Совершенствование инновационного потенциала сотрудников организации в ЗАО «РосЭнергоСтрой»

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы инновационного потенциала сотрудников организации
• 1.1 Сущность и основные понятия инновационного потенциала сотрудников организации
• 1.2 Инновационный потенциал работников и его развитие
• Глава 2. Анализ инновационного потенциала сотрудников организации на примере ЗАО «РосЭнергоСтрой»
• 2.1 Краткая характеристика организации ЗАО «РосЭнергоСтрой»
• 2.2 Анализ инновационного потенциала сотрудников в ЗАО «РосЭнергоСтрой»
• 2.3 Рекомендации по совершенствованию инновационного потенциала сотрудников в ЗАО «РосЭнергоСтрой»
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Инновационный потенциал характеризует готовность экономики и общества в целом, как к технологическим, так и социальным изменениям.
• Актуальность данной темы определяется кардинальными социально-экономическими переменами в обществе и переходом нашей экономики от планово-административных методов управления к рыночным. Особую актуальность сегодня приобретают такие характеристики как управленческая деятельность в условиях внедрения инноваций и инновационный потенциал персонала организации.
• Разработки в области управления персоналом организации, в частности, человеческого потенциала представлены в исследованиях Бобкова В. И., Генкина Б. М., Денисова И. А., Пименов С. В., Родионова Е. В., Федосова Р. Н, и многих других.
• Цель работы: разработка рекомендаций по совершенствованию инновационного потенциала сотрудников организации в ЗАО «РосЭнергоСтрой»
• Задачи исследования:

1. Изучить теоретические аспекты инновационного потенциала сотрудников организации

2. Проанализировать особенности инновационного потенциала сотрудников организации

3. Выявление недостатков инновационного потенциала сотрудников организации в ЗАО «РосЭнергоСтрой»

4. Разработать рекомендации по совершенствованию инновационного потенциала сотрудников организации в ЗАО «РосЭнергоСтрой»

Объект исследования: инновационный потенциал сотрудников организации на примере ЗАО «РосЭнергоСтрой».

Предмет исследования: пути совершенствования инновационного потенциала сотрудников организации на примере ЗАО «РосЭнергоСтрой».

Глава 1. Теоретические основы инновационного потенциала сотрудников организации

1.1 Сущность и основные понятия инновационного потенциала сотрудников организации Инновационный потенциал персонала организации — способность персонала к позитивно-критическому восприятию новой информации, к приращению общих и профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решений нестандартных задач, новых методов решения традиционных задач, использованию знаний для предвидения, практической материализации новшеств.

Инновация на предприятии должна внедрятся изнутри, чтобы персонал был непосредственно связан с нововведениями на предприятии. Целесообразнее было бы сформировать инновацию в недрах самой системы клиента. Для этого персонал клиентской организации должен иметь соответствующие качества как универсально инновационные, так и специфические, т. е. соответствующие конкретной организации. До универсально инновационных характеристик относятся: высокий интеллектуальный потенциал работников; критическая оценка окружающих событий; поиск альтернативы и прочее.

Однако универсально инновационных характеристик персонала недостаточно, если в организации отсутствуют специфические качества, которые собственно составляют инновационный потенциал персонала или индивидуальный инновационный потенциал.

Инновационный потенциал персонала — наличие определенного уровня субъектного самосознания, что детерминирует способность персонала к инновации.

Главными задачами управления инновациями в кадровой работе являются[2]:

1. Создание инновационного потенциала рынка труда и рынка образовательных услуг;

2. Создание эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, отрасли, отдельной организации для формирования и эффективного функционирования качественно нового кадрового потенциала;

3. Сохранение элитной части кадрового потенциала страны путем реализации инновационно-кадровых мероприятий.

Для организации и планирования инновационной деятельности предприятие должно оценить на сегодняшний момент инновационный потенциал персонала.

Интегральная оценка инновационного потенциала кадров организации определяется:

1.Отношением персонала к предстоящим и происходящим изменениям;

2.Отношением руководителей к инновациям и их способностями к работе в изменившихся условиях;

3.Состоянием процессов демократизации управления и информационного обеспечения инновации;

4.Уровнем профессиональной и экономической подготовки персонала;

5.Состоянием социально-психологического климата трудового коллектива;

6.Степенью удовлетворенности новыми условиями, содержанием и оплатой труда.

Возможности реализации программы о развитии инновационного потенциала работников на предприятиях во многом определяются такими факторами, как [3]:

· размер предприятия;

· финансовое состояние и финансовые возможности;

· вид выпускаемой продукции;

· формы организации труда;

· условия труда;

· возраст предприятия;

· сложившиеся традиции и тип организационной культуры;

· качественный состав работающих;

· преобладающий стиль управления;

· состояние социальной среды.

Люди сопротивляются переменам по трём основным причинам: неопределённость — возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений; ощущение потерь. Люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации; убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Основные методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление персонала фирмы изменениям состоят в следующем: образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены; привлечение подчинённых к принятию решений. Даёт возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить своё отношение к новшествам; облегчение и поддержка — средства, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями; материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т. п.; кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств; маневрирование — выборочное использование информации, предоставляемой работникам, составление чёткого графика мероприятий; поэтапность преобразований, дающая возможность постепенного привыкания к новым условиям; принуждение, т. е угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы.

1.2 Инновационный потенциал работников и его развитие

Всякое инновационное развитие — это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала [6].

Часто за характеристики инновационного потенциала часто выдаются показатели, относящиеся к научно-техническому, производственно-технологическому, кадровому или иным компонентам общего потенциала предприятия или организации. В подобных случаях собственно инновационный потенциал предприятия не вычленяется, не замеряется и, как следствие, целенаправленно не развивается.

Структура инновационного потенциала. Его основу составляют инновационная инфраструктура предприятия совместно с инновационными возможностями, которые создаются за счет других компонент потенциала. Инновационный потенциал — совокупность различных видов ресурсов, необходимых для осуществления инновационной деятельности.

Инновационный потенциал — совокупность материальных, финансовых, интеллектуальных, трудовых и иных ресурсов, привлекаемых для реализации инновационной деятельности. Этот потенциал следует рассматривать на всех уровнях (федеральном, региональном, отраслевом, местном). Он также может оцениваться на уровне отдельной организации и даже физического лица. Следует отметить, что речь идет о такой деятельности коллективов или отдельных лиц, где эвристические решения столь же уместны и необходимы, как и другие виды творчества.

Работники кадровых служб, менеджеры для создания и реализации инноваций в кадровой работе должны обладать определенным творческим потенциалом и использовать его в своей работе, кроме того, они всячески должны развивать и поддерживать этот потенциал у работников организации.

Центральной проблемой психологии инновативности является проблема теоретического и экспериментального обоснования механизмов, форм и способов психологического раскрепощения творческого потенциала личности и обеспечения психологического комфорта для продуктивной инновационной деятельности. Инновационная деятельность оказывается тем более успешной, чем выше потребность в новом у работников.

Инновационное сознание, может быть определено как сознание, включающее в себя цели, мотивы, ориентации, установки, направленные на осуществление структурной, функциональной, институциональной, нормативной трансформации какого-либо объекта с целью его модернизации или полной замены. Инновационное сознание выступает регулятором инновационного поведения (это относится к субъектам-новаторам). Инновационное мышление, генерирующее новые знания, напрямую зависит от уровня профессионализма инноватора, его способности к систематическому получению новой информации, психологической и деятельной направленности не на адаптацию, а на развитие, на поиск нового.

Инновации в организации требуют нововведений в кадрах, что должно способствовать формированию работника современного типа, обладающего целой группой качеств, в том числе инновационного характера.

Первая группа этих качеств, характеризующая инновационную готовность человека к работе, включает: интеллектуальное развитие и быстроту овладевания знаниями; профессиональную компетенцию, потребность не отставать от жизни; творческий, инициативный подход к работе, изобретательность и разносторонность; способность к разработке программ повышения качества продукции, роста производительности, снижения издержек; стремление к рационализации процесса труда, но знание меры; способность к самообразованию и саморазвитию.

Вторая группа характеризует инновационно-мотивационные качества работника: самостоятельность и внутренний характер мотивов к труду, инициативу, работу без понукания, высокое чувство долга; работу вопреки препятствиям; желание на деле проверить свои способности в разрешении проблем; критический склад ума и высокую степень любознательности; энергичность и эффективность труда; веру в то, что за хорошо выполненную работу будет и хорошая оплата; стремление выполнить работу лучше, чем от него ожидают (чувство превосходства в труде).

Третья группа характеризует инновационное отношение к труду: ориентацию на высокие стандарты качества труда; творческое отношение к работе; уверенность и последовательность при реализации нововведений; готовность к неожиданным решениям и новым установкам; гибкость и восприимчивость ко всем переменам на производстве.

Четвертая группа требований характеризует общечеловеческие и личностные качества работника—новатора: знание своих слабых и сильных сторон; стремление постоянно набираться опыта; наличие здоровых амбиций и стремления к профессиональному росту; стремление обмениваться идеями и опытом. Опираясь на данный портрет работника с высокими инновационными качествами, можно сформулировать и инновационный портрет коллектива цеха, бригады, завода, фирмы и разработать соответствующие кадровые нововведения.

Инновационный потенциал работника — способность к восприятию новой информации, приращению своих профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решений нестандартных задач и новых способов решения стандартных задач.

Одной из важнейших задач по повышению эффективности инновационной деятельности считается задача формирования творческих групп, состоящих из высококвалифицированных специалистов, которые, вместе с тем, обладали бы необходимыми и достаточными для эффективной продуктивной работы психологическими качествами.

Многоплановость функций, выполняемых инновационной командой предполагает наличие в ней, по крайней мере, трех категорий сотрудников-партнеров [11].

К первой группе относятся генераторы идей, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи.

Вторую группу составляют инноваторы-менеджеры, способные управлять инновацией как процессом. Именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности.

Третью, наиболее многочисленную группу в инновационной команде, составляют квалифицированные работники («периферия»), обеспечивающие так называемую систему поддержки. Именно эта группа занимается информационным обеспечением, анализом внешней среды и внутренних возможностей, осуществляет практическую реализацию инноваций.

Большой потенциал коллектива определяется наличием у работников творческого подхода к труду, сочетающего умение, инициативу и способность воплотить идею в реальность.

Программа развития инновационного потенциала работников на средних предприятиях призвана обеспечить формирование инновационного климата в коллективе, в рамках которого каждый работник чувствует необходимость развития в профессиональном и личностном плане. Постепенно развивающийся инновационный потенциал работников сможет преодолеть технические и технологические ограничения в производстве товаров мирового уровня.

Разработка и реализация программы развития инновационного потенциала работников должны отвечать современным требованиям, учитывать существующие условия реализации, иметь необходимое обеспечение и осуществляться по этапам.

Для успешной реализации программы развития инновационного потенциала работников необходимо соблюдение следующих требований:

— устойчивое финансовое положение предприятия;

— полная информированность и моральная подготовка коллектива предприятия, участвующего во внедрении программы;

— программа развития возглавляется и осуществляется первыми лицами администрации при участии профсоюзов.

Для активного развития инновационного потенциала работников необходимо сформулировать условия реализации программы, включающие в себя вовлечение работников в процесс развития, условия, обеспечивающие развитие, а также препятствующие ему.

Условия вовлечения работников в процесс развития:

— обеспечивать технико-организационное развитие;

— обеспечить достойные условия труда;

— создать условия для личной творческой активности;

— обеспечить достаточную оплату труда;

— постоянно повышать квалификацию работников;

— ввести стимулирование труда по результатам;

— обеспечить информированность работников;

— создать психологический климат, влияющий на условия самореализации;

— больше доверять молодым;

— морально и материально поощрять инициативу, инновации, экспериментирование, творчество, хвалить за успехи, не наказывать за ошибки.

Глава 2. Анализ инновационного потенциала сотрудников организации на примере ЗАО «РосЭнергоСтрой»

2.1 Краткая характеристика организации ЗАО «РосЭнергоСтрой»

Наименование организации: ЗАО «РосЭнергоСтрой»

Местоположение организации: Московская обл. г. Королев, Октябрьский б-р, д. 3 пом. 1

Организационно-правовая форма: Закрытое акционерное общество.

Историческая справка о создании и развитии: Компания образовалась в начале 2008 года, выделившись из ЗАО «РосЭнергоКонтракт», как специализированная структура, в которую перешли высококвалифицированные специалисты, прошедшие обучение и практику в западных энергетических компаниях — NEXANS (Франция), PRYSMIAN (Голландия), ССС (Германия), ZUD (Германия), PFISTERER (Швейцария) и др. по прокладке и монтажу кабеля и кабельной арматуры. Специалисты компании имеют сертификаты ведущих зарубежных производителей.

ЗАО «РосЭнергоСтрой» выполнило и выполняет десятки проектов в различных регионах России и СНГ.

Сфера деятельности: многофункциональная компания, специализирующаяся в области строительства, поставки и технического перевооружения энергетических систем — кабельных линий (до 500 кВ), воздушных линий, подстанций, распределительных устройств, электросетевых хозяйств и других энергообъектов. В качестве генерального подрядчика реализует «под ключ» комплексные инновационные решения по созданию, модернизации и техническому перевооружению высоковольтных электросетевых объектов с внедрением новейшего энергетического оборудования и высокоэффективных технологий.

Численность персонала: 500 человек.

Миссия ЗАО «РосЭнергоСтрой»: внедрение комплексных инновационных решений в энергетику. Инновационная деятельность — основа бизнеса РЭС. Эксперты РЭС выявляют насущные и перспективные потребности сетевых хозяйств страны, предприятий различных отраслей в определенных видах энергетического оборудования, электротехнической, кабельно-проводниковой продукции. Параллельно они изучают номенклатуру изделий ведущих мировых производителей.

Главная цель компании: заключается в оснащении российской энергетики самыми современными средствами передачи и распределения электроэнергии.

В каждом конкретном случае специалисты компании предлагают индивидуальное решение, полностью отвечающее требованиям заказчика, условиям проекта на текущий момент и на перспективу. Эффективность данных решений обеспечивается за счет использования высокотехнологичной, проверенной в эксплуатации, продукции известных западных производителей.

Таблица 1 — Основные экономические показатели деятельности ЗАО «РосЭнергоСтрой»

2.2 Анализ инновационного потенциала сотрудников в ЗАО «РосЭнергоСтрой»

В компании ЗАО «РосЭнергоСтрой» действует классическая линейная организационная структура управления.

Организационная структура ЗАО «РосЭнергоСтрой» представлена на Рисунке 1.

Рисунок 1 Схема организационной структуры ЗАО «РосЭнергоСтрой»

Руководство каждого структурного подразделения контролируется определенным начальником.

Во главе компании стоит Генеральный директор, который организует всю работу компании и несёт полную ответственность за результаты его деятельности.

Таблица 2- Состав и структура кадров по полу

На долю женщин приходится лишь 14,16%, и это на 1,09% меньше, чем в 2013 году. Это связано со спецификой выполняемых работ.

Таблица 3 -Динамика среднесписочной численности персонала за 2013 -2014 гг

Анализ структуры численности персонала выявил уменьшение численности персонала, непосредственно занятого на производстве, что и отразилось на среднесписочной численности, которая в период с 2012 по 2014 гг. постоянно уменьшалась и к концу 2014 г. составила 500 человек.

При этом на протяжении указанного периода штат руководителей, специалистов не изменился.

Таблица 4- Состав и структура кадров по возрасту

Из таблицы 4 видно, что наибольшее количество работников принадлежит возрастной группе в пределах от 31 до 40 лет — 310 человек. Они занимают самую большую долю в общей численности работников — 40,18%. На втором месте возрастная группа от 41 до 50 лет — на ее счету 120 работника. Она составляет 37,44%. Возрастная группа от 21 до 30 лет находится на третьем месте.

Примерно равные доли занимают возрастные группы до 20 и старше 50 лет, у них соответственно 3,65 и 5,03%. Эти данные говорят о том, что на предприятии работают в основном люди среднего возраста, имеющие определенны стаж и опыт работы.

Таблица 5 — Качественный состав трудовых ресурсов по образованию

Анализ категоризации работников никаких ярко выраженных тенденций не выявил.

Таблица 6 — Качественный состав трудовых ресурсов по категориям

Таблица 7- Качественный состав трудовых ресурсов по стажу

Кадровый потенциал характеризует обеспеченность инновационного процесса человеческими ресурсами, квалификационную и возрастную структуру персонала, задействованного в создании и распространении инноваций. Кадровый потенциал определяют следующие показатели:

Численность, структура и состав персонала

(1)

где — доля персонала, задействованного в инновационных проектах

предприятия, чел.;

— общая численность персонала, задействованного в инновационных проектах предприятия, чел.;

— среднесписочная численность персонала по предприятию, чел.

250/500*100%=50%

При этом большое значение имеет доля научно-технических специалистов в общей численности персонала, задействованного в инновационных проектах предприятия:

(2)

где — численность научно-технических специалистов (разработчиков), чел.

35/250*100%=14%

Для большинства промышленных предприятий характерным является старение научных кадров, средний возраст которых постоянно растёт. Именно поэтому показатель возраста персонала, задействованного в системе инновационного потенциала, целесообразно включить в методику оценки.

Удельный вес научно-технических специалистов старше 50 лет в общей численности научно-технических специалистов, занимающихся инновационными разработками, который оценивается как

(3)

где — численность научно-технических специалистов старше 50 лет, чел.

10/35*100%=28%

Уровень квалификации используемого труда, который можно оценить как

(4)

где — квалификационный уровень научно-технических специалистов, чел.;

— численность научно-технических специалистов, имеющих учёные степень, звания, чел.

инновационный потенциал сотрудник

5/35*100%=14%

Большое значение для предприятия имеет желание и возможность работников повышать квалификацию, переобучаться, их удельный вес в общей численности персонала ().

(5)

где — доля работающих, прошедших профессиональную подготовку и повысивших свою квалификацию, в общей численности работающих;

Чповыс.квал — количество работающих, прошедших профессиональную подготовку и повысивших свою квалификацию, чел.

200/500*100%=40%

Система оплаты труда, мотивации.

Одним из важных факторов мотивации труда персонала, занимающегося разработкой новшеств, является уровень заработной платы, поэтому необходима оценка среднего уровня заработной платы научно-технических специалистов по отношению к среднему уровню заработной платы по предприятию.

Средняя заработная плата в ЗАО «РосЭнергоСтрой» составляет 31 850 тысяч рублей.

Средняя заработная плата научно-технических специалистов 45 тысяч рублей.

45 000/31850=1,41

С помощью проведенного анализа мы видим, что доля персонала, задействованного в инновационных проектах предприятия составила 50% человек.

Доля научно-технических специалистов в общей численности персонала, задействованного в инновационных проектах предприятия 14%.

Удельный вес научно-технических специалистов старше 50 лет в общей численности научно-технических специалистов, занимающихся инновационными разработками составил 28% .

Квалификационный уровень научно-технических специалистов 14%.

Доля работающих, прошедших профессиональную подготовку и повысивших свою квалификацию, в общей численности работающих 40% .

Оценка среднего уровня заработной платы научно-технических специалистов по отношению к среднему уровню заработной платы по предприятию 1,41.

2.3 Рекомендации по совершенствованию инновационного потенциала сотрудников в ЗАО «РосЭнергоСтрой»

1. Создание отдела по инновационному развитию.

Внедрение отдела инновационного развития в организационную структуру предприятия является очень необходимым и важным по отношению к дальнейшему развитию инновационной деятельности предприятия.

Согласно штатному расписанию в структуру отдела по инновационному развитию должны входить: специально подготовленный персонал, состоящий из 3-х человек — 1 начальник отдела, выполняющий обязанности менеджера по инновационному развитию и 2 специалистов по инновационному развитию с чётко определёнными обязанностями.

Основные обязанности начальника отдела заключаются:

· разработка управленческих решений;

· организация планирования ИД по всем направлениям;

· совершенствование форм и методов работы отдела;

· осуществление контактов с внешней средой;

· рассмотрение предложений по инновационной деятельности, после чего он может: отклонить предложение, отправить на дополнительную экспертизу, отложить предложение, внедрить предложение.

Основные обязанности специалистов по инновационному развитию заключаются:

· формирование портфеля новшеств и инноваций;

· участие в подготовке тематических обзоров, выставок, симпозиумов;

· ведение учёта эффективности использования информационноинновационных материалов на предприятии;

· подготовка отчётности о работе отдела инновационного развития;

· приём и обработка рационализаторских предложений;

· регистрация инновационного персонала Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Несомненно, основным помощником в области управления и станет специалист в области менеджмента, то есть отдел инновационного развития возглавит менеджер по инновациям, который будет подчиняться главному инженеру.

На основе анализа различной литературы можно предложить новую систему мотивации инновационных работников:

· Организация стимулирования творчества, то есть поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение.

· Организация «оплаты за квалификацию» для широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в научно — техническое развитие предприятия.

· Можно также привязать зарплату некоторых менеджеров к количеству представленных ими новых продуктов.

· Также можно премировать сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений.

Средством мотивации, как известно, может служить всё, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения:

· можно использовать банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни;

· не следует ограничивать конструкторам сферу профессиональной деятельности рамками отдельного предприятия, даже предоставляя им весомый пакет материальных льгот;

· желательно посылать ведущих работников в зарубежные комадировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников;

· можно ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям нужно обеспечить повышение в должности, грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

И моральное, и материальное стимулирование должны быть закреплены в специальных документах на предприятии. Моральное поощрение не должно отрываться от материального. Для обеспечения нормальной деятельности отдела.

В состав затрат проекта включаются: в тыс.руб.

· Столы — 30

· Стулья- 20

· Шкаф -15

· Компьютеры -50

· Сканер -7

· Принтер -6

· Телефоны — 5

· Интернет — 5

· З/П сотрудников отдела за год — 1 080 000 руб.

· Учеба сотрудников -300

· Поощрение новаторов -50

· Итого:1 568 000 руб.

Общая сумма затрат за первый год внедрения составит 1 568 000 руб.

Оценим эффективность предложенной рекомендации. При проведении оценки предложенных рекомендаций ряд экспертов в лице специалистов финансового отдела выявил, что результаты от внедрения данного отдела составят- 3 136 000 руб.

Эк.эф=результаты/затраты, (6)

Эк.эф.=3 136 000/1568000=2

2. Внедрить в отдел инновационного развития новую организационную форму — инновационно-ресурсный центр (ИРЦ), который должен стать основой системы управления развитием ИПП. Особенностью ИРЦ является комплексно-целевой подход к формированию новых знаний на основе проактивных действий менеджеров.

Субъекты управления развитием ИПП: обучающиеся, сотрудники ИРЦ, руководители и собственники.

Собственники и руководители — это «первые лица» организации, которые разрабатывают стратегические планы ее развития, формируют основу организационной культуры и системы взаимоотношений в коллективе и играют важную роль в создании и развитии требуемой внутренней среды, в нашем случае поддерживающую и обеспечивающую развитие инновационного потенциала каждого члена коллектива.

Обучающиеся — это персонал организации: взрослые люди, обладающие жизненным, учебным и профессиональным опытом, сформировавшейся системой ценностей и интеллектом, поэтому построение процесса развития ИПП основано на принципах андрагогики (раздел теории обучения, раскрывающий специфические закономерности освоения знаний и умений взрослым субъектом учебной деятельности, а также особенности руководства последним со стороны профессионального педагога), которые базируются на переходе от жестко нормативно построенного процесса обучения к его гуманитаризации, нацеленности на индивидуальное развитие обучающегося, на поддержку и коррекцию преподавателем деятельности личности в процессе развития инновационного потенциала, на создание условий для раскрытия возможностей и профессионального потенциала человека.

Сотрудники ИРЦ — это специалисты, занимающиеся поиском, структуризацией информации, ее хранением, разработкой обучающих программ, обучением персонала, мониторингом процесса развития ИПП: предметные аналитики по направлениям, которые по заданию руководителя подготавливают структурированную информацию для принятия решения, например, в сфере управления финансами, персоналом и т. д., системные аналитики, которые готовят структурированную информацию для стратегического принятия решений на базе системного анализа ситуации в нескольких сферах деятельности и т. д.

Технология управления развитием ИПП, или порядок и эффективность включения руководителей и менеджеров организации в обучение персонала в процессе развития ИПП. Эффективная технология должна обеспечивать единство трех действий: получения, совместного использования и передачи знаний.

В системе дополнительного профессионального образования, как и во всей системе профессионального образования, реализуется только первое действие — получение новых знаний. Совместное использование, а тем более передача знаний в организациях встречается крайне редко, что отрицательно влияет на весь процесс профессионального развития специалистов.

С целью устранения данных недостатков нами предложено создание непрерывной системы получения, передачи и использования новых знаний и умений. Для этого необходимо ввести обучающую деятельность для менеджеров, которые сами проходят обучение в инновационно-ресурсном центре (Таблица 8).

Таблица 8 -Персонал в системе передачи знаний, формировании, развитии и коррекции учений

Для реализации данного мероприятия необходимо:

Привлечь действующих работников организации;

· менеджеров высшего управленческого звена (2 человека)-доплаты составят 3 тыс. руб. в месяц

· мастера-менеджмента (1 чел) — 3 тыс. руб. в месяц И найти преподавателя ИРЦ вне организации:

· на подбор и отбор -2 тыс. руб.

· з/п нового сотрудника- 35 тыс. руб. в месяц

· компьютер- 20 тыс. руб.

· телефон- 2 тыс. руб.

· стол-10 тыс. руб.

· стул-5 тыс. руб.

Итого: Общая сумма затрат за первый год внедрения составит 565 002 руб.

Оценим эффективность предложенной рекомендации. При проведении оценки предложенных рекомендаций ряд экспертов в лице специалистов финансового отдела выявил, что результаты от внедрения данного отдела составят- 1 130 004 руб.

Следовательно, используя формулу (6) вычислим:

Эк.эф.=1 130 004/565 002=2

Предлагаемая система будет способствовать:

а) качеству усвоения менеджерами получаемой информации, т.к. перспектива занятий с подчиненными повышает ответственность и мотивацию менеджеров на занятиях;

б) созданию единого понятийного пространства, что обеспечит лучшее понимание перспектив, целей, задач, проблем и трудностей в организации;

в) сплоченности коллектива и улучшению психологического климата, т.к. общие цели, единые задачи, совместные решения, принимаемые в деловых играх, положительно влияют на взаимоотношения в коллективе;

г) совместному использованию знаний, что повысит инновационный потенциал персонала и согласованность принимаемых управленческих решений.

Данный проект экономически эффективен. При заданном уровне переобучения, который сформирован программами развития персонала, затраты организации по достижению целей переобучения и повышения квалификации персонала оказываются в 2 раза ниже. При сохранении сложившегося уровня инвестиций в обучение персонала организации за счет указанной экономии получают возможность ставить более амбициозные задачи по повышению ИПП и решать их, оставаясь в рамках привычного бюджета.

Заключение

В данной курсовой работе на тему: Совершенствование инновационного потенциала сотрудников организации в ЗАО «РосЭнергоСтрой» в результате проведенного анализа инновационного потенциала сотрудников организации были достигнуты поставленные задачи:

1. Изучены теоретические аспекты инновационного потенциала сотрудников организации

2. Проанализированы особенности инновационного потенциала сотрудников организации

3. Выявлены недостатки инновационного потенциала сотрудников организации в ЗАО «РосЭнергоСтрой»

4. Разработаны рекомендации по совершенствованию инновационного потенциала сотрудников организации в ЗАО «РосЭнергоСтрой»

В ходе решения задач была достигнута цель курсовой работы: разработка рекомендаций по совершенствованию инновационного потенциала сотрудников организации в ЗАО «РосЭнергоСтрой».

В первом разделе мы рассмотрели теоретические основы инновационного потенциала сотрудников организации.

Во втором разделе мы провели анализ инновационного потенциала сотрудников организации, и разработали рекомендации по устранению выявленных недостатков:

1. Создание отдела по инновационному развитию.

2. Внедрить в отдел инновационного развития новую организационную форму — инновационно-ресурсный центр (ИРЦ).

В ходе оценки эффективности предложенных рекомендаций мы выявили, что:

Данный проект экономически эффективен. При заданном уровне переобучения, который сформирован программами развития персонала, затраты организации по достижению целей переобучения и повышения квалификации персонала оказываются в 2 раза ниже. При сохранении сложившегося уровня инвестиций в обучение персонала организации за счет указанной экономии получают возможность ставить более амбициозные задачи по повышению ИПП и решать их, оставаясь в рамках привычного бюджета.

1. Lundvall B. National Systems of Innovation: Toward a Theory of Innovation and Interactive Learning. N.Y.: Anthem Press, 2012.

2. Пименов С. В., Родионова Е. В., Федосова Р. Н. Развитие инновационного потенциала персонала //Креативная экономика. — № 3. — 2011. cтр. 49−59.

3. Бобков В. Н. Экономика труда. Социально-трудовые отношения. Учебник. Под общ. ред. дтэ.н., профессора Н. А. Волгина, д.э.н., профессора Ю. Г. Одегова. (в соавторстве) М.: Издательство «Экзамен», 2011.

4. Генкин Б. Н. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 6-е изд., доп. — М,: Издательство — Норма, 2012. — 448с.

5. Денисов Н. А. Отношение распределения; современные модели. Кн. «Социально-экономические модели в современном мире и путь России», т.2. М.: «Экономика», 2012.

6. Николаев А. Инновационное развитие и инновационная культура // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — № 5.

7. Управление персоналом. Кадровые нововведения. Кадры // www.glossary.ru

8. Ахмадеев М. Г. Инновационно-информационная деятельность в рамках ИК // Вестник Академии управления «ТИБСИ». — 2011. — № 4.

9.ПоскряковА.А.Инновационнаякультура//www.sociology.mephi.ru/poskryakov.html