Анализ использования рабочего времени руководителей и специалистов ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ»

Содержание Введение

1. Обзор литературы по организации управленческого труда

1.1 Характер и содержание управленческого труда

1.2 Сущность, цели и задачи организации управленческого труда

2. Организационно-экономическая характеристика ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ»

2.1 Общие сведения о предприятии

2.2 Ресурсы ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» и их использование

2.3 Финансовое состояние ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ». Уровень производства и рентабельность

3. Анализ использования рабочего времени руководителей и специалистов ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ»

3.1 Сбор практического материала. Инвентаризация затрат рабочего времени

3.2 Анализ затрат рабочего времени

3.3 Причины, мешающие рациональному использованию рабочего времени

4. Основные пути улучшения использования рабочего времени управленческими работниками Заключение Список использованных источников

Введение

Предприятие — не только кибернетическая, организационная, техническая, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек.

Сфера влияния управленческого труда на производство гораздо шире, чем труда работников, непосредственно занятых в сфере производства. Не случайно, поэтому недостатки и упущения в управленческой работе более ощутимо сказываются на результатах производства, чем недостатки в работе непосредственных производственных работников. При недостатках в работе аппарата управления затрудняется не только рост индивидуальной производительности труда отдельных работников, но и снижается эффективность труда всего коллектива. Поэтому управленческий персонал предприятий правомерно отнести к составной и наиболее активной части производственного коллектива, принимающей участие в создании материального продукта. Следовательно, рациональное использование труда в сфере управления является важной составной частью проблемы планомерного повышения производительности всего общественного труда.

Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит наряду со многими другими ресурсами: людьми, финансами и сырьём. Руководитель всегда находится в трёх измерениях в настоящем, прошлом и будущем. Время — необратимо. Его нельзя накопить, умножить или передать. Оно проходит безвозвратно. К сожалению, в нашей стране с давних времён сложилось представление о руководителе, как о человеке с минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководитель, тем более значительной персоной он казался. Но на самом деле это лишь говорит о низком уровне самого менеджмента, который представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

Актуальность выбора данной темы исследования, обусловлена тем, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием — временем, а значит проблема разработки и применения распорядка рабочего дня и рабочей недели работниками управления предприятия очень актуальна в наше время.

Цель курсового исследования — провести анализ использования рабочего времени руководителей и специалистов ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» и разработать рекомендации по его совершенствованию.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

— рассмотреть теоретические основы организации управленческого труда;

— провести анализ финансово — экономических показателей организации;

— изучить факторы внешней среды, влияющие на рациональное использование рабочего времени;

— проанализировать использование рабочего времени руководителей и специалистов ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ»;

— разработать пути повышения улучшения использования рабочего времени управленческими работниками;

Предметом исследования курсового проекта является использование рабочего времени руководителей и специалистов ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ».

В качестве объекта исследования рассматривается организация ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ», основным видом деятельности которой является выпуск продукции для жилищного и сельского строительства, для строительства молочно-товарных ферм (плиты пустотного настила, перемычки, фундаментные блоки, панели забора).

В работе применялись следующие методы исследования: SWOT-анализ, анализ финансово-экономического положения предприятия, анализ конкурентных преимуществ, анализ стратегии развития предприятия.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что в ней рассмотрено понятие организации управленческого труда, проведен анализ затрат рабочего времени ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ», выявлены причины, мешающие рациональному использованию рабочего времени, предложены варианты ее совершенствования, реализация которых позволит организации рационально использовать рабочее время руководителей и специалистов ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ».

1. Обзор литературы по организации управленческого труда

1.1 Характер и содержание управленческого труда Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности организации структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия. Это требует от высшего руководства осуществления постоянного контроля за рентабельностью, эффективностью и вообще необходимостью координированной работы всех подразделений предприятия.

Анализируя проблемы прибыльности предприятия и функции его руководства, нужно исходить из того, что прибыль является не причиной существования предприятия, а результатом его деятельности и осуществления основных функций предприятия (маркетинг, инновации, производительность).

Происходящие в стране экономические преобразования сопровождаются серьезной работой по совершенствованию форм и методов управления. Это требует качественных изменений в организации и управлении производством на всех его уровнях и во всех звеньях.

Под управленческим трудом будем понимать вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Объектом управленческого труда является сфера его приложения — организация, структурное подразделение.

Предмет управленческого труда — информация о состоянии объекта и о необходимых изменениях в его функционировании и развитии[29,c.28].

Продукт управленческого труда — управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме. Поскольку управленческие воздействия на все сферы деятельности осуществляются через членов производственного коллектива, приоритетное значение имеет управление живым трудом, т. е. целесообразной деятельностью всех членов коллектива. Однако следует учитывать, что более полные результаты управленческих воздействий могут быть достигнуты только с учетом их распространения не только на живой, но и на овеществленный труд, так как производство соединяет эти две его стороны. Такой подход особенно актуален сегодня, когда с развитием сферы рыночной экономики возможно преобразование отдельных структурных подразделений крупных предприятий и объединений в самостоятельные предприятия, а коллектив становится хозяйствующим субъектом находящихся в его распоряжении средств производства.

По мнению Кибанова А. Я. содержание управленческого труда применительно к конкретному объекту определяется составом функций управления. К их числу можно отнести: определение целей и планирование, организацию исполнения, координацию и стимулирование деятельности исполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая функция отражает определенную форму и способ управленческого воздействия на управляемый объект, обусловливая соответствующие стиль и методы управления[2,c.50]

К управленческому персоналу относятся работники, профессионально участвующие в процессе управления. Синонимами понятия управленческого персонала могут быть кадры управления или административно-управленческий персонал.

В зависимости от выполняемых функций управленческий персонал разделяется на три категории:

1.Руководители — линейные и функциональные;

2.Специалисты — инженеры, экономисты, агрономы и т. д.

3.Технические исполнители — секретари, лаборанты, техники и т. п.

Руководители возглавляют коллективы, направляют и координируют их работу, контролируют результаты их деятельности. Руководители могут быть линейными и функциональными.

Линейные руководители действуют на основе единоначалия и ответственны за состояние и развитие организации или ее части: объединения, предприятия, цеха, участка, бригады. В сельскохозяйственном производстве к линейным руководителям относятся директора совхозов и председатели колхозов, начальники отделений и участков, бригадиры. Функциональные руководители возглавляют подразделения, осуществляющие конкретные функции управления (бухгалтерский учет, материально-техническое снабжение, планирование). К функциональным руководителям относятся главные специалисты колхозов и совхозов, специалисты отраслевых подразделений, руководители лабораторий и т. п.

Важную роль в управлении сельскохозяйственным производством играют специалисты, которые решают конкретные производственные и управленческие задачи. Они разрабатывают проекты решений, нормы и нормативы, а также предоставляют руководителям информацию. Специалистами считаются инженеры, юристы, агрономы, зоотехники и т. д.

Технические исполнители передают, фиксируют и перерабатывают информацию, выполняют учетные, вычислительные и контрольно-множительные работы, отвечают за обслуживание аппарата управления. Это секретари, машинистки, лаборанты, чертежники, техники, экспедиторы и т. п.

Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает не сам, преимущественно воздействуя на людей, которые непосредственно решают эти задачи. Руководитель выступает одновременно в роли организатора, администратора, специалиста, воспитателя и общественного деятеля.

Труд руководителя носит творческий характер, так как ему приходится принимать нестандартные решения, требует высокой компетентности и готовности брать на себя ответственность, разнообразен по содержанию. Можно выделить три группы основных проблем, которые приходится решать руководителю: социальные, производственно-экономические и собственно организационно-управленческие[40,c.255].

В управленческой иерархии руководителей и специалистов принято делить на три звена:

первичное звено: мастера, бригадиры, начальники участков, руководители подразделений внутри функциональных групп.

среднее звено: руководители отделений и крупных отраслевых подразделений, юристы, зоотехники и т. п.

высшее звено: директора совхозов и агропромышленных объединений, председатели колхозов и т. п.

Все работники подразделяются по должностям. Должность предопределяет границы компетенции работника, т. е. круг его обязанностей, прав и ответственности. Название должности работника должно отражать характер выполняемой работы независимо от специфики предприятия, в котором он работает.

В настоящее время эффективность производства во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления организации. В свою очередь эффективность деятельности персонала управления обеспечивается рациональной организацией труда. Совершенствование организации труда персонала управления в производственном коллективе базируется на:

а) изучении и типе применяемых форм разделения труда в управлении коллективом;

б) организации рабочих мест;

в) методах выполнения работ;

г) использовании технических средств и других составляющих научной организации труда (НОТ).

Организация труда руководителя тесным образом связана с организацией всех процессов управления в аппарате, находящемся в его подчинении, и существенным образом влияет на успех управления в целом. [5,c.108].

При подборе руководителя надо учитывать задачи, стоящие перед коллективом, и реальные условия его деятельности. Отсюда главные требования к руководителя:

1 компетентность;

2) организаторские способности;

3) умение оценить достоинства подчиненных и определить их обязанности в соответствии со способностями и возможностями;

4) способности организовать контроль и проверку исполнения принятых решений;

5) умение решать проблемы комплексно, выбирая наиболее действенные формы воздействия на подчиненных;

6) умение мыслить перспективно;

7) проявление заботы о подчиненных;

Компетентность руководителя означает не столько всеобъемлющие знания, что практически невозможно, сколько умение использовать знания своих коллег и подчиненных. Уверенный в себе руководитель никогда не побоится и не постесняется посоветоваться с более опытным коллегой-подчиненным. Любой руководитель, будь он семи пядей во лбу, никогда не сможет аккумулировать все знания, которыми в совокупности обладают члены коллектива. Более того, по многим вопросам подчиненные могут и даже должны быть более компетентными, чем руководитель. И это нормально. Необходимо постоянно советоваться с подчиненными, от этого авторитет руководителя отнюдь не пострадает. А сотрудникам всегда приятно, если руководитель с ними советуется по каким-либо вопросам.

Руководитель должен быть администратором, умеющим не только организовать производство, но и правильно использовать способности и возможности каждого члена коллектива. Очень важно, чтобы каждый оказался «на своем месте», чтобы у него было дело по душе и способностям. Предложить работу людям в соответствии с их способностями — сложно, для этого требуется особый такт и хорошее знание людей. У каждого человека есть резервы, мобилизация которых может привести к желаемым результатам. К тому же мобилизация этих резервов не требует ни материальных, ни финансовых затрат.

Руководитель должен уметь контролировать исполнение принятых решений. Само по себе принятие решения — это еще полдела. Оно должно быть выполнено. Если облеченные властью люди только дают советы и указания, но неспособны провести их в жизнь, то это «голые администраторы» .

Исключительно важное значение придается умению руководителя принимать решение комплексно, не отвлекаясь на второстепенные и частные вопросы. Это вытекает из общей концепции формулы «кто берется за решение частных вопросов, не решив общих, то неминуемо все время будет наталкиваться на общие вопросы» .Умение руководителя «заглядывать» в будущее позволяет ему четче осознать цели. Это — признак хорошо организованной управленческой деятельности. С другой стороны, осознанная цель позволяет четче очертить контуры будущего. Каждый руководитель должен развивать в себе способность видеть перспективу.

И наконец, несмотря на занятость, руководитель должен оставаться человеком и проявлять заботу о своих подчиненных.

1.2 Сущность, цели и задачи организации управленческого труда Цели и содержание работы руководителя, специалиста следует рассматривать с точки зрения организации в целом и самого работника. Если цели деятельности работника определены нечетко или он плохо их себе представляет, то можно говорить об отсутствии предпосылок для эффективной работы.

Готовность руководителя, специалиста к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Рационально организовать умственный труд, создать благоприятные условия для повышения его эффективности — эти задачи приобретают сегодня особенно важное значение. В любой сфере умственный труд, помимо собственно мыслительной деятельности, содержит чисто организационные, технические элементы, определенная часть которых является общей для многих профессий. Следовательно, проблемы организации личного труда работника можно изучать с точки зрения организации, используемых методов, принципов и приемов работы. Второй стороной организации личного труда являются техника личной работы, технические средства, применяемые персоналом управления в практике повседневной работы.

Однако следует помнить, что труд руководителя, специалиста не только объективно обусловлен, он носит инициативный, творческий характер. В этой связи можно говорить о том, что, с одной стороны организация их работы подчинена определенным закономерностям, принципам, правилам, а с другой — эти правила сами требуют творческого осмысления для определения степени их применимости учетом складывающейся производственной ситуации. Соответствующие принципы и правила служат здесь лишь исходным пунктом для работы руководителя, специалиста над совершенствованием индивидуального рабочего стиля, навыков и умений, методов организации своего труда. [37,c.22].

Под организацией управленческого труда принято понимать порядок, правила служебного поведения в аппарате управления, нацеленные на выполнение текущих и перспективных плановых заданий должностными лицами, специалистами и техническим персоналом в соответствии с действующими должностными инструкциями и положениями о структурных подразделениях.

Это определение вытекает из значения слова «организация» (в переводе с латинского — упорядочение чего-либо в сфере практической деятельности).

Содержание труда руководителя основывается на управлении производственно-хозяйственной деятельностью предприятия и коллективом. В процессе осуществления управленческой деятельности, руководителю приходится систематически участвовать в решении задач, которые выполняют его подчиненные, постоянно общаться с людьми, получать от них и передавать им управленческую информацию, решать задачи, вытекающие из его личных, служебных обязанностей как руководителя предприятия.

Содержание труда руководителя предприятия включает создание организационно-технических и социально-экономических условий для эффективного труда работников, занятых в технологическом процессе, планирование и организация личной работы, организацию работы с подчиненными и многое другое.

Определяя формы участия в решении задач производственно-хозяйственной деятельности, руководитель должен распределить свое рабочее время на решение текущих и перспективных задач, рационально разделить функции между работниками аппарата, делегировать им обязанности и полномочия и определить формы своего участия в выполнении функций аппарата управления. От правильного распределения времени на решение текущих и перспективных задач зависит степень реального воздействия руководителя на производственный процесс и эффективность его труда.

Под научной организацией труда работников управления следует понимать непрерывный процесс совершенствования его организации на основе достижений науки, техники и передовой практики с применением оргтехники.

Совершенствование организации труда работников управления следует рассматривать как систему мероприятий, направленных на рационализацию:

— организационно-хозяйственной структуры и структуры управления;

— разграничения должностных функций;

— оперативного управления производством;

— использования технических средств;

— системы информации и делопроизводства;

— методов управления;

— рабочих мест;

— режима рабочего дня и стиля руководства[52,c.26].

Планирование призвано обеспечить рациональное использование времени. «Чем лучше мы распределяем свое время, тем лучше мы сможем использовать его в своих личных и профессиональных интересах».

Чтобы составить план расхода времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Разделить их на долго-, среднеи краткосрочные задачи. Установить их приоритетность и действовать в соответствии с ним.

Установление периодов времени, которые требуются для достижения поставленных целей дает чувство уверенности и представления о наиболее целесообразной очередности дел.

Схема планирования времени, (рис. 1.2.1) представлена, как закрытая система, в которой, отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов: долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне и краткосрочных, а также в планах текущего периода. Последние, в конце концов, воплощаются в планы дня.

Планируя работу на день, менеджеру необходимо определить:

1.Кому и какие поручения дать (с указанием срока исполнения).

2.Список лиц, с которыми необходимо переговорить.

З.Где побывать, что обсудить или проконтролировать (например, выполнение срочных и ответственных заданий).

4.Время для бесед с членами своего коллектива, для участия в собраниях, заседаниях.

Рис. 1.2.1 Система планирования времени Оперативные гибкие планы можно использовать и для учета затрат времени, и для регистрации их выполнения. Целесообразно отводить время для подготовки к следующему дню (запись и анализ событий дня, подведение итогов, объема контроля, планирование на следующий день). Утром уточнять вопросы, намеченные с вечера и доводить их до членов коллектива. Рекомендуется использовать форму плана, в которой фиксируются плановые задания и фактическое их выполнение, а также изменения в ходе выполнения.

В качестве инструмента планирования и управления своим временем в повседневной практике следует применять наиболее эффективное средстводневник времени. Дневник времени представляет собой личную рабочую картотеку, в которой сшиты отдельные листы и которая, благодаря рациональному подразделению, должна быть удобной своей наглядностью. Дневник времени является одновременно настольным календарем, личным дневником, записной книжкой, инструментом планирования, списком адресов, картотекой идей и инструментом контроля[1,c.12].

Планируя личную работу, руководитель обеспечивает нормальный ритм работы аппарата управления, позволяет выделить время для творческой деятельности, изучения и обобщения передового опыта, повышения квалификации.

Преимущества планирования обнаруживаются в таких сферах, как достижение целей, выигрыш во времени, обозримость установленных приоритетов, сроков, резервов времени, повышения эффективности. Делегирования дел и уменьшения стресса.

Планирование труда руководителя, специалиста осуществляется в форме разработки плана работы на определенный период времени, либо путем формирования планов выполнения конкретных работ и мероприятий.

Типовыми составляющими труда руководителя, специалиста, учитываемыми при установлении распорядка работы, являются: постановка целей (определение цели, ситуационный анализ, формулирование цели); планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели, рациональное распределение и использование рабочего времени, поиск путей сокращения сроков исполнения решаемых задач); установление приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению; осуществление контрольных функций (анализ данных о ходе выполнения заданий, контроль достижения поставленных целей); информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей). Конкретизация и детализация характера и содержания работ производятся оперативно с учетом с складывающейся обстановки, на основе планирования процессов выработки и реализации конкретных решений.

Необходимо перепроверять свои планы и изменять их, если окажется, что они невыполнимы, или поставленные цели не могут быть достигнуты к указанному сроку[52,c.26].

По мнению Громова М.Н.условия, в которых работает человек, очень важны для его физиологического и психологического состояния, определяют уровень его трудоспособности. Поэтому организация рабочего места является одним из главных звеньев организации любого производственного процесса. Она во многом определяет выработку работника, его подход к труду, обеспечивает безопасность. С нее и начинают работу по внедрению научной организации труда на сельскохозяйственных предприятиях.

Рабочее место — это зона, оснащенная необходимыми техническими средствами, в которой совершается трудовая деятельность исполнителя или группы исполнителей, совместно выполняющих одну работу, операцию. На рабочем месте происходит соединение элементов производственного процесса: средств труда, предметов труда и самого труда.

Работники умственного труда, как правило, не придают вопросу рациональной организации своего рабочего места должного значения. Однако следует помнить о том, что от организации и оснащения рабочего места во многом зависит эффективность труда специалистов всех категорий независимо от характера и условий их деятельности.

Рабочее место человека, занятого умственным трудом, — это часть помещения, в котором совершается трудовая деятельность и которое оснащено в соответствии с содержанием выполняемых работ необходимыми средствами труда.

Задача совершенствования рабочего места включает в себя оснащение его всем необходимым в соответствии с характером работы, рациональное расположение необходимого оснащения, созданий комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействий на человека неблагоприятных факторов внешней среды[16,c.249].

Рациональная организация рабочего места и создание наилучших условий труда для менеджера включают следующий комплекс основных проблем:

1.Планировать рабочее помещение необходимо на основе изучения и анализа технологии выполнения основных, наиболее массовых работ и потоков информации в органах управления.

2.Размещение мебели и оборудования на рабочих местах исходя из содержания труда. Цель — снижение трудозатрат при выполнении работы и эффективного использования рабочей площади и оборудования.

3.Эффективное использование рабочих площадей с учетом требований рабочего процесса. Эксплуатационных характеристик оборудования и оптимальных условий труда.

4.Создание необходимых условий труда, которые бы повышали бы эффективность деятельности менеджера, а также уменьшали напряженность и утомляемость.

5.Необходимо учитывать, что в помещении не должно находиться то оборудование, которое не требуется постоянно в процессе работы и, наоборот, оборудование, необходимое постоянно, в процессе работы должно располагаться на рабочем месте.

Первым этапом планировки рабочего помещения является его размещение, как правило, кабинет генерального менеджера должен располагаться на втором или третьем этаже административного здания. При планировании рабочего помещения менеджера чаще всего используют кабинетную планировку. Прежде всего, кабинет должен быть большим, просторным и светлым. Перед кабинетом менеджера должна располагаться приемная. Наличие секретаря необходимо для того, чтобы оградить менеджера от незапланированных посетителей и звонков, а также разгрузить его от постоянно поступающих информации и документации. Рабочий кабинет менеджера должен иметь смежную комнату отдыха, где можно снять психологическую усталость и проводить непринужденные беседы с посетителями. Рядом с кабинетом менеджера должен размещаться зал заседаний, т.к. по роду своей деятельности ему часто приходится проводить различные служебные заседания, собрания и аппаратные совещания.

Особенностью труда менеджера является большой удельный вес умственных операций. Этим в значительной степени определяются требования к организации и оборудованию рабочего места. Большое влияние на выбор размера площади, отводимого сотрудникам управления, оказывают характер выполняемой ими работы, оборудования и специфические условия труда (прием посетителей, проведение совещаний и т. д.).

Письменный стол и кресло должны быть приспособлены к выполнению конкретного вида работ. Внешний вид мебели должен быть приятен, и способствовать благоприятному настроению работника. Большое значение в организации рабочего места менеджера имеет внутренний порядок его рабочего стола. Прежде всего, применимо правило: «Каждая вещь должна иметь свое место». Конструкция стола должна предусматривать ящики, соответствующие по своему размеру, характеру располагаемого в них материала.

Таким образом, научная организация труда предполагает, что рабочее место должно быть оборудовано оргтехникой, обеспечивающей выполнение определенных видов работ с минимальными физическими усилиями со стороны работника. Рабочее место должно способствовать тому, что все физические и умственные усилия работника были затрачены на работу.

На повышение производительности труда менеджера благоприятно сказывается тишина, нормальная температура и влажность воздуха, хорошее естественное освещение, оснащение современной оргтехникой. Вычислительной техникой. При отсутствии этих условий работник большую часть своего времени расходует на приспособление к неблагоприятным условиям труда. Большое внимание должны уделяться окраске помещения, она должна быть преимущественно светлых и теплых тонов[20,c.164].

Эстетическим элементом интерьера является озеленение помещений, создание зон отдыха. Помимо декоративной функции, растение улучшают состав воздуха, снижают нервное и зрительное утомление. Самочувствие работников определяется воздействием на него факторов внешней среды: световой режим, шумовой фон, воздухообмен. Для помещения необходим непрерывный приток свежего воздуха, т. е. необходимо наличие кондиционеров и калориферов.

Значение организации рабочего места и условий труда менеджера как факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность труда, невозможно переоценить.

Информация в менеджменте является формой связи между субъектом и объектом управления, объективно отражающей их состояние. Для менеджера предприятия информация является предметом, средством и результатом труда. Предмет труда — это нормативно-справочная информация. Средства труда — последовательность переработки информации (проведение расчетов, анализа и пр.). Результат труда — управленческие решения о необходимости воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели. Поэтому для управления предприятием необходимо иметь оперативную и достоверную информацию.

Использование информации, идущей от исполнителей, коллег на работе, получаемой на совещаниях, конференциях и беседах, в процессе контроля, во время командировок, экскурсий, при осмотрах выставок и пр. Предполагает следующие этапы:

1.Получение и сбор предварительной, текущей и заключительной информации.

2.Обработка, систематизация, анализ и обобщение информации.

3.Передача информации исполнителям.

Приступая к сбору информации, необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается с двумя трудностями — ее избытком или недостатком. Руководитель должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимость фактов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов; установить методы и приемы классификации материала и т. д[42,c.65].

Наиболее простыми и часто использующимися формами передачи информации являются:

а) переноска, пересылка, перевозка документов;

б) получение по телефону, телефаксу, телетайпу, телеграфу и радио;

в) использование телекоммуникационных систем.

При сборе информации необходимо использовать такие способы, при которых может быть обеспечено выполнение следующих условий:

1.Правильность и четкость информации

2.Своевременность получения.

3.Мобильность.

4.Простота ее сбора и передачи.

5.Экономичность при сборе и передаче.

б. Доступность и применение технических средств.

Сбор предварительной информации необходим для формирования профессиональной квалификации. Текущая информация — для выполнения конкретной задачи, ознакомления с инструкциями, приказами, положениями, планами, графиками, отчетами, для проведения экспериментов, хронометражных наблюдений. Получение заключительной информации служит основанием для проведения анализа деятельности предприятия, сравнения работы предыдущего и текущего периодов, выявления сильных и слабых сторон в деятельности предприятия. Выполняемая работа предполагает также получение управленческой информации из книг, монографий, периодики. В результате личных наблюдений, при посещении рабочих мест и пр[36,c.514].

Помимо сбора информации руководитель обрабатывает, систематизирует и анализирует ее. Обработка и регистрация информации на современном предприятии осуществляется с помощью быстродействующих ПЭВМ и периферийной техники. Процесс переработки информации состоит из следующих операций: прием первичной информации, контроль правильности оформления входных документов, подготовка информации к вводу в ЭВМ, сортировка, кодирование входящей информации, ввод информации в ЭВМ, обработка информации, вывод информации, выдача информации по принадлежности для управления, хранение информации для дальнейшего использования.

Процесс обработки информации на ЭВМ осуществляется с помощью специальных прикладных программ, которые в свою очередь разрабатываются математиками-программистами. ЭВМ позволяет быстро, четко и надежно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения, принимать оптимальные решения на основе переработанной информации. Кроме того, вести учет, классифицировать, периодически проверять ход выполнения решений, выдавать необходимую информацию в виде сводок и группировок с указанием сроков по каждому из них, контролировать и т. д.

Выходная информация передается исполнителям для принятия решений. Внутренняя информация предприятия характеризует различные стороны промышленно-хозяйственной деятельности. Она носит оперативный характер, отражает экономические результаты работы предприятия. Передача информации исполнителям осуществляется в виде приказов, распоряжений, инструкций, программ, методик и т. д.

Работа руководителя с информацией предполагает внедрение новейших технических средств обработки информации, включая известные средства механизации, регистрационную, копировальную, оптическую и микро репродукционную технику.

Определяется оптимальное количество и качество принимаемой и перерабатываемой информации. Работа с информацией характеризуется количеством инстанций, которые проходит документ в процессе оперативной работы с ним. А также временем, необходимым для прохождения документа. Порядок движения получаемой информации на предприятии представлен на рисунке 1.2.2.

управленческий труд рабочее время

Рис. 1.2.2 Порядок движения информации на предприятии Используя, передавая информацию и получая обратный сигнал, руководитель организует, руководит и мотивирует подчиненных. Передача информации от субъекта управления объекту происходит при помощи процесса коммуникации, который является элементом работы с информацией. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или другой форме (письмо, жесты, позы, тон и тембр голоса и т. д.) с целью получения в ответ желаемой реакции[53,c.180].

Коммуникации включают и то, что передается, и то, как передается. Для того, чтобы процесс коммуникации состоялся необходимо наличие как минимум двух людей. Каждый из участников должен обладать способностью, видеть, слышать, ощущать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.

Руководитель постоянно общается с людьми, что позволяет ему получать информацию о работе предприятия и подведомственных объектов управления. Информация характеризует состояние хозяйственной деятельности предприятия в данный момент и ее преобразование в соответствии с решением как в форме документов (планов, распоряжений и пр.), так и в устной форме для изменения состояния этого объекта по достижению поставленных перед ним целей и задач.

2. Организационно-экономическая характеристика ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ»

2.1 Общие сведения о предприятии Дочернее коммунальное унитарное производственное предприятие «Оршанский завод железобетонных изделий» зарегистрирован решением Витебского исполнительного комитета от 30.12.1996 г. № 605. Прежнее наименование предприятия — Производственное республиканское унитарное предприятие «Оршанский завод ЖБИ № 1». В 1998 году приказом Министерства Архитектуры и строительства Республики Беларусь № 287 от 07.08.1998 г. произошла реорганизация завода ЖБИ № 2 путем присоединения к заводу ЖБИ № 1.

Учредителем дочернего коммунального унитарного производственного предприятия «Оршанский завод железобетонных изделий» является коммунальное унитарное производственное проектно-строительное предприятие «Витебскоблсельстрой» (КУП ПСП «Витебскоблсельстрой»).

Форма собственности — коммунальная, собственником имущества является Витебский исполнительный комитет (Комитет по строительству и архитектуре Витебского Облисполкома). Деятельность предприятия осуществляется на основании Устава с соблюдением законодательства Республики Беларусь. Отношения предприятия с учредителем регулируются Уставом предприятия и Уставом Учредителя.

Оршанский завод железобетонных изделий введен в эксплуатацию в 1979 году мощностью 24 тыс. м³ железобетона в год. Основной номенклатурой выпуска были сборные здания и сооружения: полурамы, трехслойные стеновые панели, решетки пола и другие изделия, используемые для строительства в сельском хозяйстве.

В настоящее время осуществляется выпуск продукции для жилищного и сельского строительства, для строительства молочно-товарных ферм (плиты пустотного настила, перемычки, фундаментные блоки, панели забора). В 2004 году запущены в производство цокольные панели для одноквартирных сельских домиков. В марте 2005 года приобретено оборудование по производству тротуарной плитки и бордюров. В 2010 году запущено в производство перемычки 8ПБ, 9ПБ, 10ПБ. В мае 2012 года освоено производство аэродромных и дорожных плит типа ПАГ-14, ПДН.

ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» производит следующие виды продукции: сборный железобетон и сборный бетон, товарный бетон, товарный раствор. Предприятие изготавливает до 30 видов изделий 180 типоразмеров — это плиты пустотного настила; плиты ребристые; фундаментные блоки, панели заборов и башмаки к ним, лестничные марши, перемычки. Предприятие изготавливает основные железобетонные конструкции для строительства молочно-товарных ферм: полурамы, колонны, балки, фундаменты под колонны, панели стеновые.

Анализ данных таблицы 2.1 показывает, что за последние пять лет объем производства по видам продукции изменился следующим образом: сборный железобетон увеличился на 53,8%, сборный бетон уменьшился на 62,9%, товарный бетон — на 46,9%, раствор — на 11,9%, а объем теплоэнергии увеличился на 9%.

2.2 Ресурсы ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» и их использование

Таблица 2.1 — Основные технико-экономические показатели

Таблица 2.2 — Объем производства продукции в натуральном выражении за 2010;2014 гг.

За 2014 год использование производственной мощности составило 109,1%.

Что касается структуры выпускаемой продукции основного вида деятельности (производство сборного железобетона и бетона) в стоимостном выражении за 2014 год, то наибольший удельный вес составляет сборный железобетон -91,9%, на долю сборного бетона приходится 4,3%, товарного бетона и раствора — 3,8% (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 Структура объемов производства по видам продукции ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» в 2014 году Удельный вес реализации продукции за 2013;2014 гг. изменился в сторону увеличения экспорта продукции.

Удельный вес реализации продукции на экспорт (РФ) в 2013 году составил 58,5% (1 млн. 728 тыс. долл.). Реализация инвестиционного проекта по производству плит типа ПАГ-14 позволила увеличить экспортный потенциал предприятия.

Рисунок 2.2 Рынки сбыта продукции ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» в 2014 году

Таблица 2.3 — Загрузка производственных мощностей, %

Таблица 2.4 — Трудовые ресурсы и их использование

Таблица 2.5 — Среднесписочная численность работников ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» в 2012;2014 гг., человек

Наибольший удельный вес в общей численности занимают рабочие основной деятельности — 76%. Руководители и специалисты составляют 19,7% общей численности, персонал, занятый в неосновной деятельности, — 3,9% (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 Структура персонала ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ», за 2014 год Анализ возрастного состава руководителей и специалистов ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» показывает, что 38,1% от их общей численности составляют лица от 20 до 39 лет, 22,6% - от 40 до 49 лет и 39,3% - старше 50 лет.

Таблица 2.6 — Сведения о возрастном составе работников ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» на 01.01.2015 года, человек

Все работники предприятия работают в соответствии с трудовым договором и контрактами, с учетом уровня образования руководящих работников, специалистов и профессиональной подготовкой рабочих. Что касается образовательного уровня специалистов и руководителей предприятия, то 13 человек (38,2%) имеют высшее образование и 21 человека (61,8%) — среднее специальное.

Таблица 2.7 — Сведения об образовательном уровне руководителей и специалистов ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» на 01.01.2015 года

Анализ уровня квалификации рабочих показывает, что наибольший удельный вес имеют рабочие 3 разряда — 28%, 4 разряда- 32,2% общей численности — и рабочие, профессия которых не имеет разрядности — 18,6%.

Таблица 2.8 — Сведения об уровне квалификации рабочих по профессиям на 01.01.2015 года

На обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия в первую очередь, влияет уровень материального стимулирования работников (заработная плата). На протяжении последних трех лет уровень заработной платы по предприятию значительно вырос. Средняя заработная плата по предприятию за 2014 год возросла на 43,8% к уровню 2013 г., на 15,2% отстает от заработной платы по сравнению к средней заработной платы по Республике Беларусь и на 24,6% ниже средней заработной платы по отрасли промышленности «производство прочих неметаллических минеральных продуктов».

Для обеспечения стабильности кадрового состава и повышения материальной заинтересованности работников в успешной деятельности предприятия в 2015 году предусматривается дальнейшее повышение среднемесячной заработной платы. В результате запланированного роста среднемесячной заработной платы в 2015 году среднемесячная заработная плата по предприятию в декабре достигнет 4950 тыс. руб.

Одним из важнейших направлений в деятельности администрации является работа по снижению текучести кадров. В этих целях особое внимание уделяется вопросам своевременного нормирования труда, создания более благоприятных условий труда работающих, повышению их заработной платы, укреплению трудовой дисциплины.

2.3 Финансовое состояние ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ». Уровень производства и рентабельность Таблица 2.9 — Затраты на производство продукции

Таблица 2.10 — Основные показатели финансовой деятельности предприятия по состоянию на 1 января 2015г

Таблица 2.11 — Расчет прибыли от реализации

Таблица 2.12 — Показатели платежеспособности предприятия по состоянию на 1 января 2015г

Анализ финансового состояния предприятия позволяет сделать вывод, что финансовое состояние предприятия устойчивое. Предприятие полностью покрывает свои потребности в собственных оборотных средствах. Коэффициент текущей ликвидности показывает, что предприятие обеспеченно собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и для своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

3. Анализ использования рабочего времени руководителей и специалистов ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ»

3.1 Сбор практического материала. Инвентаризация затрат рабочего времени Анализ структуры затрат рабочего времени будет проводиться на основе карты самофотографии рабочего времени руководителя.

Сбор первичных данных проводился в течение двух рабочих недель. Рассматривается деятельность специалиста отдела, который находится в середине вертикальной цепи подчинения. Это означает, что данный сотрудник подчинен вышестоящему руководителю и сам имеет в своем подчинении сотрудников собственного отдела.

Карты самофотографии рабочего времени за первую и вторую недели наблюдений для 10-ти часового рабочего дня руководителя, представлены в таблицах 3.1 и 3.2 соответственно. Причем, для заполнения карт самофотографии рабочего времени использовались шифры элементов затрат рабочего времени, взятые из классификатора рабочего времени, представленного в таблице 3.3.

Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения данный специалист выполнял работы в следующем объеме:

Изучение рабочих документов, литературы — 1200 мин.;

Подготовка нормативных документов, справок — 300 мин.;

Подготовка материалов, отчетов — 420 мин;

Консультации по работе — 720 мин;

Участие в совещаниях по теме — 300 мин;

Встреча с коллегами из других подразделений — 840 мин;

Разговоры по телефону — 720 мин;

Повышение квалификации — 180 мин;

Служебные командировки (поездки в пределах города) — 360 мин;

Выполнение общественной работы — 180 мин;

Регламентированные перерывы — 600 мин;

Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками — 60 мин;

Нерегламентированные перерывы — 120 мин.

Таблица 3.1 — Карта самофотографии рабочего времени за первую неделю

Таблица 3.2 — Карта самофотографии рабочего времени за вторую неделю

Таблица 3.3 — Классификатор затрат рабочего времени специалиста

Проведенный анализ показал, что удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах рабочего времени руководителя равен:

Изучение рабочих документов, литературы — 20%;

Подготовка нормативных документов, справок — 5%;

Подготовка материалов, отчетов — 7%;

Консультации по работе — 12%;

Участие в совещаниях по теме — 5%;

Встреча с коллегами из других подразделений — 14%;

Разговоры по телефону — 12%;

Повышение квалификации — 3%;

Служебные командировки (поездки в пределах города) — 6%;

Выполнение общественной работы — 3%;

Регламентированные перерывы — 10%;

Прочие работы (взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками) — 1%;

Нерегламентированные перерывы — 2%.

На основании полученных данных заполняем таблицу 3.4, в которой представлена структура фактических затрат рабочего времени и таблицу 3.5, в которой представлен анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям. При этом графа 2 таблицы 3.5 заполняется на основании экспертного опроса о целесообразной структуре затрат рабочего времени для данного специалиста с точки зрения задач отдела и функций, порученных данному специалисту.

Таблица 3.4 — Структура фактических затрат рабочего времени специалиста

Таблица 3.5 — Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям специалиста

Для анализа рациональности использования рабочего времени руководителя ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» за каждую неделю наблюдений, представленного в таблицах 3.6 и 3.7, необходимо использовать результаты сравнения рекомендуемой и фактической структуры затрат рабочего времени, представленные в таблице 3.5.

Таблица 3.6 — Анализ затрат рабочего времени специалиста за первую неделю наблюдений

Таблица 3.7 — Анализ затрат рабочего времени специалиста за вторую неделю наблюдений

3.2 Анализ затрат рабочего времени

Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. Для этого необходимо определить затраты времени по каждому виду затрат, используя шифры классификатора, приведенного в таблице 3.3:

где Затраты времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ, мин.

Затем, необходимо определить удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах:

где Общее время наблюдений, мин. Находится по формуле:

где Количество часов, в течение которых в j-й день наблюдения не проводились, час В данном случае значение для всех. Тогда:

Полученные таким образом данные заносятся в таблицу 3.8. При этом расхождение фактических и плановых затрат времени будет положительным, если фактические затраты времени меньше плановых, и отрицательным, если фактические затраты больше плановых.

Таблица 3.8 — Анализ соответствия затрат времени поставленной цели

На основании мнения экспертов, представленного в таблице 3.8, можно оценить структуру затрат рабочего времени руководителя ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ». Таким образом, данному руководителю необходимо сократить затраты времени на:

Изучение документации — на 10% от общего фонда времени;

Встречи с коллегами — на 4% от общего фонда времени;

Участие в совещаниях — на 2% от общего фонда времени;

Выполнение общественной работы — на 2% от общего фонда времени;

Телефонные переговоры — на 2% от общего фонда времени;

Служебные командировки — на 1% от общего фонда времени;

Нерегламентированные перерывы — на 1% от общего фонда времени.

Анализ затрат рабочего времени за две недели наблюдений представлен в таблице 3.9, где наглядно показано необходимое сокращение затрат рабочего времени по каждому элементу затрат в процентном отношении к фактическим затратам рабочего времени на данную работу:

Таблица 3.9 — Анализ затрат рабочего времени специалиста за весь период наблюдений

Таким образом, основываясь на мнении экспертов, руководителю ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» необходимо перераспределить 40% рабочего времени и более полно уделять внимание вопросам:

Взаимодействия с подчиненными, клиентами и заказчиками — на 8% от общего фонда времени;

Повышения квалификации — на 7% от общего фонда времени;

Подготовки исходящих документов и справок — на 7% от общего фонда времени.

Для оценки результативности использования рабочего времени можно применить коэффициент экстенсивности, отражающий использование фонда рабочего времени:

где Регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Фактический фонд рабочего времени, мин.

Таким образом, в данном случае, из таблицы 3.4 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 600 мин., нерегламентированные перерывы составляют 120 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 6 000 мин. Тогда:

Полученное значение коэффициента экстенсивности для руководителя ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» достаточно низкое и говорит об отсутствии нарушений режима труда и отдыха, однако указывает на имеющиеся резервы лучшего использования фонда рабочего времени.

Далее определим показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам:

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывается по формуле:

где Потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.

В данном случае, потери рабочего времени составили примерно 5 минут за каждый день наблюдений, таким образом за весь период наблюдений ПР=50 мин. Тогда:

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени зависящее от исследователя говорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на исследуемую проблему.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами не зависящими от исследователя рассчитывается по формуле:

где Потери рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.

В данном случае, из таблицы 3.4 видно, что нерегламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 120 мин., из которых 50 мин. — потери рабочего времени, зависящие от исследователя. Следовательно, потери рабочего времени из-за нарушений режима работы составили 70 мин. Тогда:

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы также мало, однако указывает на имеющиеся недостатки в организации рабочего времени руководителя ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ».

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывается по формуле:

где Время на отдых и личные надобности, мин.

В данном случае, из таблицы 3.4 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 600 мин., следовательно коэффициент потерь составляет:

Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы очень велико и говорит о больших резервах лучшего использования рабочего времени. Тем более, что по принятому нормативу регламентные перерывы в работе должны составлять 6% от фонда рабочего времени.

Таким образом на основании вычисленных коэффициентов, можно говорить о том, что у руководителя ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» не происходит нарушение режима труда и отдыха, а напротив, имеются значительные резервы лучшего использования рабочего времени.

3.3 Причины, мешающие рациональному использованию рабочего времени

В результате исследования использования рабочего времени руководителем был выявлен ряд неудовлетворительных моментов в организации его рабочего времени. Причинами к такой ситуации может послужить множество факторов. Это могут быть как факторы внутренней среды организации, так и психологические факторы личности сотрудника.

Со стороны организации мешать рациональному использованию рабочего времени может следующее:

— Не рациональное распределение должностных обязанностей внутри трудового коллектива;

— Отсутствие четкого графика проведения совместных мероприятий различными подразделениями фирмы;

— Использование практики внезапного внедрения дополнительных условий в работу персонала;

— Частые смены руководящих директив о расстановке персонала по должностям, и изменение должностных инструкций;

— Текучесть кадров;

— Отсутствие четкого вертикального разделения властных полномочий;

— Отсутствие горизонтального взаимодействия подразделений и планирования их взаимоотношений;

— Наличие дублирования выполняемых функций;

— Избыточная отчетность, отнимающая много времени на заполнение необходимых отчетов и материалов и т. д.

Со стороны личностных и психологических характеристик сотрудника могут проявляться следующие негативные моменты, влияющие на использование рабочего времени:

— Медлительность в действиях;

— Отсутствие ориентировки на конечную цель, что вызывает выполнение работ без разбора их значимости;

— Повышенная общительность, что увеличивает необоснованные расходы времени;

— Распыление интересов и отсутствие концентрации на каком-либо мероприятии, что вызывает выполнение всех дел сразу и не доведение большинства из них до конца;

— Психологическая доброжелательность и готовность всегда прийти на помощь коллеге, что приводит к выполнению работы другого сотрудника и отставание в выполнении собственных функций;

— Психологическая скромность, которая может вызвать затруднения в выполнении обязанностей и невозможность обратиться за помощью к коллегам или начальнику, а затем и увеличение длительности выполнения работ;

— Психологическая несовместимость внутри трудового коллектива и прочие факторы.

Таблица 3.10 — Факторы помех

Таблица 3.11 — «Расточители времени»

4. Основные пути улучшения использования рабочего времени управленческими работниками Проведенные исследования об использовании рабочего времени руководителя позволяют сделать вывод о том, что данный процесс построен не рационально. Поэтому его необходимо усовершенствовать.

Работа по совершенствованию организации труда менеджера состоит из двух этапов. На первом этапе необходимо закрепить имеющиеся положительные аспекты распределения рабочего времени.

Для анализируемого руководителя положительными признаются распределение времени по присутствию на оперативных совещаниях и в служебных командировках. При этом, нельзя не заметить, что положительные факторы достигнуты по причине их регламентирования руководством предприятия и его структурой.

Прочие статьи расходования рабочего времени данным сотрудником необходимо корректировать.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

§ Во-первых, быть более собранным, исключить опоздания на работу и тем самым снизить незапланированные потери рабочего времени;

§ Во-вторых, рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;

§ В-третьих, исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных,

§ В-четвертых, выйти с предложением по совершенствованию структуры внутрифирменного взаимодействия к руководству предприятием;

§ В-пятых, добиться улучшения взаимодействия с другими сотрудниками и синхронизировать работу с партнерами;

§ В-шестых, повысить самодисциплину.

Для улучшения наглядности требующихся мероприятий был составлен план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени, представленный в таблице 4.1:

Таблица 4.1 — План организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени

Планирование времени служит делу повышения эффективности использования рабочего дня. Считается, что последний лучше всего начинать в одно и то же время, ибо человек — раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «человек — хозяин работы, а не работа — хозяйка человека».

Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, тогда до их прихода на работу у него была бы возможность уточнить задания и принять все необходимые меры для успешного преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня — легкие.

Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные, контакты с которыми в первой половине дня ограничены, обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься делами, не требующими большой сосредоточенности, например, просмотром почты, или решением проблем, которые вновь появились с утра.

Произведение экстенсивного и интенсивного коэффициентов дает интегральный коэффициент использования рабочего времени.

Для экономии времени и улучшения использования рабочего дня необходимо избегать импульсивных поступков и не отвлекаться по возможности на вновь возникающие проблемы, ибо они могут потребовать дополнительных действий. Эти проблемы целесообразно зафиксировать, с тем чтобы вернуться к ним позже. Это позволит завершить начатое, а им «отлежаться» и принять более зримые очертания. Фиксация материала необходима также при внезапных перерывах работы, поскольку позволяет быстрее вновь сосредоточиться.

В заключение приведем рекомендации известного американского предпринимателя и теоретика менеджмента Харви Маккея желающим сэкономить время:

— установить телефон в своем автомобиле;

— всегда заблаговременно предупреждать о намечающихся визитах;

— оставлять машину там, где гарантирован свободный выезд;

— никогда не совершать поездки, не имея при себе диктофона, благодаря которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себя служебные записки;

— положить портативный магнитофон в карман пиджака, а другой рядом с кроватью;

— всегда иметь при себе какой-нибудь полезный материал для чтения;

— попробовать всю неделю читать публикации по бизнесу вместо спортивных страниц и занятных материалов о всякой всячине;

— пройти курс техники скорочтения;

— использовать телефонный автоответчик даже тогда, когда вы дома, что даст возможность избавиться от бесполезных разговоров;

— стараться проводить как можно больше совещаний по телефону вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников;

— всегда просить подчиненных предварительно кратко излагать рекомендации, а потом заслушивать обоснования;

— слушать магнитофонные записи и радиопередачи по вопросам бизнеса во время пробежки или спортивных упражнений;

— хвалить подчиненных, кратко излагающих суть дела и выражать недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать;

— избегать тех, кто тратит время;

— смотреть по телевизору утренние новости деловой жизни.

Заключение

В данной работе было проанализировано содержание труда руководителя ДКУПП «Оршанский завод ЖБИ» и подготовлены рекомендации по улучшению рационального использования его рабочего времени.

Анализ использования рабочего времени проводился в двух направлениях: использование фонда рабочего времени и оценка структуры затрат рабочего времени руководителя предприятия.

Труд руководителя должен быть четко регламентирован и должен соответствовать некоторым основным нормам и правилам. Оптимизация труда руководителя основывается на исследовании и анализе продолжительности выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и должностных инструкций. После сбора первоначальной информации о выполняемых работах, вычисляется их доля в совокупности всех работ.

В результате работы, основываясь на методе экспертных оценок, были выявлены несоответствия плановой продолжительности выполнения каждой из работ ее фактическому значению, и разработан план мероприятий по совершенствованию использования рабочего времени, представленный в таблице.

Таким образом, рабочее время — время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени.

В трудовом праве принято использовать в качестве измерителя рабочий день, рабочую неделю и рабочую смену. Конечно же, право не может и не должно регулировать все то время, которое человек может и посвящает труду. Бывают случаи, когда человек сам решает, сколько ему работать, а сколько отдыхать. И, конечно же, бессмысленно устанавливать продолжительность рабочего времени людям так называемых свободных профессий: художнику, писателю и прочим. Таким образом, правовая регламентация рабочего времени, конечно же, необходима, но там где имеют место трудовые отношения, там, где работа осуществляется по трудовому договору. Ведь осуществляется она с определенной целью, что влечет за собой закрепление необходимой меры труда, и в то же время необходимости его ограничения, для того чтобы у работника было время для отдыха, для восстановления сил, затраченных на работе.

Время — одна из форм богатства человека, социальной группы и общества. Оно распределяется и используется в соответствии с достигнутым уровнем развития экономики и характером социальных отношений. Временное пространство — необходимое условие осуществления всей совокупности деятельности людей, удовлетворения их общественных и личных потребностей.

Научно-технический прогресс ведет к тому, что не только производительный труд, но и другие виды деятельности (прежде всего связанные с домашним трудом) требуют меньших по продолжительности затрат времени, вследствие чего растет их социально-экономическая эффективность, обогащается комплекс видов деятельности в свободное время. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, тратить на то, что нужно, и делать все как можно быстрее. В связи с этим время, как любая другая форма богатства, требует учета, изучения и контроля за его распределением и использованием. Первым шагом на этом пути является «инвентаризация» времени, осуществляемая несколькими методами, применением принципов использования времени и методов нормирования и учета деятельности персонала. Выбор метода и принципа должен производиться в зависимости от поставленных задач, требуемой точности и возможностей.

На эффективность использования рабочего времени может повлиять множество факторов — как позитивных, так и негативных. Среди основных отрицательных моментов можно выделить проблемы управленческого характера: нечетко поставленные цели и приоритеты, а также организационного — систематическое откладывание выполнения работ на более поздний срок или отсутствие коммуникаций между членами команды. Из результатов видно, что продуктивность использования рабочего времени объективно связана с организацией хранения и доступа к информации — хорошая организация файлов, документов и электронной почты, а также наличие развитых средств доступа к данным являются значимыми факторами эффективного использования рабочего времени.

Исходя из результатов исследования, можно констатировать, что рабочее время в отделах аппарата Совета используется неэффективно. Главной из причин больших потерь рабочего времени является неумение персонала организовывать свой труд и неэффективное распоряжение рабочим временем, отсутствие четкой системы самоорганизации.

Человек, остро чувствующий ценность даже самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Для эффективного использования не только рабочего времени, но и своего личного времени существуют объективные организационные законы и принципы. Нужно постараться проанализировать свои действия, расходы времени, технику работы. Чтобы стать организованным человеком, нужно преодолеть себя, нужно иметь волю и упорство.

Как говорится, то, как мы используем наше время, говорит о том, кто мы, и те же факторы, которые снижают эффективность использования времени, подрывают общую эффективность нашей деятельности.

Управлять своим временем может каждый. Научившись этому, человек сможет к лучшему изменить не только собственную карьеру, но и жизнь.

Таким образом, изучив особенности эффективного использования рабочего времени в организации, можно говорить о том, что большинство научных работ написаны об использовании рабочего времени в организациях, предприятиях, государственной структуре, а в органах местного самоуправления эта проблема еще изучена недостаточно и требует дальнейшего изучения. Этому направлению еще предстоит богатое научной и практически ценной информацией будущее.

Список использованных источников

1. Архангельский Г. От личной эффективности к корпоративному стандарту // Управление персоналом. — 2006. — № 17. — С.9−15

2. Басария Т. Главной проблемой нехватки времени является отсутствие самоорганизации // Управление персоналом. — 2006. — № 18. — С.50

3. Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. — М.: ГЕЛАН, 2001. — 411 с.

4. Быкова, А. А. Организационная структура управления /А. А. Быкова. М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003.

5. Богатырев, М. Организационная культура предприятия / М. Богатырев // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 1. С. 104−111.

6. Бычин В. Б., Малинин С. В. Нормирование труда: Учебник. / Под ред. Ю. Г. Одегова. — М.: Издательство «Экзамен», 2003. — 320 с.

7.

Введение

в специальность «Менеджмент организации»: Учебное пособие для вузов / С. Д. Резник, И. А. Игошина, В. С. Резник. Под общ. ред. Э. М. Короткова и С. Д. Резника. — М.: «Логос», 2004. — 320 с.

8. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. — М.: ТД «Элит-2000», 2003. — 546 с.

9. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С Виханский, М.: Экономист, 2008. — 296 с.

10. Виханский, О. А. Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. А Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2007. — 288 с.

11. Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб: Питер, 2002. — с. 379

12. Диневич В. А., Роганов С. В., Якунина Н. И. Показатели и критерии эффективности управления. — М., 1975.

13. Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. — М.: «Издательство ПРИОР», 2002. — 464 с.

14. Егоршин, А. П. Основы менеджмента. Учебное пособие / А. П. Егоршин. — Н. Новгород, 2008. — 317 с.

15. Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках: (Советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время): Пер. с нем. / Авт. предисл. В. М. Шепель. — М.: Экономика, 1991. — 232 с.

16. Иванова, Т. Ю. Приходько, В. И. Теория организации: Учебник для вузов / М.: КНОРУС, — 2007. — 384 с.

17. Игнатьева, А.В., Максимцов, М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 167 с.

18. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / Н. И. Кабушкин, Изд. 8-е — М.: Новое знание, — 2007. — 336 с.

19. Карпенко, Е. М. Инновационный менеджмент: ответы на экзаменац. вопр. / Е. М. Карпенко, СЮ. Комков. — Минск: ТетраСистемс, 2008. — 176 с.

20. Катернюк, А. В. Исследование систем управления.

Введение

в организационное проектирование/Учебник для вузов//Феникс, 2009 — 320 с.

21. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов, М.: ИНФРА-М, 2011. — 448 с.

22. Крейчман, Ф. С. Эффективное управление предприятием. Учебное пособие / Ф. С. Крейчман, М.:РАЕН, — 2009. — 367 с.

23. Кунц, Г., OДоннел, С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. т.1./ М.: Прогресс, — 2005. — 493 с.

24. Менеджмент организации: Учебник. Под ред.: А. В. Тебекина, Б. С. Касаева / М.: Кнорус, — 2010. — 414 с.

25. Керженцев П. М. Принципы организации. М.: Экономика, 1968. — 336 с.

26. Курочкин А. С. Организация управления предприятием: Учебник. — К.: МАУП, 1996.

27. Курочкин А. С. Управление предприятием: Учеб. пособ. — К.: МАУП, 1998.

28. Лапин, А. Н. Миссия и видение организации / А. Н. Лапин // Управление персоналом. 2005. № 4.

29. Левина О., Китасова А., Головин С., Зырянова М., Анненкова Т., Майорова Л. Управление временем — управление собой // Управление персоналом. — 2006. — № 17. — С.24−31

30. Масленникова, Н. Л. Организационная структура управления /Масленникова. М.: ДЕЛО, 2002.

31. Мескон М. Х., Альберт М., Хедроури Ф, Основы менеджмента. М-2002.

32. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисанта, 2003. -624 с.

33. Менеджмент в АПК / под ред. Ю. Б. Королева.- М.: КолосС, 2003.-304 с.

34. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высш. школа, 2001. — 367 с.

35. Менеджмент организации: Учебник. Под ред.: А. В. Тебекина, Б. С. Касаева / М.: Кнорус, — 2010. — 414 с.

36. Мильнер, Б. З. Теория организации Учебник / Б. З. Мильнер, 7-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, — 2010. — 864 с.

37. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2000. — с. 10 — 68

38. Мошкина, Т. Многоликая структура / Управление персоналом. — 2010. — № 12. — С. 38−42.

39. Мумладзе Р. Г. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Издательство «Палеолит»: Издательская торговая корпорация «Дашков и К0», 2002. — с. 106−107

40. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учеб. для вузов / Б. В. Прыкин, А. В. Прыкина, Н. Д. Эриашвили, З. А. Усман: Под ред. проф. Б. В. Прыкина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — с. 253 — 263

41. Основы менеджмента: Учеб. для вузов /Д.Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; Под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высш. школа, 2002.— 367 с.

42. Основы менеджмента. Учеб. пособие — 4-е изд. / Под ред. В. И. Гончаренко, СИ. Кондратьева. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2002. -с. 65

43. Пашуто В. П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб. пособие. — Мн.: Новое знание, 2001. — 304 с. — (Экономическое образование)

44. Персональный менеджмент: Учебник / С. Д. Резник и др. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРАМ, 2002. — 622 с. — (Серия «Высшее образование»)

45. Петухова, С. В. Шеметов, П. В. Теория организации: Учебное пособие для вузов /Омега-Л, — 2009. — 282 с.

46. Поршнев, А. Г. Управление организацией. Учебник / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатина. — 3-е изд., перераб. и доп. //М.: ИНФРА-М, 2009. — 736 с.

47. Рогожин, С.В., Рогожина, Т. В. Теория организации: учебное пособие / М.: Изд. Экзамен, — 2007. — 320 с.

48. Сухов С. В., Модель управления предприятием/ Менеджмент в России и за рубежом № 6 / 2000;222.

49. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. Пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щекин. — 2-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2003. — 280 с.: ил.

50. Туленков Н. В.

Введение

в теорию и практику менеджмента: Учеб. пособие. — К.:МАУП, 1998.

51. Шегда А. В. Основы менеджмента: Учебное пособие. — К.: Товариство «Знання», КОО, 1998.

52. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учеб. для вузов. — М.: Издательство «Зерцало», 1998.-с. 26

53. Уткин Э. А. Управление фирмой. -М.: «Акалис», 1996.-е. 176−217