Совершенствование системы мотивации персонала организации в кризисных условиях условиях (на примере ООО «ИК» Биотехно")

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования.

«МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЛИНГВИСТИКИ».

Факультет Лингвистики и международного менеджмента Кафедра Экономики, менеджмента и маркетинга ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА на тему: «Совершенствование системы мотивации персонала организации в кризисных условиях (на примере ООО «ИК «Биотехно»)».

по специальности: 80 507.65 Менеджмент организации специализация: Международный менеджмент Залевская Екатерина Вадимовна Зав. кафедрой: канд. экон. наук А. Ю. Рогаткин Научный руководитель: доктор наук международного уровня Доцент А. И. Коломиец Москва, 2015.

Введение

Актуальность выбранной мною темы «Совершенствование системы мотивации персонала организации в кризисных условиях» заключается в том, что каждая ныне существующая система мотивации персоналом на предприятии нуждается в постоянном совершенствовании для получения наиболее эффективного результата в деятельности предприятия, особенно когда происходит спад экономики в стране и на предприятии, и для этого необходимо рассмотреть такую систему со всех ее граней и выявить положительные и отрицательные моменты.

Мотивация персонала является один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Вопрос мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда был и остаётся по сей день наиболее актуальным, независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от чётко разработанной системы мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий. Руководитель любой организации, не зависимо от её структуры, формы собственности, численности персонала практически ежедневно сталкивается с примерами работы не в полную силу, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Как же побудить людей работать добросовестно, увеличить энергию подчинённых и направить её на достижение целей организации, заинтересовать их?

Целью моей дипломной работы является совершенствование системы мотивации персонала в кризисных условиях на ООО «ИК «Биотехно» и предложение усовершенствованию существующей системы мотивации.

Объектом моей дипломной работы является деятельность ООО «ИК «Биотехно», персонал, работающий на данном предприятии и их деловые взаимоотношения в процессе осуществления деятельности.

Предметом является производственная деятельность и система мотивации персоналом в кризисных условиях, которые подлежат анализу в данной дипломной работе.

Кризисная ситуация в экономике грозит предприятию не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента компании на этапе кризиса. Однако руководители большинства российских предприятий концентрируют свое внимание на управлении производством, маркетингом, финансами, в то время как совершенствованию системы мотивации персонала уделяется недостаточное внимание.

Это обусловлено прежде всего тем, что руководители предполагают, что в условиях кризиса проблем с мотивацией и эффективной работой персонала быть не должно, так как сотрудники понимают, что на их место претендуют тысячи уволенных, готовых работать за меньшую заработную плату. Таким образом сам факт сохранения рабочего места сотруднику рассматривается как мотивация к более качественной и эффективной работе.

1 Методологические основы мотивации персонала.

1.1 Понятие и сущность мотивации В первую очередь нужно рассмотреть, что же такое мотивация. Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация персонала является главным направлением кадровой политики любой организации. Создание нужного уровня мотивации позволит компании способствовать повышению уровня труда сотрудников и повысить эффективность производства в целом. Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), таки внешних (стимулов). Система мотивации труда наиболее эффективна, если будет эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые сходятся с потребностями работника.

Существует множество теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Все теории можно разделить на две группы:

1) Теории содержания.

2) Теории процесса Процессуальные теории мотивации — теории мотивации трудовой деятельность, которое исходит из поведения работников, основанное на их восприятии и познании. Процессуальная теория гласит, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить.

Содержательные теории мотивации основываются на трудовой деятельности, базирующиеся на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

1. Виды мотивации.

1) Внешняя мотивация — обусловлена внешними обстоятельствами. Например, Ваш друг построил себе дом, у Вас возникает мотивация заработать денег и построить себе дом еще больше и лучше.

2) Внутренняя мотивация — данная мотивация возникает внутри самой личности, не связанная с внешними обстоятельствами. Например, захотелось привести себя в отличную физическую форму. Для этого Вам потребуется купить абонемент в зал и тратить больше денег на здоровое, натуральное питание. Причем Ваша внутренняя мотивация может служить чей-то внешней мотивацией.

3) Положительная мотивация — основанная на положительных стимулах. Например, продам в этом месяце больше — получу премию.

4) Отрицательная мотивация — основанная на отрицательных стимулах. Например, буду работать спустя рукава — получу штраф.

5) Устойчивая мотивация — основанная на биологических нуждах человека и не требует дополнительных подкреплений.

6) Неустойчивая мотивация — которая постоянно требует дополнительных подкреплений.

1.2. Теории мотивации Так же нужно рассмотреть теории мотиваций таких ученых, как:

Абрахам Гароль Маслоу (1907 — 1970) был одним из наиболее ярках основоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во многих отраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих потребностей и их слияния на мотивацию личности человека. Создавая свою теорию мотивации Маслоу изучал истории жизни, биографии великих людей. Его книга «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 г. И была пересмотрена и дополнена автором в 1970 г. «Теория человеческой мотивации». Все человеческие потребности он разделял на пять групп и назвал их базовыми потребностями:

1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизнедеятельности человека и существования. Обычно подразумеваются потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Так называемые — элементарные потребности человеческой личности.

2. Сам автор пишет об этом следующее: «За отправную точку при создании мотивационной теории обычно принимаются специфические потребности, которые принято называть физиологическими позывами. Вряд ли кто-нибудь возьмется оспорить тот факт, что физиологические потребности — самые насущные, самые мощные из всех потребностей, что они предпочтительнее по отношению ко всем прочим потребностям. На практике это означает, что человек, живущий в крайней нужде, человек, обделенный всеми радостями жизни, будет движим прежде всего потребностями физиологического уровня. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться утолить свой физический голод, а не эмоциональный. Но что происходит с его желаниями, когда у него вдоволь хлеба, когда он сыт, когда его желудок не требует пищи? А происходит вот что — у человека тут же обнаруживаются другие (более высокие) потребности, и уже эти потребности овладевают его сознанием, занимая место физического голода. Стоит ему удовлетворить эти потребности их место занимают новые (еще более высокие) потребности, и так далее до бесконечности. Именно это я и имею в виду, когда заявляю, что человеческие потребности организованы иерархически».

3. Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность может выражаться в страховом полисе или пенсионном и социальном обеспечении, которые может предоставить хорошая надежная работа. Маслоу писал: «После удовлетворения физиологических потребностей их место в мотивационной жизни индивидуума занимают потребности другого уровня. В самом общем виде можно объединить в категорию безопасности. Почти все, что говорилось выше о физиологических позывах, можно отнести к этим потребностям. Подобно физиологическим потребностям, эти желания могут также доминировать в организме. Потребность в безопасности здорового и удачливого представителя нашей культуры, как правило, удовлетворена. Люди, живущие в мирном, стабильном, отлаженно функционирующем, хорошем обществе, могут не бояться хищников, жары, морозов, преступников, им не угрожает ни хаос, ни притеснения тиранов. В такой обстановке потребность в безопасности не оказывает существенного влияния на мотивацию. В нормальном же обществе у здоровых людей потребность в безопасности проявляется только в мягких формах, например, в виде желания устроиться на работу в компанию, которая представляет своим работникам социальные гарантии, в попытках откладывать деньги на „черный день“, в самом существовании различных видов страхования (медицинское, страхование от потери работы или утраты трудоспособности пенсионное страхование»).

4. Потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Эти потребности иногда называют потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, что социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Сам Маслоу говорит по этому поводу так: «После того, как потребности физиологического уровня и потребности уровня безопасности достаточно удовлетворены, актуализируется потребность в любви, привязанности, принадлежности и мотивационная спираль начинает новы й виток. Человек как никогда остро начинает ощущать нехватку друзей, отсутствие любимого, жены или детей. Он жаждет теплых дружеских отношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями, семья, которая приняла бы его как своего. Человеку крайне важно знать, что он живет на родине, у себя дома, рядом с близкими и понятными ему людьми, что его окружают свои, что он принадлежит определенному клану, группе, коллективу, классу. Невозможность удовлетворить потребность в любви и принадлежности, как правило, приводит к дезадаптации, а порой и к более серьезной патологии».

5. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Сам автор говорит по этому поводу: «Каждый человек (за редкими исключениями, связанными с патологией) постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей, и возможность уважать самого себя. Потребности этого уровня подразделяются на два класса. В первый входят желания и стремления, связанные понятием „достижение“. Человеку необходимо ощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, ему нужно чувство уверенности, независимости и свободы. Во второй класс потребностей мы включаем потребность в репутации или престиже (мы определяем эти понятия как уважение окружающих), потребность в завоевании статуса, внимания, признания, славы. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство увереннности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. Неудовлетворенная потребность, напротив, вызывает у него чувство униженности, слабости, беспомощности, которые, в свою очередь, служат почвой для уныния, запускают компенсаторные и невротические механизмы.».

6. Потребность в самоактуализации (самовыражении) — это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По Маслоу основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации, стремление к самовыражению.

Потребность в самоактуализации несет в себе ряд функций. Во-первых, это по своей сущности гуманистическая потребность, т. е. потребность приносить людям добро.

Второе важное положение самоактуализации — это то, что человек обязан быть тем, чем он может стать, человек обязан выполнить свою миссию, используя все свои возможности и способности.

По мнению Маслоу, самоактуализация — явление врожденное, она входит в природу человека. Но лучше самого автора сказать трудно: «Даже в том случае, если все вышеперечисленные потребности человека удовлетворены, мы вправе ожидать, что он вскоре вновь почувствует неудовлетворенность, неудовлетворенность того, что он занимается совсем не тем, к чему предрасположен. Человек обязан быть тем, кем он может быть. Человек чувствует, что он должен соответствовать собственной природе. Эту потребность можно назвать потребностью в самоактуализации. …Очевидно, что у разных людей эта потребность выражается по-разному. Один человек желает стать идеальным родителем, другой стремится достичь спортивных высот, третий пытается что-то творить или изобретать. Похоже, что на этом уровне мотивации очертить пределы индивидуальных различий почти невозможно.

Как правило, человек начинает ощущать потребность в самоактуализации только после того, как удовлетворит потребности нижележащих уровней". На рисунке № 1 мы можем увидеть саму пирамиду Маслоу.

Общий вывод, который делает А. Маслоу о базовых потребностях следующий: «…о любом здоровом представителе нашего общества можно сказать, что он одновременно удовлетворен и неудовлетворен во всех своих базовых потребностях. Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина:

— Физиологические потребности удовлетворены, например на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%.

— Потребность в любви — на 50%.

— Потребность в самоуважении — на 40%.

— Потребность в самоактуализации на 10%.

Ни одна из упомянутых нами потребностей почти никогда не становится единственным, всепоглощающим мотивом поведения человека".

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен. Для того чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Даже, если в данный момент одна из потребностей человека доминирует, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

После появления теории А. Маслоу, руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Люди нуждаются в нечто ином, кроме денег. Руководитель должен понять, что командует сотрудником организазции, чего он желает. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Несмотря на то, что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Следующую теорию мотивации мы рассмотрим Ф. Герцберга:

Фредерик Ирвин Герцберг (1923 — 2000) — Американский психолог, который стал одним из самых значимых людей с области бизнес-менеджмента. Герцберг предложил в виде теории мотивации — теорию гигиены, также известная как двухфакторная теория.

Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также причин повышения и снижения производительности труда Фредерик Герцберг с сотрудниками в 1959 г. разработал двухфакторную теорию мотивации (теорию удовлетворенности трудом). С этой целью был проведен опрос 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы. Участники опроса подробно описали ситуации, в которых они относились к своей работе позитивно, ощущали наибольшее желание работать, и наоборот, когда они относились к своей работе резко отрицательно, ощущали неудовлетворенность и нежелание работать. По итогам исследования Герцберг сделал выводы, что удовлетворенность связана с внутренними характеристиками работы и личными качествами работников. Неудовлетворенность же — с внешними характеристиками, контекстом работы. В результате все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, были разделены на мотивирующие («мотиваторы») и гигиенические.

Гигиенические факторы, или факторы «здоровья» , — это факторы окружающей среды, в которой осуществляется работа. Герцберг позаимствовал слово «гигиенические» из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Наиболее существенными гигиеническими факторами являются: политика фирмы и администрации, комфортные условия и безопасность труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, оплачиваемые праздничные дни, предоставление отпуска по болезни, мероприятия в области здравоохранения и другие социальные программы.

В большинстве случаев такие факторы не вызывают чувства удовлетворенности, не способствуют активизации деятельности человека, однако их наличие помогает предупредить чувство неудовлетворенности, в то время как отсутствие может привести к появлению у сотрудников чувства неудовлетворенности, раздражения, недовольства. Наличие гигиенических факторов ведет к состоянию «нет неудовлетворенности работой», но отнюдь не к удовлетворенности работой, поскольку удовлетворительные гигиенические факторы рассматриваются как нечто само собой разумеющееся (отсюда и понятие «гигиенический фактор»). Неудовлетворительные же гигиенические факторы ведут к сильной неудовлетворенности работой.

Таким образом, условия работы не рассматриваются, как факторы моги нации. Возможно, многие предпочли бы работать в приятной обстановке, однако согласно данной теории сверкающий цех или станок редко может заменить саму работу, от которой люди получают удовольствие или признание достижений и заслуг.

Согласно теории Герцберга работодатели, пытающиеся повысить мотивацию персонала путем увеличения зарплаты, в конечном счете оказываются разочарованными. После того как работники привыкли к новому уровню дохода, вероятнее всего, они будут рассматривать его как гигиенический фактор. Как только увеличение выплат становится регулярной частью зарплаты, оно перестает влиять на рост мотивации. Люди склонны испытывать большую мотивацию тогда, когда они сильно хотят чего-то, чем тогда, когда они уже имеют это.

Некоторые руководители считают, что хорошая программа поощрений персонала усиливает мотивацию, однако такие программы воспринимаются как само собой разумеющееся: они только поддерживают чувство удовлетворенности, но не создают его.

Мотивирующие факторы связаны с самим характером и сущностью работы, способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей.

Наиболее существенными мотиваторами являются, в частности: успех, признание, интересное содержание работы, возможности для профессионального роста, служебное положение, ответственность и т. п.

Чувство признания дает работнику ощущение достоинства и самоуважения, поэтому руководителям необходимо сообщать работникам отзывы о хорошо выполненной работе. Очень важным фактором мотивации является непосредственно сама работа: не приносит удовлетворения монотонная работа, тогда как само содержание разнообразной и творческой работы служит стимулом к росту, сокращению прогулов и опозданий. Для многих действенным стимулом выступает продвижение по службе, возложение дополнительной ответственности.

Таким образом, согласно Герцбергу:

— во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения, которые можно изобразить на двух разных шкалах;

— во-вторых, имеется целый ряд факторов, влияющих на поле «удовлетворенность работой — нет удовлетворенности работой» (мотиваторы), и ряд других факторов, влияющих на поле «нет неудовлетворенности работой — неудовлетворенность работой» (гигиенические факторы).

Формула гласит: рабочая обстановка плюс мотивационные факторы равняется состоянию удовлетворенности; рабочая обстановка минус мотивационные факторы равняется нулевому эффекту.

Можно найти соответствие между теорией Герцберга и иерархией потребностей А. Маслоу: гигиенические факторы соотнести с низшим уровнем потребностей, а мотивационные факторы — с потребностями высших уровней иерархии Маслоу.

Двухфакторная теория Герцберга по-новому объяснила механизм мотивации персонала в процессе трудовой деятельности. И показала иные варианты управления коллективом в целом и отличая от ранних теорий. Ранее для мотивации сотрудников принимались решения по улучшению условий работы, повышению оплаты труда и увеличению дополнительных льгот, т. е. уделялось внимание гигиеническим факторам. Однако такие упрошенные решения не работали, поскольку работники оставались не мотивированными к труду. Многие организации попытались реализовать базовые положения теории Герцберга, используя метод проектирования рабочего места в рамках программ содержательного «обогащения» труда.

Несмотря на то что данная теория эффективно использовалась в различных организациях, существует ряд критических замечаний в ее адрес:

— в зависимости от потребностей конкретных людей источником мотивации могут быть и гигиенические, и мотивирующие факторы;

— в зависимости от ситуации недостаток мотиваторов также может привести к неудовлетворенности работой, а хорошо сформированные гигиенические факторы (в первую очередь вознаграждение) могут привести к удовлетворенности работой;

— результаты других исследований показали, что далеко не всегда наличие удовлетворения от работы ведет к повышению производительности труда, как предполагал Герцберг;

— механизм мотивации должен строиться с учетом многочисленных аспектов поведения людей и параметров окружающей среды.

В основных моментах теория мотивации Фредерика Герцберга совпадает с теорией мотивации А. Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга — это потребности первых трех уровней «пирамиды потребностей» Маслоу. Физиологическим потребностям, потребности в защищенности, социальным потребностям иерархической теории соответствуют факторы здоровья двухфакторной теории. Мотиваторы сравнивают с потребностью в уважении и самореализации (потребности высших уровней пирамиды потребностей Маслоу).

Различие теорий проявляется в отношении к степени влияния удовлетворения гигиенических потребностей на производительность труда. Маслоу полагал: удовлетворение потребностей или создание условий для их успешной реализации приведет к удовлетворенности и росту производительности. Герцберг отвергает воздействие гигиенических факторов на выбор линии поведения. Согласно теории двух факторов, работники обращают внимание на гигиенические факторы только в том случае, если они реализуются неадекватно или несправедливо. Наличие гигиенических факторов в совокупности с мотивирующими факторами обеспечивает наибольший рост производительности.

Дуглас Мак-Грегор (1960 — 1964) американский ученый и социальный психолог. Степень доктора философии в Гарвардском университете. Ректор Антиохского колледжа. Первый профессора-стипендиата Слоуна. Дуглас МакГрегор в 1960 году опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise), которая навсегда изменила менеджмент и в будущем использовалась как в Америке, так и в России.

В те годы менеджмент основывался на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют.

И наконец, рассмотрим теорию X и теорию Y не менее важного Американского социолога Дугласа Мак-Грегора:

Дуглас МакГрегор утверждает, что любому управленческому решению или действию, должны предшествовать предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевыми моментами, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Дуглас МакГрегор подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теория X» и «Теория Y».

Согласно «Теории X» — люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. Когда-то «Теория X» была, традиционным, самым распространенным подходом к менеджменту.

Сегодня, в высокоразвитом капиталистическом мире, «Теория X» кажется устаревшей — по трем причинам:

1. «Теория X» опирается на устаревшие парадигмы.

Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены единственному руководителю, а решают проблемы через несколько подразделений одновременно.

2. «Теория X» чересчур абстрактная.

«Теория X» не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.

3. «Теория X» исходит из неверных предпосылок о природе человека.

«Теория X» предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе.

«Теория X» придерживается пессимистического взгляда на природу человека. Согласно «Теории X», отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности.

Менеджеры типа «Теория X», считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие менеджеры ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, считая, что подчиненные работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.

Менеджеры типа «Теория X» предполагают, что сотрудники не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата.

Менеджеры типа «Теория X» уверены, что подчиненные не видят общую картину дел или не заботятся об успехе компании в целом.

«Теория X» Дугласа МакГрегора основана на трех утверждениях:

1. Люди не хотят работать.

Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы это реакция менеджмента на природную склонность сотрудников уклоняться от дела.

2. Принуждение неизбежно.

Предприятие не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Единственный стимул к работе для сотрудников — наказание, а не поощрение. Карьера, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не побуждают желание упорно работать.

3. Сотрудники стараются уклониться от ответственности. Все, что люди хотят от жизни — спокойная работа с регулярной зарплатой.

«Теория Y» — начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину.

Согласно «Теории Y», если сотрудник не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство.

«Теория Y» Дугласа МакГрегора основана на следующих утверждениях:

1. Люди не испытывают врожденной неприязни к работе.

При определенных условиях сотрудники получают удовольствие от того, чем они занимаются.

2. Сотрудников не обязательно держать в страхе.

Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед предприятием.

Ощущение успеха доставляет сотрудникам удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

3. Люди хотят заниматься ответственной работой.

Человек по природе ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.

В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.

4. Люди умны и сообразительны.

Часто менеджеры сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

В рамках «Теории Y», менеджеры не только могут, но и должны действовать решительно, ибо в конечном итоге именно они отвечают за решение стоящих перед ними проблем. При возникновении критической ситуации подчиненные будут ждать от них указаний о том, какие действия предпринимать. Это не значит, что в кризис «Теория Y», становится неактуальной. Менеджер должен относиться к людям вежливо и с уважением Тем не менее, он должен действовать твердо и при необходимости даже увольнять сотрудников — особенно тех, менталитет которых соответствует «Теории X».

«Теории X» утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем не советуясь с персоналом. Согласно же «Теории Y», руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.

Дуглас МакГрегор рассматривает «Теорию Y», как предпочтительную модель и метод управления, хотя он считал, что «Теорию Y» трудно использовать в широкомасштабной операционной деятельности.

Рассмотрев теории самых значимых личностей в менеджменте, можно увидеть, что при расхождении их принципов управления организациями и коллективом в целом, каждый из них в первую очередь выделяет мотивацию, основанную на элементарных потребностях людей, т. е. есть, спать, иметь крышу над головой. И уже основываясь на этих потребностях, каждый руководитель должен для себя выработать мотивацию, которая будет угода, как самому руководителю, так и его подчинённых.

кризисный мотивация стратегический персонал.

2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ИК «Биотехно».

В данной главе следует рассмотреть возможность применения мотивации на определенной организации. Я предпочла рассмотреть на примере организации, в которой проходила свою преддипломную практику — ООО «ИК «Биотехно».

Торгово-производственной организации ООО «ИК «Биотехно» была основана в 2012 году, и зарегистрирована администрацией Московского района города Щелково.

Полное наименование общества: Торгово-производственной организации ООО «ИК «Биотехно».

Сокращенное наименование общества: ООО «ИК «Биотехно».

Место нахождения фирмы (юридический адрес): Российская Федерация г. Щелково, Браварская, д 100.

Фирма арендует торговые площади у завода.

Уставный капитал общества составляет 10 000 (десять тысяч) рублей. В уставном капитале данного предприятия иностранного капитала нет.

Данная организация занимается, как производством биотехнологического оборудования, такого как реакторы, биореакторы, CIP мойки, так и продажа сопутствующих товаров.

Фирма не имеет возможности самостоятельно производить металлические бочки и мешалки, поэтому она закупает их у предприятий: Sysbiotech Co., Ltd; SEDNAENG Co., Ltd.

Потребителями являются в основном научные организации, лаборатории, имеющие как частный бюджет, так и государственный.

Основными конкурентами являются: Sartorius Co. Ltd, Bioengineering Co. Ltd.

Общее количество работающих на данной фирме на 20 апреля 2015 г. составляла 17 человек. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Начальник цеха (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела цеха, а также ЖЭУ (жилищноэксплуатационное управление).

Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов и уставов России, которым обязан придерживаться. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Главный инженер (1 чел.) осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, а также совершенствование работы технических служб предприятия. Является первым заместителем руководителя предприятия и наравне с ним несет ответственность за результаты производственной деятельности предприятия.

На предприятии создан Совет директоров, в который входят генеральный директор, главный инженер и главный бухгалтер.

Фирма ООО «ИК «Биотехно» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 2).

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления, указания идут от начальника. При этом данная структура имеет и ряд недостатков:

Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

2.1 Структура ООО «ИК «Биотехно».

Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее с точки зрения организации.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

Четкое разделение труда.

Иерархичность уровней управления.

Наличие стройной системы правил и стандартов.

Дух формальной обезличенности.

Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Что в свою очередь, обеспечивает распределение работы между сотрудниками.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение. На рисунке 3 представлена блок-схема стратегического планирования.

При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации. Основная общая цель организации — чётко выраженная причина её существования — обозначается как её миссия. Для осуществления этой миссии вырабатываются цели. И в дальнейшем к данной цели идет организация путем выполнения определённых задача.

" Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения потребителей биотехническим оборудованием, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников фирмы" - является главной миссией ООО «ИК «Биотехно».

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

пять лет и больше — долгосрочная цель;

от одного до пяти лет — среднесрочная цель;

до одного года — краткосрочная цель.

Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

Основной целью фирмы ООО «ИК «Биотехно» является наращивание объемов продаж.

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализации до 2017 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:

Закупить необходимые образцы.

Со второго квартала 2015 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.

Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.

Разработать новый ассортимент продукции с учетом спроса потребителей и др. факторов.

В течение I квартала 2016 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции.

Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Менеджер по продажам знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте биотехнологического оборудования, необходимых потребителю.

2) Главный инженер занимается разработкой производства высококачественной и долговечной продукции, соответствующей лучшим мировым образцам или превосходящей их.

3) Начальник цеха занимается обеспечением систематического повышение эффективности производства, роста производительности труда, соблюдения режима экономии материальных и трудовых ресурсов.

В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути — это повышение качества продукции и снижение цены. Но по качеству биотехнологического оборудования ООО «ИК «Биотехно» в настоящее время является самым лучшим предприятием на рынке биотехнологического оборудования. А цену на продукцию фирма не снижает даже в случае падения цен на аналогичную продукцию на рынке и рост конкуренции, предпочитая изменить ассортимент продукции.

2.2 Оценка и анализ внешней среды Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Факторы внешней среды выделяют в четырех областях:

Экономические факторы:

1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на металл и доставку, то увеличиться себестоимость оборудования. Следовательно, в условиях инфляции покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество оборудования или же откажутся во все.

2) Предприятие платит налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды помимо 13%, фирма платит 20−25%). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений.

Политические факторы:

1) Деятельность ООО «ИК «Биотехно» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РФ.

2) Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся тендеры, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.

3) Существует система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар.

Рыночные факторы:

1) На рынке фирма занимает достаточно твердую позицию, и конкуренты не составляют сильной конкуренции.

2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают фирме достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населения) не оказывает влияние на спрос оборудования.

4) Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию фирмы или низкому бюджетированию институтов и лабораторий.

Факторы конкуренции:

Фирма может отслеживать деятельность своих конкурентов. Предприятие ограничивается лишь изучением ценовой политики на аналогичную продукцию других фирм и их занимаемой позицией на рынке. Если на рынке цены на оборудование снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.

2.3 Анализ сильных и слабых сторон предприятия После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Как таковой службы маркетинга на фирме нет, но многие ее функции выполняют менеджеры. Данная служба обеспечивает фирму заказами и способствует реализации выпущенной продукции. Однако для увеличения спроса на биотехнологическое оборудование, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга.

К сожалению, такая деятельность на фирме не осуществляется.

Можно сказать, о следующих недостатках в работе ООО «ИК «Биотехно» с финансовой стороны:

наличие краткосрочных кредитов банка;

рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз;

увеличение краткосрочной кредиторской задолженности в 2,4 раза.

Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов.

Предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуемого периода, однако и в 2012, и в 2013 гг. было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования. Можно сделать вывод, что кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формирования запасов.

На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.

Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

Репутация фирмы поддерживается путем выпуска качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.

2.4 Выбор стратегии предприятия После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, из которых может выбрать. Каждая организация выбирает под свои возможности. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.

Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.

Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары организации выявила очень интересную зависимость. Между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 4).

Портфель ООО «ИК «Биотехно» включает следующие бизнес единицы:

Продукция вида А: бочки компании Sysbiotech Co, Ltd;

Продукция вида В: мешалки компании Gemu Co, Ltd;

Продукция вида С: клапана компании Sednaeng Co, Ltd.

После анализа портфеля инвестиций предприятия было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 5):

Продукция вида, А относится к «звёздам»: занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, «звёзды» превращаются в «денежную корову» .

Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, использовать интенсивный метод его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

Продукция вида В («денежные коровы») занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данные товары или услуги стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат. «Денежные коровы» дают больше денежных средств, чем требуется для поддержания. Эти средства идут на развитие продукции — «звёзд» и продукции «с вопросом» .

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

Продукция вида С относится к категории товаров «с вопросом», которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к «собакам» .

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

Портфель фабрики не содержит продукции -" собак", которая требует серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ фирмы с её помощью (рис. 5).

Итак, фирма имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию на рынке с сильным внутренним потенциалом, который она планирует использовать. При этом положение предприятия не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Фирма не располагает средствами, чтобы прибегнуть к стратегии вертикальной интеграции.

Поэтому, учитывая невысокий уровень конкуренции, наиболее оптимальным представляется применение стратегии дифференциации.

Исходя из анализа портфеля продукции фирмы очевидно, что для достижения поставленной цели целесообразным будет проведение стратегии дифференциации. То есть предприятие стремится к внутреннему росту путем расширения ассортимента и производства нового оборудования в базовой отрасли при использовании существующих технологий.

При этом выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.

2.5 Оценка стратегического плана Стратегическое планирование — это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Стратегия, выбранная для фирмы, является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимые образцы товара, а также собирается закупать новое оборудование и увеличивать объем торговых площадей, развивать производство. Специалисты будут проводить все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением предлагаемого ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем продаж продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.

2. Обладает ли организация ресурсами для реализации стратегии?

Для реализации выбранной стратегии фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами, но имеет.

3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции фирмы.

4. Является стратегия способом применения ресурсов предприятия?

Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов фирмы, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации является оптимальной для достижения поставленной цели.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, которые согласовались бы с долгосрочными без каких-либо потерь для организации. Такие короткие стратегии называются тактикой. В то время как стратегия всегда разрабатывается на высшем уровне, тактика вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Тактический план на первый квартал 2016 года:

Освободить арендуемое помещение и приобрести собственное.

Договориться с поставщиками о закупке необходимого оборудования (цена, количество, условия поставок, сроки и т. д.).

Выделить средства, необходимые для осуществления второго пункта.

После составления долгосрочных и тактических планов необходимо разработать дополнительные ориентиры, по которым организация будет следовать. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики организации на рынке по отношению к конкурентам и партнерам. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется на длительный период времени.

Цель фирмы непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей. Поэтому предприятие осуществляет политику выпуска высококачественного оборудования за счет высокой организации производства и слаженной работы руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений. Например, начальник цеха проводит исследовательские работы по снижению брака при полировки, улучшению качества выпускаемой продукции. Также фабрика проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.

Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания, которые в будущем переходят в автономию. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Так, при неисправности сварочного станка сварщик должен сообщать об этом начальнику цеха, который сам установит причину неполадки и даст соответствующие указания своим подчиненным.

Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий — оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Например, объем выпуска ферментеров и прочей продукции ограничен пограничным объемом производства, больше которого производство выпустить и продать не может. Поэтому правилом производства является заключение контрактов на выпуск того количества продукции, которое может произвести.

Работая с покупателями, предприятие заключает контракт, в котором оговариваются базисные условия поставки продукции. Если фирма берет на себя транспортировку товара, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.

Например, покупатель решил приобрести у фирмы определенное количество продукции. Тогда продавец просит предоставить информацию о наличии продукции на складе. Имея эти данные, продавец может обсудить с фирмой объем поставки. Если необходимое количество продукции находится на складе, то обговаривают время и условия поставки. Если нужного количества товара на данный момент на складе нет, то фирма может принять заказ на покупку необходимого объема продукции у поставщика.

Разделение труда должно быть рациональным, то есть должно способствовать приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполнению определённых видов работ, что приводит в свою очередь к росту производительности труда и большей заинтересованности персонала. Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей может привести к монотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности.

Для достижения эффективности разделения труда необходимо, чтобы каждый работник, независимо от выполняемых им операций, был полностью загружен в течение всего рабочего дня.

При правильной организации рабочего места облегчается выполнение «рабочих приёмов», а также планирование работы.

Особое значение имеет обеспечение в процессе работы соответствующих условий труда, обеспечение санитарно-гигиенических, психофизиологических, эстетических и социальных условий, так как всё это оказывает влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.

На фирме применяют такие формы оплаты труда, как:

индивидуальная сдельная оплата труда, то есть количество труда измеряется числом единиц проданной продукции;

сдельно-премиальная оплата труда;

повременная оплата труда: количество труда определяется отработанным временем.

Заработная плата служащих всех категорий (кроме Совета директоров) — руководителей организуется по повременно-премиальной системе и состоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окладам) и переменной (премии, доплаты, надбавки).

Заработная плата участников Совета директоров рассчитывается как произведение средней оплаты труда по фабрике на определенный коэффициент.

За нарушение трудовой дисциплины делают выговор, за прогулы лишают премий.

К празднику выплачиваются единовременные поощрения или делаются подарки (день рождения, свадьба и др.).

Также выплачиваются денежные пособия на погребение (в размере 10 минимальных оплат труда), на рождение ребенка и материнскую помощь (в размере 15 минимальных оплат труда).

Организаторскую работу можно разделить на предситуационную (предвидение хода развития) и ситуационную (реакция руководителя на возникшую ситуацию).

Примером предситуационной деятельности начальника можно назвать разработку плана работы на месяц. Начальник производства в течение данного периода обеспечивает выполнение планового задания.

Пример ситуационной деятельности: начальнику докладывают о нехватке оборудования на складе. В связи с чем, тормозится производство, и зачастую приходится принимать решения быстро и конкретно. Он выявляет причины сложившейся проблемы и дает указания по устранению проблемы. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть подчиненные начальника строго ему подчиняются, и обязанности каждого из них строго очерчены.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Существуют различные способы мотивирования: наказание, поощрение, стимулирование, убеждение.

Маслоу в своей теории признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, отдыхе и сексуальные.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от опасностей окружающего мира.

Социальные потребности или потребности в причастности.

Потребности в уважении.

Потребности самовыражения.

Физиологические потребности и потребности в безопасности являются потребностями низшего уровня, социальные потребности, потребности в выражении и самовыражении — высшего уровня.

Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. И хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею.

Основным недостатком этой теории является то, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Расчёт показателей движения кадров на предприятии:

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих показателей:

Уволенных за период 2013 — 8 человек Принятых за 2013 — 12 человек Уволенных по инициативе работодателя — 1 человек Уволенных по собственному желанию -7 человека Уволенных за период 2014 — 10 человек Принятых за 2014 — 12 человек Уволенных по инициативе работодателя — 0 человек Уволенных по собственному желанию -10 человека Уволенных за период 2015 — 1 человек Принятых за 2015 — 1 человек Уволенных по инициативе работодателя — 0 человек Уволенных по собственному желанию -1 человека.

1) Чср = ((Ч1+Ч2)/2 + (Ч2+Ч3)/2 + … + (Ч12+Ч1n))/12.

Здесь Чср — среднесписочная численность, Ч1, Ч2 и т. д. — численность персонала на первое число каждого месяца, Ч1n — численность сотрудников на 1-е января года, за отчетным.

2) Квыб=Ч (число выбывших за период)/Чср

3) Кприбыт=Чпр/Чср

4) Коборота=(Чпр+Ччув)/Чср Под текучестью кадров понимают отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к их среднесписочной численности за тот же период. (Табл. 1).

5) Кт = Ку/Чср*100.

6) Кобнавл=Чпр/Ччув Текучесть кадров = число уволенных/Средн. число раб. за период Расчёты на 2013 г.

1) Чср=((11+11)/2+(11+11)/2+(11+12)/2+…+(18+15)/2=13.

2) Квыб=8/13=0.61.

3) Кприб=12/13=0,92.

4) Коб=(12+8)/13=1.5.

5) Ктк=8/13×100=61,5%.

6) Кобнов=12/8=1.5.

Ктекуч=8/13=0.6.

Расчёты на 2014 г.

1. Чср=((15+17)/2+(17+18)/2+(18+15)/2+…+(18+17)/2=18.

2. Квыб=10/18=0,55.

3. Кприб=12/18=0,66.

4. Коб=(12+10)/18=1.22.

5. Ктк=10/18×100=55,5%.

6. Кобнов=12/10=1.2.

7. Ктекуч=10/18=0.6.

Рассмотрим численность рабочих за последние 2 года, т. е. 2013 и 2014.

Таблица 2 — Численность рабочих за последние 2 года.

Таблица 3 — Средний возраст работников на предприятии.

Количество прибывших и выбывших работников за годы работы организации отображены в таблице 4.

Анализ коэффициентов.

1. Среднесписочная численность определяет среднее число человек работавших в истекшем году, в 2014 году она была больше, чем в 2013 году на 0,5 человек.

2. Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В первый год уволилось около треть четвёртых рабочих, а во второй год ушло с работы две четвертых работников.

Коэффициент стал меньше, это говорит о том, что рабочим стало нравится работать на предприятии, в связи с улучшением кадровой политики. Следовательно, будут трудиться лучше, чтобы получать хорошую зарплату, а, следовательно, будет улучшаться и качество.

Таблица 5 — Коэффициент выбытия кадров.

Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла на предприятие. В первый год произошло полное почти обновление кадров, во второй — половина. Вывод, что предприятие было известно и пользовалось большой популярностью. Анализируя, что количество людей в разные периоды было разное и сопоставление в процентном соотношении говорит о том, что предприятие не потеряло и не нашло. Уровень рентабельности в рабочей силе остался на том же уровне. (Табл. 6).

Таблица 6 — Коэффициент прибытия кадров.

Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая доля кадров обновляется в течение года. В первый год эта доля составила более половины персонала. Это показывает нам то, что рабочие очень часто в первый год менялись, во второй год уже меньше, а значит при этом качество обслуживания страдало, так как привыкание к новому месту работы проходит не очень быстро. 2014 год был самым постоянным из 2 лет работы, следовательно, в этот год качество обслуживания было лучшее. (Табл. № 7).

Таблица 7 — Коэффициент оборота кадров.

5 Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. (Табл.8).

Таблица 8 — Коэффициент текучести кадров.

6. В связи с тем, что фирма существует менее пяти лет, коэффициент стабильности рассчитать невозможно.

7. По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. Количество работников в 2013 принятых больше, чем уволенных, такая же тенденция происходит и в 2014 году. Что говорит о благоприятном положении фирмы. Показатели (Табл.9).

Таблица 9 — По коэффициенту обновления.

Опрос личного состава (Табл. № 10).

Из проведенного тестирование можно выявить следующее:

По образованию С высшим образованием 9 чел Средним образованием 1 человек Среднеспециальным 7 человек По семейному положению Женаты 8 человек Замужем 2 человека Разведены 1 человек Холосты 6 человек По половой принадлежности Мужчины 12 человек Женщин 5 человек По национальности Русские 17 человек Средний возраст работников составляет 36 лет Так же мною была проведена беседа с каждым работником, в которой я попытался выяснить уровень удовлетворенности работой и т. д.

Претензии сотрудников к руководителю предприятия (Табл. № 11).

Для работников ООО «ИК «Биотехно» наиболее актуальными являются физиологические потребности и потребности в защите и безопасности, так как в условиях экономического спада человека в первую очередь заботит проблема выживания, стабильности гарантий на будущее.

При этом социальные потребности не утрачивают своей важности, поскольку на фирме действует сплотившийся полноценный коллектив — единое целое. Задачей является не только собственное благополучие, но и достижение поставленных целей. Потребности в уважении и самовыражении также влияют на поведение работников, поскольку они заинтересованы в признании своих достижений.

Удовлетворение потребностей в безопасности осуществляется путем регулярных отчислений в пенсионные фонды, выплаты налогов и проведение на фирме политики сохранения рабочих мест на постоянном уровне. При этом всякая творческая инициатива поощряется, достижения одобряются на общих собраниях.

Начальник в своей работе использует разные способы мотивирования ра: бочих за нарушение дисциплины, санитарии и пожарной защиты делают выговор, за прогулы лишают премии;

осуществляет поощрение отличившихся работников: это может быть похвала или денежное вознаграждение;

проводит материальное стимулирование работников в случае эффективной работы прядильного производства и выполнения плана.

3 Совершенствование системы мотивации персонала организации в кризисных условиях Как мы могли заметить по таблицам коэффициента оборота кадров и текучести кадров (см табл. 7 и табл. 8), что сотрудники постоянно уходят и приходят, это говорит о нестабильности компании и проблемах мотивации в целом. По табл. 11 мы можем конкретно увидеть, чем не довольны сотрудники и как это исправить.

Самый большой процент получил вопрос о не рассмотрении повышения квалификации. В кризисной ситуации, которая происходит на данный момент времени из-за политической и экономической ситуации в стране, у компании не хватает средств на то, чтобы отправлять на обучение и повышать своих сотрудников. В связи с этим некоторые кадры сидят на одной и той же должности длительное количество времени. Это помимо того, что наскучивает работникам, так они еще и не видят перспектив развития и карьерного роста в целом. Так как компания занимается крайне необычной промышленностью, которую тяжело, как произвести, так и продать, сотрудники начинают чувствовать, что их знания отстают и в связи с этим производительность понижается. Это действительно заставляет сотрудников задуматься над тем, чтобы перейти в иностранную компанию, где тренинги и обучения проводятся почти каждый месяц, и есть реальная возможность полноценного карьерного роста внутри одной компании. А потерю опытных и проверенных кадров допустить ни в коем случае нельзя.

В данном случае я бы хотела выдвинуть предложение по обучению сотрудников он-лайн по средством интернет ресурсов, Yotube, обучающих сайтов. Так же проводятся по России и за рубежом множество бесплатных тренингов, как от наших партнеров, так и от конкурентов.

Второй по значимости вопрос, который очень заботит сотрудников — вопрос о недоверии к подчиненным и повышенный контроль. Исходя из первого вопроса, начальство осознает, что от недостатка квалификации и знаний, сотрудники могут сделать бракованный товар и от этого понести колоссальные убытки. В связи с тем, что компания находится в кризисном финансовом положении, то никак себе такое позволить не может, в худшем случае она разорится. Так же сотрудникам не дают самостоятельно принимать решения, что значительно тормозит рабочий процесс и клиенты остаются недовольны сервисом и быстротой обслуживания. Что соответственно ведет к убыткам или же низким рейтингам и отзывам о компании.

Так как вторая проблема истекает из первой, то в данном случае следует сначала решить первый вопрос, а также придумать систему мотиваций и демотиваций в денежном эквиваленте за ответственность работы сотрудников. Это в свою очередь «развяжет руки» и подстегнёт сотрудников более ответственно относится к своей работе, но при этом они почувствуют значимость их личности в фирме. При этом руководство освободит время для иной не менее важной работы, что позволит компании расширяться, открывать новые вакантные места, а «старенькие» сотрудники смогут расти вверх по карьерной лестнице.

Третья, но не менее значимая проблема по мнению сотрудников, заключается в том, что директор не умеет слушать своих подчиненных и не учитывает их интересы. Она очень схожа со второй проблемой, а возможно, даже вытекает из второй. Так как генеральный директор переживает за свою компанию, особенно в кризисное время, он боится убытков, основанных на некомпетентности или халатности своих кадров. В связи с этим, когда сотрудники приходят со своим отзывами или предложения к директору, не дослушивая их, он отказывается от их идей. При этом сотрудники остаются крайне недовольны тем, что они не чувствуют взаимной отдачи за свою работу от руководителя и не понимают значимость их внутри самой фирмы. Такая работа быстро надоедает и раздражает, работники от нее быстро устают. Поэтому за последние два года произошла большая текучка кадров.

Да бы этого избежать, директору стоит прислушаться к своим сотрудникам, ведь новаторские идеи и свежий взгляд на вещи смогут могут преумножить имеющийся капитал. Тем самым, сотрудник будет чувствовать, что он находится в эпицентре событий, что он может что-то изменить. Это позволит с энтузиазмом вкладываться в работу.

Рассмотрев главные проблемы, которые беспокоят сотрудников, мы можем увидеть, что главная проблема — это недопонимание сотрудников и начальника между собой. Генеральный директор является достаточно упертым человеком с закрытым темпераментом, к тому же еще и диктаторским началом. В данном случае, в первую очередь руководитель должен пересмотреть свое отношение к окружающим его людям и подчинённым, в худшем случае, будет продолжаться сильная текучка кадром и предприятие не сможет развиваться.

Так же на организации стоит пересмотреть систему мотивации. В связи с тем, что компания находится в кризисном положении, то она не может себе позволить премировать в денежном эквиваленте. В данном случае стоит продумать варианты мотивации, где не будут затронуты финансы предприятия.

В первую очередь, компания может предложить своим сотрудникам частые командировки как внутри страны, так и за границей. В связи с тем, что компаний, занимающих производством и обслуживание биотехнологического оборудования меньше десятка, а используют и покупают по всему миру, организация дает возможность своим сотрудникам поездить по всему миру за счет продаж данного оборудования. При этом работник может попросить, чтобы предоставили день-два для своего личного времяпрепровождения в данной стране.

Данная идея особенно мотивирует молодых менеджеров, которые хотят путешествовать и получить опыт в переговорах с клиентами, что в свою очередь должно значительно увеличить рост продаж продукции компании. К тому же для фирмы будет значительно лучше, если его менеджеры или же инженеры будут сами приезжать в любую точку земли и представлять компанию. Прямой контакт с покупателями, как показывает практика, значительно больше обнадеживает покупателя, и больше вероятности, что клиент снова обратится в нашу фирму.

Немало важно обучение в данных командировках. Сотрудник набирается опыта продаж, общаясь с покупателями, а инженеры, могут обмениваться знаниями с инженерами клиента, в процессе установки или технического обслуживания оборудования.

Как я писала ранее, обучение — это сам по себе крайне важный процесс, как для сотрудника, так и для самого работодателя. В связи с тем, что время не стоит на месте, и должно происходить постоянное развитие, как оборудования, так и фирмы в целом, то и сами сотрудники должны успевать за прогрессом, постоянно обновлять свои знания и быть в курсе все последних событий. К сожалению, на данный момент компания «ИК «Биотехно» не может предоставить частные сложные курсы для своих работников. Но в связи с тем, что данная организация не занимается конвейерной деятельностью, а каждый раз получает новые нестандартные заказы, работники получают возможность обучаться на месте, проходить интернет курсы, и при этом за ошибки во время нестандартного нового производства не наказываются, а дается возможность довести продукцию до нужного состояния.

Такая мотивация действительно держит работников тем, что они верят при улучшении экономического состояния и расширения фирмы, компания будет набирать больше работников, а «старенькие» более опытные кадры смогут получить реальную возможность вырасти по карьерной лестнице и получить прибавку к зарплате.

Биотехнологическое оборудование, является действительно сложным и интересным одновременно, как для разработки, так и для продаж. Стоимость одной единицы не сложного оборудования зачастую превышает 100 000 евро.

И требует, как жесткой дисциплины, так и творческого подхода. Зная, что монотонная работа быстро надоедает людям, и они начинают делать ее более халатно, данная мотивация дает возможность работникам проявить свой творческий потенциал, почувствовать себя значимыми и «с головой» уйти в работу. Не каждая фирма готова предоставить такую свободу действий своим сотрудникам. Ударяясь с головой в своей проект, человек вкладывает свои душу и не захочет уже просто так все бросать.

Суммарно предложенные мной мотивации должны привести к тому, что работники действительно будут любить свою работу и вкладываться в нее максимально эффективно. Соответственно мы сможем увидеть значительный рост продаж и развитие фирмы. Когда компания экономически стабилизируется и будет уверенно себя ощущать, генеральный директор сможет разработать систему денежных премий, что в свою очередь заставит работать людей еще продуктивнее.

Заключение

Мотивация персонала — один из главных инструментов управления кадрами на предприятии. В первой главе мы рассмотрели 3-х основных деятелей в менеджменте, которые специализировали в мотивации персонала. Конкретного и четкого плана, по которому нужно следовать для создания идеально рабочей обстановки в организации, не существует, поэтому каждый руководитель должен основываться на том, что ему ближе и исходить от многих факторов, которые будут влиять на работоспособность его организации.

Итак, в данной работе я взяла и основывалась на определение мотивации:

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация персонала является главным направлением кадровой политики любой организации. Создание нужного уровня мотивации позволит компании способствовать повышению уровня труда сотрудников и повысить эффективность производства в целом.

Мотивация существует, как позитивная, так и негативная. В нашем случае, и так была очень большая текучка кадров, поэтому негативная мотивация не использовалась на организации в принципе.

К сожалению, генеральный директор компании «ИК «Биотехно» на данный момент склонен придерживаться мотивации теории Х Мак-Грегора, хотя сами же сотрудники считают себя ответственными, трудолюбивыми, но, к сожалению, недостаточно замотивированными. На данном примере мы можем увидеть грубейшую ошибку руководителя, т.к. он даже не пытается идти на контакт с подчиненными, не готов рассматривать новые возможности и инновации, в связи с этим, работник не понимает значимость своей личности в организации. Что в свою очередь приводит к низким результатам в работе, а соответственно и теряет компания.

В итоге рано или поздно руководителю придется рассмотреть теории Маслоу и Герцберга. Ему придется рассматривать людей, как личность.

Потому что каждый из этих людей имеет свое мнение, и очень важно, чтобы это мнение было важным для самого руководителя.

Только тогда, когда руководитель будет считаться с работниками, разговариваться с ними, узнавать, что действительно важно для того или иного человека, именно тогда он сможет выстроить правильно работу и правильно замотивировать. Ведь всетаки каждый сотрудников, является личностью со своими желаниями, мыслями и проблемами. Поговорив с человеком открыто, по-дружески, мы больше сможем узнать о нем и, воспользовавшись этими знаниями, правильно выстроить рабочий процесс.

Что в свою очередь будет приносить, как пользу нам, так и удовольствие от рабочего процесса ему.

И все-таки, люди не являются вещами или животными, чтобы на них давили, рабство давно отменено, и сотрудник волен выбирать оставаться ему на данном рабочем месте или же нет. К сожалению, действительно ответственных опытных профессионал не так уж много, тем более в данной области. Стоит ценить и беречь те кадры, которые уже являются обучены, поэтому в любом случае при принятии решения со стороны руководителя, ему стоит рассматривать все аспекты мотивационных теорий и уметь правильно их применять.

Список использованных источников

.

1. Брюс Д. Хендерсон. Продуктовый портфель / Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Бостонская консалтинговая группа, — М: Дайджест, 2008. — 7−8с.

2. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов издательство «Юнити-Дана» 2012. — 120с.

3. Д. Шелдрейк. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия. Изд: Москва 2010. — 215с.

4. Мотивация и личность-Абрахам Харольд Маслоу, издательство «Питер» 2011. — 96с.

5. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Вильямс 2012. — 155с.

6. Маслоу Абрахам, Психология Бытия издательств: «Альпина нон-фикшн 2011. — 315с.

7. Д. Л. Щур. Кадры предприятия, издательство: Дело и сервис, 2012. — 202с.

8. Мотивация и личность-Абрахам Харольд Маслоу, издательство «Питер» 2011. — 143с.

9. Мумладзе Р. Г., Михалкина Е. Г. Менеджмент: учебник издательство: Палеотип 2011. — 269с.

10. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учебное пособие издательство «Юнити-Дана» 2012. — 183с.

11. Грядовой Д. И., Кикоть В. Я. Социальное управление. Теория, методология, практика, издательство «Юнити-Дана» 2012. — 65с.

12. Моргунов Е. Б.: Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Юрайт, 2011. — 114с.

13. Тебекин А. В. Управление персоналом: учебник. Издательство «Кнорус». Москва 2014. — 296с.

14. Захаров Н. Л.: Управление настроем персонала в организации. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 299с.

15. Ицхак Кальдерон Адизес: Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные Издательство: Альпина Паблишер, 2014 — 193С.

16. Филип Котлер Маркетинг от, А до Я Издательство: Альпина Паблишер, 2010. — 287с.

17. Георгий Клейнер Стратегия предприятия Издательство: Дело, 2008. — 158с.

18. Сотсков А. И., Колесник Г. В. — Оптимальное управление в примерах и задачах. М.: Российская экономическая школа, 2013. — 45с.

19. Балашов А. В.: Современная теория организации: Учеб. Пособие Издательство: Вузовский учебник, 2014. — 102с.

20. Л. Ф. Манаков, О. В. Бочарникова Современная теория организации: Учеб. пособие НГАСУ, 2010. — 257с.

21. Ковалева О. Е., Юферова Е. Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу. — М.: Изд-во «Рольф», 2009. — 167с.

22. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение Издательство: Интел-Синтез, 2010. — 299с.

23. Берн Э. Лидер и группа / Пер. с англ. А. А. Грузберна. — Екатеринбург: Литур, 2012. — 317 с.

24. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации Издательство: Аспект Пресс, 2014. — 279с.

25. Кравченко А. И. История менеджмента Издательство: Кнорус, 2010. — 432с.

26. Первякова С. А. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности Журнал: Среднее профессиональное образование, выпуск № 11 — 2009. — 2 — 4с.

27. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент Издательство: Гардарики, 2012. — 528с.

28. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководите-лей Издательство: Питер, 2011. — 445 с.

29. Бураканова Г. Стиль руководства и эффективность управления // Про-блемы теории и практики управления. — 2011. — № 4. — С. 112 — 118.

30. Уколов В. Ф. Теория управления Издательство: Экономика, 2009. — 656с.

31. Матросова Т. А. Концептуальные подходы к руководству персоналом Журнал: Научный вестник № 113 Московского государственного технического университета гражданской авиации. — 2014. — 173 — 176с.

Приложения Рисунок 1 — пирамида потребностей Маслоу Рисунок 2 — Линейно-функциональная структура управления Рисунок 3 — блок-схема процесса стратегического планирования Таблица 1 — Численность рабочих.

Таблица 4 — Выбытие кадров.

Таблица 10 — Опрос личного состава.

Таблица 11 — Претензии сотрудников к руководителю предприятия.

.ur.