Организация работы горничных в гостинице «Golden Apple» и пути её совершенствования

• Введение
• 1. Теоретические основы организации функционирования гостиничного хозяйства
• 1.1 Развитие гостиничного хозяйства в условиях современной экономики
• 1.2 Современные подходы к структуризации гостиничного хозяйства
• 1.3 Проблемы развития современного гостиничного хозяйства в России
• 2. Общая характеристика гостиницы «GOLDEN APPLE»
• 2.1 Назначение и структура административно-хозяйственной службы гостиницы
• 2.2 Организация работы горничных в гостинице «Golden Apple»
• 3. Организация работы горничных в «GOLDEN APPLE» и пути ее совершенствования
• 3.1 Оценка качества работы горничных в удовлетворенности потребителя гостиничной услугой
• 3.2 Рекомендации по улучшению работы горничных в гостинице «Golden Apple»
• Заключение
• Библиографический список
• Приложения

Актуальность темы

исследования. В сфере въездного и внутреннего туризма гостиничный сервис включает в себя целый комплекс услуг средств размещения для туристов и является ключевым фактором, определяющим перспективы развития туристской индустрии. Динамичное развитие индустрии туризма предусматривает не только увеличение числа современных туристских комплексов, гостиниц и иных средств размещения, но и совершенствование их деятельности, осуществляющейся в условиях ж? сткой конкуренции туристского рынка. Это требует улучшения качества обслуживания гостей, разработки новых организационно-экономических подходов и инновационных решений. Эффективность управления гостиницей определяет наличие квалифицированных трудовых ресурсов и материальнотехнической базы, соответствующей современным стандартам и требованиям потребителя, необходимость освоения современных коммуникаций и информационных технологий.

Неизбежно растущая инфраструктура рассматриваемой отрасли в современных реалиях интенсификации и глобализации социально-экономических процессов требует формирования механизма повышения эффективности комплекса услуг средств размещения. Особенно это актуально в преддверии XXII Олимпийских и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в Сочи.

Таким образом, современная ситуация на рынке гостиничных услуг характеризуется, с одной стороны, дефицитом качественных услуг средств размещения, соответствующих международным стандартам (более чем в 70% случаях гости жалуются на несоответствующее функциональное и социальное качество обслуживания). С другой стороны, не реализован потенциал гостиничного бизнеса.

Это противоречие порождает научную проблему: необходимость выработки теоретических и методических основ формирования механизма повышения эффективности и качества услуг в гостиничном бизнесе.

Степень научной разработанности проблемы. Социально-экономические закономерности развития индустрии туризма и гостеприимства представлены в работах Бокова М. А., Ветитнева А. М., Волова А. Б., Гараниной Е. Н., Иванова В. В., Джанджугазовой Е. А., Левченко Т. П., Морозова М. А., Мусакина А. А., Романовой Г. М., Романова В. А., Сенина В. С., Филипповского Е. Е., Цветковой С. Н., Чудновского А. Д., Шевцовой Т. В. и других.

В основу подхода к понятиям «качество», «качество услуг» были взяты взгляды Берри Л., Деминга У. Э., Зейтамля В., Исикавы К., Парасурамана А., других ученых.

Однако целостное представление качестве услуг средств размещения осталось недостаточно исследованным. В большинстве работ рассматривается эффективность деятельности гостиниц и иных средств размещения, при этом недостаточное внимание уделяется особенностям формирования и реализации механизма качества гостиничных услуг, в частности при организации работы горничных.

Цель исследования состоит в научном обосновании и разработке методических рекомендаций по формированию механизма повышения эффективности и качества организации работы горничных.

Поставленная цель потребовала последовательного решения основных задач, включающих:

— изучить развитие гостиничного хозяйства в условиях современной экономики;

— рассмотреть современные подходы к структуризации гостиничного хозяйства;

— сформулировать проблемы развития современного гостиничного хозяйства в России;

— определить назначение и структуру административно-хозяйственной службы гостиницы;

— рассмотреть организация работы горничных в гостинице «Golden Apple» ;

— оценить качество работы горничных в удовлетворенности потребителя гостиничной услугой;

— разработать рекомендации по улучшению работы горничных в гостинице «Golden Apple» .

Объект исследования — гостиница «Golden Apple» .

Предметом исследования явились управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и реализации механизма повышения качества и эффективности организации работы горничных.

Методология исследования. Основные методологические принципы, лежащие в основе данного исследования, базируются на фундаментальных положениях ведущих отечественных и зарубежных ученых и практиков.

Теоретические исследования работы посвящены развитию положений в области повышения эффективности комплекса услуг средств размещения, проблемам научного управления процессами, влияющими на эффективность услуг с целью реализации туристского потенциала.

В исследовании широко используются концепции современной науки по повышению результативности и качества гостиничных услуг, а также результаты деятельности организаций гостиничного бизнеса Москвы.

В работе использованы нормативно — правовые акты, статистические материалы Росстата РФ, Федерального агентства по туризму РФ, Всемирной Туристской Организации при Организации Объединенных наций (ЮНВТО), информационные ресурсы сети Интернет, а также материалы, собранные автором.

1. Теоретические основы организации функционирования гостиничного хозяйства

1.1 Развитие гостиничного хозяйства в условиях современной экономики

Рынок гостиничных услуг в Москве занимает первое место в России как по объемам предоставляемых услуг, так и по доходам.

Потенциал гостиничного комплекса в столице по своей емкости несопоставим ни с одним другим региональным рынком: при доле Москвы в общероссийском номерном фонде около 4% прибыль от хозяйственной деятельности московских гостиниц составляет более 20% от общей доходности гостиничного хозяйства в РФ.

В соответствии с Генеральным планом развития города Москвы до 2020 года ожидается увеличение общего числа приезжающих в столицу гостей до 20 млн, многие из которых воспользуются услугами размещения в гостиничном комплексе города. Для этого потребуется построить дополнительно значительное количество новых гостиниц, обеспечив опережающие темпы роста суммарной вместимости гостиничного комплекса и снижение средней стоимости размещения в гостиницах, отвечающих современным требованиям к комфорту и уровню предоставляемых услуг.

Анализ инвестиционной деятельности в сфере гостиничного бизнеса столицы показывает, что в соответствии с генеральной схемой размещения гостиниц, утвержденной постановлением правительства Москвы в апреле 2007 года, к концу 2010 года число гостиниц в городе планировалось увеличить с 203 до 556, а число мест в них — с 68,5 тыс. до 186,5 тыс.

Однако в 2008 году вместо 28 гостиниц на 3 тыс. мест в эксплуатацию было сдано всего 15 объектов, что означает снижение значения показателя ввода по сравнению с планом на 46,4%.

В первом полугодии 2010 года значение показателей ввода снизились до 500 номеров (всего, как ожидается, в 2011 году номерной фонд столицы пополнится 1,3 тыс. номеров вместо ранее запланированных 7 тыс. номеров), что означает снижение по сравнению с планом уже на 81,4%. Столь плачевное состояние в инвестиционной сфере гостиничного бизнеса привело к тому, что Правительство Москвы рассматривает вопрос о том, чтобы отложить на 10 лет (до 2020 года) реализацию программы по строительству в столице новых отелей.

Исследование развития инвестиционной деятельности в регионах России позволило выявить интересную тенденцию — стремление отдельных собственников трансформировать строящиеся офисные здания в отели. Это объясняется тем, что в ближайшее время потребность в офисах класса, А в российских городах-миллионниках будет наименьшей за последние десять лет. Поэтому многие собственники, у кого объекты находятся на ранней стадии строительства, задумываются об изменении назначения здания — с офиса на гостиницу. Конечно, такое решение потребует значительных дополнительных затрат. Но это позволит владельцу отеля получить после ввода здания в эксплуатацию не пустующий офис с неопределенной перспективой сдачи его арендаторами, а бизнес, который начнет приносить деньги, при условии повышения спроса на внутренний туризм и активизации делового туризма в регионах.

Снижение спроса на услуги средств размещения, снижение значения важнейших финансовых показателей деятельности гостиниц (ADR (среднесуточная цена номера), revFAR (средний доход с номера за определенный отрезок времени) и других, а также факторы, связанные с влиянием глобального финансового кризиса привело к тому, что резко ухудшилось финансовое состояние предприятия.

Особенно показательна ситуация с компанией Heliopark Group, задолженность которой перед кредиторами на начало 2009 года достигла $ 80 млн. Основной долг у компании перед Москоммерцбанком — около $ 17 млн. Кроме Москоммерцбанка, основными кредиторами данной гостиничной сети являются Промсвязьбанк (около $ 25 млн), БТА-Банк ($ 10 млн) и Фонд имущества Ямала (около $ 250 млн). По имеющейся информации, в результате этой сложной ситуации Москоммерцбанку может отойти Heliopark Emmaus Club Hotel (79 номеров, Тверская область) и практически сданный в эксплуатацию Heliopark Carousel (144 номера, Тульская область). При этом если до кризиса два этих отеля оценивались в $ 8−10 млн и $ 15 млн соответственно, то сейчас цены на аналогичные объекты упали на 50−70%.

Объем столичного номерного фонда под управлением международных операторов достиг 10 тыс. номеров, чему способствовало вступление в гостиничную ассоциацию Best Western отеля «Вега» (3*, 967).

Загрузка столичных гостиниц 3−5* в III квартале текущего года по сравнению с аналогичным периодом 2010 г. практически не изменилась.

Сохранилась положительная динамика показателей операционной деятельности московских гостиниц.

В силу бизнес направленности туризма в Москве, летний спад деловой активности обусловил снижение загрузки номерного фонда столичных отелей. В июле-августе показатель находился на уровне 60%. При этом, в европейских городах с развитым туризмом спрос на размещение в летние месяцы, напротив, увеличился до 70−75%. Относительно невысокий уровень заполняемости московских отелей в значительной мере обусловлен весьма скромным туристическим потоком в столицу.

В то же время поддержание данного уровня загрузки при достаточно высокой стоимости проживания отчасти является осознанным выбором операторов и собственников гостиниц. Данная политика обеспечивает довольно высокий уровень доходности номерного фонда (RevPar) при сравнительно низкой эксплуатационной нагрузке (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Гостиницы Москвы категории 3−5к в первом полугодии 2011 г., основные показатели

Запланированное ранее на III квартал 2011 г. открытие нескольких гостиниц было отложено на конец года. Тем не менее, номерной фонд в отелях под международными брендами увеличился на 10% и почти достиг отметки в 10 тыс. единиц. Данное пополнение произошло благодаря вступлению в гостиничную ассоциацию Best Western гостиницы «Вега» (3*, 967 номеров) в июле текущего года. Стоит отметить, что данный отель стал крупнейшим в Москве, входящим в состав западной гостиничной сети.

Переход под международное управление действующих отелей без их значительной реконструкции безусловно является позитивным, хотя и редким явлением для московского гостиничного рынка.

Так, в 2010 г. отель «Шереметьево 2» (3*, 251 номер) начал функционировать под брендом Park Inn гостиничного оператора Rezidor.

Всего за девять месяцев с начала года номерной фонд Москвы пополнился 770 номерами (2,5% совокупного номерного фонда), что в два раза уступает результату аналогичного периода прошлого года (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Наиболее значимые гостиницы, открытые за первые девять месяцев 2011 г.

В условиях традиционно превалирующей деловой составляющей спроса на размещение в столице, летом, в период низкой деловой активности, загрузка московских отелей неизменно сокращается. В летние месяцы сезонные отклонения от среднегодового значения показателя могут достигать 8−10 процентных пунктов (п. п.) — наиболее характерна подобная динамика для отелей сегмента 4*, тогда как гостиницы категории 3* и 5* менее подвержены фактору сезонности.

В третьем квартале 2011 г. наблюдался рост загрузки в отелях сегмента 5* на 3,8 п.п. относительно аналогичного периода прошлого года, что отчасти может быть связано с проведением в Москве съездов различных политических партий в преддверии выборов 2012 г. В то же время в целом по рынку заполняемость столичных гостиниц незначительно сократилась.

При сравнении гостиничного рынка Москвы и других европейских столиц очевидным становится её отставание по уровню загрузки номерного фонда. Так, средняя заполняемость московских отелей категории 4−5* по итогам девяти месяцев текущего года составила немногим более 60%, тогда как данный показатель за аналогичный период в крупнейших европейских городах превышает 70% (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Загрузка московских гостиниц категории 3−5* на протяжении 9 месяцев с начала года

В третьем квартале сохранилась положительная динамика показателей операционной деятельности гостиниц, средняя стоимость номера (ARR) в гостиницах 3−5* в долларах США увеличилась более чем на 10% к уровню того же периода прошлого года. В результате, стоимость размещения в гостиницах 3−4* составила $ 118 и $ 192 соответственно. Пятизвездочные отели повышательная динамика затронула в наименьшей степени, прирост цены номера в долларах США составил менее 2%, а в рублях наблюдалось её незначительное снижение.

Стабильный уровень загрузки и увеличение средней стоимости размещения определили рост доходности номерного фонда отелей всех сегментов.

Показатель дохода на номер (RevPar) в среднем по рынку увеличился на 10% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Стоимость номеров, $

Положение Москвы по сравнению с другими европейскими столицами с точки зрения операционных результатов гостиниц в III квартале принципиально не изменилось — российская столица по-прежнему занимает 5 место как по стоимости номера, так и по уровню дохода на номер (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Загрузка номерного фонда

Следует отметить, что анонсированные ранее сроки ввода гостиниц в эксплуатацию были скорректированы. До конца текущего года ожидается открытие лишь 2 из 5 гостиниц, ранее заявленных к выходу на рынок в 2011 г.

Так, в ноябре начнет принимать гостей отель Courtyard by Marriot Moscow Paveletskaya (4к, 170 номеров). Ну, а в конце года планируется долгожданный запуск первого в России отеля под брендом Intercontinental в составе многофункционального комплекса Саммит — Intercontinental Moscow Tverskaya (5к, 203 номера) (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Наиболее значимые гостиничные объекты, заявленные к вводу в 2011 г.

Гостиничный оператор Accor перенес открытие первого в Москве отеля под брендом Mercure — Mercure Arbat (4*, 106 номеров) на февраль 2012 г., позже также начнут функционировать первый московский отель группы Azimuth и гостиничный комплекс аэропорта Внуково.

Таким образом, прирост предложения по итогам 2011 г. превысит 1,1 тыс. номеров, что является довольно высоким показателем для московского рынка, хотя и уступает результату прошлого года.

Что касается операционной деятельности гостиниц, то в ближайшие месяцы мы ожидаем сохранение положительной динамики, но не исключаем некоторого замедления темпов роста показателей.

Таким образом, в целом, можно говорить о том, что принципиально изменились стратегии развития гостиничного бизнеса как в нашей стране, так и за рубежом. Если раньше происходило активное развитие и расширение бизнеса, то в условиях кризиса стратегия большинства компаний, особенно сетевых, связана с тем, чтобы сохранить завоеванные позиции и максимально защитить бизнес от негативных внешних воздействий.

Меры, которые принимает гостиничный бизнес в этом направлении, можно разделить на две группы:

1) меры по увеличению объема продаж за счет формирования новых гостиничных продуктов и изменения ценовых предложений,

2) меры по оптимизации затрат (большинство компаний начали прежде всего именно с этого).

Среди предложений по стимулированию сбыта можно привести предложение Азимут Сеть Отелей. С февраля 2009 года в отелях этой сети отменили доплату за ранний въезд и поздний выезд из номера.

Стандартная схема суточного бронирования предполагает заезд гостя с 14 часов и освобождение номера до 12 часов дня выезда. В случае раннего заезда или выезда ранее отели сети взимали дополнительную плату. Теперь гости отелей Азимут могут въезжать в номер с 00:00 часов и освобождать его до 18:00 следующих суток без дополнительной оплаты, что, безусловно, повышает привлекательность отеля для существующих и потенциальных клиентов. В перспективных планах этой гостиничной сети — введение тарифа не только с завтраком, включенным в стоимость проживания, но и с ужином «шведский стол» .

В Московской области средства размещения для привлечения клиентов довольно часто стали проводить различные акции, например, проживание в выходные по цене будних дней или увеличили скидки детям. Кроме того, большинство санаториев, отелей и других средств размещения Московской области увеличили скидки для турфирм до 2025% .

С интересным предложением выступили операторы отелей высшей категории за рубежом с целью привлечения клиентов, которые переориентировались на гостиницы более низкой категории.

Во-первых, практические все отели этой категории резко сократили стоимость услуг размещения.

Во-вторых, такие лидеры гостиничной индустрии, как Starwood, Hilton и Inter-Cjntinental, решили на период кризиса понизить уровень сервиса и, соответственно, категорию некоторых гостиниц до тех пор, пока отрасль не начнет восстанавливаться. Hilton Hotels Corp. и Intercontinental Hotels Group Plc уже предприняли аналогичные действия, которые заключаются в отказе от обеспечения пятизвездочных удобств в виде приветственных подарков, цветов в номере и бесплатных газет.

Руководство российских гостиниц указанной категории негативно отреагировало на такие предложения, считая их неприемлемыми для себя: по их мнению, негативные последствия подобных действий могут иметь долгосрочные последствия.

Можно выделить также интересное предложение российского пансионата «Олимпийский — Дагомыс», который с 1 августа 2009 года предлагает новую для туристического рынка Сочи услугу «Отдыхаешь сейчас, платишь потом» — реализацию путевок с рассрочкой платежа. Причем такую рассрочку можно получить, не прибегая к помощи банка или турфирмы. При этом пансионат гарантирует отсутствие процентов и переплат — путевки в рассрочку реализуются только по опубликованным на сайте тарифам пансионата.

Переходя ко второму направлению, актуальному для современного гостиничного менеджмента, связанного с оптимизацией затрат, можно выделить несколько направлений такой оптимизации:

— сокращение затрат на эксплуатацию всего гостиничного комплекса за счет закрытия продажи части номерного фонда или всей гостиницы;

— сокращение затрат на оплату труда сотрудников за счет сокращения окладов, тем, кто работает на условиях окладной системы оплаты труда, или сокращение количества рабочих часов тем, кто работает на условиях повременной оплаты труда;

— сокращение расходов на маркетинг и рекламу.

При этом подавляющее большинство гостиниц провели сокращение персонала, что привело к расширению функциональных обязанностей оставшихся сотрудников, следовательно, их нагрузка существенно увеличилась. В результате нормой стали ситуации увеличения продолжительности рабочего дня, работа в выходные дни.

Анализируя современный рынок труда, можно привести результаты работы исследовательского центра портала SuperJob, который изучил предпочтения молодежи.

Выяснилось, что наибольшее число соискателей моложе 30 лет приходится сейчас на профессии менеджеров по туризму, инженеров-экологов и event-менеджеров (по организации корпоративных мероприятий, праздников и пр.).

Доля специалистов в возрасте 19−29 лет в общей совокупности соискателей этих должностей составляет более 80%. Эта категория персонала характеризуется завышенными требованиями к размеру заработной платы.

Согласно опросу HeadHunter, снизить их согласились менее четверти соискателей (23,1%). Категорически не согласны снижать требования к окладу 29% специалистов, 47,9% еще «думают» .

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что гостиничный бизнес в нашей стране и за рубежом переживает последствия глобального финансового кризиса, используя различные меры для стабилизации своего положения. При этом наиболее конкурентоспособными, а, следовательно, более эффективными будут те компании, которые смогут предложить более привлекательный гостиничный продукт, чем конкуренты. Ведь у клиента всегда есть выбор, а во время кризиса клиент очень внимателен к альтернативам, рассматривая каждую из них. Поэтому клиент в условиях кризиса готов уйти к конкуренту из-за разницы в цене всего 2−5%, что не так часто случалось ранее. Следовательно, успех гостиничного менеджмента, прежде всего, в использовании маркетинговых подходов, ведь общеизвестно, что повышение потребительской лояльности на 5% ведет к увеличению прибыли на 25−30%.

1.2 Современные подходы к структуризации гостиничного хозяйства

Гостиничное хозяйство не только способствует выполнению совокупности функций туризма, но и создает предпосылки для их развития и обогащения содержания. Развитие гостиничного хозяйства во многом определяет доступность туристского ресурса, что особенно актуально для некоторых категорий населения (молодежь, пенсионеры, люди с ограниченными возможностями, малообеспеченные семьи и т. д.)

Развитие современного туризма закономерно приводит к повышению разнообразия предприятий индустрии гостеприимства, прежде всего, гостиниц. В связи с этим дифференцируются подходы к структуризации и сегментации гостиничного хозяйства в регионе, согласно которым выделяются различные группы средств размещения.

Известная базовая классификация средств размещения Всемирной туристской организации ООН (ЮНВТО) в общей совокупности предприятий, оказывающих услуги по временному проживанию, выделила две основных группы: индивидуальные и коллективные средства размещения. Указанная классификация использует два основных критерия — степень общности проживания, по которому выделяют индивидуальные и коллективные средства размещения, а также функциональное назначение средства размещения, определяющее виды предприятий.

Использование базовой классификации ЮНВТО позволяет, соответственно, выделить в индустрии гостеприимства сектор индивидуального и коллективного размещения, а также основные функциональные группы предприятий. Однако для того, чтобы охарактеризовать современное множество предприятий размещения такой классификации недостаточно.

Для более глубоких исследований рынка услуг коллективных средств размещения возникает потребность в более точной сегментации и структуризации, для проведения которых были разработаны ряд подходов, отражающих специфические цели проведения исследований.

В первую очередь, коллективные средства размещения дифференцируются по уровню качества, который выступает их интегральной характеристикой, определяя требования к площадям, обстановке и оборудованию и т. д. Показатели и характеристики качества выступают основой присуждения определенной категории и определяются каждой системой стандартизации.

В основе разработки данных систем лежат рекомендации ЮНВТО по межрегиональной гармонизации критериев гостиничной классификации (от 30 ноября 1989 года). В качестве базовых направлений разработки сертификационных требований в ней утверждены условия безопасности и гигиены, круглосуточного сервиса, неотложной медицинской помощи, сохранности ценностей, стирки, почтовых услуг.

В качестве основных сертификационных систем традиционно выделяют:

— систему звезд (от 1 до 5), распространенную во Франции, в Австрии, Венгрии, Египте, Китае, в России и ряде других стран;

— систему корон, характерную для Великобритании;

— систему классов (туристский класс, стандартный; комфортный; первый; люкс), используемую в Германии;

— систему букв (А, Б, С, de Luxe), применяемую в Греции

— систему алмазов (от 1 до 5), распространенную в США;

— систему разрядов/категорий, которая выделяет, как правило, бюджетные гостиницы, гостиницы туристского класса, среднего, первого, а также гостиницы высшей категории; либо категории (от 1 до 4), эта система существует, например, в Италии, Испании и других странах.

Как правило, эти системы разработаны либо национальными органами управления, либо гостиничными объединениями. Они могут быть обязательными или добровольными. Гостиница или аналогичное средство размещения, не подтвердившее определенный уровень обслуживания в официальном порядке, будет сталкиваться с многочисленными трудностями работы на рынке, в частности, при сотрудничестве с туроператорами.

В России в основе сегментации/классификации гостиниц по качеству действует система звезд в добровольной форме, закрепленная приказом Федерального агентства по туризму РФ в 2005 году «Об утверждении системы классификации гостиниц и других средств размещения». В соответствии с этим документом, под средством размещения в общем понимаются помещения, имеющие не менее 5 номеров и используемые организациями различных организационно-правовых форм и индивидуальными предпринимателями для временного проживания туристов.

Кроме государств и объединений, разработчиками классификационных систем выступают:

1) компании-операторы информационных туристских систем (Amadeus, Worldspan и пр.);

2) компании, выпускающие туристские путеводители;

3) гостиничные цепи и пр.;

4) транспортные компании и пр.

Так, путеводитель The Official Hotel Guide (OHG), USA на основе системы звезд выделяет 5 категорий — предприятия размещения, предоставляющие основные услуги и достаточно комфортные; бюджетное размещение; стандартное размещение (современные номера, большей площади, хорошо обставленные и с большим выбором дополнительных услуг); высший стандарт комфорта и обслуживания.

Аналогичная система разработана совместно Американской автомобильной ассоциацией (ААА) и компанией Mobil.

Классификация компании Utell (2001 г.) отличается двумя уровнями оценки и выделяет 3 основных категории, в которые объединяет 10 сегментов коллективных средств размещения: luxury (Superior Deluxe, Deluxe, and Moderate Deluxe); superior (Superior First Class, First Class, and Limited Service First Class); value (Moderate First Class, Superior Tourist Class, Tourist Class and Moderate Tourist Class).

Поскольку уровень качества и полноты оказываемого сервиса является основным фактором при определении условий сотрудничества с туроператорами, определения стоимости размещения, указанный критерий выступает одним из наиболее распространенным при разработках систем классификации, стандартизации, сегментации и структуризации в гостиничном хозяйстве.

Обобщая различные подходы к сегментации гостиничного хозяйства3, следует выявить ряд критериев, позволяющих сформировать однородные группы гостиниц и аналогичных средств размещения (табл. 1.4).

Таблица 1.4 Наиболее общие критерии, используемые при сегментации и структуризации гостиниц и аналогичных средств размещения

Однако, кроме базового деления средств размещения по видам и уровню качества/комфорта, основным назначением или целью структуризации становится выделение класса предприятий размещения, означающего различную ценовую доступность. В научных и практических источниках при определении такого рода класса или сегмента размещения используются различные определения, нередко дублирующие друг друга: высший, средний, низший; бюджетное; экономичное (эконом-класс); средний класс; первоклассные, фешенебельные гостиницы.

Очевидно, что базовая дифференциация опирается на выделение наиболее общих групп предприятий:

— высшего сегмента, который представлен гостиницами уровня 5 звезд, которые отличаются развитым сервисом, высокими ценами;

— среднего сегмента, к которому относят гостиницы от 2 до 4 звезд с ограниченным сервисом, среднего ценового уровня;

— низшего сегмента, состоящего из некатегорийных гостиниц, гостиниц 1—2 звезд, отличающихся крайне ограниченным сервисом и относительно низкими ценами размещения.

В представленных выше определениях нередко объединяются предприятия указанных сегментов. Так, как правило, к категории бюджетного размещения относят гостиницы и аналогичные средства размещения среднего и низшего сегмента, а в эконом-класс размещения нередко включают некоторые отели 4 звезды.

Таким образом, развитие современной индустрии размещения делает такую сегментацию недостаточной, требуя уточнения и детализации. Становится целесообразной сегментировать данные виды на более однородные группы.

Некоторая попытка детализировать данные уровни привела к выделению следующих видов коллективных средств размещения (приложение 1).

Заметим, что в данной сегментации использованы два признака — уровень комфорта и сервиса (для выделения категорий 1—4) и функционального назначения (для категорий 5—8). Практика показывает, что и отели-спа, апарт-отели и мотели на автостраде могут относиться к разным категориям качества и сервиса, тогда как бутик-отели, как правило, принадлежат к категориям полносервисных 4—5 звездных отелей и фешенебельных отелей.

Здесь использовано деление гостиниц по степени полноты обслуживания, что позволяет выделить полносервисные отели и гостиницы с сокращенным сервисом.

Очевидно, что полносервисные гостиницы по объективным организационным и экономическим причинам не могут предоставлять бюджетное размещение.

В свою очередь, интересно, что категорию отели сокращенного сервиса, разработчики также разделили на три страты — гостиницы 4 звезды с сокращенным сервисом, экономичные трехзвездные и бюджетные гостиницы, а также аналогичные средства размещения. Однако, видно, что разработчики ориентировались преимущественно на первую категорию коллективных средств размещения базовой классификации ЮНВТО. Она не учитывает специализированные и прочие коллективные средства размещения, например, пансионаты, хостелы, турбазы и т. д., которые также как гостиницы могут быть различного уровня качества.

Другая попытка провести сегментацию отелей предпринята для рынка гостиничных услуг Москвы.

Согласно разработанной классификации выделяют:

— гостиницы 5 звезд — полный набор услуг, высокие цены, расположение в центре города;

— гостиницы 4 звезд — широкий набор дополнительных и сопутствующих услуг;

— гостиницы 3 звезд или бизнес-гостиницы предлагают комфортное проживание в период командировок и поездок по средним ценам;

— бюджетные, недорогие и дешевые гостиницы (3—1 звезд) предоставляют минимальный набор самых необходимых удобств, часто располагаются как в центральной части города, так и в новых районах в транспортной доступности от метро;

— туристические гостиницы или гостиницы 2 звезд предлагают более комфортное размещение с минимально необходимым набором услуг, рестораном или баром;

— гостиницы и мини-отели B&B — отличаются маленькими номерами, предлагают только завтрак;

— хостелы предлагают многоместное размещение в номере, как правило, без питания, санузел — на несколько номеров.

Здесь средний и низший сегменты коллективных средств размещения представлены 5 категориями. Однако остается непонятным принцип выделения 3 и 2 звездных гостиниц при выделении гостиниц категории «бюджетные, недорогие и дешевые гостиницы». По нашему мнению, это может быть обусловлено использованием при классификации не только критерия звездности, но и средней стоимости проживания.

Таким образом, приведенные классификации показывают поступательное и динамичное развитие многообразия коллективных средств размещения гостиничного хозяйства, преимущественно в среднем и низшем сегментах.

Преобладание коммерческой составляющей в деятельности гостиниц, безусловно, оправдано статусом предпринимательской деятельности, однако во многом это противоречит и ограничивает реализацию социальной функции туризма.

Развитие бюджетного сектора размещения в большей степени отвечает развитию социальной составляющей в выполняемых функциях гостиничного хозяйства, как инструмента обеспечения доступности путешествий для различных категорий населения.

1.3 Проблемы развития современного гостиничного хозяйства в России

Российская политика в области развития гостиничного бизнеса остается непредсказуемой, хотя за последние годы стала более доброжелательной. Основной проблемой является неустойчивый спрос, что связано не только с сезонностью, но и с политической обстановкой. Нельзя не отметить, что в последнее время даже гостиницы среднего уровня стремятся сохранить контингент проживающих. Дисконтные карты используются во многих гостиницах.

Так, скидки от 10% (в зависимости от срока проживания) введены, например, для привлечения «частых гостей» в отеле «Космос». Для подобных клиентов здесь также действуют скидки в барах.

Глубокий анализ рынка и его сегментов позволяет разработать и выбрать наиболее оптимальную стратегию для отелей. В этой связи уместно вспомнить сеть московских отелей «Marriot», оптимизировавших работу и избавившихся от прямой конкуренции за счет объединения своих коммерческих отделов.

Вместе с тем, наверное, важнейший механизм привлечения клиентов отделами по связям с общественностью и маркетинга — это проведение выставок, конференций и семинаров. Как показывает практика, на сегодняшний момент такой путь является самым эффективным способом заявить о себе. Прежде всего это связано с тем, что рынок гостиничного бизнеса как в Москве, так и в России еще только развивается. Проведение выставок позволяет расширить сферу собственных интересов и существенно укрепить свое имя в среде туроператоров.

Необходимо также упомянуть, что к финским коллегам в последнее время присоединились и эстонские, которые, несмотря на высокий уровень конкуренции, также стремятся занять свою нишу в бизнес-туризме. Более активное развитие получает бизнес-туризм и в России.

Индустрия туризма в России находится пока в «зачаточном состоянии». В основном отелям приходится обслуживать корпоративных и бизнес-клиентов. Говоря о проведении гостиницами различных мероприятий, следует выделить ряд акций. Помимо бизнес-проектов большой популярностью пользуются такие приемы, как проведение праздников, спонсирование событий, имеющих общественный резонанс. В этой связи уместно указать на акцию гостиницы «Украина» по приему 10-миллионного гостя.

Администрация гостиницы вручила ему ваучер на проживание в гостинице в канун любого Нового года, а также обеспечила бесплатное проживание. Праздник вина «Бужеле» в гостинице «Золотое кольцо» получил не только широкую известность, но и превратился в ежегодное светское мероприятие.

В России представлены практически все глобальные гостиничные сети. Многие из них уже открывают свои отели не только в столице, но и в других крупных городах. Однако не появилось пока ни одной национальной компании, которая бы имела в управлении несколько гостиниц, и ни одной полноценной национальной гостиничной сети. Основная причина заключается в особенностях менталитета российского собственника, который не готов отдать свою недвижимость в управление другому лицу.

На самом деле гостиницы тоже являются одним из сегментов коммерческой недвижимости — как торговое, офисное и жилое строительство. И когда последние достигнут определенного уровня насыщения, инвесторы обратят внимание на область гостеприимства.

Развитие гостиничного бизнеса тормозят прежде всего земельные проблемы. Найти участок в центре города почти невозможно, кроме того, он почти всегда имеет множество обременений, а на вторичном рынке цены на недвижимость зашкаливают все разумные пределы. К тому же, если жилье, офисы или торговые площади окупаются максимум за 4—5 лет, то для гостиниц окупаемость с этого времени только начинается.

Проблема слабого развития гостиничного бизнеса заключается в том, что в России нестабильная экономика и нельзя прогнозировать бизнес на 10 лет вперед, как в развитых странах. Есть так называемая «теория бизнес-туризма», которая предполагает, что именно гостиничный бизнес напрямую связан с деловой активностью. По мере индустриального развития растет интеграция производств и соответственно увеличивается поток командированных.

Иными словами, если будут развиваться остальные отрасли экономики и ситуация начнет стабилизироваться в целом, то и гостиничный бизнес станет гораздо более привлекательным.

Москва была и остается деловым городом. В отличие от Санкт-Петербурга, который в большей степени туристский город, Москва всегда позиционировалась, в том числе и за рубежом, как деловой город. В последнее время в Москве закрываются относительно недорогие гостиницы и на их месте строятся 4—5-звездные отели. Между тем у многих россиян нет финансовой возможности останавливаться даже в 3-звездных гостиницах. Нельзя утверждать, что в Москве не осталось отелей экономического и среднего класса: на рынке услуг размещения активно выступают бывшие общежития, дома колхозников и рыболовов и т. п.

Тем не менее, многие из существующих гостиниц повышают свою классность. Так, гостиница «Космос», расположенная на станции метро «ВДНХ», собирается стать более «звездной» .

По оценкам специалистов, в начале тысячелетия рост туристских потоков в Россию был обеспечен только туристами из дальнего зарубежья. А это 38% от всего количества размещенных гостей в тот период. При этом падение по странам СНГ и по внутренним туристам настолько существенное, что, несмотря на 15%-й рост числа гостей из дальнего зарубежья, в целом количество размещенных падает примерно на 3% ежегодно. Каждые полгода отмечается 25—30%-й рост цен, это происходит исключительно из-за отсутствия конкуренции. Средняя загрузка по всем московским гостиницам составляет почти 70%. При этом в городе достаточно большая сезонность, и, допустим, в субботу-воскресенье загрузка отелей составляет 30%, а в четверг достигает 100%. Значит, для того чтобы средняя загрузка равнялась 70%, гостиницы всю неделю работают на пределе, за исключением разве что выходных.

Чрезмерное увеличение загрузки нельзя назвать положительным явлением, потому что возрастают эксплуатационные расходы, и отель, как это ни странно, начинает терять, а не зарабатывать. И те же 5-звездные гостиницы зачастую сознательно ограничивают загрузку, чтобы выдерживать корпоративный стандарт и обеспечивать соответствующее качество.

В последние годы начал формироваться, особенно в туристических центрах наподобие Санкт-Петербурга, Золотого кольца и курортной зоны морских побережий, рынок частных мини-гостиниц (именно гостиниц, а не «углов» внаем). Мини-гостиницы, кстати, — одна из альтернатив тенденции вымывания 3-звездных гостиниц из центра Москвы. Они могут приблизить туристов к объектам показа. К тому же сегодня клиенты во всем мире стремятся к индивидуализированности услуг. А в небольшом отеле на 20 номеров и по имени будут называть, и привычки ваши знать будут, если вы постоянный клиент.

Кроме того, найти участок или полуразрушенный особняк для такого отеля значительно проще. И в течение последних 10 лет гостиничный бизнес в России развивался как раз исключительно за счет мини-гостиниц. Они будут развиваться и дальше, потому что бизнес может идти не только сверху, но и снизу. Если бизнес идет сверху, решаются стратегические задачи, проводится мониторинг рынка, разрабатываются долговременные бизнес-планы… То есть это бизнес достаточно трудоемкий в исполнении. А бизнес снизу — это когда один человек решил открыть, скажем, маленький придорожный ресторанчик, посмотрел, как он работает, понял, что многие посетители хотели бы остаться на ночь, и построил рядом автостоянку и мини-гостиницу. И это бизнес не такой затратный, потому что не нужна сложная рыночная стратегия. Это «карманный бизнес». Если завтра, допустим, клиенты не пойдут, хозяин на месте гостиницы откроет такой же небольшой магазин. В этом Россия полностью повторяет западную историю гостиничного бизнеса.

Все гостиницы делятся на два сегмента — гостиничные сети и несетевые гостиницы. Производительность труда в гостиничных сетях (состоящих из 6 гостиниц и более) приблизительно на 50% выше, чем в несетевых гостиницах, что связано с использованием сетями типовых форм организации труда, с экономией средств за счет масштаба деятельности в таких областях, как продвижение торговой марки, приобретение необходимых ресурсов и профессиональное обучение персонала (благодаря большим возможностям продвижения по службе).

Низкая производительность труда персонала несетевых российских гостиниц объясняется падением спроса, низким уровнем доходов населения и неисполнением налоговой дисциплины, а также тем, что значительная их часть находится в государственной собственности.

В России 47% номерного фонда гостиниц принадлежит муниципальным, региональным или федеральным органам власти. Еще 36% номерного фонда частично являются собственностью местных или федеральных властей, а частично — предприятий (главным образом предприятий тяжелой промышленности).

Если в США широко распространены управленческие контракты, привязывающие вознаграждение менеджеров к рентабельности гостиниц, в России договоры (по сути с государством) не обеспечивают для управляющих несетевых гостиниц достаточных стимулов к тому, чтобы избавиться от избыточного штата и совершенствовать организацию труда.

Кроме того, некоторыми гостиницами такого рода управляют непосредственно государственные служащие, причем от них обычно требуют держать в резерве номера для официальных лиц, и, конечно, эти номера не приносят прибыли.

Очень серьезной проблемой развития гостиничного хозяйства в России является нехватка квалифицированных кадров (по историческим причинам), что, в частности, объясняет неэффективную организацию труда. Гостиничные сети США справляются с сезонными потребностями в рабочей силе, обращаясь к имеющемуся резерву подготовленных работников. В таких странах, как Россия, подобные резервы отсутствуют, а для качественного обучения неопытного работника требуется много времени. Потери от использования неподготовленных работников очевидны.

Так, квалифицированная горничная может убрать на 60% больше номеров в день, чем неопытный стажер.

В не меньшей степени повышенные потребности в работниках обусловлены громоздкостью и несовершенством бухгалтерских процедур и большой потреб-ностью в охранных услугах.

В России присутствуют почти все крупные международные сети («Марриотт», «Форте», «Шератон» и «Кемпински»), однако их деятельность сосредоточена в сегменте четырехи пятизвездочных отелей в Москве и Санкт-Петербурге.

Отечественные гостиницы проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа — как с Востока, так и с Запада.

В настоящее время в России насчитывается около 4000 гостиниц, из которых более 70% по качеству обслуживания не подходят ни под одну из действующих категорий. Далеко не во всех городах Российской Федерации есть гостиницы, которые могут разместить людей, привыкших к условиям комфорта.

Четырехи пятизвездочные гостиницы в основном относятся к международным гостиничным цепям и обычно управляются международными компаниями, а их собственниками являются совместные предприятия с участием частных инвесторов и местных органов власти. Здесь высокое качество обслуживания диктует высокие цены, доступные для крупных бизнесменов, деловых туристов, известных артистов, спортсменов. Но почти нет гостиниц туристского класса с хорошим уровнем сервиса для человека среднего достатка, который приезжает посмотреть нашу страну.

Фактически в России гостиниц, действительно соответствующих категории «три звезды», мало. Формально такие гостиницы есть, но реально большинство из них не соответствует данной категории ни по уровню подготовки персонала, ни по качеству обслуживания, а данную категорию они получили по старым системам.

На сегодняшний день для развития российского гостиничного хозяйства актуальна проблема взаимодействия гостиниц и туроператоров. Нередко эти партнеры предъявляют друг другу претензии. Жалобы относятся в основном к нарушению договорной дисциплины.

Гостиницы терпят убытки из-за того, что туроператоры, практикующие предварительное бронирование мест для своих групп, не всегда выкупают забронированные номера. Поздняя аннуляция заказов (т.е. отказ от ранее произведенных бронирований в предельно короткие сроки, что не позволяет повторно выставить номера на продажу) является одним из факторов риска в гостиничной индустрии в целом.

В качестве противодействия таким неблагоприятным факторам гостиницы включают в договоры различные положения о предварительной оплате и залогах, т. е. стандартный набор мер, используемых всеми отелями независимо от страны базирования для снижения потерь от срывов предварительных финансовых планов.

Туроператоры в свою очередь тоже имеют претензии к партнерам — средствам размещения.

Нередки случаи, когда гостиницы занимают выжидательную позицию и не подтверждают заявки на бронирование в сроки, оговоренные в контрактах. Особенно часто так поступают отели накануне крупных событий, праздников, вызывающих высокий спрос на услуги размещения. Поскольку отелей, принимающих иностранные тургруппы, не так много, туроператоры не идут на расторжение контрактов с гостиницами-нарушителями.

Некоторые гостиницы сознательно отсекают групповой туризм, выставляя для тургрупп цены выше, чем для корпоративных клиентов, или предлагая размещение без скидок. Туроператорам бывает достаточно сложно защитить свои позиции, особенно в условиях превышения спроса над предложением.

Сетевой подход к организации гостиничного хозяйства в России находится на начальном этапе своего формирования, поэтому сложившиеся к настоящему времени формы объединений, такие как «Best Eastern Hotels», Государственное акционерное общество «Москва», не в полной мере отвечают современным требованиям. Здесь сказывается отсутствие отечественного опыта, а также риски, обусловленные несовершенством законодательства, сложностью бюрократических процедур лицензирования, сертификации и т. п.

Если в России не произойдет экономических изменений, больших перемен ожидать не следует. В лучшем случае некоторые западные сети расширят свое присутствие на российском рынке в основном для удовлетворения необеспеченного спроса в сегменте трехзвездочных гостиниц.

Гостиничный бизнес — очень интересный, с огромной перспективой. В мировом масштабе он располагается в первой тройке, после военного и нефтяного.

Если говорить о той же Москве, как только жилищная спекуляция исчезнет, инвестиции сразу переориентируются. И тот дикий капитализм постперестроечных лет, когда главное — застолбить участок, что-нибудь на нем построить, а там разберемся — уже уходит. Интерес к гостиничному бизнесу растет с каждым годом. При этом инвестор уже сам знает, чего хочет и что ему необходимо для строительства гостиницы.

2. Общая характеристика гостиницы «GOLDEN APPLE»

2.1 Назначение и структура административно-хозяйственной службы гостиницы

Golden Apple — это пятизвездный бутик-отель в самом центре Москвы. Камерная атмосфера, эксклюзивное оформление интерьеров и высочайшее качество обслуживания — отличительные черты отеля.

В благородном московском здании конца XIX века располагаются 92 роскошных номера семи категорий, включая два сюита. Каждый из этажей отеля оформлен в определенном цвете радуги, а в отделке номеров отеля органично используются натуральные материалы — дерево, мрамор, сланец. Автор проекта — канадский архитектор Рафаэль Шафир.

Номера бутик-отеля оснащены всем необходимым, в том числе индивидуальным климат-контролем, подогреваемыми полами в ванных комнатах, интерактивным кабельным и спутниковым телевидением, двумя телефонами и Wi-Fi интернетом, по стандартам отеля 5 звезд.

Московский отель Golden Apple предлагает для размещения 92 номера 6 категорий.

В каждом роскошном номере отеля: дизайнерские мебель и свет, регулируемая система климат-контроля, в ванной комнате подогреваемый пол из речной гальки, обладающий массажным эффектом, персональные тапочки и халат, интерактивное кабельное и спутниковое телевидение, телефонная линия с возможностью подключения факса и модема, Wi-Fi, рабочий стол, индивидуальный сейф, мини-бар.

Организационная структура Golden Apple определяется его назначением, местоположением, спецификой гостей и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого работника гостиницы.

Основные службы, имеющиеся в Golden Apple, следующие:

— служба управления номерным фондом;

— Административно — хозяйственная служба;

— служба общественного питания;

— коммерческая служба;

— инженерные, технические службы;

— вспомогательные и дополнительные службы.

Служба управления номерным фондом. Эта служба является самой крупной по числу сотрудников. В ней трудится более 50 процентов всего штата сотрудников отеля.

Службу приема и размещения возглавляет руководитель (Front Office Manager). Чаще всего в подчинении руководителя службы приема размещения находится персонал стойки приема и размещения (Reception = Front Desk), специалисты отдела бронирования (Reservation Department).

Сотрудники телефонной станции (АТС = коммутатор = RBX — Private branch exchange), служащие бизнес-центра (Business Center), персонал объединенной сервисной группы (обслуживающий персонал в униформе = отдел портье).

Сотрудники службы приема и размещения занимаются решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, их регистрацией и размещением по номерам. Персонал этой службы первым встречает гостей, постоянно находится в контакте с ними и последним из служб провожает гостей отеля (рис. 2.1).

В Golden Apple в подчинении руководителя административно — хозяйственной службы находится заместитель (Assistant Housekeeper), помощники руководителя службы и старшие горничные (HSPK Supervisors), штат горничных (Laundry / dry Cleaning Service) и бельевой (Linen Room), сотрудники оздоровительного клуба (Health Club) или спортивного центра (Fitness Canter); флористы (Florists) (рис. 2.2).

Рис. 2.1 Организационная структура службы приема и размещения

Смысл и основное содержание труда горничных остается неизменным с древних времен. Обеспечить чистоту и порядок в месте временного проживания гостя, не причиняя ему беспокойства или неудобства — эта задача не теряет своей актуальности и сегодня. Только выполнив необходимое условие чистоты и порядка, можно говорить о других функциях современной службы горничных.

Согласно современной идеологии гостеприимства это обеспечение комфорта, создание необходимой атмосферы уважения к частной жизни, привычкам гостя. Это достигается пониманием значения собственного труда, вниманием к деталям и удовлетворением от своевременно и качественно оказанной услуги, своим вкладом в общее дело приема гостей.

С точки зрения управления это означает обеспечить эксплуатацию номерного фонда на основе соблюдения отраслевых технологий уборки, стандартов обслуживания, определяемых технико-экономическими характеристиками гостиницы, принадлежностью к сетям, брендом предприятия. Своевременный ввод подготовленных к заселению номеров в оборот, заказ расходных материалов из оптимального соотношения цены и качества, эффективное планирование и организация работы персонала обеспечивают в значительной мере экономическую эффективность деятельности гостиницы «Golden Apple» .

Рис. 2.2 Структура административно-хозяйственной службы гостиницы «Golden Apple»

Условием эффективного использования номерного фонда гостиницы также является тесное взаимодействие административно-хозяйственной службы с другими службами гостиницы «Golden Apple» .

Рассмотрим подробно технологию работы службы горничных, особенности ее планирования и организации, проблемы эффективности.

Служба горничных играет одну из ключевых ролей в размещении и обслуживании гостей. Во время высокой загрузки от быстрой работы горничных зависит заселение номера. Качество уборки во многом определяет удовлетворенность гостя от пребывания в гостинице и его желание вернуться при последующих посещениях города.

Не менее важно, насколько вежливо и доброжелательно реагируют горничные на просьбы гостя, насколько деликатно они могут проявить внимание и заботу. Понимание важности, сложности и комплексного характера услуг горничных одно из условий управления этой службой со стороны руководства предприятия. Руководство должно добиваться этого понимания и содействия четкой и качественной работе горничных со стороны других служб. И, конечно, культивировать в работниках службы уважение к собственному труду, осознание его роли в лояльности клиентов к предприятию.

Поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров) требует усилий большого количества линейного персонала. По численности эта служба может являться самой крупной в гостинице. На нее может приходиться до 50% всех работников предприятия. Хорошо это или плохо? Это зависит от технических и экономических характеристик предприятия, его категории, стандартов, управленческих подходов руководства предприятия.

Например, к решению вопроса обходиться ли в поддержании чистоты и порядка исключительно собственными силами, привлекать ли профессиональную клининговую кампанию или умело сочетать оба подхода, используя преимущества каждого.

Практика индустрии гостеприимства показывает, что предприятия, занимающие лидирующие позиции на рынке, сохраняют основную номенклатуру должностей служб. При этом обращает на себя внимание терминологическое разнообразие названий должностей. Это объясняется традиционной для России ситуацией, когда образовался некий гибрид оставшихся от советских времен должностей, названий, стандартов и запас технологий и связанных с ними терминами, привнесенных на отечественный рынок международными гостиничными цепями.

Это разнообразие уже прослеживается в используемых названиях самой службы. Э традиционная административно-хозяйственная служба (сокращенно АХС), служба хозяйственного обеспечения и обслуживания гостиницы, поэтажная служба, служба гостиничного хозяйства, служба эксплуатации номерного фонда и пр. В английском языке и пользуется одно слово housekeeping, что в дословном переводе означает домоводство (под домом может подразумеваться здание, организация, предприятие). В нашем случае эта функция, процесс поддержания чистоты и порядка в гостинице, а также управление эти процессом и, наконец, название подразделения, отвечающего за этот процесс.

Ежедневной обязанностью горничной является выполнение сменного задания, т. е. уборка номеров, помещений, независимо от того, заняты они или свободны, а по окончании уборки — информирование супервайзера (если такая должность предусмотрена) с целью учета и проверки качества уборки.

Современные гостиницы это комплекс разнообразных помещений с различными гигиеническими и режимными требованиями. Их уборку можно условно разделить на два вида: уборка помещений индивидуального пользования (номеров) и уборка помещений общего пользования (холлы, коридоры, лифты, рестораны, бары, места для отдыха и развлечений, конференц-залы и переговорные, салоны красоты, спа и фитнес-центры и т. п.). Осуществляя уборку, горничные постоянно поддерживают чистоту и комфорт в этих помещениях. Технология уборки номерного фонда описана в соответствующем разделе.

Каждая горничная гостиницы «Golden Apple» убирает и приводит в порядок 12 в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров (уборка освобождающихся номеров занимает больше времени), категории номера, количества гостей в номере.

Служба горничных напрямую связана с гостями, проживающими в гостинице. Гости обращаются к горничным за помощью, услугами прачечной и химчистки, просят убрать в номере, отодвинуть кровать, починить электроприбор и т. д. Они могут выразить удовольствие или, наоборот, неудовольствие состоянием номера, услугами гостиницы. Недовольный гость — источник антирекламы «из уст в уста» .

Анкетирование гостей гостиницы «Golden Apple» помогает отслеживать качество работы всей гостиницы и службы горничных в частности. От добросовестности горничных зависит доведение анкеты до гостя передача заполненной анкеты руководителю.

В приложении 2 приводится действия должностная инструкция горничной гостиницы «Golden Apple». Супервайзер, то есть контролер за работой смены горничных, осуществляет контроль за соблюдением стандартов уборки номера и его готовности к заселению. Должность предусмотрена в штатном расписании не всех отелей.

Супервайзер информирует службу приема и размещения о свободных убранных номерах и занятых номерах (для гостиниц, в которых не установлены компьютерные программы управления номерным фондом).

Главная горничная или бригадир распределяет полученное задание среди подчиненного персонала с учетом штатного расписания, графика выхода на работу, а также выполняет все административные функции, возложенные на нее руководителем службы или исполнительным директором.

Заведующий (ая) сменой выполняет распоряжения главной горничной, а также ее обязанности в случае се отсутствия.

Руководитель службы горничных гостиницы «Golden Apple» несет ответственность за поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами. На эту должность может быть назначен один из самых высококвалифицированных работников или человек, имеющий специальное образование, подготовку или имеющий большой практический опыт в данной сфере деятельности.

Руководитель осуществляет руководство службой, занимается организацией рабочего процесса, распределяет функциональные обязанности между работниками службы, разрабатывает технологию уборки, стандарты, эффективно воплощает и проводит в жизнь планы, программы, которыми персонал службы руководствуется в своей работе для достижения конечной цели — качественной своевременной уборки номеров и помещений гостиницы, содержания их в частоте и создания комфортных условий для проживающих гостей.

Обязанности руководителя службы горничных гостиницы «Golden Apple» требуют от него широких, всесторонних, практических профессиональных знаний, опыта, умения организовать работу персонала, обучение персонала, организаторских способностей.

Руководитель службы горничных гостиницы «Golden Apple» осуществляет личный выборочный контроль по проверке качества уборки номеров, соблюдение персоналом утвержденных стандартов, за своевременным предоставлением дополнительных услуг на этаже, которые предлагаются клиентам гостиницы, контролирует график выхода на работу, вносит изменения в график в случае болезни кого-то из членов персонала службы, составляет ежедневные наряды задания для горничных, проверяет книгу передачи смены. Занимается вопросами, требующими его участия в непредвиденных обстоятельствах, например, прорыв, течь водопроводных труб, засор канализационных стоков, несчастные случаи, болезнь или смерть гостя, кража. Подробно должностные обязанности руководителя службы приведены в приложении.

Важным аспектом деятельности руководителя является работа с коллективом службы, создание доброжелательной атмосферы, что требует от него чуткого и внимательного отношения к сотрудникам. В случае возникновения несчастного случая, руководитель должен при необходимости, вызвать службу неотложной помощи, направить работника в лечебное учреждение для прохождения лечения.

Должность руководителя службы требует обширных знаний и опыта в организации работы службы, навыков в проведении обучения и тренинга персонала, опыта административно-хозяйственного управления, технических знаний, необходимых для выполнения мероприятий по эффективному управлению и контролем за работой персонала и службы в целом.

При организации труда руководителю службы очень важно правильно распределить рабочее время по видам деятельности. Руководитель службы осуществляет управление и контроль, подает заявки и согласовывает с агентами по снабжению осуществляемые ими закупки новой мебели, постельного белья, мягкого и уборочного инвентаря, предметов гигиены, моющих и чистящих средств.

Однако руководитель службы не должен уделять основную массу времени только вопросам уборки. Нужно предусмотреть время для изучения и внедрения современных технологий работы, с использованием при этом высокотехнологичной современной уборочной техники, изучение опыта работы службы горничных гостиницы России и мировой опыт.

Совершенствование процессов производства требует от руководителя хороших организаторских способностей, умения поддерживать эффективные связи со всеми службами и подразделениями гостиницы участвующими в процессе обслуживания.

Осуществляя исполнение своих служебных и должностных обязанностей, руководитель службы должен проявлять инициативу во всех начинаниях, гибкость, умение в деталях обучить персонал освоению новых технологий, требовательность для достижения цели по повышению производительности труда и качества работ.

Кроме того, линейный персонал службы горничных гостиницы «Golden Apple» включаетрабочих службы и стюардов.

Рабочий службы горничных (по западным технологиям — house man, «хаусмэн»).

Этот персонал перемещает мебель, переворачивает тяжелые матрасы, доставляет постельное белье, может заниматься подготовкой и комплектованием универсальных уборочных тележек для горничных, чистка ковров, замена штор в гостиничных номерах, полировка металлических поверхностей и изделий.

Стюарды также включаются в состав службы горничных гостиницы «Golden Apple». Их смена начинается во второй половине дня. В должностные обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера или апартамента свежими полотенцами, банными халатами, придание номеру нарядного вида, доставка дополнительных одеял, подушек, белья по просьбе гостей, установка дополнительной убирающейся кровати. Это традиция для гостиниц высшей категории, которая в этих гостиницах в настоящее время неукоснительно соблюдается.

Персонал прачечной и химчистки. Гостиница «Golden Apple» имеет собственные прачечные и химчистки, в которых использованное постельное белье, полотенца, гостевые вещи вновь превращаются в чистый, готовый к употреблению продукт. Р

аботники прачечной и химчистки также входят в состав службы горничных (АХС) и являются структурным подразделением этой службы. Персонал включает операторов прачечной и химчистки, в некоторых гостиницах портного (ую), а также руководителя заведующего (ую) подразделения.

В связи с тем, что в гостинице «Golden Apple» смена постельного белья и полотенец производится ежедневно, потребность службы горничных в чистом белье требует от работников прачечной быстрого и качественного выполнения работ (стирка, глажение).

Служба прачечной и химчистки также занимается чисткой, стиркой фирменной и специальной одежды для персонала гостиницы, обслуживанием гостей, проживающих в гостинице (стирка, глажка и химическая чистка вещей сдаваемых гостями).

Персонал бельевой. Бельевая обеспечивает хранение и эксплуатацию белья в гостинице. Должности: кастелянша (иногда горничная бельевой), заведующий (ая) бельевой.

Кастелянша выполняет по заданию заведующей бельевой (если должность не предусмотрена штатным расписанием, руководителя службы горничных или назначенного руководителем лица, например, старшей горничной). Занимается выдачей чистого и приемом грязного белья по графику работы, установленному для бельевой.

Кастелянша ведет количественный и сортовой учет белья на специальных карточках, открываемых на каждый вид белья. Грязное белье кастелянша в установленном порядке сдает в стирку, оформляя соответствующие документы.

Основным рабочим местом кастелянши является бельевая, которая должна состоять из помещений для хранения чистого белья и для хранения грязного белья.

Кастелянша также может производить ремонт и подглаживание белья. Для ремонта белья оборудуется рабочее место, состоящее из стола, на котором находится швейная машина, и гладильного стола.

Кастелянша подчиняется руководителю административно-хозяйственной службы (службы горничных), заведующему бельевой.

2.2 Организация работы горничных в гостинице «Golden Apple»

Горничная выходит на работу вовремя в соответствии сграфиком и штатным расписанием гостиницы «Golden Apple» (приложение 3).

Внешний вид:

— одежда и обувь должны быть чистыми и хорошо выглаженными,

— косметика скромная и естественная,

— волосы чистые и аккуратно причесанные,

— ногти чистые, средней длины, лак нейтральных оттенков,

— украшения небольших размеров, не экстравагантные,

— особое внимание необходимо уделять личной гигиене.

Прием передача суточной смены в гостинице «Golden Apple» осуществляется в 8:00 в течение 40 (сорок) минут и проходит в нижеприведенном порядке.

Горничная с графиком работы посуточно обязана по окончании рабочей смены:

1) Произвести пересчет чистого/грязного белья, находящегося в ведении горничной, в том числе в чистых номерах, готовых к заселению.

2) Зафиксировать возврат продукции с мини-баров по наименованию и количеству, подготовить для сдачи на склад предприятия, сдать по описи Заведующей хозяйственной службы.

3) Произвести пересчет химических средств и препаратов, рабочего инвентаря, уборочных материалов, аксессуаров и предметов комплектации номера, составляющих комплектацию тележки горничной.

4) Сверить наличие предоставляемых гостю в пользование предметов, оборудования с установленным перечнем наименований для горницкой.

5) Занести данные по движению белья, мини-баров, остатков химических средств, и иных средств, применяемых в работе, наличие предоставляемых гостю в пользование предметов, оборудования, иную важную информацию за время работы в журнал передачи смены. Отметить особенности обслуживания проживающих гостей.

6) Отметить в листе учета объема работ качественные и количественные характеристики выполненных работ за прошедшую смену, сдать листок учета объема работ Заведующей хозяйственной службы.

7) Сдать отчет о проделанной работе за прошедшие сутки, согласно полученному заданию, непосредственному руководителю.

8) Передать рабочее место чистым, укомплектованным инвентарными принадлежностями, уборочными материалами, предметами общего пользования с оборудованием в рабочем состоянии согласно установленному перечню наименований для горницкой.

9) Устно повторить информацию, занесенную в журнал передачи смены, заступающей на смену горничной, дать необходимые разъяснения и комментарии.

Горничная с графиком работы посуточно обязана перед началом рабочей смены:

1) Ознакомиться с записями в журнале передачи смены, где фиксируется вся важная информация в отношении работы, чтобы вновь заступающая на смену, была в курсе дел. Запросить необходимые разъяснения и комментарии от сдающей смену горничной.

2) Получить задание, разъяснение по предстоящему объему работ от непосредственного руководителя на текущую рабочую смену.

3) Запросить у портье сетку размещения по установленной форме для горничных, внимательно просмотреть сетку размещения по каждому номеру в отдельности, при необходимости, запросить разъяснения у портье по следующим позициям: дата и время заезда и выезда, дополнительные услуги, пожелания, просьбы клиентов.

4) Проверить информацию по сетке бронирования на наличие свободных (занятых) номеров, определить очередность уборки номеров, с учетом предложений портье, распоряжений Заведующей хозяйственной службы.

5) Проверить наличие на рабочем месте достаточного количества необходимых химических средств, расходного инвентаря, комплектов чистого белья, комплектов мини-баров, уборочных материалов, аксессуаров и предметов комплектации номера, согласно установленного перечня, в случае недостаточности запросить у Заведующей хозяйственной службы необходимое количество.

Горничная служебных помещений перед началом рабочего дня обязана получить рабочее задание непосредственного руководителя и приступить к исполнению.

Инвентарь, оборудование, моющие средства, уборочные материалы, комплектация номера.

Основные средства для уборки гостиничных комнат и общественных помещений подразделяются:

1) по видам на:

— средства для мытья и обработки санитарно-технического оборудования (дезинфицирующие);

— средства для уборки стеклянных и зеркальных поверхностей;

— средства для удаления пыли и загрязнений с деревянных и синтетических поверхностей;

— средства для удаления загрязнений с кафельной плитки;

— освежители воздуха, в том числе дезодорирующие и средства для удаления запаха табачного дыма.

2) по принципу применения на:

— средства для ежедневной уборки;

— средства по уходу за полами с твердым покрытием;

— средства для многоцелевой уборки;

— средства для специальной обработки;

— средства для чистки ковров и текстиля;

— средства для санитарно-гигиенической уборки.

Краткий перечень наиболее часто применяемых в работе химических средств представлен в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Краткий перечень наиболее часто применяемых в работе химических средств

Комплектация средств по количеству, видам средств и объему, подлежащие к выдаче горничной для комплектации рабочего места осуществляется Заведующей хозяйственной службой.

Горничная обязана применять химические средства в строгом соответствии с инструкцией по использованию.

К уборочной технике относятся: тележка, пылесос, ионизатор.

Для проведения различных уборочных работ в отеле используется тележка с определенным набором оборудования, предметов различного назначения, в том числе многоразовый мешок для грязного белья и мешок для мусора, два лотка на верхней и средней полках, комплектуемых расходными материалами, химическими средствами. Также на тележке устанавливается ведро, уборочный текстиль, ветошь.

Тележки в количестве 2 (две) штуки расположены на втором и третьем этажах хозблоков отеля, каждая укомплектована отдельным перечнем наименований:

1) Химическими средствами (табл. 2.2):

Таблица 2.2 Химические средства

2) Инвентарем, уборочными материалами (табл. 2.3):

Таблица 2.3 Инвентарь, уборочные материалы

3) Аксессуарами, косметикой, предметами комплектации номера (табл. 2.4):

Таблица 2.4 Аксессуары, косметика, предметы комплектации номера

Горничная обязана постоянно поддерживать свою рабочую тележку в безупречном, аккуратном состоянии. Все предметы должны быть разложены в строгом соответствии с установленным порядком. Тележка не должна без надобности оставаться в коридорах отеля. Во время уборки номерного фонда тележку необходимо ставить как можно ближе к комнате, чтобы она не мешала проходу по коридору. Запрещается оставлять тележку без присмотра. В перерывах и в конце смены необходимо возвращать тележку в установленное для нее место.

Пылесосы для сухой и влажной уборки. Горничная обязана знать инструкцию по применению оборудования, правила техники безопасности. Пылесосы во время перерывов в работе должны быть отключены от электросети. Нельзя пользоваться уборочной техникой с поврежденным электроприводом, неисправной, сильно нагревающейся вилкой. Отключая прибор от электросети, нужно брать за вилку, а не тянуть за провод. Необходимо систематически следить за исправностью электрических розеток. Запрещается оставлять технику без присмотра. Не допускать случаев, когда электропровода, шланги и другие предметы мешают проходу гостей и персонала отеля. Следить за исправностью приборов во избежание несчастных случаев, о всех возможных неисправных моментах доводить незамедлительно до непосредственного руководства.

Инвентарь, используемый горничной в работе:

1) Приспособления для сухой и влажной уборки (швабра, ведро, тряпки, совки, веники),

2) Приспособления для мытья окон, витражей,

3) Щетки (для мытья окон, для чистки душевых кабин, для удаления пыли с труднодоступных поверхностей, для удаления пыли и загрязнений с жалюзи, поверхностей и внутренних полостей отопительных радиаторов, для мебели),

4) Салфетки перфорированные, рукавички и губки для чистки раковин и ванн,

5) Стремянки, лестницы-стремянки, корзины для уборочных приспособлений.

Комплектация номеров формируется исходя из категории номера. Получив соответствующее количество косметики, аксессуаров, текстиля, мини-баров в процессе и после уборки номера Горничная обязана укомплектовать номер согласно установленному порядку, а также проверить базовую комплектацию:

1) Номера категории «Бизнес» — одноместные однокомнатные (табл. 2.5):

Таблица 2.5 Базовая комплектация номеров категории «Бизнес»

2) Номера категории «Премиум» — двухместные однокомнатные (табл. 2.6):

Таблица 2.6 Базовая комплектация номеров категории «Премиум» — двухместных однокомнатных

3) Номер категории «Премиум Люкс» — двухместный двухкомнатный (табл. 2.7):

Таблица 2.7 Базовая комплектация номеров категории «Премиум Люкс» — двухместных двухкомнатных

Горничная обязана укомплектовать номер согласно установленному порядку, а также проверить базовую комплектацию по мини-барам.

Алгоритм работ с мини-баром:

— Мини-бар комплектуется товаром в ассортименте, указанном ниже.

— Комплектация осуществляется при заезде гостя в номер горничной в установленном ассортименте в расчетный час 12:00, но не позднее 14:00 часов.

— При проживании гостя мини-бар комплектуется ежесуточно путем добавления отсутствующих позиций либо восполнения всего ассортимента. Комплектация контролируется управляющей хозяйственной службы, заместителем директора по приему и размещению ежесуточно.

— Пополнение мини-бара товаром ранее расчетного часа, т. е. более одного раза в сутки, для длительно проживающего гостя осуществляется по заявлению гостя в полном ассортименте после его оплаты в кассу в полном размере из расчета 300 (триста) рублей за комплект.

— Поштучное заполнение мини-бара по просьбе гостя запрещено.

Базовая комплектация мини-бара представлена в табл. 2.8.

Таблица 2.8 Базовая комплектация мини-бара

Комплектация номера аксессуарами, предметами интерьера, повседневного пользования постоянна и подлежит уточнению и корректировке согласно перечню имущества отеля, прилагаемому к настоящему руководству на основании распоряжении руководства отеля.

Последовательность уборки номеров зависит от характера занятости номерного фонда, специфики конкретного рабочего дня, непредвиденных ситуаций и д.т. и может меняться в силу различных обстоятельств в соответствии с поступившими распоряжениями руководства отеля и непосредственного руководителя.

Виды уборки номеров:

— Текущая (влажная) уборка жилых номеров.

— Промежуточная уборка номеров (вечерний сервис; уборка в номерах, занятых VIP-персонами; дополнительная уборка по просьбе клиентов, комплектация свадебного, романтического номера).

— Генеральная уборка.

Состояние подготовленного для заезда номера контролирует Заведующая хозяйственной службой.

Предусмотрена следующая стандартная последовательности уборки номеров:

— В первую очередь производится уборка номеров с вывешенной на дверях табличкой «Просьба убрать номер» (необходимо убирать такой номер в максимально короткий срок (не более 20 минут));

— Затем уборка в свободных, забронированных (номера должны быть убраны до 12:00), ожидающих гостей номерах, а также в номерах, временно не эксплуатируемых по какой-либо причине (стоящих на ремонте);

— Далее убираются номера после выезда клиентов;

— После этого производится уборка в номерах, занятых гостями (жилые номера должны быть убраны до 16:00).

Горничная обязана в каждом номере, прежде чем приступить к уборке, спустить воду во всех сантехнических приборах, проверить электроосвещение.

Данные о готовности номеров к заселению Горничная обязана оперативно передавать в службу приема и размещения.

Горничные убирают номера в отсутствии проживающих, за исключением случаев, когда в номере находится больной или с личного разрешения проживающего в его присутствии в удобное для него время.

Об отсутствии клиента в номере свидетельствовал сданный им в Reception ключ от номера.

Для удобства гостей и персонала в отеле предусмотрены специальные таблички: «Требуется уборка» и «Прошу не беспокоить», которые вывешиваются проживающими на ручке двери номера со стороны коридора.

При наличии на дверной ручке таблички «Не беспокоить» не следует стучать в номер, его необходимо убрать позже. Рядом с номером, на двери которого имеется табличка «Не беспокоить», нельзя шуметь и пылесосить.

В номер, на ручке двери которого не висит табличка «Не беспокоить», необходимо деликатно постучать 2−3 раза. Ни в коем случае не пользоваться при этом металлическими предметами и не создавать неприятных звуков. Четко произнести «Горничная». Приблизительно через 15−20 секунд повторить свои действия. Если не последует ответа, горничная может открыть номер и начать уборку. Если гость просто откликается из глубины номера, лучше перейти к уборке следующего номера.

В том случае, если гость в номере и сам открывает дверь, горничная должна вежливо поприветствовать его и поинтересоваться тем, хочет ли он, чтобы его номер был убран сейчас или позже.

Если гость не возражает против уборки, горничная приступает к работе. Если гость просит произвести уборку позже, горничная переходит к уборке другого номера. Если горничная видит, что гость спит, ей следует выйти из номера. Если гость возвращается в то время, когда горничная работает, горничной следует спросить, не лучше ли ей вернуться к работе позже.

С гостями, у которых есть маленькие дети, необходимо согласовывать время уборки, чтобы не мешать сну и отдыху малышей.

Информация о присутствии животных в номере поступает от портье в момент передачи сетки размещения.

При уборке жилого номера расположить рабочую тележку таким образом, чтобы перекрыть ею проход в номер, чтобы воспрепятствовать проникновению в номер посторонних лиц. Так как в номере находятся личные вещи гостей, порой очень ценные, горничная должна страховать и защищать себя от возможных краж в тот момент, когда она находится в глубине номера и не видит, а из-за включенного пылесоса и не слышит входящего.

Горничная должна знать четкий график перемещения во время уборки номера; должна быть сконцентрированной, предельно внимательной, собранной и наблюдательной, соблюсти последовательность работ:

— Проветривание помещения;

— Предварительная обработка санитарного узла;

— Уборка и мытье посуды;

— Уборка кроватей;

— Удаление пыли и загрязнений с мебели;

— Чистка ковровых поверхностей и мягкой мебели;

— Уборка санитарного узла.

При уборке номера следует придерживаться классического принципа «от чистого — к грязному; сверху вниз». Уборка номера должна производиться в строгом соответствии с санитарными нормами. Чистота должна быть почти как в операционных палатах госпиталя. Активно использовать марлевые повязки, перчатки, резиновые фартуки, специальные дезинфицирующие растворы.

Горничная обязана четко отсортировать ресторанную посуду от посуды, которой укомплектован номер.

Следует как можно быстрее отнести подносы с грязной посудой в специально отведенное место.

Горничная тщательно моет посуду, принадлежащую номеру (стаканы, вазы и т. д.) и временно накрывает чистую посуду салфеткой до окончания уборки номера, чтобы пыль не осела на посуде.

Далее горничная выбрасывает содержимое всех мусорных корзин (урн, ведер, контейнеров) и пепельниц в мешок для мусора, расположенный на мусорной тележке; ставит пустые емкости в ванную комнату. Вычищая пепельницу, горничная должна внимательно посмотреть ее содержимое, так как гость случайно мог оставить в ней ценные вещи (ювелирные изделия, монеты и т. д.).

Прежде, чем выбросить пепел и окурки из пепельницы в мусорный мешок, следует залить пепельницу водой, чтобы предотвратить возможное возгорание мусора. В мусорной корзине могут быть опасные предметы (осколки стекла, лезвия, иголки, булавки и т. д.), поэтому не удалять мусор из корзин руками. Мусорные корзины опустошаются, промываются, на дно корзины кладется мешок. Мусорные корзины должны быть сухими, без пятен и запахов. Пепельницы, после удаления из них мусора, промывают и протирают насухо. При уборке жилого номера можно выбрасывать только содержимое мусорных корзин и пустые бутылки.

Следующим этапом в текущей уборке номера является уборка постелей. Смена постельного белья производится для проживающих длительно — один раз в трое суток, дополнительно — по просьбе гостя, по распоряжению руководства и в случае выезда. Смена полотенец — ежесуточная.

В начале работы с грязным бельем Горничная обязана надеть специальные перчатки, марлевые повязки и резиновые фартуки.

Использованное белье нужно снять с кровати и убрать грязные полотенца из ванной, проверив при этом, ничего ли не пропало.

При обнаружении испорченного, поврежденного по вине проживающего белья или частичного его отсутствия необходимо принять установленные меры в соответствии с порядком, заведенным в гостинице на такие случаи.

Горничная обязана срочно доложить о данном факте непосредственному руководителю для принятия мер по возмещению нанесенного ущерба.

Стоимость нанесенного имуществу гостиницы ущерба оплачивается гостем на основании акта. Акт составляется в трех экземплярах; дается на подпись клиенту; подписывается горничной, обнаружившей ущерб, руководителем ХС и передается в службу приема и размещения для последующей оплаты.

Горничная обязана проверить, нет ли вещей гостя среди постельного белья.

Использованное постельное белье и полотенца горничная складывает в специальный мешок для грязного белья, находящийся на рабочей тележки.

Горничной необходимо быть особенно аккуратной при обнаружении на белье следов и пятен биологического происхождения. Такое белье следует поместить в отдельный мешок.

Подушки, одеяла, покрывало должны быть временно сложены на кресло, диван или стул и ни в коем случае не на пол.

Перед тем, как застилать постель чистым бельем, горничная должна снять фартук, марлевую повязку, перчатки и сложить их в специальный мешок, а затем тщательно продезинфицировать руки специальным составом.

Застилая постель чистым бельем, необходимо проверить чистоту наматрацника. Застилаемое белье должно быть безупречно чистым, свежим, хорошо выглаженным.

Категорически недопустимо присутствие волос. Чтобы полностью ликвидировать частички волос, мелкие ворсинки, пух с белья, следует пользоваться специальной щеткой с валиком, обработанным специальным клеящим составом.

После уборки постели, горничная аккуратно раскладывает одежду гостя; расставляет мебель так, как она стояла первоначально. Личные вещи должны оставаться там, где их оставили гости. Допускается вынести обувь из жилой зоны комнаты и аккуратно поставить ее в прихожую зону, у входа в номер, рядом со шкафом. На полу не должно быть разбросанной одежды. Ее следует аккуратно сложить на кресло или повесит в шкаф строго по одной вещи на каждую вешалку. Горничной строго запрещено распаковывать чемоданы гостей, скалывать туда вещи, выложенные гостями.

Затем горничная приступает к удалению пыли и загрязнений с мебели. Проводя такую работу, горничная не должна пропускать ни одного предмета. Для этого лучше проводить уборку по кругу.

Пыль ежедневно удаляется со всех горизонтальных и вертикальных поверхностей мебели, а также со всех предметов оборудования номера.

Полированная деревянная мебель должна быть вытерта и отполирована до блеска.

Удалить пыль и загрязнения в труднодоступных местах, таких, например, как верхние полки шкафа, вентиляционные решетки, отопительные радиаторы, штанги для штор и т. д.

До отъезда гостя нельзя ничего выбрасывать из номера. Мусором является только то, что выброшено гостем в мусорное ведро или корзину.

Все ковровые поверхности в жилых номерах необходимо пылесосить ежедневно. Горничная начинает пылесосить с самого удаленного от входа угла и постепенно продвигается к входу. В целях охраны труда и техники безопасности нельзя наступать на электрический провод пылесоса. Необходимо следить за тем, чтобы не было оголенных проводов. Если пылесос плохо работает или вовсе вышел из строя, нужно сделать заявку на ремонт в инженерно-техническую службу отеля. При работе с пылесосом желательно не задевать им мебель, чтобы не испортить ее фанеровку.

Горничная обязана пылесосить ковровые поверхности подо всей мебелью. Не очень тяжелую мебель горничная отодвигает самостоятельно. Чтобы пропылесосить под тяжелой мебелью, горничная прибегает к помощи сотрудников отеля.

Горничная должна быть очень внимательна и не допускать попадания в пылесос мелких вещей, особенно таких ценных вещей клиентов, как ювелирные изделия, монеты.

Далее подлежит чистке мягкая мебель. Поверхности диванов, кресел, сиденья стульев необходимо чистить ежедневно. Если данные предметы мебели имеют съемные подушки, то под ними следует удалить пыль, загрязнения, крошки ит.д. Декоративные подушки надо взбить и аккуратно разложить по местам. На мягко мебели категорически не допустимы пятна, разрывы и т. д.

Если в комнате находиться ваза с цветами, то следует поменять в ней воду и убрать, если есть, опавшие лепестки или листья от букета.

Телефонный аппарат должен быть всегда идеально чистым. Трубка телефонного аппарата ежедневно обрабатывается дезинфицирующим средством. Шнур телефонного аппарата не должен быть перекрученным и иметь узлы. Провода от телефонного аппарата должны быть умело скрыты. Горничная во время уборки должна убедиться, что телефон не поврежден и хорошо работает.

Также ежедневно протирается телевизор. Согласно правилам техники безопасности, телевизор и другие электроприборы протираются в выключенном состоянии. Телевизионный пульт должен быть неповрежденным и всегда чистым. Пульт дистанционного управления телевизором должен всегда лежать в строго определенном месте, в соответствии с заведенном в отеле.

Во время уборки горничная проверяет работу всех осветительных приборов. Электрические лампы должны обеспечивать оптимальное освещение и иметь большой ресурс работы. Перегоревшие лампы должны быть оперативно заменены силами сотрудников инженерно-технической службы.

Художественные произведения и другие предметы украшения гостиничных помещений необходимо приводить в порядок крайне осторожно, помня об их большой ценности.

Во время уборки горничная обращает внимание на чистоту окон. Они должны быть безупречно чистыми как с внутренних, так и с внешних сторон.

В дневное время плотные шторы должны быть раздвинуты и, аккуратно и ровно висеть по бокам окна. Тюлевые шторы задвинуты и элегантно драпируют окно.

Во время уборки комнаты почистить отопительные радиаторы. Специальной хозяйственной щеткой удаляется пыль и загрязнения с поверхности и внутренних полостей батареи.

Приступая к уборке ванной комнаты, горничная вновь одевает резиновые перчатки, прорезиненный фартук и защитную марлевую повязку. Следуя классическому правилу уборки «от чистого — к грязному, сверху — вниз», последовательно приводятся в порядок: навесная полочка или туалетная тумбочка (столик) с зеркалом, раковина, кафельная плитка на стенах, ванна, унитаз, пол. Поверхность туалетной полки протирается ежедневно. Необходимо очень аккуратно обращаться с косметическими и парфюмерными принадлежностями гостей, расставлять и раскладывать их после уборки на прежние места. Нельзя трогать и перекладывать ювелирные украшения.

Раковина промывается специальным средством с дезинфицирующим компонентом, затем насухо протирается.

Обязанность горничной до блеска начистить краны, смесители и другие металлические (хромовые или никелевые) детали сантехнического оборудования. На сантехнике не должно быть загрязнений, отпечатков пальцев, следов от высохшей воды и т. д.

Зеркало должно быть абсолютно чистым. Для этого горничная пользуется сначала влажной, а затем сухой салфеткой без ворса.

Ежедневно протирается фен для сушки волос.

Каждый раз при уборке горничная обязана полностью сверху и донизу протирать кафельные стены ванной комнаты. На плитке не должно быть следов мыльной пены, следов от высохшей воды и т. д.

Для тщательной уборки ванной и удобства горничной следует промывать ванную стоя на коленях, предварительно подстелив на пол мягкий коврик для ног. Прежде всего, удаляются загрязнения из стока. Далее ванну моют специальным моющим средством, начиная со дна и поднимаясь наверх. Особенно тщательно должны промываться борта ванны, так как в этих местах в основном скапливаются загрязнения. Поверхность ванной вытирают насухо, сток оставляют открытым.

Если ванна оборудована смесителем, имеющим два положения «Душ» и «Кран», горничная переводит смеситель в положение «Кран» в ванную. Головка душа должна быть повернута к стене. Это делается для безопасности клиентов, чтобы исключить возможность внезапного попадания горячей воды в лицо проживающего при открывании им крана.

Душевая кабина приводится в порядок ежедневно. Безупречно чистыми должны быть стены и дверь душевой кабины; насадка и шланг душа; мыльница; краны и другие приспособления; коврик, пол ит.д. В ванной, раковине недопустимы текущие краны, засоренные стоки. В этих сантехнических приборах требуется ежедневно поднимать пробку и освобождать стоки от накопившейся грязи.

Обязанность горничных проверять, нет ли засора.

Унитаз является последним сантехническим прибором, который подлежит уборке в ванной комнате. Внутренние стенки унитаза горничная прочищает специальным моющим составом, используя при этом отдельный ершик (не тот, которым укомплектован санузел номера). После уборки нескольких номеров такой ершик дезинфицируется с особой тщательностью. Внешние поверхности унитаза (сидение, крышка, крепления, фаянсовое основание унитаза) должны быть также обработаны специальным дезинфицирующим средством. Исключено присутствие в унитазе ржавых подтеков. Это свидетельствует о дефекте в работе бачка, о чем необходимо сообщить руководителю. Следует несколько раз спустить воду в бачке, чтобы в унитазе не было мусора, волос, пены, мутной воды и т. д. Обязанность горничной удостовериться в том, что унитаз хорошо работает. После уборки крышка унитаза должна быть закрыта.

Завершается работа в ванной комнате мытьем пола.

Теперь необходимо укомплектовать номер чистыми полотенцами, халатами и другими предметами гостеприимства. Горничная раскладывает и развешивает полотенца таким образом, чтобы как можно больше был виден логотип отеля.

Для уюта и комфорта в распоряжение гостей предоставляются банные халаты и тапочки. Халаты аккуратно развешиваются на вешалках (плечиках). При этом элегантно формируют пояс вокруг талии, изящно расправляют рукава. Воротник ни в коем случае не должен закрывать эмблему гостиницы.

Тапочки выкладывают в прихожей зоне номера в багажнице на средней полке.

Рулон туалетной бумаги находится на специальном бумагодержателе. Туалетную бумагу располагают так, чтобы она отматывалась в сторону клиента. Конец туалетной бумаги складывают буквой V (уголком). В жилом номере рулон туалетной бумаги должен быть полным, не менее чем на ј, т. е. менять бумагу следует, если ее толщина составляет менее 1,2 см.

Номер комплектуется также бумажными салфетками.

Дверь в ванной оставляют чуть приоткрытой (приблизительно на 15 см), чтобы происходила циркуляция воздуха.

Покидая номер, горничная обращает внимание на наличие информационной папки для гостей; открывалки (штопора) для бутылок; щетки для одежды, полиграфической информационной продукции и других необходимых предметов, обеспечивающих комфортное и безопасное пребывание гостей в отеле согласно установленному перечню.

В заключение уборки горничная освежает воздух в номере, пользуясь при этом дезодорирующим средством с приятным и ненавязчивым ароматом.

По окончании работ все предметы, предназначенные для уборки, следует забрать, затем закрывается дверь и делается пометка в персональном задании о произведенной уборке и готовности номера.

Если горничная убирала номер в присутствии гостя, то, уходя, ей следует пожелать гостю приятного пребывания в отеле и поинтересоваться повесить ли на ручку двери табличку «Не беспокоить» .

3. Организация работы горничных в «GOLDEN APPLE» и пути ее совершенствования

3.1 Оценка качества работы горничных в удовлетворенности потребителя гостиничной услугой

В сложившейся ситуации гостиницам необходимо заботиться о качестве обслуживания с двух сторон: с одной стороны, оно определяется стандартизацией и сертификацией гостиничных услуг, с другой стороны, учитываются индивидуальные потребности, запросы и предпочтения клиентов. Особенности управления качеством и его оценки определяются спецификой гостиничного бизнеса: комплексный характер гостиничного обслуживания включает отдельные услуги (бронирование, поселение, проживание, расчет-убытие), а также дополнительные услуги, при этом перечень услуг, их качество определяются категорией гостиниц, «звездностью» .

В настоящий момент наблюдается тенденция к демократизации процедур разработки стандартов, расширению практики применения в России международных, региональных и национальных стандартов экономически развитых стран при условии соответствия их требований потребностям отечественной экономики.

Следует отметить, что благодаря единым принципам обработки данных в любой из отраслей сервисной деятельности может быть по аналогии создана собственная система.

Именно через оценку качества обслуживания клиентов, учитывая особенности гостиницы, необходимо уделять внимание не только потребностям, их удовлетворению, но и повышению их отношений и эффективному функционированию организации.

На примере исследуемой организации осуществлен анализ оценки качества обслуживающей деятельности и уровня удовлетворенности потребителей. Расчеты основываются на результатах анкетирования потре — бителей услуги, при этом использовались две базовые анкеты: для измерения ожиданий потребителя и его восприятия качества полученной услуги. Базовые вопросы в анкете адаптируются с учетом специфики деятельности организации и особенностей предоставляемой услуги. Респонденты отвечают на вопросы с помощью пятибалльной шкалы Лайкерта («Абсолютно не согласен» — «Абсолютно согласен»). По каждой из детерминант рассчитываются частный индекс качества (разность между воспринятым и ожидаемым уровнем качества услуги) и индекс потребительской удовлетворенности.

Приведем основные результаты, касающиеся оценки уровня удовлетворенности и качества обслуживающей деятельности в исследуемой гостинице (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Расхождения между оценкой ожидания и фактической

Оценка проводилась бальным методом (от 1 до 5 баллов).

На первом этапе проводится анализ рейтинга элементов дерева качества гостиничной услуги в глазах потребителей. Эта информация позволяет выявить наиболее важные составляющие гостиничной услуги в глазах потребителя: быстрота реагирования персонала — средняя оценка 4,62, подготовка горничных (4,52), ценовая политика (4,50). В то же время для большинства потребителей гостиничных услуг неважно, владеет ли персонал иностранным языком, есть ли бизнесцентр и доступ в Интернет, а также реклама (эти составляющие получили наименьшую оценку важности компонента дерева, соответственно 2,93; 3,46; 3,75; 3,6 баллов).

На втором этапе — анализ фактической оценки качества услуги. Выявляем элементы, получившие наибольшую оценку: подготовка горничных (4,29) и портье (4,33), интерьер гостиницы (4,12), быстрое реагирование персонала (отзывчивость) — 4,04. Самые низкие оценки получили: организация питания в ресторане (3,45), доступ в Интернет (3,36), бонусы (3,24), бизнес-центр (3,54).

На третьем этапе необходимо сравнить самые высокие расхождения между оценкой ожидания и фактическим качеством. Положительные или нулевые значения (т. е. воспринятое качество полученной услуги оценивается не ниже, чем ожидаемое) свидетельствуют о высоком качестве предоставляемой услуги. Необходимо выявить те элементы, которые отражают самые высокие расхождения между оценкой ожидания и фактическим качеством. Из четырнадцати элементов качества услуги и их оценкой построим диаграмму (рис. 3.1).

На диаграмме можно выявить те элементы, которые имеют самый высокий рейтинг в глазах потребителя и самые высокие расхождения в ожидании и фактической оценки (это самые высокие диаграммы, расположенные в левой зоне).

Рис. 3.1 Оценки ожидания и фактического качества каждого элемента гостиничной услуги (X — показатель разности; Y — оценка ожидания)

Четвертый этап включает расчет и анализ индекса удовлетворенности. Индекс удовлетворённости потребителей (ИУП) есть индикатор, синтезирующий информацию о восприятии клиентом качества продукции и услуг, предоставляемых производителем. ИУП дает информацию с точки зрения клиента, одновременно замеряя ощущения и ожидания и позволяя определить профили и тенденции в отношении качества, выявить приоритеты среди возможностей улучшения и мотивировать их достижение. Индекс учитывает относительную значимость свойств продукции и услуг, предоставляемых потребителю.

Вычисление ИУП ведется на основе оценок, сделанных клиентами относительно некоторого набора показателей качества, разработанного для этой цели. Результаты оценок этих показателей взвешиваются с помощью весовых коэффициентов, а сумма этого взвешивания представляет собой величину ИУП.

Сравнение итогового индекса удовлетворенности (69,51) с аналогичными (по каждой из детерминант) показывает, что самые значительные расхождения в худшую сторону получились по следующим элементам: 5, 8, 13, 14.

Пятый этап. Для более глубокого анализа показателей качества и удовлетворенности необходимо построить матрицу соотношения «качество / удовлетворенность». Для этого рассчитываются относительные показатели по элементам дерева качества услуги. Именно относительные показатели качества и индекса удовлетворенности дают более объективную оценку. Относительные показатели мы определили по двум направлениям:

1) относительный коэффициент качества по каждому элементу, который показывает соотношение оценки воспринимаемого и ожидаемого качества:

(3.1)

2) относительный коэффициент удовлетворенности по каждому элементу, который показывает соотношение частного индекса удовлетворенности к общему интегральному показателю:

(3.2)

Были рассчитаны коэффициенты для четырнадцати элементов дерева качества гостиничной услуги и построена матрица (рис. 3.2).

Рис. 3.2 Сопоставление показателей качества и удовлетворенности гостиничной услуги

Относительные коэффициенты распределяют по двум осям, одна из которых соответствует коэффициенту качества, другая — коэффициенту удовлетворенности. Большое отклонение оценок означает, что респонденты по-разному оценивают качество и удовлетворенность. В качестве точки пересечения выбираем оптимальный результат, когда относительные коэффициенты равны единице, что означает сопоставимость (или соответствие) ожидаемым параметрам и удовлетворенности данных элементов гостиничной услуги.

В данном графике можно выделить четыре зоны:

1)(правый верхний квадрат, X > 1, Y > 1) — зона повышенного качества и удовлетворенности (2, 3, 9-й элементы). Однако необходимо иметь в виду, что такая ситуация возможна из-за неоправданных затрат гостиницы по этим критериям (т. е. в будущем имеется возможность их снизить);

2)(левый нижний квадрат, X < 1, Y < 1) — зона пониженной удовлетворенности и качества (5, 11, 13, 14-й элементы). Такие элементы услуги, характеризующиеся низким качеством и низкой удовлетворенностью, необходимо совершенствовать в будущем;

3)(правый нижний квадрат, X > 1, Y < 1) — зона повышенного качества и пониженной удовлетворенности (8, 10, 12-й элементы). Оцениваемые элементы качества также получили высокую оценку, однако клиенты большее значение придают удовлетворенности обслуживающей деятельностью. В таком случае говорят о «распределенной удовлетворенности», что может быть обусловлено непостоянством потребностей, желаний, ценностей потребителей и высокой долей их субъективизма. Такую ситуацию можно объяснить предложением, недостаточно адаптированным к реальным запросам потребителей;

4)(левый верхний квадрат, X < 1, Y > 1) — зона повышенной удовлетворенности и пониженного качества (1, 4, 6, 7-й элементы). Здесь потребители в целом удовлетворены услугой и признают это, однако большее значение придают качеству обслуживания. В таком случае говорят о «распределенном качестве», что может быть обусловлено непостоянством (неравномерностью) обслуживающей деятельности и предлагаемых услуг.

Для более объективного суждения проведена линия разделения, разделяющая область элементов на две части, одна из них указывает на те элементы, на которые руководству в первую очередь необходимо обратить внимание.

Основные направления управленческой деятельности важно сформировать по приоритетности: пересмотреть кардинально (элементы 5, 11, 13, 14-й); усилить контроль качества процесса обслуживания (элементы 4-й, 6-й); больше внимания уделять индивидуальным потребностям, желаниям, т. е. усилить персонифицированное обслуживание (элементы 10-й, 12-й).

Таким образом, результаты комплексной оценки уровня удовлетворенности клиентов и качества услуги помогают выявить проблемы в гостиничной организации. Анализ причинно-следственных связей позволяет выработать основные направления в обслуживающей деятельности, способствующие повышению удовлетворенности потребителей и эффективному функционированию исследуемой организации.

3.2 Рекомендации по улучшению работы горничных в гостинице «Golden Apple»

Материальное стимулирование — важнейшая часть мотивации горничных гостиницы «Golden Apple». Как правило, вознаграждение зависит от количества номеров, которые горничная убирает за смену. Учитывая, что в гостинице существуют различные типы уборки и категории и характеристики номеров неодинаковы. Необходимо определить степень сложности уборки.

Исходя из количества убранных номеров, их сложности и затраченного времени, горничной могут начисляться баллы, которым соответствует денежный эквивалент. Переработка должна оплачиваться либо исходя из почасовой компенсации, либо исходя из количества убранных сверх нормы комнат.

Кроме того к материальному стимулированию можно также отнести:

— подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие сотрудникам службы приобретать товары в специализированных магазинах, посещать кинотеатры и т. д. в пределах суммы сертификата):

— канцелярские принадлежности высокого качества;

— материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника (это особенно важно, учитывая, что многие горничные воспитывают детей в одиночку);

— вознаграждения за длительность работы в гостинице «Golden Apple» (прямые материальные вознаграждения, подарки в сочетании с нематериальными методами поздравления в торжественной обстановке);

— годовая или полугодовая подписка на газеты и журналы;

— медицинское страхование. Для стимулирювания сотрудников можно создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию, заключить договоры с хорошими медицинскими учреждениями горю да для тотального медицинского обслуживания работников гостиницы;

— стоматологическое страхование. Известно, что работники гостиницы должны регулярно посещать стоматолога и следить за полостью рта из эстетических соображений.

Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей также является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности гостиничного производства.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством службы горничных и работниками службы: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Кроме того, гостинице «Golden Apple» необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, они могут получать. Это должно порождать интерес к делам гостиницы, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, что способствует восприятию работы с учетом интересов предприятия.

Гостинице «Golden Apple» необходимо разработать план общения с каждой из горничных.

Необходимо принять за правило, что в установленный период времени начальник административно-хозяйственного отдела будет посвящать час для общения с одним сотрудником. Необходимо продумать и запомнить все сильные и слабые стороны каждого работника. Во время беседы обязательно надо задавать вопросы, слушать, давать возможность высказать свое мнение, идеи. Необходимо предлагать свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым необходимо обсудить дальнейшие планы развития, похвалить за выполненную работу, вместе разобрать те моменты, которые требуют наибольшего внимания, предложить план совершенствования. Это поможет войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании.

Такое общение может быть направлено не только на обсуждение проблем, напрямую связанных с работой службы. Однако касаясь личных проблем сотрудника, начальник отдела должен быть готов оказать помощь или содействие в решении проблем, и при этом нельзя быть навязчивым и любопытным. Самое главное ценить оказанное доверие и отвечать на это доверие внимательным отношением к нуждам сотрудников.

Горничной, рабочему службы, оператору прачечной и химчистки, то есть тем, кто не находится на высоких ступенях гостиничной иерархии, важно признание и понимание его значимости в своей службе и в гостинице в целом. Классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников в виде присвоения ему какого-либо звания.

К примеру, в гостинице «Golden Apple» можно ввести программу «Горничная месяца, квартала, года» или провести другие подобные мероприятия (конкурсы), стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Соревнование является серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе.

Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести. Он ищет возможность саморазвития, повышения своего статуса. Для многих работников это решающий фактор при принятии решения о найме или уходе с работы, переводе на другую работу на предприятии.

Стремление сотрудников к расширению компетенций, личному развитию необходимо всячески поощрять. Международные гостиничные цепи тратят колоссальное количество времени и денег именно на обучение, программы тренинга для персонала. Это могут быть внутренние тренинги, семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли.

Например, система обучения персонала гостиницы «Golden Apple» должно включать несколько направлений. Первое — вводное занятие для новых сотрудников, на это уходит три дня. Людей знакомят с компанией и ее историей, основами корпоративной культуры, с техникой безопасности, проводится экскурсия по гостинице. Кроме того, в течение первых трех месяцев должна проводиться программа адаптации новичков. Во-вторых, сотрудников необходимо постоянно учить на рабочих местах. Тем, кто занят непосредственно обслуживанием гостей, преподают технологии работы в сфере гостеприимства, стресс-менеджмент, телефонный этикет и тому подобное (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Индивидуальный план оббученя горничных в гостинице

Помимо обучения у сотрудников гостиницы должен быть еще один важный стандарт маленькая книжечка с девизами. Это правила поведения по отношению к гостям и отелю, разработанные в гостинице «Golden Apple». Девизы меняются каждый день, и всего их 20 по одному на каждый рабочий день месяца (для субботы и воскресенья лозунгов не предусмотрено). Каждый день должен начинаться с пятнадцатиминутного собрания, где сотрудникам напоминают девиз дня, а по уик-эндам проводится разбор прошедшей недели.

Планирование программ подготовки составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Обучающие и развивающие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Лучшие работники службы, владеющие английским языком, могут командироваться в зарубежные отели. Обучать сотрудников можно не только технологическим операциям, но и психологическим методам работы в коллективе, методикам повышения стрессоустойчивости, путям самореализации и достижения результата.

Цели обучения персонала службы:

· поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его риз вития;

· сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;

· повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов работы службы;

· поддержание высокого профессионального уровня персонала;

· создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;

· повышение уровня профессионализма и компетенции персонала;

· совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений персонала службы горничных.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации:

· планы подготовки внутреннего кадрового резерва гостиницы;

· предполагаемые изменения в штатном расписании;

· поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников — обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства — прямая служебная обязанность руководителя службы горничных.

Формы обучения работников службы:

— индивидуальная (первичное обучение) — работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

— групповая (бригадная) объединение горничных в группы.

Для старших горничных, супервайзеров, заместителей руководителя службы и самого руководителя службы эффективны инсентив-тренинги в европейских странах на базе лучших гостиниц, участвующих в подобных программах.

Эти тренинги включают в себя развитие лидерских качеств, повышение качества работы операционных отделов, в нашем случае службы гостиничного хозяйства. Руководители отделов, которые участвуют в этих тренингах, отмечают, что эти тренинги дают потрясающий эффект, поскольку они учат смотреть на все глазами владельца. Сотрудники начинают воспринимать свои обязанности совсем по-другому.

Для персонала среднего звена участие в таких программах это некий задел для развития карьеры, сотрудник постепенно готовится к вышестоящей должности. Когда сотрудник чувствует, что на данном месте у него есть перспектива это лучший метод его удержания.

Каждый день на утренних летучках службы могут проводиться 15-минутные тренинги. Они, в основном, относятся к технических навыкам: еще раз напомнить сотрудникам о четком выполнении технических заданий, требованиях стандарта.

Гостиница «Golden Apple» могут предоставлять сотрудникам возможность пользоваться услугами отеля на льготных условиях.

Например:

а)Специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего … $ за номер в сутки. Такая цена должна быть намного ниже базовых тарифов на номера в конкретной гостиничной цепи. Такой тариф сотрудник может получить по специальной именной карте, которая выдается лично ему. Однако существуют небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется по возможности, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник одновременно может забронировать два номера, а также получить пять завтраков по цене, например, 5 $ с человека.

б)Сотруднику также предоставляется возможность забронировать номер в одной из гостиниц сети для своих родственников и друзей по цене… $. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей гостиницы.

в)Специальная скидка в % на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию.

г)Регулярно в низкие сезоны гостиницы предлагают специальные тарифы для сотрудников с фиксированным набором услуг.

Такие меры мотивации можно применять не только в сетевых отелях, но и в независимых, заключив корпоративные договоры с другими гостиницами, ресторанами, магазинами, например, на предоставление скидок.

Расширение кругозора, проживание в высококлассном отеле дает возможность горничным или другому персоналу лучше прочувствовать смысл предоставляемых ими услуг, сравнить их с тем, что и как происходит в его родном предприятии. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать обслуживание. Кроме того, он может заметить то, что не видите вы, и к таким мнениям следует прислушиваться.

Чувство собственного значения укрепляет ощущение сопричастности к управлению предприятием. В некоторых отелях существует практика приобщения персонала к управлению путем приглашения на собрания руководства для обсуждения какого-либо вопроса. Сотрудник должен чувствовать, что он важен и его мнение ценят. Хотя бы раз в год всех сотрудников собирают и рассказывают о результатах работы предприятия, его перспективах. При этом дается оценка и выражается благодарить службам и конкретным людям.

Не стоит пренебрегать организацией корпоративных мероприятий. Человек должен иметь возможность проявлять свои творческие способности, показывать свои таланты, заявлять о себе с новой стороны.

Дополнительные методы нематериального и материального стимулирования также включают:

— помещение различных записей о достижениях сотрудника в его личное дело; устная благодарность;

— сертификаты на обед с членом семьи или друзьями в ресторан гостиницы; предоставление специального места для парковки автомобиля; помещение статьи и фотографии в корпоративном журнале гостиницы;

— приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

— торжественные проводы в последний рабочий день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы;

— более ранний старт отпуска, чем положено по графику;

— дополнительное время отдыха;

— дополнительные выходные дни (личные дни);

— скидка…% при организации и проведении свадебных торжеств сотрудников гостиницы;

— скидки в прачечной и химчистке;

— бесплатные занятия по повышению уровня знания английского языка; различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей. Это: помощь в усыновлении детей, расширенный период сохранения рабочего места за работником в случае необходимости ухода за членами семьи, расширенный период отсутствия в связи со смерлъю близких, скидки на приобретение товаров и услуг, производящихся в гостинице (парикмахерская, бассейн, выпечка и тому подобное.

Приведенные примеры мотивации переорала не исчерпывают огромные резервы работы руководства службы горничных и всей гостиницы в плане поощрения персонала, расширения возможностей личностного и профессионального развития сотрудников. Умелое сочетание методов стимулирования, индивидуальная и коллективная работа, воспитание инициативы подчиненных способствуют созданию здорового климата, который оказывает благотворное воздействие на работу всего гостиничного предприятия.

При разработке и реализации системы мотивации гостинице «Golden Apple» необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

· платить за результат или за успех;

· использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

· управлять ожиданиями сотрудников, если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, она не будет работать;

· конкурировать на рынке труда.

Перепроектирование и корректировка системы мотивации — процесс если не непрерывный, то цикличный. Гостиница постоянно развивается, меняется ее рыночное окружение, и ставятся новые задачи, как для отдельных подразделений, так и для гостиницы в целом. Следовательно, с течением времени некоторые механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность.

Очень важно периодически пересматривать работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам, которые преследует руководство гостиницы.

Мотивационный аудит должен включать анализ эффективности стимулирования персонала, в ходе которого оценивается соответствие системы стимулирования кадровой политике организации.

Так, в гостинице «Golden Apple» проводилась оценка мотивационного потенциала с применением различных методик психологической и социально-психологической диагностики, сбора и анализа информации.

При проведении оценочных мероприятий, в частности, использовались:

— анкеты, направленные на выявление потребностей и мотивов работников, или социально-психологические методики, направленные на выявление мотивационного профиля персонала;

— структурированные интервью, предназначенное для выявления используемых руководителем приемов управления мотивацией работников в различных трудных ситуациях управления;

— методики, направленные на выявление социально-психологического климата в коллективе, доминирующего стиля управления руководителей и специфики корпоративной культуры;

— наблюдение, направленное на выявление расхождений между представлениями работников и руководителей о приемах управления мотивацией, и определение их результативности.

Оценка руководителями и подчиненными значимости мотивационных воздействий со стороны работников (табл. 3.3).

гостиничный хозяйство горничная услуга Таблица 3.3 Оценка факторов мотивации

При проведении мотивационного аудита в гостинице «Golden Apple» придерживались каскадного принципа, то есть каждый руководитель фиксировал те методы, которые он использует для повышения мотивации своих подчиненных, а подчиненных опрашивали о том, какие методы руководитель применяют к ним.

В гостинице «Golden Apple» руководителей и их подчиненных попросили оценить по 10-балльной шкале важность некоторых методов управления мотивацией для подчиненных.

Таким образом, в гостинице «Golden Apple» не совпадает представление руководителей и подчиненных о методах мотивации, применяемых в гостинице. Следовательно, одним из методов повышения качества работы горничных может стать оптимизация системы мотивации согласно представлениям сотрудников о ней.

Заключение

Перед гостиничной индустрией России и ее лидерами — столичными предприятиями стоят непростые задачи обеспечения дальнейшего развития во время мирового экономического спада. Финансовые трудности неизбежно сказываются на инвестициях, деловой активности, а, значит, и на количестве поездок деловых людей, туристов. Чтобы удержаться на конкурентоспособном уровне предоставления услуг размещения, необходимо уделить особое внимание поддержанию качеству предоставляемых гостиничных услуг при снижении операционных расходов.

Учитывая, что эксплуатация номерного фонда требует больших затрат с точки зрения людских и материальных ресурсов, весьма своевременным представляется взглянуть на деятельность этого важнейшего подразделения гостиничного предприятия еще раз, чтобы вскрыть возможные резервы повышения качества обслуживания при одновременном снижении издержек, связанных с обслуживанием номерного фонда.

Предлагаемое вниманию читателя издание посвящено деятельности одного из важнейших звеньев гостиничного предприятия — службе горничных. Выделение в административно-хозяйственной службе работы горничных позволяет сфокусировать внимание как на традиционно важных технологиях работы горничных, так и на проблемах эффективного управления горничными, включая вопросы планирования и организации этой работы, оценки ее эффективности.

Особое внимание уделяется современным подходам к проблемам нормирования труда горничных, использованию аутсорсинга, мотивации, обучению персонала.

Это отвечает требованию времени — обеспечить реализацию программ текущего и перспективного развития индустрии гостеприимства в столице в части использования эффективных гостиничных технологий, новых подходов к решению насущных кадровых проблем отрасли.

Исследование проводилось на базе гостиницы «Golden Apple». Golden Apple — это пятизвездный бутик-отель в самом центре Москвы. Камерная атмосфера, эксклюзивное оформление интерьеров и высочайшее качество обслуживания — отличительные черты отеля.

Каждая горничная гостиницы «Golden Apple» убирает и приводит в порядок 12 в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров (уборка освобождающихся номеров занимает больше времени), категории номера, количества гостей в номере.

Служба горничных напрямую связана с гостями, проживающими в гостинице. Гости обращаются к горничным за помощью, услугами прачечной и химчистки, просят убрать в номере, отодвинуть кровать, починить электроприбор и т. д. Они могут выразить удовольствие или, наоборот, неудовольствие состоянием номера, услугами гостиницы. Недовольный гость — источник антирекламы «из уст в уста» .

Для стимуляции повышения качества работы горничных необходимо пересмотреть систему мотивации гостиницы «Golden Apple» .

Материальное стимулирование — важнейшая часть мотивации горничных гостиницы «Golden Apple». Как правило, вознаграждение зависит от количества номеров, которые горничная убирает за смену.

Учитывая, что в гостинице существуют различные типы уборки и категории и характеристики номеров неодинаковы. Необходимо определить степень сложности уборки. Исходя из количества убранных номеров, их сложности и затраченного времени, горничной могут начисляться баллы, которым соответствует денежный эквивалент.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством службы горничных и работниками службы: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Кроме того, гостинице «Golden Apple» необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, они могут получать. Это должно порождать интерес к делам гостиницы, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, что способствует восприятию работы с учетом интересов предприятия.

Гостинице «Golden Apple» необходимо разработать план общения с каждой из горничных. Необходимо принять за правило, что в установленный период времени начальник административно-хозяйственного отдела будет посвящать час для общения с одним сотрудником.

Необходимо продумать и запомнить все сильные и слабые стороны каждого работника. Во время беседы обязательно надо задавать вопросы, слушать, давать возможность высказать свое мнение, идеи. Необходимо предлагать свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым необходимо обсудить дальнейшие планы развития, похвалить за выполненную работу, вместе разобрать те моменты, которые требуют наибольшего внимания, предложить план совершенствования. Это поможет войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании.

Горничной, рабочему службы, оператору прачечной и химчистки, то есть тем, кто не находится на высоких ступенях гостиничной иерархии, важно признание и понимание его значимости в своей службе и в гостинице в целом.

Классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников в виде присвоения ему какого-либо звания.

К примеру, в гостинице «Golden Apple» можно ввести программу «Горничная месяца, квартала, года» или провести другие подобные мероприятия (конкурсы), стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Соревнование является серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе.

Система обучения персонала гостиницы «Golden Apple» должно включать несколько направлений.

Первое — вводное занятие для новых сотрудников, на это уходит три дня. Людей знакомят с компанией и ее историей, основами корпоративной культуры, с техникой безопасности, проводится экскурсия по гостинице. Кроме того, в течение первых трех месяцев должна проводиться программа адаптации новичков.

Во-вторых, сотрудников необходимо постоянно учить на рабочих местах.

Тем, кто занят непосредственно обслуживанием гостей, преподают технологии работы в сфере гостеприимства, стресс-менеджмент, телефонный этикет и тому подобное.

Мотивационный аудит должен включать анализ эффективности стимулирования персонала, в ходе которого оценивается соответствие системы стимулирования кадровой политике организации.

Так, в гостинице «Golden Apple» проводилась оценка мотивационного потенциала с применением различных методик психологической и социально-психологической диагностики, сбора и анализа информации.

При проведении мотивационного аудита в гостинице «Golden Apple» придерживались каскадного принципа, то есть каждый руководитель фиксировал те методы, которые он использует для повышения мотивации своих подчиненных, а подчиненных опрашивали о том, какие методы руководитель применяют к ним.

В гостинице «Golden Apple» руководителей и их подчиненных попросили оценить по 10-балльной шкале важность некоторых методов управления мотивацией для подчиненных.

Таким образом, в гостинице «Golden Apple» не совпадает представление руководителей и подчиненных о методах мотивации, применяемых в гостинице. Следовательно, одним из методов повышения качества работы горничных может стать оптимизация системы мотивации согласно представлений сотрудников о ней.

Библиографический список

1. Приказ Ростуризма РФ «Об утверждении системы классификации гостиниц и других средств размещения» от 21 июля 2005 г. № 86.

2. Агеева А. А. Кадровый потенциал гостиниц: понятие, сущность, особенности// Сервис plus. 2010. № 3. С. 49−52.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2004. — 519 с.

4. Бабанчикова О. А. Управление конкурентоспособностью гостиничного предприятия: теория и практика// Сервис в России и за рубежом. 2010. № 3. С. 5−10.

5. Байкова Ю. А. Интервальная модель качества гостиничных услуг// Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2011. № 167. С. 154−158.

6. Байкова Ю. А. Интервальная модель качества гостиничных услуг// Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2011. № 167. С. 154−158.

7. Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание. М.: ВИРА-Р, 2008.

8. Баклыкова Е. А. Управление персоналом в индустрии гостеприимства на основе системы компетенций работника// Вестник Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова. 2007. № 6. С. 69−73.

9. Баумгартен Л. В. Сервисные процессы в гостинице определение качества и надежности// Стандарты и качество. 2008. № 12. С. 78−81.

10. Белоусов С. А. Классификация гостиничной недвижимости// Недвижимость: экономика, управление. 2010. № 3−4. С. 81−85.

11. Васильев А. Г. Системный подход к внедрению стандартов в отеле// Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. 2009. № 4−1. С. 98−105.

12. Ветохин А. Н., Силаева И. В. Статистический анализ анкет клиентов гостиниц// Современные проблемы сервиса и туризма. 2009. № 2. С. 56−61.

13. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник — М.: Изд-во МГУ, 2005. — 225 с.

14. Вихляева И. В. Состояние и перспективы гостиничного бизнеса в России// Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. 2008. № 73−1. С. 110−113.

15. Гареев Р. Р. Гостиничные антиконфликтные модели: сущность и преимущества// Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Психологические науки. 2010. № 1. С. 61−64.

16. Гассман И. А., Кулябин А. И. Материальное стимулирование работников (на примере гостиницы «Уютная», г. Тюмень)// Туризм: право и экономика. 2010. № 3. С. 3−5.

17. Гомилевская Г. А., Глинская Н. Б. Типология гостиничных предприятий в региональном аспекте// Вестник Национальной академии туризма. 2009. № 01. С. 27−31.

18. Гостиничное хозяйство: проблемы, перспективы, сертификация. С. И. Байлик Москва «ВИРА-Р», 2009, с. 56

19. Грачев А. В. Анализ и управление финансовой устойчивостью организации:. — М.: Изд. «Финпресс», 2004. — 208 с.

20. Грачева И. П. Современные подходы к структуризации гостиничного хозяйства// Сервис в России и за рубежом. 2009. № 4. С. 45−52.

21. Грачева И. П. Современные подходы к структуризации гостиничного хозяйства// Сервис в России и за рубежом. 2009. № 4. С. 45−52.

22. Григорян Е. В. Повышение лояльности персонала гостиниц как цель управления персоналом в условиях кризиса// В мире научных открытий. 2010. № 6−3. С. 197−200.

23. Демурин В. Б. Моделирование комплекса услуг типового гостиничного предприятия// Информационные системы и технологии. 2011. № 4. С. 12−18.

24. Демченко С. Г., Абулханова Г. А. А. Организационная культура в системе управления предприятиями гостиничного бизнеса// Актуальные проблемы экономики и права. 2009. № 4. С. 143−151.

25. Долинская Л. М. Новая классификация гостиниц// Цивилист. 2010. № 4. С. 28−35.

26. Донскова Л. И., Дунец А. Н. Современные подходы к оценке качества сервисной деятельности: практический опыт (на примере исследования деятельности гостиницы)// Вестник Тюменского государственного университета. 2008. № 4. С. 197−205.

27. Дьяков М. М. Основные направления развития менеджмента, маркетинга, кадрового потенциала предприятий туриндустрии России// Научный вестник МГИИТ. 2011. № 2. С. 75−81.

28. Европейский гостиничный маркетинг: Учеб. Пособие: Пер. с англ.-М.: Финансы и статистика, 2009.

29. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Финпресс, 2007. — 192 с.

30. Зайцева Н. А. Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки работы с кадрами на предприятиях индустрии туризма// Сервис в России и за рубежом. 2011. Т. 2. С. 40−46.

31. Зайцева Н. А. Исследование конъюнктуры рынка труда специалистов в индустрии туризма и гостеприимства// Сервис в России и за рубежом. 2008. № 2. С. 56−61.

32. Зайцева Н. А. Современные проблемы функционирования гостиничного сектора г. Москвы. Сборник статей круглого стола «Общество, туризм, сервис: опыт, проблемы и перспективы развития», М. РГУТиС, 2009.

33. Звигинцев Е. Е., Михайловский В. П. Развитие гостиничного хозяйствакак составляющая рынка услуг в условиях современной рыночной экономики// Аграрный вестник Урала. — 2007. — № 6(42). — С.86−87

34. Исалова М. Н., Платова Ф. Р. Особенности управления устойчивым развитием предприятий гостиничного бизнеса//Управление. — 2010. № 12. — С.32−36

35. Каменева В. В. К вопросу о повышении эффективности функционирования гостиничного комплекса// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. 2009. № 71. С. 222−228.

36. Касумов Д. Г. Особенности организации системы управления гостиничным предприятием// Региональные проблемы преобразования экономики. 2011. № 1. С. 427−433.

37. Кафафян Я. Г. Система менеджмента качества в гостиницах и управление ею//Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. 2007. Т. 1. С. 50−55.

38. Кафафян Я. Г. Система менеджмента качества в гостиницах и управление ею//Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. 2007. № 1. С. 50−56.

39. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебное пособие. Практикум. — М.: Инфра-М, 2010.

40. Клейман А. А., Бабанчикова О. А. Гостиничный бизнес в условиях нестабильной экономики: состояние и возможные перспективы развития// Вестник Национальной академии туризма. 2010. № 1. С. 34−37.

41. Кобяк М. В. Кадры для российских гостиниц: требования и потребности. актуальные вопросы совершенствования системы подготовки и повышения квалификации кадров для индустрии гостеприимства// Российское предпринимательство. 2011. № 1−1. С. 145−149.

42. Козлов В. Д. Управление организацией. —М.: Экономика, 2010

43. Кононова И. В. Методология внедрения процессного подхода в организациях гостиничного типа на базе стандартов серии ISO 9000:2000// Известия Самарского научного центра Российской академии наук. 2008. Т. 10. № 3. С. 945−960.

44. Кононова И. В., Соболев В. С. Влияние человеко-технических факторов на качество услуг в организациях гостиничного типа// Известия Самарского научного центра Российской академии наук. 2008. Т. 10. № 3. С. 961−967.

45. Кононова И. В., Соболев В. С. Процессная модель системы менеджмента качества гостиницы// Известия Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета ЛЭТИ. 2008. № 7. С. 79−86.

46. Копытина Е. В. Качество продукта индустрии туризма как условие его конкурентоспособности на мировом рынке туристских услуг// Научный вестник МГИИТ. 2010. Т. 3. № 1. С. 15−20.

47. Коржанова А. А. Актуальные проблемы развития гостиничного бизнеса// Среднее профессиональное образование. 2009. № 3. С. 63−64.

48. Корсакова Н. Ю. Многофункциональные комплексы (mixed-use) как современный сегмент отечественного гостиничного хозяйства// Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2009. Т. 28. № 1. С. 286−290.

49. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. — М.: ООО «Новое знание», 2005. — 526с.

50. Кудимова М. В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд, 2004, № 6

51. Лайко М. Ю., Безель Е. Э. Механизм управления конкурентоспособностью высокоразрядных гостиничных предприятий// Вестник Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова. 2007. № 2. С. 95−104.

52. Лебедева Г. Н. Формирование сегмента малых форм коллективных средств размещения в гостиничном хозяйстве. Дисс. … канд. экон. наук. М.: РГУТиС. 2009. С. 33—37.

53. Лесник А. Л., Смирнова М. Н. Основы стратегического управления в индустрии гостеприимства. — М.: ООО «АС ПЛЮС», 2008

54. Лесник А. Л., Смирнова М. Н. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «С АС ПЛЮС», 2008

55. Лесник А. Л., Смирнова М. Н. Перспективы Российской гостиничной индустрии: Москва на острие прорыва. //5 звезд, 2008, № 2

56. Лизунова Е. И., Вапнярская О. И. Формирование сервиса гостиницы на этапе запуска// Сервис plus. 2008. Т. 2. № 4. С. 85−90.

57. Маркетинг гостеприимства и туризм. Ф. Котлер, Д. Боуэн, Д. Мейкенз, М, «Юнити» 2010, с. 74

58. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. С. С. Скобкин, М, ЮРИСТЪ, 2010, с. 123

59. Маркетинговые исследования в туризме. А. Дурович, Л Анастасова, М, «Новое знание» 2008

60. Материалы международного «Регионального семинара по статистике туризма» / г. Москва, 3—5 сентября 1996 года; Сенин В. С., Денисенко А. В. Гостиничный бизнес. Классификация гостиниц и других средств размещения. М. Финансы и статистика, 2006. с. 127—128.

61. Менеджмент в индустрии гостеприимства. Г. А. Папирян М., 2009, с. 87

62. Морозов М. А., Львова Т. В. Анализ влияния качества средств размещения дестинации при организации делового туризма// Вестник Российского нового университета. 2008. № 4. С. 138−141.

63. Муртазалиев З. Р. Основные требования и оценка качества услуг, оказываемых предприятиями гостиничного бизнеса// Транспортное дело России. 2009. № 77. С. 62−65.

64. Муртазалиев З. Р. Основные требования и оценка качества услуг, оказываемых предприятиями гостиничного бизнеса// Транспортное дело России. 2009. № 77. С. 62−65.

65. Мухин В. И. Методика оценки потребительской ценности идей новой системы обслуживания в гостинице// Сервис в России и за рубежом. 2007. № 2. С. 122−125.

66. Мысова О. С. Понятие и принципы обслуживания в гостиницах// Гуманитарные и социально-экономические науки. 2010. № 2. С. 96−98.

67. Надолинская О. Д. Система взаимного информирования — как информативная помощь в работе гостиничных предприятий. //5 звезд, 2009, № 3

68. Нестерова Е. Мотив вам в руки… существующая практика и проблемы в разработке системы мотивации персонала в гостинице// Российское предпринимательство. 2007. № 9−1. С. 167−171.

69. Никифоров И. В. Классификация и сертификация гостиниц как основа управления качеством услуг в гостиничном бизнесе// Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). 2010. № 4. С. 86−88.

70. Петров А. Н. Стратегическое планирование развития организации. -СПб., ун-т экономики, 2009. — 412 с.

71. Печерица Е. В. Алгоритм квазиточной оценки параметров качества услуг для гостиниц различных категорий// Журнал правовых и экономических исследований. 2010. № 2. С. 78−82.

72. Печерица Е. В. Проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса в государствах сообщества// Евразийская интеграция: экономика, право, политика. 2010. № 8. С. 77−82.

73. Пешина Э. В., Самышкина Г. Н., Малюк Т. А. Сущность и содержание услуг средств размещения// Научный вестник Уральской академии государственной службы: политология, экономика, социология, право. 2009. № 7. С. 55−62.

74. Плеханова О. А. Исторические корни развития гостиничной индустрии россии. история развития гостиничной индустрии России и Москвы// Научный вестник МГИИТ. 2009. Т. 1. № 1. С. 10−21.

75. Погодина О. Н. Современные тенденции развития гостиничного бизнеса// Сервис в России и за рубежом. 2011. Т. 23. № 4. С. 103−107.

76. Погодина О. Н. Современные тенденции развития гостиничного бизнеса// Сервис в России и за рубежом. 2011. Т. 23. № 4. С. 103−107.

77. Полевая М. В. Обучение персонала: особенности проведения тренингов в туристско-гостиничном бизнесе// Научный вестник МГИИТ. 2010. Т. 3. № 1. С. 69−74.

78. Полякова Е. В. Влияние мирового финансового кризиса на эффективность деятельности гостиничных предприятий среднего ценового сегмента г. Москвы// РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. № 2. С. 296−299.

79. Полякова Е. В. Влияние мирового финансового кризиса на эффективность деятельности гостиничных предприятий среднего ценового сегмента г. Москвы// РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2010. № 2. С. 296−299.

80. Попкова Т. С. Управление ключевыми параметрами привлекательности гостиницы// Научный вестник МГИИТ. 2009. Т. 1. № 1. С. 110−116.

81. Поспелова О. И. Ведущие факторы профессиональной успешности специалиста туристского и гостинично — ресторанного бизнеса// Научный вестник МГИИТ. 2009. Т. 2. № 2. С. 71−75.

82. Савчишкина Е. П. Информационное обеспечение управления развитием организаций сферы гостеприимства// Инженерный вестник Дона. 2010. Т. 14. № 4. С. 321−332. 0

83. Савчишкина, Е. П. Система управления персоналом — залог эффективной деятельности организаций сферы гостеприимства [Текст] // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2009. Том 7. № 3. — Ростов-на-Дону: изд-во ЮФУ.

84. Савчишкина, Е. П. Теоретические и практические аспекты повышения эффективности деятельности организаций сферы гостеприимства [Текст] // Научные и организационно-экономические аспекты генезиса, формирования и развития сферы услуг: монография / Д. А. Еделев [и др.]; под ред. д.э.н., проф. А. М. Малинина; ГОУ ВПО «Южно-Рос. гос. ун-т экономики и сервиса». — Шахты: ГОУ ВПО «ЮРГУЭС», 2009.

85. Савчишкина, Е. П. Управление персоналом в гостиничных организациях [Текст] // Материалы VI международной научно-практической конференции // Актуальные проблемы социально-экономического развития; Информационные технологии в организации производства; Актуальные проблемы экологии и охраны окружающей среды. — Тольятти: Волжский университет им. В. Н. Татищева, 2009.

86. Савчишкина, Е.П., Тестина М. Ф. Мотивация персонала в управлении гостиничным бизнесом [Текст] // Сборник научных трудов «Совершенствование системы управления сферой услуг в современных условиях». Шахты: Издательство ЮРГУЭС. 2008.

87. Салманова И. П. Подходы к проведению аккредитации социальных гостиниц// Сервис в России и за рубежом. 2009. Т. 5. № 15. С. 202−211.

88. Самойлова Е. А. Политика в области качества как инструмент повышения конкурентоспособности в сфере гостеприимства// Вестник Академии. 2009. № 3. С. 48−49.

89. Семенова А. Г. Туристический и гостиничный бизнес: грани взаимодействия// Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2010. № 1. С. 118a-121.

90. Семкина Н. С., Мезенцева О. В. Современная концепция организации обслуживания на предприятиях гостиничного комплекса// Вестник Сочинского государственного университета туризма и курортного дела. 2009. № 2. С. 95−100.

91. Старчикова Н. Г. Система сбалансированных показателей: мотивация персонала как направление повышения конкурентоспособности гостиничных услуг// Вестник СамГУПС. 2010. № 4. С. 63−67.

92. Тихомирова А. В. К вопросу о классификации гостиниц//Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Право. 2007. Т. 90. № 18. С. 109−113.

93. Ткачев Г. Г. Методика контроля качества услуг в российских гостиницах//Научный вестник МГИИТ. 2009. Т. 2. № 2. С. 98−101.

94. Ткачев Г. Г. Методика контроля качества услуг в российских гостиницах//Научный вестник МГИИТ. 2009. Т. 2. № 2. С. 98−101.

95. Ткачев Г. Г. Модель управления качеством обслуживания в гостиницах// Научный вестник МГИИТ. 2011. № 3. С. 82−89.

96. Ткачев Г. Г. Модель управления качеством обслуживания в гостиницах// Научный вестник МГИИТ. 2010. № 5. С. 24−28.

97. Хавронюк С. В. Современные методики подготовки персонала средств размещения// Вестник Ассоциации ВУЗов туризма и сервиса. 2011. № 2. С. 90−91.

98. Худяков И. Н. Классификация отелей крупнейших гостиничных корпораций// Архитектон: известия вузов. 2009. № 28. С. 7.

99. Шаповалова Н. Г. Ресурсное обеспечение предприятий индустрии гостеприимства// Новые технологии. 2008. № 5. С. 126−128.

100. Янкевич B.C., Безрукова Н. Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт Под ред. B.C. Янкевича.-М.: Финансы и статистика, 2009. — 412 с.

101. http://www.knightfrank.ru

102. www.gostinizy.ru

103. www.russiatourism.ru

104. www.rb.ru

105. www.travel.ru

Приложение 1

Сегментация гостиниц по уровню сервиса и стоимости

Приложение 2

Должностная инструкция №_______

Горничная

1 Общая часть

Горничная подчиняется непосредственно Руководителю отдела приема и обслуживания.

2 Горничная обязана знать

2.1 Настоящую инструкцию.

2.2 Правила внутреннего распорядка.

2.3 Стандарт сотрудника Отеля.

2.4 Стандарт Горничной.

2.5 Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, касающиеся работы хозяйственного отдела.

2.6 Структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы; правила и методы организации обслуживания Гостей; перечень услуг, предоставляемых Гостям Отеля.

2.7 Инструкцию по технике безопасности и противопожарной безопасности.

3 Обязанности

Функциональные обязанности Горничной уборка и поддержание чистоты и рабочего состояния номерного фонда, мест общего пользования и служебных помещений согласно санитарным и гигиеническим нормам.

Горничная обязана:

3.1 Знать и использовать порядок и нормы работы в хозяйственном отделе.

3.2 Поддерживать свой профессиональный уровень.

3.3 Следить за своим внешним видом и манерами поведения, особенно когда разговариваете с Гостем.

3.4 Осуществлять уборку номерного фонда согласно установленным процедурам.

3.5 Осуществлять экипировку номерного фонда по стандартам Отеля.

3.6 Следить за чистотой пепельниц в холлах и номерах.

3.7 Осуществлять сбор использованного белья.

3.8 Использованное постельное белье и полотенца относить и раскладывать по наименованию в специально отведенном помещении.

3.9 Осуществлять смену постельного белья через ___ дня в заселенных номерах, а также после отъезда Гостей; все использованные полотенца заменяются на чистые ежедневно; неиспользованные полотенца менять не нужно.

3.10 Осуществлять сдачу-приемку белья в/из прачечной: заполнять накладные по количеству сдаваемого белья при сдаче в прачечную; проверять правильность оформления накладной (вес), количество чистого белья, количество стирки; сверять количество полученного белья с накладными по сдаче.

3.11 Задание Горничным выдается Дежурным менеджером/администратором и может дополняться или изменяться в процессе работы; после получения задания Горничная должна собрать необходимый инвентарь и моющие средства для работы, подготовить к работе тележку, и получить необходимое количество постельного белья и полотенец.

3.12 Перед тем, как войти в номер Горничная должна обязательно постучаться в дверь и, убедившись, что номер пустой, открывать дверь своим ключом; если Гость находится в номере, вежливо спросить, когда можно сделать уборку.

3.13 Если на дверях повешена зеленая карточка с просьбой «убрать комнату», уборка производиться в первую очередь.

3.14 В номер с красной карточкой входить и стучать запрещено.

3.15 Осуществлять комплектацию тележек в течение и в конце рабочего дня.

3.16 Выявлять дефекты и поломки в номерном фонде; информировать Руководство о поломках и дефектах.

3.17 Выявлять пропажи и случаи порчи материальных ценностей Отеля; немедленно информировать Руководство о такого рода случаях.

3.18 Передавать забытые или потерянные Гостями вещи Руководителю отдела приема и обслуживания.

3.19 Проявлять максимальную бдительность в вопросах безопасности Гостей и их имущества.

3.20 Информировать руководство о необходимости закупок расходных материалов.

3.21 Следить за внутриотельным порядком.

3.22 Поддерживать оборудование в рабочем состоянии; в случае возникновения технической неисправности своевременно сообщать об этом Дежурному менеджеру/администратору.

3.23 Горничная должна помнить, что в момент уборки номера она несет ответственность за сохранность имущества Гостей в номере.

3.24 Перед заселением Гостя по просьбе Администратора Горничная показывает номер Гостю.

3.25 После того как Гость освободил номер, Горничная проверяет наличие и сохранность всех предметов в номере в соответствии с инвентарным списком; данная операция должна быть произведена до окончания процедуры check-out.

3.26 Обнаруженные забытые или потерянные вещи Горничная регистрирует в специальном журнале «Забытых вещей» с указанием даты, места находки и своего имени; забытые вещи хранятся в течении всего времени в гостинице; Горничная сообщает Дежурному менеджеру/администратору о найденных вещах, Дежурный менеджер/администратор составляет опись вещей и по возможности связывается с проживавшим в этом номере Гостем.

3.27 При проведении ремонтных, сантехнических работ в заселенном номере Горничная должна открыть номер техническим работникам, присутствовать во время работ и по окончании проверить выполненную работу.

3.28 В конце смены Горничная обязана привести в порядок рабочее место, сдать задание Дежурному менеджеру/администратору, передать ключи и журнал передачи смены.

3.29 Обучать новых сотрудников.

3.30 Поддерживать командный дух и атмосферу доверия и взаимопомощи в хозяйственном отделе.

3.31 Являться на собрания хозяйственного отдела и участвовать в различного рода обучающих программах.

3.32 По требованию Администрации выполнять другие обязанности.

3.33 Действовать профессионально в любое время.

4 Горничная обязана вести журнал передачи смены и фиксировать в нем

4.1 График смены белья в заселенных номерах.

4.2 Незавершенную работу.

4.3 Особые происшествия или проблемы в течение смены.

4.4 Информацию о выдаче Гостям — дополнительных комплектов постельного белья, посуды, гладильных досок, утюгов и другого инвентаря.

4.5 По журналу передачи смены определять дополнительные задания.

5 Горничной запрещается

5.1 Уходить из номера, не закрыв дверь на ключ.

5.2 Передавать ключ от номера другим лицам.

5.3 Впускать в номер во время уборки посторонних; Гости, проживающие в данном номере должны предъявить карту гостя.

6 Горничная несет ответственность за

6.1 Невыполнение своих функциональных обязанностей.

6.2 Надлежащее использование средств и материалов для уборки и экипировки номерного фонда.

6.3 Полученные ключи от номерного фонда и служебных помещений.

6.4 Нахождение посторонних лиц в номере во время уборки.

6.5 Сохранность имущества Гостей Отеля в убираемых номерах.

6.6 Некорректность и грубость в отношении Гостей Отеля.

6.7 Недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений; нарушение сроков их исполнения.

6.8 Невыполнение приказов, распоряжений Руководства.

6.9 Нарушение правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии.

7 Горничная имеет право

7.1 Требовать от Администрации соблюдения норм Российского законодательства.

7.2 Требовать от Администрации соблюдения правил охраны труда.

7.3 Требовать от Администрации приобретения необходимого для работы инвентаря и оборудования.

7.4 Вносить предложения по улучшению работы компании.

Приложение 3

График работ горничных