Бюджетирование как основа организации

Содержание Введение

1. Теоретические основы процесса бюджетирования на предприятии

1.1 Понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования

1.2 Основные виды бюджетов предприятия

1.3 Этапы процесса бюджетирования на предприятии

2. Анализ системы бюджетирования ООО «Агрофирма «Краснохолмская» 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

2.2 Организация процесса бюджетирования

3. Пути совершенствования системы бюджетирования в ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

3.1 План-факт анализ существующего на предприятии бюджетирования

3.2 Построение прогнозных бюджетов на перспективу Выводы и предложения Список использованной литературы

Введение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Актуальность постановки бюджетирования для организаций, во-первых, связана с повышением уровня конкуренции между ними, а значит, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективного управления финансами. Во-вторых, в каждой организации существует необходимость изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство, реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, а также необходимость оптимизации налогообложения. В-третьих, в организации появляется потребность в повышении ее инвестиционной привлекательности, так как инвесторы охотнее вложат деньги в организацию с высоким уровнем менеджмента. Таким образом, решение данных задач связано, прежде всего, с совершенствованием системы управления. Бюджетирование является основой планирования и принятия управленческих решений в организации, оценки всех аспектов ее финансовой состоятельности, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом.

Цель курсовой работы — проанализировать и предложить пути совершенствования системы бюджетирования предприятия. Исходя из поставленной цели, основными задачами курсовой работы являются:

? определение понятия, задач, функций и принципов бюджетирования;

? исследование основных видов бюджетов предприятия;

? изучение этапов процесса бюджетирования на предприятии;

? анализ системы бюджетирования предприятия;

? разработка мероприятий по совершенствованию системы бюджетирования предприятия.

Предметом исследования является система бюджетирования ООО «Агрофирма «Краснохолмская».

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Агрофирма «Краснохолмская».

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области финансов, управленческого учета: Адамова Н., Адамовой Г., Карпова А. В., Савчука В. П., Шеремета и других.

1. Теоретические основы процесса бюджетирования на предприятии

1.1 Понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования Планирование, т. е. процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем, наряду с контролем является одной из важнейших функций управления.

В системе планирования обычно выделяют несколько уровней.

Во-первых, это стратегическое планирование. Стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей деятельности предприятия, определяемых его миссией и идеологией, а также наиболее эффективных путей их достижения. Идеология и стратегия предприятия реализуются посредством его политики.

Достижение стратегических целей может потребовать длительного времени, порой даже десятилетий. При этом на каждом этапе его развития предприятия должны решаться отдельные частные тактические задачи. Для обеспечения выполнения поставленных задач необходимо разрабатывать бизнес-планы на 5−10 лет. Если же достижение целей организации предполагает осуществление значительных инвестиций, должны также разрабатываться инвестиционные проекты, которые могут охватывать длительные периоды времени (в зависимости от сроков окупаемости и продолжительности осуществления инвестиций).

Бюджетирование как таковое представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации.

Бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Бюджетирование — процесс коллективный, позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе, в бюджетах отражены цели и задачи компании.

Сущностью бюджетного планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетирование приобретает наибольшее значение в условиях финансовой стабильности деятельности организации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то, как правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящее бюджетирование). С помощью бюджетов достигается конкретизация задач планирования.

Можно выделить следующие цели бюджетного планирования:

— оценка предстоящих затрат по периодам;

— своевременное выполнение планов деятельности организации;

— формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.

При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать следующие ограничения. Бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Необходимым условием его применения является использование информационных технологий. Кроме того, система бюджетирования должна учитывать специфику деятельности организации и отрасли.

Бюджетное планирование базируется на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения — центры ответственности, участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели — созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны, по возможности, наиболее точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

Также выделяют такие принципы бюджетного планирования, как:

— унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

— совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

— разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компании в целом по формуле, единой для всех подразделений;

— непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

— заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

— учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

— детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

По содержанию бюджет представляет собой финансовый документ установленного организацией формата, содержащий определенные статьи и плановые показатели за определенный временной период.

Бюджетирование прежде всего способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В бюджетах воплощаются и детализируются текущие планы деятельности организации, являясь основой для контроля эффективности использования всех видов ресурсов и оценки выполнения планов менеджерами центров ответственности. В то же время с помощью системы бюджетов достигается координация работы всех функциональных подразделений организации, т. е. деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

Бюджетирование выполняет три основные функции.

Функция планирования. Данная функция самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования.

Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии можно получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия.

Функция контроля. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

Контроль исполнения бюджета базируется на следующих основополагающих принципах:

1. Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета.

2. Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Соблюдение принципа объективности предварительного и текущего контроля возможно при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью.

3. Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета.

4. Принцип ответственности — принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующем исполнении бюджета в рамках компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

Можно выделить также основные функции бюджета состоят в следующем:

— планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

— выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

— обучение менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов — самый детализированный вид планирования, уточняющий основные операции по отдельным подразделениям или функциям организации на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая общие цели организации. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т. е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и т. д. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают в себя такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, общих целей организации Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он содержит оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. До недавнего времени общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но подобные «исторические» стандарты имеют существенные недостатки, поскольку при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с их бюджетными значениями «водружает красный флаг» над проблемными областями, т. е. указывает области, на которые в первую очередь следует обратить внимание управляющих и куда направить необходимые управленческие действия.

Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета позволяет:

— помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания,

— выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

— показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичен.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению менеджерами в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу такого процесса.

1.2 Основные виды бюджетов предприятия Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются.

Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Система операционных бюджетов включает: продуктовый бюджет, бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными бюджетами), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

В принципе, вспомогательные и специальные бюджеты подготавливают исходную информацию для составления основных бюджетов или обрабатывают итоговую информацию основных бюджетов для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования и учета особенностей местного налогообложения.

В таблице 1 представлена общая классификация бюджетов хозяйствующего субъекта.

Таблица 1 — Общая классификация бюджетов

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т. д.

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности, т. е. он основан только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Этот бюджет подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее, даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести, по крайней мере, незначительные корректировки.

Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет — эффективное средство для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.

Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения.

Текущий бюджет — краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

Перспективный бюджет — бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.

Самостоятельный бюджет — это изолированный, не зависящий от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет — по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

Укрупненный бюджет — бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено.

Детализированный бюджет — бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса.

1.3 Этапы процесса бюджетирования на предприятии Можно выделить семь основных принципов построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим подробно каждый из них.

1. Бюджетирование — это инструмент достижения целей компании. Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Они формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза.

2. Бюджетирование — это управление бизнесом. Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование — это управление на основе сбалансированных финансовых показателей. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Финансовые показатели должны быть также сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование — это управление с помощью бюджетов. Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес — единицы (центра прибыли), и представляют собой только часть бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления. Любой управленческий процесс — это замкнутый контур, включающий такие этапы, как планирование, контроль, анализ и регулирование. Очевидно, что, если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование распространяется на все уровни управления. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить такие задачи, как:

— снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение);

— повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;

— построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование — это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между менеджерами компании о достижении согласованного результата, поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе. Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план — это только основа для продолжения работы по планированию. Процесс планирования в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен, поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Итак, бюджетирование — это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

2. Анализ системы бюджетирования ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Агрофирма «Краснохолмская» является одним из крупнейших сельскохозяйственных предприятий Оренбургской области. ООО «Агрофирма «Краснохолмская» было образовано в 2000 году в процессе изменения организационно — правовой формы собственности колхоза «им. Чкалова» и переводом активов колхоза на баланс ООО «Агрофирма «Краснохолмская». ООО «Агрофирма «Краснохолмская» образовано для осуществления хозяйственной деятельности, выполнения работ и осуществления услуг на товарном рынке с целью более эффективного использования сырьевых ресурсов для удовлетворения общественных потребностей и получения участниками общества максимальной прибыли на вложенный капитал. В 2001 году произошла реструктуризация (слияние) ООО «Агрофирма «Краснохолмская» и колхоза «Ленинский Путь».

ООО «Агрофирма «Краснохолмская» расположено в с. Краснохолм Дзержинского района г. Оренбурга с административным центром — г. Оренбургом, центральная усадьба ООО «Агрофирма «Краснохолмская» связана шоссейной дорогой. Удаленность от г. Оренбурга — 75 км.

ООО «Агрофирма «Краснохолмская» зарегистрировано по следующему адресу: 461 360 г. Оренбург, с. Краснохолм, ул. Чкалова, д. 46.

Основными видами деятельности Общества являются:

— Производство сельскохозяйственной продукции;

— Закупка, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

— Обработка и поддержание плодородия земельных угодий;

— Деятельность племенного репродуктора по разведению свиней крупной белой породы;

— Оказание транспортных услуг сельскохозяйственным предприятиям, другим юридическим и физическим лицам;

— Ремонт и техническое обслуживание автомобильной, тракторной и мототехники;

— Производство и реализация семенного материала;

— Содержание и эксплуатация нефтебаз и передвижных и стационарных автозаправочных станций. Осуществление заправки ГСМ;

— Приобретение, реализация, хранение товарных нефтепродуктов (ГСМ);

— Иные виды хозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательными актами Российской Федерации.

Землепользование ООО «Агрофирма «Краснохолмская» представляет единый земельный массив, имеющий форму неправильного вытянутого многоугольника. Территория ООО «Агрофирма «Краснохолмская» расположена в степной зоне, в подзоне обыкновенных черноземов. Оценочный бал для пашни ООО «Агрофирма «Краснохолмская» — 65. На его территории имеются естественные и искусственные древесные насаждения.

В 2005 году ООО «Агрофирма «Краснохолмская» вошла в состав ООО «Оренбург — Иволга». Общество является юридическим лицом со статусом коммерческой организации.

В 2012 году к ООО «Агрофирма «Краснохолмская» был присоединен колхоз «Россия» с. Кардаилово.

Управление обществом осуществляется генеральным директором Общества. Генеральный директор назначается участником Общества (ООО «Оренбург — Иволга»)

Рассмотрим размер и структуру земельных угодий ООО «Агрофирма «Краснохолмская» (таблица 2).

Таблица 2 — Размер и структура земельных угодий

Анализ структуры земельных угодий показывает, что общая земельная площадь ООО «Агрофирма «Краснохолмская» достаточно обширная. В частности в 2013 г. она составила 53 261 га. Можно отметить значительную долю сельскохозяйственных угодий в общей площади сельскохозяйственных угодий, они занимают 100%. Удельный вес в структуре сельскохозяйственных угодий занимают пашни — 44 853 га (84,2%). Площадь пастбища (без оленьих) составляет 6114 га (11,47%). Хозяйство старается обеспечивать животноводство своими кормами, на что указывает доля сенокосов, которая составляет 4,11%. В составе земельных угодий отсутствуют насаждения, прочие угодья, пруды и водоемы, приусадебные участки, коллективные сады и огороды работников хозяйства, древесно-кустарниковые растения.

Так же необходимо рассмотреть основные показатели размеров ООО «Агрофирма «Краснохолмская» (таблица 3).

Таблица 3 — Основные показатели размеров ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

Рассмотрев данную таблицу, можно сказать, что показатели ООО «Агрофирмы «Краснохолмская» выросли. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов сократилась на 4,46%, т. е. размер ОПФ, приходящихся на 100 га, за анализируемый период уменьшился на 4,46%, скорее всего из-за остатков в незавершенном производстве. А по остальным показателям наблюдается положительное отклонение, в т. ч. выросла валовая продукция на 41,63% (или 66 802 тыс. рублей) и товарная продукция на 52,81% (61 902 тыс. рублей).

Товарная продукция — это часть валовой продукции, которая предназначена для продажи по всем каналам. Основной товарной продукцией растениеводства в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» является зерно. Поэтому под зерновые культуры отводятся более 75% посевных площадей. Более подробно состав и структуру посевных площадей рассмотрим в таблице 4.

Таблица 4. Состав и структура товарной продукции ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

Проанализировав данную таблицу, можно сказать, что показатели по отраслям производства на протяжении 3 лет выросли. При рассмотрении статьи «Всего по хозяйству» выявляется положительная динамика, которая составила 54 451 тысяч рублей. Наибольший удельный вес в структуре товарной продукции занимает растениеводство и на 2013 год составило 58,6%, а именно 104 969 тыс. рублей. В целом, если рассматривать структуру на протяжении этого периода, данная отрасль в агрофирме занимала лидирующее место. Среди плюсов необходимо также отметить, что по статье молоко отрасль животноводства увеличила свои показатели (в сравнении 2013 года и 2011 года) на 21 117 тыс. рублей.

Основные фонды сельскохозяйственных предприятий планируют и учитывают в натуральных и стоимостных показателях. Натуральные показатели характеризуют количественный и качественный состав отдельных групп основных фондов, а стоимостные — размер вложенных средств на формирование основных средств и размер их износа.

С помощью стоимостного выражения определяют объем всех фондов и их структуру, чего нельзя сделать в натуральных показателях, так как основные фонды в вещевом выражении не всегда соизмеримы (здания, оборудование, скот, многолетние насаждения, инвентарь и т. д.).

Рассмотрим состав и структуру основных фондов предприятия (таблица 5).

Таблица 5 — Состав и структура основных фондов

На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что сумма основных фондов увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 78 292 тыс. руб. и составила 611 252 тыс. руб. Из структурного соотношения видно, что наибольший удельный вес занимает рабочий скот. В 2013 году процентное соотношение этого вида основных средств по сравнению с 2011 годом уменьшилось и составило -0,17%. Наблюдается тенденция спада транспортных средств, но незначительная (в 2011 г. — 39 022 тыс. руб., в 2013 г. — 38 477 тыс. руб.). Также большой удельный вес в структуре основных фондов занимает здания, сооружения и передаточные устройства (в 2011 году они составляли — 97 907 тыс. руб., а в 2013 г. -139 329 тыс. руб.)

Рассмотрим движение и состояние основных фондов (таблица 6)

Таблица 6. Движение и состояние основных фондов ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

Анализируя данную таблицу, можно заметить движение и состояние основных фондов. Выбытие основных фондов возросло. Данные изменения происходят из-за непостоянства погодно-климатических условий в данном районе, где располагается агрофирма.

Рассмотрим основные экономические показатели ООО «Агрофирма «Краснохолмская» в таблице 7.

Таблица 7. Основные экономические показатели деятельности предприятия

Делая анализ данной таблицы, можно отметить достаточно динамичное изменение показателей, на протяжении рассматриваемого периода, произошел рост производительность труда возросла, что является следствием роста количества произведенной продукции и увеличению среднесписочной численности работников. Наблюдался рост себестоимости продукции на 41,63%. Это связано с удорожанием семян, удобрений, электроэнергии, ГСМ, влиянием инфляционных процессов и др. Наибольшую прибыль предприятие получило в 2011 году — 456 тыс. руб. Стоимость валовой продукции в целом увеличилась на 41,63% и составила в 2013 г. — 227 242 тыс. руб.

Уровень рентабельности производственно-хозяйственной деятельности за рассматриваемый период изменился: в 2011 г. — (-0,33%), в 2012 г. — 0,21%, в 2013 г. -0,16%.

Таким образом, можно сделать вывод, что произошло повышение основных показателей деятельности предприятия в период с 2011 по 2013 гг.

2.2 Организация процесса бюджетирования Для определения особенностей существующей системы бюджетирования в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» и разработки рекомендаций по ее совершенствованию необходимо рассмотреть ее организационную структуру.

Основные формы организации труда в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» производственные бригады и механизаторские звенья. Производственная бригада — тип низового структурного подразделения в производственных организациях промышленности, сельского хозяйства и т. д.

За организацию системы бюджетирования в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» отвечает генеральный директор. Составлением бюджетов занимаются главный бухгалтер, и старший менеджер отдела сбыта.

В ООО «Агрофирма «Краснохолмская» составляются следующие бюджеты:

? бюджет продаж;

? бюджет закупок;

? бюджет расчетов с покупателями и поставщиками;

? бюджет затрат.

Бюджетирование в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота компании в предстоящем бюджетном периоде.

Бюджет продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и определяет план отгрузки продукции, а также осуществляет расчет поступлений от продажи.

Бюджет продаж в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества определенного продукта на его цену. Если контракт имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены по продукту, то используются контрактные цены.

Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.

Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами:

? по контрактам (заказам)

? по продуктам (услугам) Так как на предприятии существует большая номенклатура реализуемых товаров, то при построении бюджета продаж применяется группировка.

Бюджетные показатели, полученные при составлении бюджета продаж, являются отправной точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.

Для малых и средних предприятий не всегда можно составить подробный бюджет продаж. Поэтому применяется упрощённый порядок составления такого бюджета.

Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие виды аналитики:

? Виды (направления) деятельности (статьи доходов);

? Продукты (укрупненные номенклатурные группы товаров, услуг);

? Натуральные показатели продаж;

? Стоимостные показатели продаж без НДС по позициям и контрагентам;

? Стоимостные показатели продаж с НДС по позициям и контрагентам;

? НДС по реализуемым позициям по позициям и контрагентам;

? Сумма скидки по каждой позиции и контрагенту за период;

? Итоговые показатели за период.

На предприятии ООО «Агрофирма «Краснохолмская» разрабатывается годовой, квартальный и помесячный бюджеты продаж. Годовой бюджет с помесячной разбивкой формирует отдел сбыта во взаимодействии с другими службами.

Проект годового бюджета продаж представляется генеральному директору до 1 декабря года, предшествующего бюджетному. Генеральный директор рассматривает представленный первый вариант бюджета продаж, уточняет его отдельные позиции и при необходимости направляет на доработку.

До 15 декабря отчетного года отдел сбыта представляет генеральному директору уточненный вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на заработную плату и т. д.

Бюджет продаж разрабатывается в натуральном и стоимостном выражении в разрезе основной номенклатуры и потребителей.

Данный бюджет отличает большая неопределенность его показателей: объемов продаж продукции в натуральном и стоимостном выражении. Поэтому на начальной стадии разработки он, по сути, является прогнозом. Для его обоснования используется несколько методов, а затем на основе качественного анализа формулируется консенсус-прогноз — как наиболее вероятное предположение о будущей динамике объемов продаж и цен.

В основе прогноза продаж лежат следующие факторы:

? прошлые данные об объемах продаж;

? перспективы ценовой политики;

? задолженность по выполненным заказам;

? исследование рынка;

? общие экономические условия;

? экономические условия в отрасли;

? движение таких индикаторов, как валовой национальный продукт, занятость, цены и персональные доходы;

? реклама и условия продвижения продукта;

? отраслевая конкуренция;

? рынок акций.

Рассмотрим различные методы прогнозирования, используемые в ООО «Агрофирма «Краснохолмская», к которым относятся: прогноз на основе договоров (оценок) с клиентами, прогнозирование на основе трендовых кривых, прогнозирование с учетом сезонности.

Прогнозирование на основе договоров (оценок) с клиентами позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если используются уже заключенные договора, охватывающие значительную часть продукции. Но технически данный метод трудно применить при большом числе клиентов и их нестабильном составе.

Прогнозирование на основе трендовых кривых может быть использовано для разработки прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.

При прогнозировании с учетом сезонности рассчитываются коэффициенты сезонности:

Fi = St / Sср, (1)

где Fi — коэффициент сезонности;

St — объем продаж в месяце t;

Sср — среднемесячный объем продаж.

Далее коэффициенты сезонности усредняются за 2 года.

На основе усредненного коэффициента сезонности используются два метода прогнозирования месячных объемов продаж:

1) прогноз по трендовым моделям месячных объемов продаж с помощью ретроспективных данных с устраненной сезонностью. Этот метод эффективен, если объемы продаж с устраненной сезонностью имеют выраженную динамику (повышательную или понижательную). В соответствии с ним в объемах продаж каждого месяца ретроспективного периода сезонность устраняется по формуле:

S’t = St / Ftср, (2)

где S’t — устраненная сезонность;

St — объем продаж в месяце t;

Ftср — усредненный коэффициент сезонности.

Затем строится динамический ряд объемов продаж с устраненной сезонностью, который сглаживает наиболее подходящей трендовой кривой. На основе этой кривой делается прогноз на каждый месяц бюджетного периода. На заключительном этапе расчетов прогнозные объемы продаж каждого месяца с устраненной сезонностью пересчитываются с целью «восстановления» сезонности:

Stp = S’tp/Ftср, (3)

где Stp — восстановленная сезонность;

S’tp — прогноз объема продаж с устраненной сезонностью для месяца t;

Ftср — усредненный коэффициент сезонности.

2) прогноз по среднемесячному объему продаж. Используется при отсутствии выраженной динамики продаж с устраненной сезонностью. Первоначально планируется среднемесячный объем продаж на бюджетный год, а объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года определяется следующим образом:

Stp = Spср /Ftср, (4)

где Sp — объем продаж на соответствующий месяц бюджетного года;

Sрср — среднемесячный плановый объем продаж;

Ftср — усредненный коэффициент сезонности месяца t.

Консенсус-прогноз объема продаж — это усредненный согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами. При этом прогноз, сформированный с помощью того или иного метода, рассматривается как самостоятельная возможная траектория изменения продаж в бюджетном году. Но каждая такая траектория имеет различную вероятность реализации. Поэтому консенсус-прогноз можно считать средневзвешенным по вероятностям реализации частных прогнозов.

Вероятности реализации частных прогнозов определяются экспертным путем. В качестве экспертов привлекаются сотрудники отделов маркетинга, члены бюджетного комитета и другие работники предприятия ООО «Агрофирма «Краснохолмская», а также специалисты со стороны. Экспертная группа создается приказом генерального директора организации.

Таким образом, методика составления бюджета продаж в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» предполагает применение различных методов планирования, которые позволяют сформулировать общий, так называемый консенсус-прогноз, на основе качественного анализа ранее разработанных прогнозов.

Следующим этапом процесса бюджетирования является составление бюджета закупок и запасов. Составление бюджета закупок и запасов начинается со сбора необходимых данных. К таковым относятся:

? Объёмы продаж (ед.);

? Закупочные цены на период;

? Ставки НДС;

? Нормы запасов товаров и материалов (%);

? План расхода материалов (ед.);

? Процент оплаты поставки текущего периода в этом же периоде;

? Стоимость поставки за период;

? Оплата поставок предыдущего периода (%);

? Задолженность к погашению в текущем периоде (%).

Необходимо разбить формат бюджета закупок и запасов на разделы: товары для перепродажи и материалы.

Составив разделы Товары для перепродажи и Материалы, определяется итоговая сумма затрат на закупки за период. Данная величина отражается в графе «Итого сумма затрат на закупки». Величина НДС выделяется отдельной строкой в графе «в том числе НДС».

На практике наиболее широкое распространение получил метод технико-экономических расчетов норматива товарных запасов. В соответствии с ним, объем товарного запаса разбивается на отдельные элементы:

Товарный запас, необходимый для показа покупателям и ежедневной продажи. Размер этого запаса зависит от количества наименований товаров, реализуемых в магазине, средней цены одного наименования и однодневного товарооборота.

Товарный запас, необходимый для обеспечения бесперебойной продажи между поставками. Его размер зависит от количества наименований товаров, поступающих в одной партии и интервала между поставками.

Страховой товарный запас, необходимый на случай изменения покупательского спроса или нарушения поставщиками договорных обязательств. Его размер составляет определенную часть от суммы 1-й и 2-й части нормы товарного запаса.

Порядок составления бюджета дебиторской и кредиторской задолженности в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» следующий:

1. Главный бухгалтер на основе данных договоров о продажах, учетных ведомостей расчетов по договорам, бюджета продаж рассчитывает коэффициенты инкассации. Коэффициент инкассации данного периода — доля оплаты ранее отгруженной продукции в текущий период. Коэффициенты инкассации отражают темпы погашения дебиторской задолженности в текущий период времени. Например, в течении месяца, в котором произошла отгрузка продукции, оплачено 60% общей суммы, а за следующий месяц — 30%. Это значит, что коэффициент инкассации первого месяца равен 0,6, а второго — 0,3. Далее на основании коэффициентов инкассации и бюджета продаж формируется план погашения дебиторской задолженности.

Таблица 8 -Бюджет закупок и запасов

2. Далее на основе бюджета закупок составляется график оплаты по закупкам в следующем порядке.

1 Шаг. Во-первых рассчитывается сумма кредиторской задолженности к погашению на начало периода. Определяется сумма кредиторской задолженности на начало периода по каждому приобретённому товару, а также суммарная величина кредиторской задолженности на начало периода по всем приобретённым товарам. Далее определяется сумма кредиторской задолженности к погашению на начало периода по каждому приобретённому материалу, а также суммарная величина кредиторской задолженности на начало периода по всем приобретённым материалам. Итоговая сумма кредиторской задолженности на начало периода по приобретённым товарам и материалам отражается в графе «Итого сумма кредиторской задолженности к погашению на начало периода».

2 Шаг. Определение суммы оплаты по поставкам текущего периода. Определяется сумма оплаты по поставкам по каждому приобретенному товару, а также суммарная величина оплаты по всем приобретённым товарам. Далее определяется сумма оплаты по поставкам по каждому приобретённому материалу, а также суммарная величина оплаты по всем приобретённым материалам. Итоговая сумма оплаты по поставкам текущего периода по приобретённым товарам и материалам отражается в графе «Итого оплата по поставкам текущего периода по приобретённым товарам и материалам».

3 Шаг. Определение суммы задолженности к погашению в текущем периоде по приобретённым товарам и материалам (распределение оплаты задолженности прошлого года по периодам текущего года). Определяется сумма задолженности к погашению в текущем периоде по каждому приобретённому товару, а также суммарная величина задолженности по всем приобретённым товарам. Далее определяется сумма задолженности к погашению в текущем периоде по каждому приобретённому материалу, а также суммарная величина задолженности по всем приобретённым материалам.

4 Шаг. Расчёт остатка кредиторской задолженности на конец периода. Определяется остаток кредиторской задолженность на конец периода по каждому приобретённому товару, а также суммарная величина остатка кредиторской задолженности на конец периода по всем приобретённым товарам. Далее определяется остаток кредиторской задолженности на конец периода по каждому приобретённому материалу, а также суммарная величина остатка кредиторской задолженности на конец периода по всем приобретённым материалам. Итоговая сумма остатка кредиторской задолженности на конец периода по приобретённым товарам и материалам отражается в графе «Итого остаток кредиторской задолженности на конец периода».

Итоговая фактическая сумма выплат текущего периода по закупкам отражается в графе «Итого выплаты».

На основании графика оплаты по закупкам и плана погашения дебиторской задолженности формируется бюджет расчетов с кредиторами и дебиторами.

Следующим этапом бюджетирования является бюджет движения денежных средств. Данный этап ставит перед собой две цели: показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для составления прогнозного бухгалтерского баланса; выявляются периоды излишка или нехватки денежных средств.

Для формирования прогноза движения денежных средств чрезвычайно важны данные о разнице между временем отгрузки и временем оплаты продукции, удельные веса поставок продукции за предоплату, поставок по взаимозачетам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самого хозяйствующего субъекта по приобретению материальных ценностей, оплаты труда и других расходов.

На основе информации прогноза движения денежных средств составляются более детальные графики платежей и поступлений на каждый период, входящий в срок действия бюджета (неделя, месяц, квартал и т. д.)

Разработка проектного бухгалтерского баланса и прогноза финансового положения хозяйствующего субъекта.

Предоставление бюджета на утверждение руководству хозяйствующего субъекта.

Последующий контроль, анализ и корректировка бюджета в соответствии с изменившимися условиями.

На практике часто случается ситуация, когда происходит задержка платежей за отгруженную продукцию либо происходит взаимозачет встречных платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования (оплаты) текущих расходов предприятия.

В качестве приоритетных рекомендуются следующие затраты (расходы) бюджета:

? заработная плата работников в расчете на производственную программу предприятия;

? платежи во внебюджетные фонды;

? затраты на закупку материалов, комплектующих, необходимых для выполнения производственной программы предприятия и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы комплектаций (инженерных сетей).

3. Пути совершенствования системы бюджетирования в ООО «Агрофирма «Краснохолмская»

3.1 План-факт анализ существующего на предприятии бюджетирования Термины «план-фактный контроль», «план-фактный анализ» стали использоваться сравнительно недавно, хотя метод анализа результатов хозяйственной деятельности путем сравнения плановых значений показателей с фактическими применялся в практике управления предприятием всегда.

Плановые значения показателей финансово-хозяйственной деятельности содержатся в бюджетах, фактические их значения — в отчетах об исполнении бюджетов, которые формируются в учетной системе предприятия.

Существуют две идеологические схемы бюджетного управления на предприятии. Согласно первой схеме бюджеты (планы) и отчеты об их исполнении составляются с одинаковой периодичностью. В этом случае план-фактный контроль и анализ представляют собой прямое сопоставление «факта» и плана с выявлением и оценкой отклонений.

Согласно второй схеме фактические данные регистрируются в более дробные периоды (по сравнению с периодом составления бюджетов). В этом случае появляется возможность план-факторного контроля, а анализ выполняется нарастающим (накопительным) итогом.

План-фактный анализ имеет две цели: плановую и контрольно-стимулирующую. Плановая цель реализуется на основе выводов план-фактного анализа за прошедший (отчетный) период при составлении бюджетов на предстоящий (плановый) период. При этом используется принцип «продолжающейся деятельности», который применительно к составлению на бюджетов, в частности, означает следующее. Бюджет предприятия на предстоящий бюджетный (плановый) период должен разрабатываться на основе анализа причин отклонения фактических значений показателей от их плановых значений (по прошлому бюджетному периоду), а также выявления и использования внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния фирмы.

Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с помощью информации об отклонениях «факта» от плана при оценке результатов работы того или иного структурного подразделения предприятия, той или иной службы, а также для оценки руководителей этих подразделений и служб.

Итак, проведем план-фактный анализ бюджетов ООО «Агрофирма «Краснохолмская», используя данные отчетности за 2013 год. Анализ будем проводить по данным за год, а не по кварталам.

Сравнение плановых и фактических показателей бюджета продаж приведены в таблице 9.

Таблица 9 — План-фактовый анализ бюджета продаж по продукции ООО «Агрофирма «Краснохолмская» за 2013 год

Таким образом, из таблицы 3.1.1 видно, что план по выручке, полученной от реализации товаров, был перевыполнен в 2013 году. При этом по первой группе товаров произошло недовыполнение бюджета продаж, в то время как по второй группе произошло перевыполнение плана, что повлекло за собой и перевыполнение плана по выручке на 0,5%. Нельзя сказать, что показатель очень значительный, но вместе с тем он отражает положительную тенденцию в деятельности предприятия.

Проанализируем бюджет издержек обращения (таблица 10).

Таблица 10 — План-фактовый анализ бюджета издержек обращения по ООО «Агрофирма «Краснохолмская» за 2013 год

Из таблицы 10 видно, что большинство расходов, составляющих издержки обращения, выше плановых. Среди таких составляющих можно назвать следующие: упаковка, командировочные расходы, прочие расходы. В то же время транспортные расходы оказались меньше запланированных. Остальные статьи расходов совпали с плановыми. В целом же издержки обращения оказались выше запланированных на 1,2%, что является неблагоприятным моментом в деятельности предприятия. В то же время данное несовпадение можно объяснить увеличением объема продаж товаров второй группы. Но выручка от продажи данных товаров превысила плановые показатели в меньшей степени, чем показатели коммерческих расходов. Из этого можно сделать вывод, что затраты были не слишком эффективны, либо план неточен.

Таблица 11 — План-фактовый анализ бюджета движения денежных средств по ООО «Агрофирма «Краснохолмская» за 2013 год, руб.

Из таблицы 11 видно, что фактические показатели сильно отличаются от плановых. Связано это, прежде всего, с тем, что денежных средств поступило меньше, чем было запланировано. Причиной данного негативного фактора может быть то, что заказчик не выплатил во время сумму за полученный товар, что привело к повышению дебиторской задолженности и уменьшению денежных поступлений. В то же время расходы по всем статьям оказались выше запланированных, что также привело к тому, что на конец года денежных средств оказалось значительно меньше, чем было запланировано.

Рассмотрим выполнение бюджета затрат на заработную плату (таблица 12).

Таблица 12 — План-фактовый анализ бюджета затрат на заработную плату по ООО «Агрофирма «Краснохолмская» за 2013 год, руб.

Из таблицы 12 видно, что затраты на заработную плату оказались несколько выше запланированных показателей, но это нельзя считать отрицательным моментом, так как связано это с тем, что было продано больше товара Б, а значит понадобились дополнительные затраты труда.

В целом же по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что большинство показателей спрогнозированы достаточно правильно, причем некоторые прогнозируемые параметры, характеризующие эффективность деятельности ООО «Агрофирма «Краснохолмская» удалось даже перевыполнить. Хотя некоторые плановые показатели так и не были достигнуты.

Кроме того, бюджеты контроль осуществляется по данным бухгалтерского учета. На основании информации о наличии остатков материалов и товаров для перепродажи на начало отчетного периода, а также фактическом изменении их объемов в течение периода (бюджетирования), т. е. прихода и отпуска (расхода), формируется отчет об исполнении бюджета закупок и запасов.

Фактические данные о поступлении на склад запасов (материалов и товаров для перепродажи) определяются на основании оборотов по счетам бухгалтерского учета 10, 41, 60.

3.2 Построение прогнозных бюджетов на перспективу В соответствии с выявленными в предыдущей главе недостатками можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования в ООО «Агрофирма «Краснохолмская». Во-первых, необходимо документально закрепить систему бюджетирования, а именно разработать положение по бюджетированию и регламент процесса бюджетирования. Положение по бюджетированию описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Агрофирма «Краснохолмская». Положение о бюджетировании включает следующие разделы.

1. Общие положения — в разделе дается формулировка основных показателей и определений, используемых в при составлении бюджета. К таким определениям относятся центры затрат, центры ответственности, центры доходов, венчурные центры. Следует отметить, что такие понятия и определения должны быть увязаны с организационной структурой управления фирмой, иметь конкретные обозначения, обязательно быть доведенными до персонала, участвующего в разработке бюджета.

Определим центры ответственности для ООО «Агрофирма «Краснохолмская». Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. В ООО «Агрофирма «Краснохолмская» центром доходов является отдел сбыта. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.). Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет продаж, который в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» составляется и смета сбытовых расходов, которую предлагается ввести.

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. В ООО «Агрофирма «Краснохолмская» центром закупок является бюджет снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают бюджет закупок и запасов.

Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу цетров ответственности можно отнести административно-упралвенческий аппарат (директор, коммерческий директор, бухгалтерия). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает бюджет управленческих расходов, который в данный момент на предприятии не разрабатывается.

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Центром прибыли в нашем случае является само предприятие во главе с генеральным директором. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает бюджет доходов и расходов (БДР).

2. Оценка целей системы финансового планирования — она состоит в общем случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности.

В качестве целей для ООО «Агрофирма «Краснохолмская» можно установить следующие параметры:

? Норма прибыли установлена на 2014 г. в размере 20%

? Чистая доходность продаж 30%

? Уровень дебиторской задолженности не более15% от общего объема продаж;

? Уровень кредиторской задолженности не более 15% от объема закупок.

3. Структура бюджетов предполагает выделение различных уровней в составе бюджета:

? уровень 1 — сводные бюджеты в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюджета капитальных затрат и кредитного плана);

? уровень 2 — бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.

Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности разрабатываются операционные бюджеты.

Система финансового планирования представляет собой разработку мастер-бюджета предприятия.

1. Основные бюджеты

1.1 Бюджет доходов и расходов (БДиР)

1.2 Бюджет движения денежных средств (БДДС)

1.3 Прогнозный баланс

2. Операционные бюджеты

2. Бюджет продаж

3. Бюджет закупок и запасов

4. Бюджет управленческих расходов

2.4 Бюджет коммерческих расходов

2.5. Бюджет расчетов с покупателями и поставщиками

3. Вспомогательные бюджеты

3.1 План капитальных затрат

3.1 Кредитный план

4. Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.

Регламент системы бюджетирования описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок представления информации, передачи и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета. Бюджетный период для предприятия определен — 12 месяцев, оперативные бюджеты с помесячной разбивкой. Бюджет доходов и расходов имеет помесячную разбивку, бюджет движения денежных средств — подекадную разбивку, расчетный баланс—поквартальную разбивку.

5. Организация финансового планирования и бюджетного контроля, устанавливающая схему разработки бюджетов, ответственных за этот участок должностных лиц, а также порядок проведения контроля за исполнением бюджетов.

В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Выводы и предложения бюджет финансовый экономический управление Таким образом, бюджетирование — система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Сущностью бюджетного планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетное планирование базируется на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность. Бюджетирование прежде всего способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. Бюджетирование выполняет три основные функции: функция планирования, функция учета, функция контроля. Контроль исполнения бюджета базируется на основополагающих принципах темпоральности, объективности, сравнимости и ответственности. Можно выделить также основные функции бюджета: планирование операций, выработка основы для оценки выполнения плана, обучение.

Основные идеи курсовой работы, ее выводы и рекомендации сформулированы с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа, как теории, так и практики управления российским предприятием в трансформирующейся российской экономике. Полученные результаты имеют возможность практического применения. Результаты дипломного исследования могут быть использованы в оперативной финансовой деятельности предприятия.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы процесса бюджетирования на предприятии, приведены понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования, основные виды бюджетов предприятия и этапы процесса бюджетирования.

Вторая глава была посвящена практическим исследованиям на предприятии ООО «Агрофирма «Краснохолмская». Была дана общая характеристика компании, проведен анализ системы бюджетирования ООО «Агрофирма «Краснохолмская».

Бюджеты разрабатываются в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности, лимитов наиболее важных расходов, обоснования финансовой состоятельности, что дает руководителю возможность проводить сравнительный анализ финансовой эффективности работы структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные направления деятельности.

На предприятии ООО «Агрофирма «Краснохолмская» разрабатываются следующие виды бюджетов:

1) основные: бюджет доходов и расходов и отчет о финансовых результатах.

2) операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет закупок и запасов сырья и покупных товаров, бюджет затрат труда, бюджет условно-постоянных затрат, бюджет условно-переменных затрат.

Операционные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных бюджетов может определяться исходя из характера стоящих перед предприятием целей и задач.

Все бюджеты в ООО «Агрофирма «Краснохолмская» разрабатываются на квартал, что связано с основной деятельностью компании.

Слабым звеном системы бюджетирования на предприятии ООО «Агрофирма «Краснохолмская» являются процедуры исполнения бюджета, то есть действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете показателей в течение бюджетного периода.

В третьей части были разработаны мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования ООО «Агрофирма «Краснохолмская».

Во-первых, был проведен анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа хозяйственной деятельности еще иногда называют план-факт анализом, потому что при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду. Анализ показал, что чистая прибыль предприятия за отчетный бюджетный период оказалась на 147 тыс. руб. меньше запланированного уровня. При этом основным фактором уменьшения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало падение объема продаж (выручки от реализации) на 172,6 тыс. руб. В это же самое время при падении объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации на 20,8 тыс. руб., что явилось вторым фактором снижения конечных финансовых результатов. Уменьшение налоговых начислений связано со снижением налоговой базы. Постоянные (периодические) расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, что колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует «ступенчатое» изменение постоянных расходов. При этом следует отметить, что вследствие уменьшения выручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, повысился уровень операционного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли. Если по плану величина операционного рычага должна была составить 1,43 (то есть 1% падения физического объема продаж приводил бы к 1,43% падения валовой прибыли), то фактически показатель операционного рычага составил 1,46, то есть повысился в 1,02 раза. Это означает, что чувствительность финансовых результатов предприятия от изменений рыночной конъюнктуры существенно повысилась, а финансовая устойчивость компании соответственно ухудшилась. В целом же предприятие за отчетный бюджетный период оставалось в «зоне безубыточности» — рентабельность продаж, несмотря на падение с запланированных 43,9% до фактических 42,0%, оставалась положительной и достаточно высокой. Для того чтобы фактические данные были близки к запланированным, ООО «Агрофирма «Краснохолмская» рекомендуется усилить контроль за исполнением бюджетов.

Во-вторых, были разработаны прогнозные бюджеты на следующий бюджетный период. Форматы бюджетов ООО «Агрофирма «Краснохолмская» не изменились, изменилось лишь их содержание. Прогнозный бюджет продаж был составлен на основе анализа исполнения бюджета продаж за отчетный период. Была выявлена продукция, не пользующаяся спросом у покупателей и на данные позиции план продаж был снижен. Одновременно по тем продуктам, план продаж которых был полностью выполнен, был запланирован рост объема продаж 3%. Соответственно с бюджетом продаж изменился бюджет закупок сырья и готовых продуктов. Благодаря корректировке бюджетов ожидается рост выручки и чистой прибыли предприятия.

1. Адамов Н. Принципы и методы финансового планирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. — 2014. — № 4. — 22 с.

2. Бурцев В. В. Управленческий учет и производственное бюджетирование // Современный бухучет. — 2014. — № 7. — 18 с.

3. Васин Ф. П. Управленческий учет: Учебное пособие. — М.: Инфра. — 2013. — 102с.

4. Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. — М.: Финансы и статистика, 2014. 255с.

5. Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 345 с.

6. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. — М.: Инфра. — 2013. — 259с.

7. Володин А. А. Управление финансами (Финансы предприятия). — М.: Инфра. — 2012. — 504с.

8. Дорман В. Н. Пути совершенствования системы бюджетирования на предприятии // Экономика. — 2014. — № 5. — с. 29.

9. Земитан Г. Этапы процесса бюджетирования // Экономика. — 2014. — № 11. — 31 с.

10. Карпов А. В. «Бюджетирование, как инструмент управления: Учебник. — М.: Экономика. — 2013 — 254 с.

11. Ковалев В. В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика. — 2012. — 570 с.

12. Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии. — М.: Омега. — 2013. — 364с.

13. Любовцева Е. Г. Место и роль внутреннего контроля в процессе управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. — 2013. — № 7. — с.24−28.

14. Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 287 с.

15. Попова Т. Д., Черная А. А. Внутренний контроль и аудит издержек. — М.: Кнорус. — 2013. — 350 с.

16. Проданова Н. А. Внутренний аудит, контроль и ревизия. — М.: Кнорус.- 2012. — 360с.

17. Пронин Ю. Б. Развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование // Экономика. — 2014. — № 11. — 23 с.

18. Савельева М. Ю. Экономика организаций (предприятий). Учебник. — М.: Инфра. — 2014. — 260 с.

19. Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. — М.: ИНФРА. — 2013. — 256 с.

20. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 311с.

21. Шишкова Т. С. Управленческий учет. Учебное пособие — М.: Омега. — 2013. — 230 с.