Гендерные различия делового общения менеджеров в женском коллективе

I. Проблема делового общения менеджера в женском коллективе в научной социально-психологической литературе

1.1 Проблема делового общения менеджера в современной психологической науке

1.2 Структура делового общения в женском коллективе

1.3 Стили руководства трудовым коллективом

II. Экспериментальное исследование гендерных различий делового общения менеджеров в женском коллективе

2.1 Организация и методы исследования

2.2 Анализ результатов исследования Выводы и рекомендации Заключение Список использованных источников Приложение

Введение

Одной из наиболее заметных особенностей в картине занятости стала значительная активизация социальной и политической роли женщины в обществе. Сегодня коренным образом изменяются традиционные взгляды общества на роль женщины, ее социальный статус. Все более происходит включение женщин в глобальные процессы развития в экономической, политической и социальной областях. Женщины продолжают завоевывать для себя новые позиции, по мере того как все большее число их вливается в решение социально-экономических и политических проблем общества.

Позитивным изменением двух последних десятилетий является то обстоятельство, что и рядовые жители государств, и крупные политические деятели осознали, что «…страна, лишенная женской перспективы не может прогрессировать как цивилизованное общество…"[11, 44−57]

Проблема гендерного равенства, или равенства прав мужчин и женщин, в международном масштабе рассматривается как одна из глобальных задач. В мире нет такого общества, которое могло бы функционировать и развиваться без существенного вклада женщин на всех его уровнях. Гендерное равноправие по вопросу участия женщин в государственных делах, в принятии решений на высшем уровне рассматривается как необходимое условие построения демократического общества. Актуальность этой проблемы возросла и для современного этапа развития Казахстана.

Женская часть общества — уникальное социальное образование, крупная общность, составляющая более половины населения Казахстана (51,8%). 51] Она имеет специфические демографические, психологические, культурные характеристики, участвует в социальных политических процессах, в сферах производства, предпринимательства, культуры и политики. Женское сообщество является также субъектом политики, социальной силой с большим потенциалом развития.

Знание психологических особенностей и применение психологических методов крайне необходимы специалистам, работа которых предполагает постоянные контакты типа «человек-человек» — политикам, бизнесменам, менеджерам и многим другим. Таким образом, умение строить отношения с людьми, находить подход к ним, расположить их к себе нужно каждому. Это умение лежит в основе жизненного и профессионального успеха. Необаятельный, угрюмый человек будет испытывать затруднения в общении с коллегами, ему сложно будет устанавливать контакты с деловыми партнерами, добиваться успехов на переговорах. Залог успеха любых начинаний делового человека, какую бы задачу он ни решал, — создание климата делового сотрудничества, доверия и уважения.

Общение с людьми — это наука и искусство. Здесь важны и природные способности, и образование. Именно поэтому тот, кто хочет достичь успеха во взаимодействии с другими людьми, должен учиться этому. В зарубежных странах учебных заведениях проблеме делового общения уделяется огромное внимание. В обучающие программы обязательно включаются этика и психология делового общения, большим успехом пользуются социально-психологические тренинги по общению, издаются многочисленные пособия, способствующие освоению и применению психологических приемов делового общения.

В отечественной психологии данная тема до настоящего времени является мало изученной. Анализ данной социально-психологической литературы позволил нам сделать вывод о том, что в научной литературе, к сожалению, остаются малоизученными психологические проблемы женщины, ее роль в современном обществе, а также психологические особенности делового общения менеджера в женском коллективе. Это и обусловило выбор нами темы дипломного исследования «Гендерные различия делового общения менеджеров в женском коллективе» и ее актуальность.

Целью исследования является выявление гендерных различий делового общения менеджера в женском коллективе.

Объект исследования: деловое общение.

Предмет исследования: гендерные различия делового общения менеджера в женском коллективе.

Гипотеза: мы предполагаем, деловое общение женщин-менеджеров и мужчин-менеджеров в женском коллективе различаются между собой характером ролевой направленности, стилем взаимодействия и личностно деловыми качествами.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1. Анализ социально-психологической литературы по исследуемой проблеме;

2. Разработка понятийного аппарата;

3. Подбор и апробация методик исследования;

4. Психодиагностическое исследование;

5. Разработка методических рекомендаций практическим психологам и руководителям, работающим с женским коллективом.

Методологической основой исследования являются функциональный подход (А.А. Свенцицкий, В. Ф. Рубахин. А.В. Филлипов), ситуационный подход (Ф. Фидлер, Ю.Н. Емельянов) и личностно — деятельностный подход (М.Я. Басов, С. Л. Рубинштейн, А.Н. Леонтьев). [59, 53, 40]

В ходе исследования нами были использованы следующие методы:

1. Наблюдение.

2. Беседа.

3. Психодиагностические методы.

Психодиагностическое исследование проводилось при помощи следующих методик:

· Методика диагностики направленности личности Б. Басса (ориентационная анкета);

· Методика самооценки руководителем стиля управления;

· Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса (адаптация Н.В. Гришиной);

· Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера.

4. Библиографический метод.

5. Методы математической обработки данных.

Практическая значимость состоит в разработке методических рекомендаций практическим психологам и руководителям, работающим с женским коллективом.

Структура дипломной работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, методических рекомендаций и приложения.

деловой менеджер женщина коммуникация

I. Проблема делового общение менеджера в женском коллективе в научной социально-психологической литературе

1.1 Проблема делового общения в современной психологической науке

Потребность в общении, как считают психологи, относится к числу основных (базовых) потребностей человека. Значимость общения как базовой потребности определяется тем, что «она диктует поведение человека с не меньшей властностью, чем, например, так называемые витальные (жизненные) потребности». 9] Общение — необходимое условие нормального развития человека как члена общества и как личности, условие его духовного и физического здоровья. Хотя человеческое общение всегда лежало в основе социального бытия людей, прямым объектом психологического и социально-психологического анализа оно стало только в ХХ в.

В психологии общение определяется как взаимодействие двух или более людей, состоящее в обмене между ними информацией познавательного или аффективно-оценочного характера. 37, 45]

Все многообразие видов общения можно разделить на две большие группы: формальное общение (ролевое) и неформальное общение (личностное). С этой точки зрения деловое общение можно назвать личностно-ролевым. Формальное (ролевое) общение, определяемое служебными и социальными статусами людей, и неформальное (личностное), определяемое их личностными статусами и личными целями, переплетаются и могут переходить одно в другое. [3, 17]

Общение — сложный многогранный процесс, включающий:

· формирование определенных образов и моделей поведения;

· взаимодействие людей;

· взаимное влияние людей друг на друга;

· обмен информацией;

· формирование отношений между людьми;

· взаимное переживание и понимание людьми друг друга;

· формирование образа внутреннего «Я» человека. 24, 50]

Выступая мощным потребителем энергии человека, общение вместе с тем является бесценным биостимулятором его жизнедеятельности и духовных устремлений.

В качестве субъектов общения может выступать как индивидуум, так и группа. Если рассмотреть, по поводу чего и для чего люди общаются, то оказывается, что может быть четыре цели:

· цель общения находится вне самого взаимодействия субъектов;

· цель общения заключена в нем самом;

· цель общения состоит в приобщении партнера к опыту и ценностям инициатора общения;

· цель общения — приобщение его самого (инициатора) к ценностям партнера. [55, 56]

Деловое общение — общение, имеющее цель вне себя и служащее способом организации и оптимизации того или иного вида предметной деятельности: производственной, научной, коммерческой и т. д.

Любое общее дело предполагает общение и взаимодействие участников как необходимое средство обеспечения его эффективности. Деятельность не может ни возникнуть, ни осуществляться без интенсивного общения.

Деловое общение представляет собой особую форму взаимодействия людей в процессе определенного вида трудовой деятельность, которая содействует установлению нормальной морально-психологической атмосферы труда и отношений партнерства между руководителями и подчиненными, между коллегами, создает условия для продуктивного сотрудничества людей в достижении значимых целей, обеспечивая успех общего дела. 18, 58]

Специфика делового общения обусловлена тем, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности, связанной с производством какого-либо продукта или делового эффекта. При этом стороны делового общения выступают в формальных (официальных) статусах, которые определяют необходимые нормы и стандарты (в том числе и этические) поведения человека. Как и всякий вид общения, деловое общение имеет исторический характер, оно проявляется на разных уровнях социальной системы и в различных формах. Его отличительная черта — оно не имеет самодовлеющего значения, не является самоцелью, а служит средством для достижения каких-либо других целей.

Предметом делового общения является дело. [22]

Содержание делового общения — социально-значимая совместная деятельность людей, которая предполагает согласованность действий, понимание и принятие каждым ее участником целей, задач и специфики этой деятельности, своей роли и своих возможностей по ее реализации.

Цель делового общения — организация и оптимизация определенного вида предметной совместной деятельности.

Помимо общей цели делового общения, в нем можно выделить и личные цели, реализуемые участниками общения:

· стремление к личной безопасности в процессе социальной деятельности, что часто проявляется в уходе от ответственности;

· стремление к повышению своего жизненного уровня;

· стремление к власти, т. е. стремление расширить круг своих полномочий, продвинуться вверх по служебной лестнице, избавиться от бремени иерархического контроля;

· стремление повысить свой престиж, что часто сочетается со стремлением укрепить престиж занимаемой должности и самой организации. 27, 39]

Для того чтобы цель делового общения была успешно реализована, в современной психологической науке выделяют основные этико-психологические принципы делового общения, к которым относятся:

· принцип кооперативности — «твой вклад должен быть таким, какого требует совместно принятое направление разговора»;

· принцип достаточности информации — «говори не больше и не меньше, чем требуется в данный момент»;

· принцип качества информации — «не ври»;

· принцип целесообразности — «не отклоняйся от темы, сумей найти решение»;

· «выражай мысль ясно и убедительно для собеседника»;

· «умей слушать и понять нужную мысль»;

· «умей учесть индивидуальные особенности собеседника ради интересов дела». 12, 21]

Деловое общение в процессе социального бытия человека выполняет три функции:

1. Аффективно-коммуникативная (перцептивная) функция, в основе которой лежит восприятие и понимание другого человека, в том числе партнера по общению, направлена на регуляцию эмоциональной сферы психики человека, поскольку общение является важнейшей детерминантой эмоциональных состояний человека. Весь спектр специфически человеческих эмоций возникает и развивается в условиях общения людей — происходит либо сближение эмоциональных состояний, либо их поляризация, взаимное усиление или ослабление.

2. Информационно-коммунакативная функция общения заключается в любом виде обмена информацией между взаимодействующими индивидами. Обмен информацией в деловом общении имеет свою специфику: осуществляется между двумя индивидами, каждый из которых является активным субъектом; он обязательно предполагает взаимодействие мыслей, чувств и поведения партнеров.

3. Регуляционно-коммуникативная (интерактивная) функция общения заключается в регуляции поведения и непосредственной организации совместной деятельности людей в процессе их взаимодействия. В этом процессе человек может воздействовать на мотивы, цели, программы, принятие решений, на выполнение и контроль действий, т. е. на все составляющие деятельности своего партнера, включая взаимную стимуляцию и коррекцию поведения. 17, 55, 56]

Особенности делового общения заключаются в том, что:

· партнер в деловом общении всегда выступает как личность, значимая для субъекта;

· общающихся людей отличает хорошее взаимопонимание в вопросах дела;

· основная задача делового общения — продуктивное сотрудничество. 19, 41]

Прагматичный Дж. Рокфеллер, хорошо понимая значение общения для деловой деятельности, говорил: «Умение общаться с людьми — такой же покупаемый за деньги товар, как сахар или кофе. И я готов платить за это умение больше, чем за какой-либо другой товар в этом мире». 23]

Деловое общение реализуется в различных формах:

1) деловая беседа;

2) деловые переговоры;

3) деловые совещания;

4) деловые дискуссии. [17, 23, 41]

Деловая беседа. Посредством деловой беседы реализуется стремление одного человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы.

Деловые беседы направлены на реализацию следующих функций:

· поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий;

· обмен информацией;

· контроль начатых мероприятий;

· взаимное общение работников из одной деловой среды;

· поиски и оперативная разработка новых путей и замыслов.

Структура деловой беседы:

1. Подготовка к деловой беседе.

2. Установление места и времени встречи.

3.Начало беседы: вступление в контакт.

4. Постановка проблемы и передача информации.

5. Аргументирование.

6. Опровержение доводов собеседника.

7. Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта либо конфронтация участников.

8. Принятие решения.

9. Фиксация договоренности.

10. Выход из контакта.

11. Анализ результатов беседы, своей тактики общения. [29, 44]

Деловые переговоры. Деловые переговоры предполагают наличие несовпадающих или даже противоположных интересов участвующих сторон и требуют от участников умения достигать разумного соглашения. Разумное соглашение максимально отвечает законным интересам обеих сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным, принимает во внимание интересы общества, не портит отношений между сторонами. Достигнуть разумного решения сложно, необходимо осуществлять сотрудничество сторон, когда происходят сближение интересов и поиск обоюдной выгоды, на основе взаимоприемлемого и взаимовыгодного варианта решения спорного вопроса.

Переговоры предполагают следующие процедуры:

1. Признайте наличие конфликта, очертите конфликт как «Наша проблема».

2. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров: отделить людей от проблемы.

3. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях, поскольку цель переговоров должна состоять в удовлетворении подспудных интересов участников. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего действительно хочет та или иная сторона, поэтому главное внимание следует обращать не на позицию участников, а на анализ общих интересов.

4. Проанализируйте, какие интересы наиболее важны, в чем объективные препятствия, отделите их от субъективных противодействий воли и желаний участников.

5. Старайтесь разработать взаимовыгодные варианты, которые бы учитывали общие интересы и примиряли несовпадающие интересы. Разработайте многоплановые варианты выбора в ходе дискуссии и выдвижения альтернативных идей решения проблемы, но отодвиньте решение на более поздний срок.

6. Осуществите поиск объективно справедливого или взаимоприемлемого критерия, нормы решения проблемы. Главное — пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли, и уступать доводам, а не давлению.

7. Добейтесь соглашения и воплощайте план в жизнь. При соблюдении указанных правил возможно осуществление переговоров «без поражений». [49]

Деловые совещания. В деловом совещании могут участвовать 7−9, максимум 12 человек, большее количество участников уже может снижать эффективность работы. Тема обсуждения должна быть заранее определена, чтобы участники могли профессионально подготовиться, продумать свои предложения, даже подготовить соответствующие доклады.

Имеет значение пространственное расположение участников в форме «круглого стола» для активизации взаимодействия. Ведущий совещания вначале должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя парафразирование и подведение промежуточных итогов, давая заключительный комментарий проведенного совещания.

Следует помнить, что деловое совещание предполагает возможность критики предметных позиций, а не личностных особенностей того, кто ее высказал, причем рекомендуется соблюдать правило: отметить вначале совпадение позиций, а затем обсудить различие разных позиций и подходов к решению проблемы, убедительно аргументируя достоинства и недостатки каждой альтернативы, В случае, если вы попали под огонь критики, полезно перевести атаку на себя в атаку на проблему: «Я рад, что вас волнует тот же вопрос, и вы пытаетесь найти наилучшее решение…»

Главное — не победить в споре, а продвинуться в решении проблемы. Важно отнестись к своей позиции не как к единственно возможной и единственно верной, а суметь понять и даже принять иное мнение, быть проницаемым для иного мнения. В целях снятия пассивности участников могут применяться: высказывания по кругу или метод «мозгового штурма».

При конфликте мнений могут быть две формы: конкурентно-соревновательная и кооперативно-сотрудничающая. В целях ослабления враждебности при конкуренции мнений могут создаваться согласительные комиссии или группы, включающие участников с противоположными взглядами, которые должны определить пункты, в которых их мнения сходятся, найти пункты в чужой позиции, которые нравятся или могут быть полезными для оптимального решения проблемы.

Деловые совещания часто носят директивный характер, когда руководитель с позиции «Родитель» указывает свое мнение как единственное решение проблемы, а остальные участники с позиции «Ребенка» принимают это решение к исполнению. Наиболее эффективны деловые совещания, которые носят коллегиальный характер равноправного взаимодействия с позиции «Взрослый — Взрослый». Впрочем, встречаются и манипуляции, когда внешне взаимодействие осуществляется как «Взрослый — Взрослый», а на самом деле, «Родитель — Ребенок», т. е. руководитель вроде бы просит всех высказаться, даже молчунов, но после того как все высказались, руководитель, парафразируя всех, расставляет нужные акценты и в результате проводит нужное ему решение, обязывая участников исполнять это решение фактически с позиции «Ребенка». [2, 16]

Различные формы поведения участников на собрании:

а) конструктивная роль:

· проявление инициативы,

· (повторное) изложение проблемы,

· внесение предложений,

· запросы об информации, мнениях, мыслях,

· сообщение информации, мнений, идей,

· выявление связей между имеющимися данными,

· оценка проблемы;

б) способствование ходу собрания:

· поддержка, стимулирование выступающих,

· «расчистка пути»,

· формулировка и контроль за соблюдением установленных в группе правил,

· организация группового процесса и формирование общественного сознания,

· посредничество, поиск компромиссов,

· снятие напряженности;

в) отрицательная роль:

· агрессивное поведение,

· блокирование принятия решения,

· «самолюбование»,

· соперничество,

· поиск сочувствия.

При проведении делового совещания выполняются три этапа:

5) Этап — постановка вопроса:

· введение в курс дела,

· формулировка вопроса,

· формулировка исходной позиции,

· постановка вопроса.

2) Этап — формирование мнения о путях решения вопроса:

· сбор данных,

· изучение всех сторон вопроса,

· новая формулировка основной проблемы,

· поиск альтернативных решений,

· выдвижение предложений,

· подведение предварительных итогов обсуждения,

· выработка основных направлений,

· обсуждение последствий различных возможностей решения вопроса.

3) Этап — принятие решения:

· выводы из 2 этапа,

· договоренности,

· решения. [17, 52]

Деловые дискуссии. Дискуссия — процесс продвижения и разрешения проблем путем сопоставления, столкновения, ассимиляции, взаимообогащения предметных позиций участников (мнений участников по сути решаемой проблемы). Выделяют этапы деловой дискуссии:

1) вступление в контакт;

2) постановка проблемы (что обсуждается, зачем, в какой степени нужно решить проблему, какова цель дискуссии);

3) уточнение предмета общения и предметных позиций (мнений) участников;

4) выдвижение альтернативных вариантов;

5) конфронтация участников;

6) обсуждение и оценка альтернатив, поиск элементов сходства;

7) установление согласия через выбор наиболее приемлемого или оптимального решения.

Неэффективная дискуссия часто завершается на этапе выдвижения альтернативных позиций и конфронтации участников, не выходя на уровень совместного решения проблемы. Возможны различные способы вступления в контакт: «пристройка сверху» — «снизу» — «наравных» (через позу, взгляд, темп речи, инициативу). Например, выпрямленная поза с подбородком, параллельным земле, с жестким немигающим взглядом или отсутствие контакта глаз, медленная речь с паузами олицетворяют «доминирование сверху», и, напротив, приниженная поза, постоянные движения глаз вверх-вниз, быстрый темп речи свойственны при позиции «подчинения снизу». Раскованность, мышечная освобожденность, синхронизация темпа речи, равенство ее громкости демонстрируют общение «на равных».

Для деловой дискуссии очень важен предмет общения и отношение участников к нему. Способность понимать предметные позиции партнеров (т. е. представление о ситуации, о проблеме) и свою собственную предметную позицию — необходимое условие успеха делового общения. В дискуссии велика роль ведущего. Он должен:

1 — сформулировать цель и тему дискуссии (что обсуждается, зачем нужна дискуссия, в какой степени следует решить проблему).

Целью дискуссии может быть: 1) сбор и упорядочивание информации по обсуждаемой проблеме; 2) поиск альтернативных подходов к решению проблемы, их обоснование; 3) выбор оптимальной альтернативы.

2 — установить время дискуссии (20−30−40 минут или более);

3 — заинтересовать участников дискуссии (изложить проблему в виде некоторого противоречия);

4 — добиться однозначного понимания проблемы всеми участниками, проверив это контрольными вопросами или попросив участников задавать вопросы;

5 — организовать обмен мнениями (желающим или по кругу);

6 — активизировать пассивных (обратиться к молчащему с вопросом, с просьбой помочь);

7 — собрать максимум предложении по решению обсуждаемой проблемы (свои предложения высказать после того, как выслушаны мнения всех участников);

8- не допускать отклонений от темы (тактично останавливать, напоминать о целях дискуссии);

9 — уточнять неясные положения, пресекать оценочные суждения о личности участников;

10 — помогать группе прийти к согласованному мнению;

11 — в конце — четкое подведение итогов, формулировка выводов, спектра решений, сопоставление целей дискуссии с полученными результатами; следует подчеркнуть вклад каждого в общий итог, похвалить, поблагодарить участников. [17, 41]

Таким образом, деловое общение — это процесс взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели.

Деловое общение реализуется в различных формах: деловая беседа, деловые переговоры, деловые совещания, деловые дискуссии.

Деловое общение выполняет три функции: аффективно-коммуникативную (перцептивную), информационно-коммунакативную, регуляционно-коммуникативную (интерактивную).

1.2 Структура делового общения менеджера в женском коллективе В процессе делового общения люди воспринимают друг друга, обмениваются информацией и взаимодействуют. Рассмотрим далее анализ делового общения в единстве трех его сторон: 1) общение как восприятие, 2) общение как коммуникация, 3) общение как взаимодействие. [9,60]

Деловое общение как восприятие людьми друг друга Процесс восприятия одним человеком другого выступает как обязательная составная часть общения и составляет то, что называют перцепцией. На основе внешней стороны поведения мы, по словам С. Л. Рубинштейна, как бы «читаем» другого человека, расшифровываем значение его внешних данных. Впечатления, которые возникают при этом, играют важную регулятивную роль в процессе общения. Во-первых, потому, познавая другого, формируется сам познающий индивид. Во-вторых, потому, что от меры точности «прочтения» другого человека зависит успех организации с ним согласованных действий.

Под восприятием в психологии общения подразумевается не просто формирование целостного образа на основе оценки его внешнего вида и повеления, но и понимание партнера по общению.

При этом понимание рассматривается с двух сторон: как отражение в сознании партнеров по общению целей, мотивов, установок друг друга; и как принятие этих целей, позволяющее установить взаимоотношения. Поэтому в общении целесообразно говорить не вообще о социальной перцепции, а о межличностной перцепции, или межличностном восприятии. 9]

Личное восприятие — получение и обработка одним субъектом общения информации о другом — ошибочно считается несложным процессом, но на точность восприятия влияет множество характеристик субъектов восприятия.

В качестве субъекта и объекта восприятия могут выступать не только отдельные личности, но и целые группы людей. При восприятии людьми друг друга можно выделить несколько возможных ситуаций:

1) «Я — Он» — восприятие одним индивидом другого как отдельной личности;

2) «Я — Они» — восприятие индивидом группы как единого целого;

3) «Мы — Они» — восприятие одной группы другой группы;

4) «Мы — Он» — восприятие группой индивида.

Сложность процесса восприятия заключается в том, что способность человека к обработке информации не беспредельна. При формировании образа делового партнера, человек зачастую сталкивается с неким количеством фрагментарной информации о нем и оценивает ее с учетом многих психологических и эмоциональных факторов. Вполне вероятно, что он примет во внимание только те сведения, которые соответствуют его представлениям и лучше всего подходят для его целей.

Кроме недостатка информации и его пристрастного отбора, процесс восприятия искажают также ошибочные заключения. Когда информации мало, человек строит свои выводы о собеседнике на основе того немногого, что успел узнать, а когда его представление сформировано, он пренебрегает полученными позже дополнительными сведениями.

Важность этих верных или ложных заключений о партнерах по общению в том, что они ложатся в основу будущих взаимоотношений и могут накладывать отпечаток на взаимодействия людей.

Процесс восприятия представляет собой не механическое воспроизведение образа человека, а систему с обратной связью. Представление о том, как воспринимают его другие люди, в определенной степени определяет поведение человека. Разнообразные допущения и предположения о том, как нас воспринимают другие люди, могут способствовать неправильному пониманию между людьми.

Сложность оценки людей и формирование адекватного образа заключается в сознательном искажении сведений и контроля за информацией о себе, которую человек позволяет получить окружающим. Люди ведут себя как актеры, чтобы произвести то впечатление, которое они считают наиболее выгодным, что еще больше затрудняет процесс понимания и способствует формированию искаженного образа и партнера по общению, и самого себя.

Большое значение для взаимного понимания имеет «открытость», т. е. умение быть честным и естественным в отношении с другими. Открытость как психологический феномен непосредственным образом зависит от степени осознания своего внутреннего «Я» и восприятия себя на личностном уровне.

Неадекватное представление о себе создает многие психологические барьеры общения, ведет к игнорированию информации, чужого мнения, что в конечном итоге может привести к конфликтному поведению.

Условием формирования адекватного представления личности о себе служат восприятие и анализ своего поведения с точки зрения других людей путем получения и изучения информации обратной связи. [41]

Обратная связь в деловом общении — это сообщение, адресованное другому человеку о том, как я его воспринимаю, что чувствую в связи с нашими отношениями, какие чувства вызывает у меня его поведение.

Процесс получения обратной связи во взаимодействии, на основе которой формируется образ самого себя, можно продемонстрировать на модели, разработанной американскими психологами и получившей название окно Джохари (рис. 1. 1).

Рис. 1.1. Окно Джохари Представленный квадрат обозначает информацию о свойствах личности. Вертикальная линия делит эту информацию на две части: ту, которую индивид знает о себе (левая) часть, и ту, которую он о себе не знает (правая часть). Горизонтальная часть делит всю информацию на известную другим об этом человеке (верхняя часть) и на неизвестную (нижняя часть).

Открытая зона (I) представляет собой сведения об индивиде, известные и ему о самом себе, и окружающим. Эти данные проявляются в ходе свободного открытого обмена личностной информацией между индивидом и другими людьми. Большая открытая зона предполагает доверительные отношения индивида с партнерами по общению.

Слепая зона (II) содержит информацию об индивиде, которая есть у других людей, но не известна ему самому, т. е. это мнение окружающих о личности в процессе общения с ней. При желании эту информацию индивид может получить при общении при помощи взглядов, реплик видеотренинга.

Скрытая зона (III) представляет собой информацию об индивиде, которая ему о себе известна, но скрыта от окружающих: дополнительные знания, умения, черты характера, манера поведения. По тем или иным причинам эти сведения либо скрываются от окружающих, либо не было случая их продемонстрировать.

Неизвестная зона (IV) включает сведения об индивиде, которые ни ему самому, ни окружающим не известны. Эти данные о его личностных особенностях и возможностях. Они могут проявиться лишь в особых экстремальных ситуациях, но могут не проявиться и в течение всей жизни.

Размеры этого информационного пространства могут меняться в зависимости от того, в каком состоянии находится общение с данным человеком: в начале установления контактов или в состоянии установившихся отношений.

Углубление контактов, развитие деловых отношений ведет к увеличению открытых и уменьшению закрытых пространств. Когда человек ведет себя открыто, то другие люди могут узнать о нем больше, что увеличивает возможность взаимопонимания.

Сознательный контроль за информацией о себе и ее сознательное искажение затрудняет не только восприятие партнеров по общению, но и самосознание человека, его социальную идентификацию, для чего ему необходимы исчерпывающие сведения об окружающих и об их представлении о нем. Если человек закрывается от других, то он хуже начинает осознавать самого себя. 57]

В деловом общении приходится взаимодействовать с людьми, которых видишь впервые, и людьми, которые уже достаточно хорошо знакомы. В основе восприятия незнакомых ране людей и людей, с которыми уже имеется определенный опыт общения, лежат разные психологические механизмы. В первом случае восприятие осуществляется на основе психологических механизмов межгруппового общения, во втором — механизмов межличностного общения.

К психологическим механизмам восприятия в межгрупповом общении относят процесс социальной стереотипизации, суть которого заключается в том, что образ другого человека строится на базе тех или иных типовых схем. Под социальным стереотипом обычно понимается устойчивое представление о каких-либо явлениях или людях, свойственное представителям той или иной социальной группы.

Разные социальные группы, взаимодействуя между собой, вырабатывают определенные социальные стереотипы. Наиболее известны этнические или национальные стереотипы — представление о членах одних национальных групп с точки зрения других.

Формирование образа другого человека осуществляется тоже путем стереотипизации. Вопрос о том, насколько точным является первое впечатление, совсем не прост.

С одной стороны, почти каждый взрослый человек, имеющий опыт общения, способен по внешности человека, его одежде, манере говорить и поведению достаточно точно определить многие его социально-психологические характеристики: психологические черты, возраст, социальный слой, примерную профессию. Но эта точность возможна, как правило, только в нейтральных ситуациях. В других же ситуациях почти всегда присутствует тот или иной процент ошибок. И чем менее нейтральны ми становятся отношения, чем более люди заинтересованы друг в друге, тем больше вероятность ошибок.

Это объясняется тем, что перед человеком никогда не стоит задача просто «воспринять» другого. Образ партнера, который создается при знакомстве, — это регулятор последующего поведения, он необходим для того, чтобы правильно и эффективно в данной ситуации построить общение.

Наиболее важные в данной ситуации характеристики — это те, которые позволяют отнести партнера к какой-то группе. Именно эти характеристики и воспринимаются достаточно точно. А остальные черты и особенности просто достраиваются по определенным схемам, и именно здесь появляется вероятность ошибки. Эти ошибки восприятия обусловлены, в частности, действием некоторых факторов — превосходства, привлекательности и отношения к нам.

Люди, вступающие в общение, не равны: они отличаются друг от друга по социальному статусу, жизненному опыту, интеллектуальному потенциалу и т. д. При неравенстве партнеров наиболее часто применяется схема восприятия, которая приводит к ошибкам неравенства. В психологии эти ошибки получили название фактора превосходства.

Действие фактора привлекательности при восприятии человека заключается в том, что под его влиянием какие-то качества человека переоцениваются или недооцениваются другими людьми. Ошибка здесь в том, что если человек нам нравится (внешне), то одновременно мы склонны считать его более умным, хорошим, интересным и т. д., т. е. опять-таки переоценивать многие его личностные характеристики.

Фактор отношения к нам действует таким образом, что люди, хорошо к нам относящиеся, оцениваются выше тех, которые к нам относятся плохо. Знаком отношения к нам запускающим соответствующую схему восприятия, является все, что свидетельствует, о согласии или несогласии партнера с нами. Чем ближе чужое мнение к собственному, тем выше оценка высказавшего это мнение человека. Убежденность в этом предполагаемом «родстве души» была настолько велика, что разногласий с позицией привлекательного лица люди просто не замечали.

В постоянном общении становится важным более глубокое и объективное понимание партнера — его актуального эмоционального состояния, намерений, его отношения к нам. Здесь восприятие и понимание партнера происходят на другой основе. Психологическими механизмами восприятие и понимания при межличностном общении являются идентификация, эмпатия и рефлексия.

Наиболее простой способ понимания другого человека обеспечивается идентификацией — уподоблением себя ему. При идентификации человек как бы ставит себя на место другого и определяет, как бы он действовал в подобных ситуациях.

Очень близка к идентификации эмпатия, т. е. понимание на уровне чувств, стремление эмоционально откликнуться на проблемы другого человека. Ситуация другого человека не столько продумывается, сколько прочувствуется. Основоположник гуманистической психологии К. Роджерс (1902;1987) определял эмпатическое понимание как «умение войти внутрь личного мира значений другого человека и увидеть правильно ли мое понимание».

Эмпатия — способность эмоционально воспринять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, принять его со всеми его мыслями и чувствами.

С точки зрения характеристики общения и идентификация, и эмпатия требуют решения еще одного вопроса — как тот другой, партнер по общению, будет понимать меня.

Процесс понимания друг друга опосредован процессом рефлексии.

Рефлексия — логическая форма познания личностных особенностей себя и других людей. Она предполагает попытку логически проанализировать некие признаки и сделать определенный вывод о другом человеке и его поступках (обобщение), а затем, опираясь на это обобщение, делать частные выводы о частных конкретных случаях взаимодействия.

В социальной психологии под рефлексией понимается осознание действующим индивидом того, как он воспринимается партнером по общению. 46]

В социальной психологии выделяют десять факторов, которые могут мешают правильно воспринимать и оценивать людей:

1. Наличие заранее заданных установок, оценок, убеждений, которые имеются у наблюдателя задолго до того, как реально начался процесс восприятия и оценивания другого человека.

2. Наличие уже сформированных стереотипов, в соответствии с которыми наблюдаемые люди заранее относятся к определенной категории и формируется установка, направляющая внимание на поиск связанных с ней черт.

3. Стремление сделать преждевременные заключения о личности оцениваемого человека задолго до того, как о нем получена исчерпывающая и достоверная информация.

4. Безотчетное структурирование личности другого человека проявляется в том, что логически объединяются в целостный образ только строго определенные личностные черты, и тогда всякое понятие, которое не вписывается в этот образ, отбрасывается.

5. «Эффект ореола» проявляется в том, что первоначальное отношение к какой-то одной частной стороне личности распространяется на весь образ человека, а затем общее впечатление о человеке пере носится на оценку его отдельных качеств.

6. «Эффект проецирования» проявляется в том, что другому человеку приписываются по аналогии с собой свои собственные качества и эмоциональные состояния.

7. «Эффект первичности» проявляется в том, что первая услышанная или увиденная информация о человеке или событии является очень существенной и малозабываемой, способной влиять на все последующее отношение к этому человеку.

8. Отсутствие желания и привычки прислушиваться к мнению других людей, стремление полагаться на собственное впечатление о человеке, отстаивать его.

9. Отсутствие изменений в восприятии и оценках людей, происходящих со временем по естественным причинам. Имеется в виду тот случай, когда однажды высказанные суждения и мнение о человеке не меняются, несмотря на то, что накапливается новая информация о нем.

10. «Эффект последней информации» проявляется в том, что если вы получили негативную последнюю информацию о человеке, эта информация может перечеркнуть все прежнее мнение об этом человеке. 55, 56]

Большое значение для более глубокого понимания того, как люди воспринимают и оценивают друг друга, имеет явление каузальной атрибуции. Оно представляет собой объяснение субъектом межличностного восприятия причин и методов поведения других людей. Объяснение причин поведения человека может быть через внутренние причины (внутренние диспозиции человека, устойчивые черты, мотивы, склонности человека) либо через внешние причины (влияние внешних ситуаций).

Процессы каузальной атрибуции подчиняются следующим закономерностям, которые оказывают влияние на понимание людьми друг друга:

1. Те события, которые часто повторяются и сопровождают наблюдаемое явление, предшествуя ему, обычно рассматриваются как его возможные причины.

2. Если тот поступок, который мы хотим объяснить, необычен и ему предшествовало какое-нибудь уникальное событие, то мы склонны именно его считать основной причиной совершенного поступка.

3. Неверное объяснение поступков людей имеет место тогда, когда есть много различных, равновероятностных возможностей для их интерпретации, и человек, предлагающий свое объяснение, волен выбирать устраивающий его вариант.

4. Фундаментальная ошибка атрибуции проявляется в тенденции наблюдателей недооценивать ситуационные и переоценивать диспозиционные влияния на поведение других, в тенденции считать, что поведение соответствует диспозициям. Культура также может влиять на ошибку атрибуции. 9,52]

На восприятие людей могут влиять предубеждения и установки.

Предубеждения — эмоциональная оценка каких-либо людей как хороших или плохих, даже не зная не их самих, ни мотивов их поступков.

Установки — неосознанная готовность человека определенным привычным образом воспринимать и оценивать каких-либо людей и реагировать определенным, заранее сформированным образом без полного анализа конкретной ситуации. 17]

Деловое общение как коммуникационный процесс Деловое общение — это, прежде всего коммуникация, т. е. обмен информацией, значимой для участников общения.

Коммуникация — процесс двустороннего обмена информацией, ведущий к взаимному пониманию. Коммуникация в переводе с латыни обозначает «общее, разделяемое со всеми». Если не достигается взаимопонимания, то коммуникация не состоялась. Чтобы убедиться в успехе коммуникации, необходимо иметь обратную связь — информацию о том, как люди вас поняли, как они воспринимают вас, как относятся к проблеме. [17]

Коммуникативная компетентность — способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Для эффективной коммуникации характерно: достижение взаимопонимания партнеров, лучшее понимание ситуации и предмета общения (достижение большей определенности в понимании ситуации способствующей разрешению проблем, обеспечивает достижение целей с оптимальным расходованием ресурсов). Коммуникативная компетентность рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации.

Основные функции коммуникации:

1) информативная — передача истинных или ложных сведений;

2) интерактивная (побудительная) — организация взаимодействия между людьми, например, согласовать действия, распределить функции, повлиять на настроение, убеждения, поведение собеседника, используя различные формы воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение;

3) перцептивная функция — восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;

4) экспрессивная — возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний. [55, 56]

Передача информации может осуществляться в следующих направлениях:

а) сверху вниз:

· постановка задач (что, когда делать),

· инструктирование (как, каким образом, кто);

б) снизу вверх:

· донесение об исполнении,

· донесение о проверках,

· донесение о личном мнении сотрудника;

в) в горизонтальном направлении:

· обмен мнениями,

· координация действий,

· планирование,

· сообщения об исполнении.

Для осуществления процесса коммуникации необходимы четыре основных элемента: 1) отправитель информации, 2) сообщение — собственно информация, 3) канал — средство передачи информации, 4) получатель информации. 9, 17]

Коммуникационный процесс разбивают на пять этапов.

I этап — начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме ее выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить.

II этап — воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации: речь, жесты, мимика, письменные материалы, электронные средства связи и т. д.

III этап — передача информации через использование выбранных каналов связи.

IV этап — получатель информации переводит вербальные и невербальные символы в свои мысли — этот процесс называют декодированием.

V этап — этап обратной связи — отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации. [56]

Выделяют следующие виды коммуникаций:

· неформальные коммуникации (например, канал распространения слухов);

· вертикальные (межуровневые) коммуникации — сверху вниз и снизу вверх;

· горизонтальные коммуникации — обмен информацией между различными отделами для согласования действий.

· межличностные коммуникации — устное общение людей в любом из перечисленных видов коммуникации.

Причинами плохой коммуникации могут быть:

а) стереотипы — упрощенные мнения относительно отдельных лиц или ситуации, в результате чего нет объективного анализа и понимания людей, ситуаций, проблем;

б) «предвзятые представления» — склонность отвергать все, что противоречит собственным взглядам, что ново, необычно;

в) плохие отношения между людьми, поскольку если отношение человека враждебное, то его трудно убедить в справедливости вашего взгляда;

г) отсутствие внимания и интереса собеседника, — а интерес возникает, когда человек осознает значение информации для себя;

д) пренебрежение фактами, т. е. привычка делать выводы-заключения при отсутствии достаточного числа фактов;

е) ошибки в построении высказываний: неправильный выбор слов, слаженность сообщения, слабая убедительность, нелогичность и т. п. [26]

Общение как взаимодействие Анализ общения как взаимодействия представляет значительные сложности. Вообще разделение трех сторон делового общения — восприятия, коммуникации и взаимодействия — возможно только как прием анализа: при всем старании нельзя выделить «чистую» коммуникацию без восприятия и взаимодействия или «чистое» восприятие.

Но если восприятие и коммуникация в общении все-таки в какой-то мере, с большими оговорками, но поддаются отделению от «целого», то вычленение «отдельного» взаимодействия практически невозможно.

Общение как взаимодействие можно рассматривать с позиций ориентации на контроль и ориентации на понимание.

Ориентация на контроль предполагает стремление контролировать, управлять ситуацией и поведением других, которые обычно сочетаются с желанием доминировать во взаимодействии.

Ориентация на понимание включает в себя стремление понять ситуацию и поведение других. Она связана с желанием лучше взаимодействовать и избегать конфликтов, с представлениями о равенстве партнеров в общении и необходимости достижения взаимной, а не односторонней удовлетворенности.

Анализ взаимодействия при выделении этих двух ориентаций позволяет выявить некоторые интересные закономерности общения. Так, «контролеры» и «пониматели» придерживаются совершенно разных стратегий в общении.

Стратегия «контролера» — стремления заставить партнера принять свой план взаимодействия, навязать свое понимание ситуации, и довольно часто они действительно достигают контроля над взаимодействием.

Стратегия «понимателя» — адаптация к партнеру. Показательно, что разные ориентации связаны с разным распределением позиций в общении. Так, «контролеры» всегда стремятся к неравным взаимодействиям с подчиненными и доминирующим позициям «вертикального взаимодействия». Ориентация на понимание больше сопрягается с равными горизонтальными взаимодействиями.

Поскольку любое общение осуществляется по поводу того или иного предмета, то характер взаимодействия определяется открытостью или закрытостью предметной позиции.

Открытость общения — это открытость предметной позиции в смысле способность выразить свою точку зрения на предмет и готовности учесть позиции других, и наоборот, закрытость общения означает неспособность или нежелание раскрывать свои позиции.

Помимо открытого и закрытого общения, в чистом виде существуют еще и смешанные типы:

· одна из сторон пытается выяснить позицию другой стороны, не раскрывая своей. В крайнем варианте это выглядит так: «Вопросы задаю я!»;

· общение, при котором один из собеседников открывает партнеру все свои «обязательства», рассчитывая на помощь, не интересуясь намерениями другого.

Оба эти вида взаимодействия ассиметричны, поскольку общение осуществляется с неравных позиций партнеров.

При выборе позиции в общении следует учитывать все обстоятельства: степень доверия к партнеру, возможные последствия открытости общения. И вместе с тем, как показывают социально-психологические исследования, максимальная эффективность делового общения достигается при открытом характере. 8, 33]

Перейдем к более конкретной характеристике взаимодействия в деловом общении. Процесс общения всегда можно рассматривать как локальный акт: разговор с определенным собеседником, обсуждение конкретных вопросов группой людей и т. д.

В развернутом виде в общении можно выделить такие этапы:

1) установление контакта;

2) ориентация в ситуации (люди, обстоятельства и т. д.);

3) обсуждение вопроса, проблемы;

4) принятие решения;

5) выход из контакта.

В деловом общении эта схема может быть как свернутой, краткой, так и полной, подробной. Именно сознательным вычленением этих этапов и их регуляцией определяется во многом эффективность делового общения.

Всякое общение начинается с контакта. Довольно часто неуспех делового общения предопределен с самого начала: неудавшийся контакт ведет к дальнейшей цепочке неправильных действий.

Задача контактной фазы — побудить собеседника к общению и создать максимальное поле возможностей для дальнейшего делового обсуждения и принятия решений. По мнению психологов, существуют защитные психологические механизмы, которые мешают нам сразу принять другого человека, пустить его в зону своего личного «Я». Контактная фаза должна размыть границы этой зоны.

Этап ориентации помогает определить стратегию и тактику делового общения, развить интерес к нему и вовлечь партнера в круг совместных интересов. На этом этапе надо сразу выяснить каким по длительности будет разговор (свернутый, четкий, конкретный или подробный, развернутый), и в зависимости от этого строить свою тактику. Основные задачи этапа ориентации:

· вызвать интерес собеседника к предстоящей беседе и вовлечь его в обсуждение;

· выявить самооценку собеседника и сориентироваться в распределении ролей;

· начать решение основной задачи общения.

Для этапа обсуждения проблемы и принятия решения с психологической точки зрения характерны эффект контраста и эффект ассимиляции.

Действие эффекта контраста заключается в том, что, указывая на отличие нашей точки зрения на возможную совместную деятельность от точки зрения партнера, мы психологически удаляемся от него; подчеркивая сходство позиций, мы сближаемся с партнером, в чем проявляется действие эффекта ассимиляции.

При разногласиях обязательное правило успешного обсуждения — контрастные фразы должны быть безличностными, в противном случае они становятся необратимыми и общение завершится неудачей. То есть должно быть зафиксировано, что позиция собеседника исходит из объективных причин, связана с погодой, политикой и т. д., но ни в коем случае не с его личностью, его личными качествами. 17]

На фазе обсуждения и принятие решения очень значима направленность на партнера, включение его в обсуждение, поэтому в полной мере должны быть проявлены умение слушать и умение убеждать.

В психологии хорошо изучена роль первого впечатления, которое мы производим на собеседника и группу людей. Но роль последнего впечатления не менее велика. Оно влияет на тот образ, который останется в памяти партнера, и на будущие деловые отношения. Поэтому одна из основных заповедей выхода из контакта — приветливость.

Таким образом, структура делового общения характеризуется путем выделения в нем трех взаимосвязанных сторон: коммуникативной, интерактивной и перцептивной. Коммуникативная сторона делового общения, или коммуникация в узком смысле слова, состоит в обмене информацией между общающимися индивидами. Интерактивная сторона заключается в организации взаимодействия между общающимися индивидами, то есть в обмене не только знаниями, идеями, но и действиями. Перцептивная сторона делового общения означает процесс восприятия друг друга партнерами по деловому общению и установления на этой основе взаимодействия.

1.3 Стили руководства трудовым коллективом Рассматривая деятельность руководителя в системе коммуникаций, исследователи, в первую очередь, обращают внимание на его общение с подчиненными. Особенности отношения руководителя к такому общению можно считать одним из важнейших составных элементов его стиля руководства.

Стиль управления коллективом — это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач. [13]

В стиле — этой весьма емкой характеристике личности руководителя — находят отражения достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества.

В литературе по теории и практике управления коллективом выделяют следующие стили современного руководителя:

Авторитарный (директивный) стиль. Стиль, для которого характерно единоначалие руководителя в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. В организации, где доминирует авторитарный стиль управления инициативой последнее слово, как правило, остается за руководителем, как и все наиболее значимые указания и распоряжения.

Однако в авторитарном стиле, как и в любом другом, имеются не только минусы, но и свои плюсы. Способность руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации, — это несомненное его достоинство. Но авторитарный стиль подавляет инициативу и творческие начинания, которые идут снизу. В этом — главный его минус.

Коллегиальный (демократический) стиль. Для руководителя такого стиля главной установкой является: «Надо посоветоваться с коллективом». Последним словом, в данном случае, будет то, как и что решит коллектив.

Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки. Суть их особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального рассмотрения, часто выносятся на коллективное обсуждение.

Плановый стиль. Для руководителя этого стиля главное — план, программа. Руководитель такого стиля очень много внимания уделяет всевозможным планам и программам. Управление на основе четко и глубоко проработанного плана — весьма положительное качество. Однако слишком точное, излишне пунктуальное следование плану часто создает и определенный тормоз для маневра, инициативы и оперативной перестройки деятельности.

Авральный стиль. Это стиль спешки и кампанейщины, когда цель часто достигается любой ценой. Способность руководителя мобилизовать себя на решение приоритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, который в условиях авральной работы заметно снижает ее качества. При таком стиле руководства с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации. 41]

Либеральный стиль. Этот стиль часто не без основания еще называют и попустительским. При таком стиле руководства коллектив как бы «плывет по воле волн». Подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед ними проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением своего руководителя.

При всех очевидных недостатках этого стиля положительным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Но либеральный стиль опасен тем, что он характеризует руководителя как беспринципного и не делового.

Регламентирующий стиль, или его можно назвать контролирующим. Для этого стиля характерна постоянная регламентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки.

Для подчиненных постоянное регламентирование и контроль из блага превращаются в бедствие. Постоянное капание на мозги" в виде жесткой регламентации и контроля создает в коллективе нервозную обстановку.

Перестроечный стиль. У руководителя этого стиля всегда масса идей и проектов. Он постоянно видоизменяет цели, задачи работы подразделений. Организация такого руководителя постоянно находится как бы в состоянии налаживания дел.

При несомненном достоинстве и благих намерениях руководителя к усовершенствованию работы его организации часто перестройка осуществляется ради перестройки.

Консервативный стиль. Это стиль руководителя, который во главу угла ставит незыблемость традиций и раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач.

При, казалось бы, очевидном негативном характере данного стиля в нем есть и некоторые положительные элементы. Он несет уверенность стабильности, устойчивости коллектива, но такой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий. 17]

Дипломатический стиль. Руководитель этого стиля слывет в коллективе дипломатом, который способен договориться и решить проблему там, где, казалось бы, нет никаких реальных возможностей. Он делает главную ставку в принятии решений на личные контакты, а часто и личные связи. Однако гибкость его поведения в сложных ситуациях делового общения часто превращается в демагогию.

Руководитель дипломатичного стиля часто меняет свои требования, указания так, как ему это выгодно, исходя из складывающейся ситуации. На подчиненных такой стиль руководства часто оказывает удручающее воздействие.

Документальный стиль. Руководитель этого стиля придает большое значение документам, письменным распоряжениям и, как следствие, скатывается к «бумаготворчеству». Затрачивая много сил и времени на подготовку различного рода документов и справок, такой руководитель стремится перестраховать себя на случай всяких проверок, прикрыть «незащищенные места», но у него уже не остается времени на живое общение с коллегами, на непосредственное руководство коллективом.

Позитивным моментом в этом стиле является тот факт, что у такого руководителя документы, различного рода планы и отчеты, деловая переписка всегда находится в должном порядке.

Лидерский стиль. Стиль характеризуется тем, что руководитель увлекает, вдохновляет коллектив на решение тех проблем, в которые он сам глубоко верит и в решении которых ему удается убедить если не всех, то большинство членов коллектива. Такой руководитель уверен в себе и в реальности выполнения тех планов, программ, которые он выдвигает. Он обладает оптимизмом и проявляет его в решении тех проблем, которые стоят перед коллективом.

К недостаткам лидерского стиля следует отнести то, что такой руководитель часто пренебрегает административными средствами руководства коллектива, и это приводит к тому, что не все резервные возможности коллектива остаются использованными. 13]

Административный стиль. Стиль характерен для руководителей, которые строго следуют всем указаниям, распоряжениям, поступающим сверху, и доводят их выполнение до логического конца, чего бы это ни стоило. Такой руководитель способен настоять на своем, преодолеть сопротивление «инакомыслящих», используя свое административное давление, манипулированием.

Плюсом данного стиля является знание механизмов административного управления организацией, знанием должностных инструкций и прочих атрибутов власти. [41,42]

Главная черта эффективного руководства — гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен умело использовать преимущества того или иного стиля руководства и нейтрализовать его слабые стороны.

В своей повседневной деятельности современному эффективному руководителю необходимо опираться на свои сильные, наиболее развитые стилевые компоненты, качества, постоянно развивая при этом, слабые.

Идеальным же стилем управления коллективом по праву является творческий (креативный) стиль, для которого характерно, что руководитель в решении каждой новой управленческой задачи гибко, неординарно, применяет тот или иной прием, способ, средство, которые являются для складывающейся ситуации наиболее оптимальными и результативными. 13]

По существу, творческий стиль управления коллективом — это применение разнообразных стилей в зависимости от реально возникающей управленческой ситуации, от целей, условий и средств ее разрешения.

Для творческого стиля управления в высшей степени характерно варьирование стилей в зависимости от новизны и самого характера возникающей управленческой проблемы.

Действительно, если коллектив только формируется, то авторитарный, директивный подход к делу на первых этапах работы даст больше, чем коллегиальный.

И наоборот, чем выше уровень сформированности коллектива, тем более эффективным будет коллегиальный стиль в его руководстве. [8]

Авторитарное управление требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и, в итоге, оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он был и ответственен за все неудачи. Сейчас, при гибком алгоритме управления, уже не надо стоять за спиной каждого, ответственность разделяют многие, есть возможность найти время для решения более важных задач, направленных в будущее. Гибкий алгоритм выполнения предоставляет каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, меняет его положение из объекта в субъект производственных и управленческих процессов. В этом и состоит цель развития организации. Переход к демократическому, гибкому управлению — требование времени.

В зависимости от особенностей поведения в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять стилей поведения руководителей:

1. конкуренция, утверждение своей позиции любой ценой;

2. приспособление, подчинение, сглаживание конфликтов;

3. компромисс, позиционный торг («Я тебе уступлю, ты — мне»);

4. сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон;

5. избегание конфликта, уход из ситуации, «закрывание глаз, как будто ничего не произошло»). [10]

Стиль конкуренции или разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Он требует от человека использования волевых качеств. Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль приспособления, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль носит типа «не выигрыш — выигрыш» носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию. 17]

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Это стиль типа «не проигрыш — не выигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

Ш рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

Ш при этом проявляют доверие и откровенность в отношении других;

Ш признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта, все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

Ш считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

Ш полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль избегания, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Этот стиль используется, когда проблема не так важна, когда человек не хочет тратить силы на ее решение, когда человек чувствует себя неправым или когда другой человек обладает большей властью. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. 9]

Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Таким образом, в социальной психологии выделяют три основных стиля управления коллективом: авторитарный, либеральный и демократический. Дополнительно к ним можно выделить следующие стили: плановый, авральный, регламентирующий, перестроечный, консервативный, дипломатичный, документальный, лидерский, административный и творческий.

В зависимости от особенностей поведения в конфликтных ситуациях можно выделяют пять типов руководителей. Руководители придерживающиеся следующих стратегий поведения: конкуренция, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. [13]

II. Экспериментальное исследование особенностей делового общения менеджера в женском коллективе

2.1 Организация и методы исследования Гипотеза: мы предполагаем, деловое общение женщин-менеджеров и мужчин-менеджеров в женском коллективе различаются между собой характером ролевой направленности, стилем взаимодействия и личностно деловыми качествами.

Для проверки выдвинутой гипотезы нами было проведено экспериментальное исследование.

Исследование проводилось на базе средней школы.

Сроки проведения исследования: с октября 2008 года по декабрь 2008 года.

Объект исследования: выявление гендерных различий делового общения менеджеров в женском коллективе.

Предмет исследования: выявление психологических особенностей делового общения менеджера в женском коллективе.

Наша выборка состояла из 5 женщин-менеджеров (экспериментальная группа) и 5 менеджеров-мужчин (контрольная группа) работающих в женском коллективе.

Этапы исследования.

1) Организационный этап.

Цель: разработка программы и подбор психодиагностических методик.

Первый этап нашей исследовательской деятельности начался с экспертного анализа проблемы делового общения в женском коллективе. Нами был осуществлен подбор методик, позволяющих отразить психологические особенности делового общения в женском коллективе.

2) Психодиагностический этап.

Цель: проведение исследования при помощи выбранных методик.

На данном этапе было продиагностировано две выборки — 5 женщин-менеджеров, которые составили экспериментальную выборку и 5 мужчин-менеджеров (контрольная группа) работающих в женском коллективе.

3) Контролирующий этап.

Цель: провести сравнительный анализ данных экспериментальной и контрольной групп.

На данном этапе мы осуществили сравнение данных выборок методом математической обработки.

4) Разработка практических рекомендаций для практических психологов и руководителей, работающих с женским коллективом.

Для практического изучения интересующей нас проблемы в программу исследования были включены следующие методы:

1. Наблюдение.

2. Беседа.

3.Психодиагностические методы.

4. Библиографический метод.

5. Методы математической обработки данных.

Группу психодиагностических методов составляют:

· Методика диагностики направленности личности Б. Басса (ориентационная анкета);

· Методика самооценки руководителем стиля управления;

· Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса (адаптация Н.В. Гришиной);

· Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера.

Описание методик исследования Методика диагностики направленности личности Б. Баса (ориентационная анкета) Анкета состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны три варианта ответов, соответствующие трем видам направленности личности. Респондент должен выбрать один ответ, который в наибольшей степени выражает его мнение или соответствует реальности, и еще один, который, наоборот, наиболее далек от его мнения, или же наименее соответствует реальности. Ответ «наиболее» получает 2 балла, «наименее» — 0, оставшийся невыбранным — 1 балл. Баллы, набранные по всем 27 пунктам, суммируются для каждого вида направленности отдельно.

С помощью методики выявляются следующие направленности:

1. Направленность на себя (Я) — ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность.

2. Направленность на общение (О) — стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанность и эмоциональных отношениях с людьми.

3. Направленность на дело (Д) — заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Инструкция: «Опросный лист состоит из 27 пунктов. По каждому из них возможны три варианта ответов: А, Б, В.

1. Из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который лучше всего выражает вашу точку зрения по данному вопросу. Возможно, что какие-то из вариантов ответов покажутся Вам равноценными. Тем не менее, мы просим Вас отобрать из них только один, а именно тот, который в наибольшей степени отвечает Вашему мнению и более всего ценен для Вас.

Букву, которой обозначен ответ, (А, Б, В) напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта (1−27) под рубрикой «БОЛЬШЕ ВСЕГО».

2. Затем из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который дальше всего отстает от Вашей точки зрения, наименее для Вас ценен. Букву, которой обозначен ответ, вновь напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта, в столбце под рубрикой «МЕНЬШЕ ВСЕГО».

3. Таким образом, для ответа на каждый из вопросов Вы используете две буквы, которые и запишите в соответствующие столбцы. Остальные ответы нигде не записываются.

Старайтесь быть максимально правдивым!

Среди вариантов ответа нет «хороших» или «плохих», поэтому не старайтесь угадать, какой из вариантов ответов является «правильным» или «лучшим» для Вас.

Время от времени контролируйте себя, правильно ли Вы записываете ответы, рядом с теми ли пунктами. В случае, если Вы обнаружили ошибку, исправьте ее, но так, чтобы направление было четко видно". [47]

Таблица 1 Ключ

Методика самооценка руководителем стиля управления Стиль управления коллективом — это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего ею применяемых способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач.

В стиле — этой весьма емкой характеристике личности руководителя — находят отражение достоинства и недостатки, ее сильные и слабые качества.

Выделяю следующие стили управления коллективом:

Авторитарный (директивный) стиль (А). Стиль для которого характерно единоначалие руководителя в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. Инициатива и последнее слово, как правило, остается за руководителем, как и все наиболее значимые указания и распоряжения.

Главное достоинство стиля — способность руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации. Минусом данного стиля управления является подавление инициативы и творческих начинаний, которые идут снизу.

Коллегиальный (демократический) стиль (К). Для руководителя такого стиля главной установкой является: «Надо посоветоваться с коллективом». Последним словом в данном случае, будет то, как и что решит коллектив.

Наряду с очевидными достоинствами в рамках этого стиля имеются и недостатки. Суть их особенно проявляется в тех ситуациях, когда даже вопросы, не требующие детального рассмотрения, часто выносятся на коллективные обсуждения.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) (Л).У руководителя наблюдается снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Плюсом данного стиля можно назвать то, что инициатива подчиненных не подавляется. [17]

Инструкция: Необходимо в утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся Вашего характера, привычек, склонностей, обвести кружком номера тех из них, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям. Если Вы ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы Вы могли повести себя в них.

Таблица 2. «Ключ» к тесту

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса (адаптация Н. В. Гришиной) В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент на изменении традиционного отношения к конфликтам. К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на следующих аспектах изучения конфликтов: какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными.

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

1) соревнование (конкуренция) как стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Применение власти, принуждения давления, использование зависимости партнера;

2) приспособление, означающее противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого. Стремление сохранить или наладить благоприятные отношения с партнером;

3) компромисс — стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются;

4) избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей. Стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт;

5) сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон. [41]

Инструкция: «Внимательно прочитайте каждое из двойных высказываний — а) и б). Выберете те из них, которое в большей степени соответствует тому, как Вы обычно поступаете и действуете.

Утверждения повторяются, но каждый раз в новом сочетании. Иногда выбор сделать трудно, но все равно необходимо. Долго думать не следует".

Таблица 3 Ключ

Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера Люди с высоким коммуникативным контролем, по Снайдеру, постоянно следят за собой, хорошо знают, где и как себя вести, управляют выражением своих эмоций. Вместе с тем у них затруднена спонтанность самовыражения, они не любят непрогнозируемых ситуаций. Их позиция: «Я такой, какой я есть в данный момент». Люди с низким коммуникативным контролем более непосредственны и открыты, у них более устойчивое «Я», мало подверженное изменениям в различных ситуациях. [47]

Инструкция: «Внимательно прочтите десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них Вы должны оценить как верное или неверное применительно к себе. Если предложение кажется Вам верным поставьте рядом с порядковым номером букву «В», если неверным или преимущественно неверным — букву «Н».

Оценка результатов По одному баллу начисляется за ответ «Н» на 1, 5 и 7 вопросы и за ответ «В» на все остальные вопросы. Подсчитайте сумму баллов.

0−3 балла — у вас низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво, и вы не считаете нужным изменяться в зависимости от ситуаций. Вы способны к искреннему самораскрытию в общении. Некоторые считают вас «неудобным» в общении по причине вашей прямолинейности.

4−6 баллов — у вас средний коммуникативный контроль, вы искренни, но не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях, считаетесь в своем поведении с окружающими людьми.

7−10 баллов — у вас высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое вы производите на окружающих.

Беседа.

Этот метод психологического исследования нами применялся с целью сбора материала о жизни испытуемого, его отношения к изучаемой проблеме. Беседа проводилась в заключении всего исследования.

Для получения достоверной информации в процессе беседы анализировались не только вербальная информация, но и невербальная, передаваемая испытуемым (мимика, движения глаз, жесты, поза).

В процессе беседы задавались открытые и полуоткрытые вопросы, что позволило испытуемым более широко и эмоционально выражать свои мысли, чувства, высказывая максимум информации об обсуждаемом предмете. Закрытые вопросы употреблялись в случае необходимости уточнить уже полученную информацию. Полузакрытые вопросы применялись нами для направления беседы в нужное русло.

Методы математической статистики Статистическая обработка результатов эксперимента была выполнена нами при помощи компьютерной программы «Stadia».

1. Для первичной статистической обработки результатов эксперимента были использованы следующие формулы:

Среднее выборочное значение определяется при помощи формулы:

= ,

Где, — выборочная средняя величина или среднее арифметическое значение по выборке;

n — количество испытуемых в выборке;

xчастные значения показателей у отдельных испытуемых;

индекс kпеременной n принимает значение от 1 до n;

? — принятый в математике знак суммирования величин тех переменных, которые находятся справа от этого знака. Выражение означает сумму всех x с индексом k от 1 до n.

Значения дисперсий вычисляются по следующей формуле:

D = ,

Где D — выборочная дисперсия;

— выражение означающее, что для всех x_k от первого до последнего в данной выборке необходимо вычислить разности между частными и средними значениями, возвести эти разности в квадрат и просуммировать;

nколичество испытуемых в выборке.

Среднее квадратическое отклонение вычисляется по формуле:

д = ;

— асимметрия:

= .

2. Вторичная статистическая обработка. В ходе нашего социально-психологического исследования возникла необходимость сравнить выборочные средних величин двух выборок контрольной и экспериментальной группы, для того, чтобы выяснить: различаются ли эти средние значения статистически. Если мы докажем, что средние значения двух выборок значительно различаются, то это будет демонстрация справедливости нашей рабочей гипотезы. Решение данной задачи мы будем осуществлять при помощи t-критерия Стъюдента. Его основная формула выглядит следующим образом:

t = ,

где — среднее значение переменных по одной выборке данных;

— среднее значение переменной по другой выборке данных;

и — интегрированные показатели отклонений частных значений из двух сравниваемых выборок от соответствующих им средних величин.

и в свою очередь вычисляются по следующим формулам:

где — выборочная дисперсия первой переменной (по первой выборке);

— выборочная дисперсия второй переменной (по второй выборке);

nчисло частных значений переменной в первой выборке;

nчисло частных значений переменной по второй выборке. [43]

2.2 Анализ результатов исследования и выводы Для выявления психологических особенностей делового общения женщин-менеджеров и мужчин-менеджеров мы использовали следующие методики:

· Методика диагностики направленности личности Б. Басса (ориентационная анкета);

· Методика самооценки руководителем стиля управления;

· Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса (адаптация Н. В. Гришиной);

· Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера.

Методика диагностики направленности личности Б. Басса (ориентационная анкета) Результаты исследования по методике диагностики направленности личности Б. Басса (ориентационная анкета) представлены в таблице 4. Сырые баллы смотреть в приложении 5.

Таблица 4 Описательная статистика результатов экспериментальной группы (женщины) по методики диагностики направленности личности Б. Басса

Из таблицы видно, что в экспериментальной группе преобладает направленность на общение, что подтверждает среднестатистическое значение — 37,8. Большая выборочная дисперсия объясняется направленностью на дело у одной из испытуемых. Люди данной группы стремятся при любых условиях поддерживать отношения с людьми и ориентируются на совместную деятельность. Отрицательная асимметрия по первым шкалам указывает на увеличение больших значений этих величин. Положительные эксцессы по всем шкалам указывают на допустимые пределы нормы.

Для сравнения полученных результатов была проведена методика и в контрольной группе результаты исследования представлены в таблице 5. Сырые баллы смотреть в приложении 6.

Таблица 5 Описательная статистика результатов контрольной группы (мужчины) по методики диагностики направленности личности Б. Басса.

Из таблицы видно, что для контрольной группы характерна направленность испытуемых на дело, что подтверждает среднестатистическое значение (46,4). Низкая выборочная дисперсия говорит о том, что большинство испытуемых придерживается одной направленности — на дело. Отрицательная асимметрия по шкалам «направленность на общение» и «направленность на дело» указывает на то, что возможно увеличение значения этих величин в будущем. У контрольной группы также наблюдаются положительные эксцессы по шкалам, что говорит о допустимых пределах нормы.

Для подтверждения полученных выводов нами был проведен сравнительный анализ по t-критерию Стьюдента и был решен вопрос о том, отличаются ли средние значения контрольной группы от экспериментальной. Сравнительные результаты по t-критерию Стьюдента смотрите в таблице 6.

Таблица 6 Сравнительный анализ результатов контрольной и экспериментальной групп по методике диагностики направленности личности Б. Басса

Результаты t-критерия Стьюдента свидетельствуют о том, что существуют различия между выборочными средними обеих групп по двум шкалам «направленность на общение» и «направленность на дело». То есть в экспериментальной группе преобладает направленность на общение, а в контрольной группе — на дело. Наглядно это видно на рис. 1.

Рис. 1. Сравнительные результаты двух групп по методике диагностики направленности личности Б. Басса

Методика самооценки руководителем стиля управления Результаты исследования по данной методике указаны в таблице 7 (экспериментальная группа) и таблице 8 (контрольная группа). Сырые баллы смотреть в приложении 7.

Таблица 7 Описательная статистика результатов экспериментальной группы (женщины) по методике самооценки руководителем стиля управления

Таблица 8 Описательная статистика результатов контрольной группы (мужчины) по методике самооценки руководителем стиля управления

Из таблицы видно, что в экспериментальной группе преобладает демократический стиль управления коллективом, что подтверждает среднестатистическое значение — 16,4. Выборочная дисперсия маленькая, то есть в группе присутствуют люди с приблизительно одинаковым стилем управления. Ассиметричность у деловых женщин по всем шкалам имеет отрицательное значение, смещение графика влево, то есть вероятность принимать большие значения по изучаемому свойству высокая. Положительный эксцесс указывает на допустимые пределы нормы.

Для сравнения полученных результатов была проведена методика и в контрольной группе результаты исследования представлены в таблице 8. Сырые баллы смотреть в приложении 8.

Математическая обработка полученных результатов показала, что мужчины-менеджеры в управлении чаще придерживаются авторитарного стиля (15,6). У них наблюдаются ярко выраженные лидерские качества, требовательность и настойчивость, умение руководить действиями подчиненных. Отрицательная асимметрия указывает на возможный дальнейший рост этих качеств.

Сравнительные результаты по t-критерию Стьюдента смотрите в таблице 9.

Таблица 9 Сравнительный анализ результатов контрольной и экспериментальной групп по методике самооценки руководителем стиля управления

Сравнительный анализ по t-критерию Стьюдента показал, что средние значения контрольной группы заметно отличаются от экспериментальной. Женщины-менеджеры склонны придерживаться демократического стиля управления, в то время как мужчины больше предпочитают авторитарный стиль. Либеральный стиль управления не был ярко выявлен ни в одной из групп. Наглядно это видно на рис. 2.

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса Результаты исследования по методике диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса представлены в таблице 10. Сырые баллы смотрите в приложении 9.

Рис. 2. Сравнительные результаты двух групп по методике «Самооценка руководителем стиля руководства»

Таблица 10 Описательная статистика результатов экспериментальной группы (женщины) по методике диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

Из таблицы видно, что высокий показатель поведения в коллективе — соревнование и компромисс, что подтверждают среднестатистические значения — 10,4 и 8,2. Люди данной группы стремятся добиться удовлетворения своих интересов путем открытой борьбы, но могут и уступить партнеру в обмен на его уступки в чем-либо. Выборочная дисперсия маленькая, то есть в группе присутствуют люди с приблизительно одинаковыми стратегиями — соревнования и компромисса. Отрицательная асимметрия по шкале «соперничество» говорит о доминировании этого стиля.

Таблица 11 Описательная статистика результатов контрольной группы (мужчины) по методике диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

Результаты исследования контрольной группы по данной методике показали, что почти у всех испытуемых выявлена стратегия «приспособления», среднее выборочное которой составило — 11. На втором месте по числу положительных выборов находится «компромисс». Что указывает на стремление испытуемых находить такие пути выхода из проблемы, которые бы полностью удовлетворяли интересы обеих сторон. Отрицательная асимметрия по этим шкалам указывает на усиление этих величин. Сырые баллы смотреть в приложении 10.

Положительный эксцесс в обеих группах указывает на допустимые пределы нормы.

Для подтверждения полученных данных и разрешения вопроса о том отличаются ли средние значения двух выборок друг от друга, мы осуществили сравнительный анализ по t-критерию Стьюдента. Результаты значений по t-критерию Стьюдента смотрите в таблице 12.

Таблица 12 Сравнительный анализ результатов контрольной и экспериментальной групп по методике диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

Результаты t-критерия Стьюдента свидетельствуют о том, что существуют различия между выборочными средними обеих групп. То есть в экспериментальной группе преобладает стратегия — соперничество, а в контрольной группе — приспособление. Стратегия «компромисса» хорошо развита у обеих групп. Наглядно это видно на рис. 3.

Рис. 3. Сравнительные результаты стратегий поведения в конфликтных ситуациях

Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера Для выявления уровня самоконтроля в общении с подчиненными нами была проведена методика М. Снайдера. Результаты данной методики смотрите в таблицах 13, 14. Сырые баллы смотрите в приложении 11,12.

Таблица 13 Описательная статистика результатов экспериментальной группы (женщины) по методике диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера

Таблица 14 Описательная статистика результатов контрольной группы (мужчины) по методике диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера

Большое среднее выборочное значение — 8,6 по данной методике, маленькая дисперсия (0,3) и отрицательная асимметрия (-0, 408) в экспериментальной группе указывает на то, что у женщин-менеджеров хорошо развит самоконтроль в общении. Они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменения ситуации и знают где и как себя вести. Чего нельзя сказать о мужчинах-руководителях. У большинства из них наблюдается средний уровень самоконтроля в общении. Они искренни, но порой не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях.

Таблица 15 Сравнительный анализ результатов контрольной и экспериментальной групп по методике диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера

Результаты t-критерия Стьюдента свидетельствуют о том, что существуют различия между выборочными средними обеих групп. То есть представители контрольной группы обладают средним уровнем самоконтроля в общении, а испытуемые экспериментальной группы имеют высокий уровень самоконтроля в общении. Наглядно это видно на рис. 4.

Рис. 4 Сравнительные результаты уровня самоконтроля в общении руководителей Проведенный статистический анализ позволяет сделать нам следующие выводы:

ь Большинство членов экспериментальной группы (женщины) в конфликтных ситуациях придерживаются стратегий «соперничество» и «компромисс». Мужчины-менеджеры в женском коллективе выбирают стратегии «приспособление» и «компромисс».

ь У женщин-менеджеров выявлен высокий показатель по шкале «направленность на общение». Контрольная группа (мужчины) отличается направленностью на дело.

ь После проведения методики самооценки руководителем стиля управления мы выяснили, что женщины придерживаются демократического стиля управления. У большинства членов контрольной группы был выявлен либерально-авторитарный стиль управления трудовым коллективом.

ь Результаты методики диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера показаль, что у женщин-руководителей по сравнению с мужчинами высокий уровень самоконтроль в общении с подчиненными.

Выводы и рекомендации Для выявления гендерных различий делового общения менеджера в женском коллективе мы провели экспериментальное исследование и выяснили:

1. Женщины-менеджеры характеризуются такой стратегией поведения, как «соревнование» (10,4), которая отличается большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Руководители, использующие данный стиль обладают властью и стремятся показать физические преимущества. Мужчины, руководящие женским коллективом используют стратегию «приспособление», которая представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Стратегия компромисса хорошо развита у менеджеров обоих полов. Это говорит о том, что реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. (Опросник К. Томаса);

2. Благодаря методике на выявление направленности личности руководителя при деловом общении в женском коллективе мы увидели, что в экспериментальной группе (женщины) довольно высокий показатель по направленности на общение. Это говорит о стремлении поддерживать коммуникативные отношения, главным интересом является осуществление совместной работы. Контрольная группа (мужчины) отличается направленностью на дело. Они не боятся ответственности и берут руководство в свои руки. Характеризуются стремлением к достижению успеха в деятельности.

3. Руководители-женщины в управлении женским персоналом придерживаются демократического стиля управления, это указывает на то, что управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками. Менеджер проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности. У большинства членов контрольной группы (мужчины) был выявлен либерально-авторитарный стиль управления трудовым коллективом. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы: прибыль, производительность, качество продукции. Но в коллективе такого руководителя может наблюдаться неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги).

4. Женщины-руководители показали высокий уровень самоконтроля в общении с подчиненными. Они легко входит в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, хорошо чувствуют и даже в состоянии предвидеть впечатление, которое производят на окружающих. Мужчины-менеджеры имеют средний уровень самоконтроля в общении. Они способны к искреннему самораскрытию в общении, но не сдержанны в своих эмоциональных проявлениях и считаются в своем поведении с окружающими людьми.

Рекомендации Руководителю следует помнить об основных особенностях женского коллектива, проявляющихся в их профессиональной деятельности, и учитывать их в организации производства и управления.

1. Для женщин более характерны систематичность и ритмичность деятельности при средних нагрузках. Они легче переносят монотонность производственных операций и действий, им легче работать на конвейере, но труднее дается разнообразная по действиям и разноритмичная деятельность.

2. Женщины менее сосредоточенны в работе, чаще отвлекаются, для них не характерна глубокая и продолжительная «погруженность» в работу. Поэтому при организации женского труда следует не только предусмотреть возможность «отвлечений», но и создавать такие паузы в течение рабочего дня с наименьшим ущербом для производства. Например, включив в инструкции обязательные контрольно-профилактические осмотры оборудования, обходы рабочей зоны, смену операций, посещение других рабочих зон, перерывы в деятельности, связанные с производственной необходимостью, и т. п.

3. Женщины обычно точнее, чем мужчины, придерживаются инструкций, особенно когда осваивают новую производственную деятельность. Поэтому инструкции и рекомендации для них должны быть полными и четкими, содержать описание всех возможных вариантов действий. Общие или расплывчатые инструкции с нечеткими формулировками хуже осваиваются (медленнее и неточно) и обусловливают ошибочные действия работницы (особенно в сложных ситуациях).

4. У женщин выше психологическая чувствительность, особенно в социальной сфере: женщина помнит не только то, что ей было сказано, но и как. Поэтому общение с сотрудниками требует от руководителя предварительной подготовки, если он хочет получить желаемый результат. При этом следует учитывать повышенную (по сравнению с мужчинами) эмоциональность женщин и обидчивость: они дольше и глубже переживают свои успехи и неудачи, чаще действуют «по настроению» (поэтому руководителю важно не только учитывать настроение сотрудниц, но и уметь создать его).

5. В конфликтных ситуациях женщины склонны действовать с привлечением «третьих лиц». Поэтому при решении серьезных вопросов (особенно в женском или преимущественно женском коллективе) руководителю надо заранее знать общий настрой сотрудников (или женской части коллектива) по отношению к обсуждаемому вопросу, чтобы иметь реальную возможность достичь приемлемого варианта его решения. При решении же индивидуального вопроса с сотрудницей следует подумать о необходимости присутствия или отсутствия свидетелей разговора.

6. В производственной деятельности и отношениях женщинам свойственно — психологическое соперничество. Они стремятся завоевать «положение» в коллективе или в отношениях с руководством. Конфликты в женских коллективах психологичны, производственная сфера нередко используется как фон возникших психологических противоречий, и поэтому предпринятые руководителем производственные изменения далеко не всегда могут разрешить конфликт, основой которого являются психологические причины, скрытые во взаимоотношениях между сотрудницами.

7. Женщины более терпимы к неблагоприятным условиям труда и, получая компенсацию в виде повышенной зарплаты, ранней пенсии, укороченного рабочего дня, «соцкультбыта», готовы смириться с ними и не требовать кардинальных улучшений.

Заключение

В данной работе мы исследовали актуальную проблему, а именно гендерные различия делового общения менеджеров в женском коллективе в процессе совместной деятельности, которой каждый человек посвящает значительную часть своей жизни.

Мы выполнили поставленные перед собой задачи: проанализировали научную психологическую литературу по данной проблеме; исследовали гендерные различия делового общения менеджера в женском коллективе, а также разработали рекомендации.

В первой главе работы нами раскрыты основные понятия — делового общения и стилей управления. Осуществлен анализ теоретических подходов по проблеме.

Во второй главе мы провели эмпирическое исследование особенностей делового общения менеджера в женском коллективе.

Была составлена программа исследования, которая подтвердила выдвинутую нами гипотезу.

Исследование особенностей делового общения менеджеров женщин и мужчин в женском коллективе показало, что между ними имеются различия, которые проявляются в характере ролевой направленности руководителей, стиле управления трудовым коллективом и личностно-деловых качествах.

Женский стиль руководства оказывается более гибким, женщины-лидеры оцениваются как более теплые в межличностных отношениях при контакте с подчиненными. Они больше интересуются людьми, их проблемами, более чувствительны в социальных контактах, могут лучше понять другого человека. Они склонны делить власть с другими, вовлекать подчиненных в общую работу. А руководители-мужчины более официальны в отношениях с подчиненными.

Деловые качества, умение добиваться результатов, владение методами управления, уровень интеллекта присущи любому управляющему независимо от пола. Наиболее значимым качеством, на наш взгляд, является единство слова и дела. Именно деловой руководитель всегда верен взятым на себя обязательствам, в этом проявляется его профессионализм. По своей природе женщина более обязательна по сравнению с мужчиной; она может не выполнить дело к определенному сроку, но она постарается довести его до конца, а не бросить при появлении трудностей и заняться чем-то более важным.

Деловитость руководителя проявляется в умении кратко и ясно изложить суть проблемы, длинные речи можно расценивать как расточительство времени. Многословие — враг деловитости. Слово деловой женщины отличается эмоциональностью, ей не свойственна сухая лаконичная речь. В трудные минуты любой женщине необходимо выговориться, хранить в глубине свои переживания ей несвойственно. Поддавшись настроению, женщина может дать волю словам и чувствам. Какой бы пост руководителя не занимала женщина, она всегда внесет с собой личные переживания, эмоциональную окраску событий, глубокое восприятие межличностных отношений. Но, несмотря на все отличия в стиле руководства, единство слова и дела является важным признаком профессионализма руководителя, будь он мужчиной или женщиной. Лучше не говорить, но делать, чем не делать, но говорить.

Мужчины чаще бывают более объективны, чем женщины. Чаще и мыслят более масштабно. Они больше внимания уделяют делу и не интересуются сплетнями. К тому же они чаще прощают промахи, и они доверчивее женщин-руководителей. У женщин-менеджеров сильно развит дух соперничества, они часто воспринимают женщин-подчиненных как потенциальных соперниц в личном плане. Особенно когда женщины оказываются моложе ее. У них лучше развита интуиция, чутье на фальшь.

У деловой женщины, по сравнению с мужчиной, при доведении начатого до конца есть своеобразное преимущество — она умеет вовремя остановиться. Мужчина обычно неуклонно стремится к цели. Всякая остановка задевает его самолюбие. Постоянно налегая на дело, он быстро выдыхается. У женщины же несколько другая тактика: если дело не идет, она останавливается, исподволь накапливая силы и изыскивая более эффективные средства для «наступления». Вопрос о гибкой тактике при достижении результатов — один из ключевых в процессе руководства. Еще одно из характерных проявлений деловитости — знание цифр, фактов, умение оценить ситуацию. У деловой женщины с хорошо развитым чувством интуиции свои фирменные методы. Сколько мужчин погорело из-за своей мужской привычки доверяться одному источнику информации. Но одно дело стать деловой женщиной, но совсем другое — удержать за собой эту позицию. Нам кажется, именно это и есть главная задача современных женщин.

Поставленные цели и задачи дипломной работы нами достигнуты. Гипотеза доказана.

Результатом нашей работы является предоставление подробного материала по теме «Гендерные различия делового общения менеджеров в женском коллективе» и рекомендаций.

Список использованных источников

1. Абикенова А. М. Гендерные исследования. // Социс. 2003. № 7. — С. 48−57.

2. Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие: Социально-психологические проблемы. М.: Изд. МГУ, 1990. — С. 239.

3. Азбука делового общения. — М.: Наука, 1991. — С. 364.

4. Антонюк Е. В. Представление супругов о распределении ролей и становление структуры молодой семьи. М.: Гардарика, 1992. — С. 453.

5. Акинщикова Г. И. Антропология: Учебное пособие. Л.: Изд ЛГУ, 1973. — С. 46.

6. Алешина Ю. Е., Волович А. С. Проблемы усвоения ролей мужчины и женщины. //Вопросы психологии. 1991, № 4. — С. 74−82.

7. Ананьев Б. Г. Человек как предмет познания. — СПб., 2002. — С. 560.

8. Ананьев Б. Г. О проблемах современного человекознания. М.: «Наука», 1977. — С. 380.

9. Андреева Г. М. Социальная психология. -М.: Просвещение, 1988. — С. 376.

10. Аркин Е. А. Об изучении детского коллектива. — М.: Просвещение, 1978. — С. 479.

11. Бабаева Л. В. Женщины в бизнесе. // Социс. 1996, № 7. — С. 44−57.

12. Беклишев Д. В. Манеры и поведение делового человека. — М.: Просвещение, 1993. — С. 215.

13. Белков И. Г. Личность руководителя и стиль управления. -М.: Просвещение, 1992. — С. 388.

14. Бендас Т. В. Гендерная психология: Учебное пособие. -СПб.: Питер, 2005. — С. 431.

15. Бендас Т. В. Уровень организованности группы и проблема лидерства. -СПб.: Питер, 1981. — С. 356.

16. Берн Э. Игры в которые играют люди. — СПб.: Питер, 1995. — С. 264.

17. Браим М. Н. Этика делового общения. — Минск, 1996. — С. 570.

18. Бороздина Г. В. Психология Делового общения. — Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2000. — С. 424.

19. Бодалев А. А. Личность и общение. Л., 1987. — С. 456.

20. Вельган В. Д. Опыт формирования стиль работы руководителя. — СПб.: Питер, 1997. — С. 304.

21. Венедиктова В. И. О деловой этике и этикете. — М.: Наука, 1994. — С. 364.

22. Вечер Л. С. Секреты делового общения. — М.: Высшая школа, 1996. — С. 278.

23. Власов Л. В., Семантовская В. К. Деловое общение. — М.: Высшая школа, 1980. — С. 563.

24. Выханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1996. — С. 435.

25. Государственная служба: культура поведения и деловой этикет. — М.: РАГС, 1998. — С. 160.

26. Гришина Н. В. Давайте договоримся. — М.: Наука, 1992. — С. 287.

27. Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Просвещение, 1991. — С. 520.

28. Ершов А. А., Личность и коллектив. — Л.: Знание, 1996. — С. 40.

29. Жуков Ю. М. Эффективность делового общения. — М.: Наука, 1988. — С. 274.

30. Зазыкин В. Г., Чернышев А. П. Менеджер: психологические секреты профессии. — СПб.: Питер, 1992. — С. 459.

31. Кабанов А. Ф. Основы управления персоналом. — М., ИНФРА-М., 2002. — С. 654.

32. Карандашев В. Н. Основы психологии общения. — Челябинск, 1990. — С. 248.

33. Крупник Е. П., Сирова Т. Б. Теоретические аспекты психологической культуры межличностных взаимоотношений // Мир психологии. — 2001. № 3, с. 40−49.

34. Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.: Политиздат, 1995. — С. 271

35. Коллектив. Личность. Общение: Словарь социально-психологических понятий (под ред. Е. С. Кузьмина, В.Е. Семенова). — Л.: Лениздат, 1997. С. 143.

36. Кон И. Социология личности. — М.: Просвещение, 1993. — С. 455.

37. Лавриненко В. Н. Психология и этика делового общения. — М.: ЮНИТИ, 2005, 398.

38. Ломов Б. Ф. Методологическая психология. Теоритические проблемы психологии: — М.: 1984. — С. 253.

39. Миримский Л. Ю., Мозговой А. М., Пашкевич Е. К. Деловые отношения в предпринимательской деятельности. Курс деловой этики. — Симферополь, 1996. — С. 258.

40. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. М., 1994 г. — С. 544.

41. Морозов А. В. Деловая психология. — М.: Академический проект, 2005. — С. 1040.

42. Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. — М.: Наука, 1987. — С. 178.

43. Петровский А. В., Ярошевский М. Г. Теоритическая психология. — М.: Академа, 2001. — С. 510.

44. Практические методы оптимизации межличностного общения. — М.: Просвещение, 1987. — С. 122.

45. Психология / Под ред. В. Н. Дружинина. — СПб: Питер, 2000. — С. 356.

46. Пугачев Б. П. Руководство персоналом. М., 1998. — С. 260.

47. Райгородский Д. Я. Практическая психодиагностика. Учебное пособие. -Самара: «БАХРАХ», 1998. — С. 566.

48. Роджерс К. К науке о личности // История зарубежной психологии. — М.: МГУ, 1986. — С. 458.

49. Рогозин Ю. П. Секреты общения. -М.: Знание, 1991. — С. 160.

50. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. -М.: Просвещение, 1986. — С. 436.

51. Самакова А. В. Об опыте работы Национальной комиссии по делам семьи и женщин при Президенте РК. // Саясат. 2004, № 10. — С. 55−57.

52. Старобинский Э. Е., Как управлять коллективом, М., 1995 г. — С. 346.

53. Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. — Л.: Изд-во ЛГУ, 1996. — С. 176.

54. Словарь практического психолога. /Сост. С. Ю. Головин/. -Минск: Харвест, 1997. — С. 760.

55. Столяренко Л. Д. Основы психологии. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2003. — С. 672.

56. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. — Ростов-на-Дону, 2001. — С. 454.

57. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии (под ред. Г. М. Андреевой, Н.Н. Богомоловой). — М.: Изд-во МУ, 1997. — С. 239.

58. Технология делового общения. — Минск: Эконом-пресс, 1999. — С. 288.

59. Ходырева Н. В. Женщины в менеджменте. М.: Просвещение, 1999. — С. 276.

60. Шепель В. М. Управленческая антропология: человековедческая компетентность менеджера. — М.: Дом педагогики, 2000. — С. 544

Приложение 1

Методика диагностики направленности личности Б. Басса

(ориентационная анкета) Текстовый материал

· Наибольшее удовлетворение я получаю от:

А. Одобрения моей работы;

Б. Сознания того, что работа сделана хорошо;

В. Сознание того, что меня окружают друзья.

· Если бы я играл в футбол (волейбол, баскетбол), то я хотел бы быть:

А. Тренером, который разрабатывает тактику игры;

Б. Известным игроком;

В. Выбранным капитаном команды.

· По-моему, лучшим педагогом является тот, кто:

А. Проявляет интерес к учащимся и к каждому имеет индивидуальный подход;

Б. Вызывает интерес к предмету, так что учащиеся с удовольствием углубляют свои знания в этом предмете;

В. Создает в коллективе такую атмосферу, при которой никто не бояться высказать свое мнение.

· Мне нравится, когда люди:

А. Радуются выполненной работе;

Б. С удовольствием работают в коллективе;

В. Стремятся выполнить свою работу лучше других.

· Я хотел бы, чтобы мои друзья:

А. Были отзывчивы и помогали людям, когда для этого предоставляются возможности;

Б. Были верны и преданы мне;

В. Были умными и интересными людьми.

· Лучшими друзьями я считаю тех:

А. С кем складываются хорошие взаимоотношения;

Б. На кого всегда можно положиться;

В. Кто может многого достичь в жизни.

· Больше всего я не люблю:

А. Когда у меня что-то не получается;

Б. Когда портятся отношения с товарищами;

В. Когда меня критикуют.

· По-моему, хуже всего, когда педагог:

А. Не скрывает, что некоторые учащиеся ему несимпатичны, насмехается и подшучивает над ними;

Б. Вызывает дух соперничества в коллективе;

В. Недостаточно хорошо знает предмет, который преподает.

· В детстве мне больше всего нравилось:

А. Проводить время с друзьями;

Б. Ощущение выполненных дел;

В. Когда меня за что-нибудь хвалили.

· Я хотел бы быть похожим на тех, кто:

А. Добился успеха в жизни;

Б. По-настоящему увлечен своим делом;

В. Отличается дружелюбием и доброжелательностью.

· В первую очередь школа должна:

А. Научить решать задачи, которые ставит жизнь;

Б. Развивать, прежде всего, индивидуальные способности ученика;

В. Воспитывать качества, помогающие взаимодействовать с людьми.

· Если бы у меня было больше свободного времени, охотнее всего я использовал бы его:

А. Для общения с друзьями;

Б. Для отдыха и развлечений;

В. Для своих любимых дел и самообразования.

· Наибольших успехов я добиваюсь, когда:

А. Работаю с людьми, которые мне симпатичны;

Б. У меня интересная работа;

В. Мои усилия хорошо вознаграждаются.

· Я люблю когда:

А. Другие люди меня ценят;

Б. Испытываю удовлетворение от хорошо выполненной работы;

В. Приятно провожу время с друзьями.

· Если бы обо мне решили бы написать в газете, мне бы хотелось чтобы:

А. Рассказали о каком-либо интересном деле, связанном с учебой, работой, спортом и т. п., в котором мне довелось участвовать;

Б. Написали о моей деятельности;

В. Обязательно рассказали о коллективе, в котором я работаю.

· Лучше всего я учусь, если преподаватель:

А. Имеет ко мне индивидуальный подход;

Б. Сумеет вызвать у меня интерес к предмету;

В. Устраивает коллективные обсуждения изучаемых проблем.

· Для меня ничего нет хуже, чем:

А. Оскорбление личного достоинства;

Б. Неудача при выполнении важного дела;

В. Потеря друзей.

· Больше всего я ценю:

А. Успех;

Б. Возможности хорошей совместной работы;

В. Здравый практичный ум и смекалку.

· Я не люблю людей, которые:

А. Считают себя хуже других;

Б. Часто ссорятся и конфликтуют;

В. Возражают против всего нового.

· Приятно, когда:

А. Работаешь над важным для всех делом;

Б. Имеешь много друзей;

В. Вызываешь восхищение и всем нравишься.

· По-моему, в первую очередь руководитель должен быть:

А. Доступным;

Б. Авторитетным;

В. Требовательным.

· В свободное время я охотно прочитал бы книги:

А. О том, как заводить друзей и поддерживать хорошие отношения с людьми;

Б. О жизни знаменитых и интересных людей;

В. О последних достижениях науки и техники.

· Если бы у меня были бы способности к музыке, я предпочел бы быть:

А. Дирижером;

Б. Композитором;

В. Солистом.

· Мне бы хотелось:

А. Придумать интересный конкурс;

Б. Победить в конкурсе;

В. Организовать конкурс и руководить им.

25. Для меня важнее всего знать:

А. Что я хочу сделать;

Б. Как достичь цели;

В. Как организовать людей для достижения цели.

· Человек должен стремиться к тому, чтобы:

А. Другие были им довольны;

Б. Прежде всего выполнить свою задачу;

В. Его не нужно было упрекать за выполненную работу.

· Лучше всего я отдыхаю в свободное время:

А. В общении с друзьями;

Б. Просматривая развлекательные фильмы;

В. Занимаясь своим любимым делом.

Инструкция: «Опросный лист состоит из 27 пунктов. По каждому из них возможны три варианта ответов: А, Б, В.

1. Из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который лучше всего выражает вашу точку зрения по данному вопросу. Возможно, что какие-то из вариантов ответов покажутся Вам равноценными. Тем не менее, мы просим Вас отобрать из них только один, а именно тот, который в наибольшей степени отвечает Вашему мнению и более всего ценен для Вас.

Букву, которой обозначен ответ, (А, Б, В) напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта (1−27) под рубрикой «БОЛЬШЕ ВСЕГО».

2. Затем из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который дальше всего отстает от Вашей точки зрения, наименее для Вас ценен. Букву, которой обозначен ответ, вновь напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта, в столбце под рубрикой «МЕНЬШЕ ВСЕГО».

3. Таким образом, для ответа на каждый из вопросов Вы используете две буквы, которые и запишите в соответствующие столбцы. Остальные ответы нигде не записываются.

Старайтесь быть максимально правдивым!

Среди вариантов ответа нет «хороших» или «плохих», поэтому не старайтесь угадать, какой из вариантов ответов является «правильным» или «лучшим» для Вас.

Время от времени контролируйте себя, правильно ли Вы записываете ответы, рядом с теми ли пунктами. В случае, если Вы обнаружили ошибку, исправьте ее, но так, чтобы направление было четко видно"

Бланк для ответов

Приложение 2

Методика самооценка руководителем стиля управления Инструкция: Необходимо в утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся Вашего характера, привычек, склонностей, обвести кружком номера тех из них, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям. Если Вы ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы Вы могли повести себя в них.

ОПРОСНИК

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать — ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто для эффективной работы не хватает времени.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым в любых начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроится под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.

34. Мне нравиться анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким — подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве — распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные — безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Приложение 3

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса Опросник

· А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

· А. Я стараюсь найти компромиссное решение;

Б. Я стараюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

· А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

· А. Я стараюсь найти компромиссное решение;

Б. Иногда я жертвую своими интересами ради интересов другого человека.

· А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого человека;

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

· А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя;

Б. Я стараюсь добиться своего.

· А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно;

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого человека.

· А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

· А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий;

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

· А. Я твердо стремлюсь достичь своего;

Б. Я стараюсь найти компромиссное решение.

· А. Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы;

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

· А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры;

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

· А. Я предлагаю среднюю позицию;

Б.Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

· А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах;

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

· А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения;

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

· А. Я стараюсь не задеть чувств другого;

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

· А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего;

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

· А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем;

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

· А. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы;

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса.

· А. Я стараюсь немедленно преодолеть наши разногласия;

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

· А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого;

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

· А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека;

Б. Я отстаиваю свои желания.

· А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас;

Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

· А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям;

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

· А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов;

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

· А. Я предлагаю среднюю позицию;

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

· А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры;

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем;

· А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего;

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

· А. Я предлагаю среднюю позицию;

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

· А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я стараюсь занимать такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Инструкция: «Внимательно прочитайте каждое из двойных высказываний — а) и б). Выберете те из них, которое в большей степени соответствует тому, как Вы обычно поступаете и действуете.

Утверждения повторяются, но каждый раз в новом сочетании. Иногда выбор сделать трудно, но все равно необходимо. Долго думать не следует".

Бланк для ответов

Приложение 4

Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера Инструкция: «Внимательно прочтите десять предложений, описывающих реакции на некоторые ситуации. Каждое из них Вы должны оценить как верное или неверное применительно к себе. Если предложение кажется Вам верным поставьте рядом с порядковым номером букву «В», если неверным или преимущественно неверным — букву «Н».

Текстовый материал

1. Мне кажется трудным искусство подражать привычкам других людей.

2. Я бы, пожалуй, смог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.

3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.

4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко, чем это есть на самом деле.

5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.

6. В разных ситуациях и в общении с разными людьми я часто веду себя совершенно по-разному.

7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.

8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть.

9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу.

10. Я не всегда такой, каким кажусь.

Бланк для ответов

Приложение 5

Методика диагностики направленности личности Б. Басса Экспериментальная группа (женщины). Сырые баллы.

Приложение 6

Методика диагностики направленности личности Б. Басса Контрольная группа (мужчины). Сырые баллы.

Приложение 7

Методика самооценка руководителем стиля управления Экспериментальная группа (женщины). Сырые баллы.

Приложение 8

Методика самооценка руководителем стиля управления Контрольная группа (мужчины). Сырые баллы.

Приложение 9

Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К. Томаса Экспериментальная группа (женщины). Сырые баллы.

Приложение 10

Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К. Томаса Контрольная группа (мужчины). Сырые баллы.

Приложение 11

Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера Экспериментальная группа (женщины). Сырые баллы.

Приложение 12

Методика диагностики оценки самоконтроля в общении М. Снайдера Контрольная группа (мужчины). Сырые баллы.