Методы управления человеческими ресурсами на примере компании ОАО «Российские железные дороги» («Октябрьская железная дорога»)

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Петербургский государственный университет путей сообщения императора Александра I (ПГУПС Императора Александра I)

Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

Дисциплина «Управление человеческими ресурсами»

Курсовой проект Методы управления человеческими ресурсами на примере компании ОАО «Российские железные дороги» («Октябрьская железная дорога»)

Выполнил:

студент 2 курса факультета ЭиМ группы МКБ-409

Бессарабов А.В.

Принял: к.в.н, доцент Крикун В.П.

Санкт-Петербург

Управление персоналом важная сфера жизни любого предприятия, методы управления человеческими ресурсами помогают руководителям оказывать стабильное воздействие на работников.

Актуальность курсовой работы состоит в том, что современная концепция управления персоналом основана основных методах управления человеческими ресурсами.

Целью курсовой работы является изучение методов управления человеческими ресурсами: административных, экономических и социально-психологических. А также анализ их использования на примере ОАО «РЖД» (Октябрьской железной дороги).

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность методов управления человеческими ресурсами.

2. Проанализировать в какой степени данные методы используются при управлении персоналом ОАО «РЖД» (ОЖД).

3. Дать рекомендации по совершенствованию методов управления человеческими ресурсами на предприятии.

Объектом исследования является управление человеческими ресурсами.

Предметом курсового проекта являются методы управления персоналом.

В первой главе будет проведен анализ основных теоретических положений о методах управления человеческими ресурсами.

Во второй главе будет проведен анализ упомянутых выше положений на примере ОАО «РЖД» (ОЖД).

1. Методы управления человеческими ресурсами

1.1 Административные методы управления

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Различают несколько основных способов административно-правового воздействия:

1. Организационное и распорядительное воздействие.

2. Дисциплинарная ответственность и взыскания.

3. Материальная ответственность и взыскания.

4. Административная ответственность и взыскания.

Далее в работе каждый из способов административно-правового воздействия будет подробно раскрыт:

1. Организационное и распорядительное воздействие.

Административные или организационно-распорядительные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает:

1.1. Организационное регламентирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающим задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность.

1.2. Организационное нормирование.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающих:

· качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и т. д.);

· эксплуатационно-ремонтные нормативы (планово-предупредительного характера);

· трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);

· финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);

· нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);

· материально-снабженческие и транспортные нормативы;

· организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего трудового распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок).

1.3. Организационно-методическое инструктирование.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относятся:

· должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

· методические указания или рекомендации, описывающие выполнение комплексов работ;

· методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;

· рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.

2. Дисциплинарная ответственность и взыскания.

Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации.

За совершение дисциплинарного проступка работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.

3. Материальная ответственность и взыскания.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

Работодатель обязан возместить работнику, не полученный им заработок во всех случаях незаконного лишения его возможности трудиться, в частности, если заработок не был получен в результате:

· незаконного отстранения работника от работы, его увольнения или перевода на другую работу;

· отказа работодателя от исполнения или несвоевременного исполнения решения органа по рассмотрению трудовых споров или государственного инспектора труда о восстановлении работника на прежней работе;

· задержки работодателем выдачи работнику трудовой книжки, внесения в трудовую книжку неправильной или не соответствующей законодательству формулировки причины увольнения сотрудника.

В случае причинения по вине работодателя ущерба имуществу работника, работодатель обязан возместить причиненный ущерб в полном объеме. Размер ущерба исчисляется по рыночным ценам, действующим в данной местности на момент возмещения ущерба. При согласии работника ущерб может быть возмещен в натуре.

Взыскание с виновного работника суммы причиненного ущерба, не превышающей среднего месячного заработка, производится по распоряжению работодателя, которое должно быть сделано не позднее одного месяца со дня окончательного установления размера причинённого работником ущерба. При взыскании ущерба в судебном порядке степень вины каждого члена коллектива, виновного в нанесении ущерба и имеющего договор о коллективной ответственности, определяется судом.

4. Административная ответственность и взыскания.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях (№ 196-ФЗ от 30декабря 2001 года). Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно — хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица.

За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания:

· предупреждение — мера административного наказания, выраженная в официальном письменном порицании физического или юридического лица;

· административный штраф — денежное взыскание, которое может выражаться величиной, кратной минимальному размеру оплаты труда, стоимости предмета административного правонарушения на момент окончания или пресечения административного правонарушения, сумме неуплаченных налогов и сборов, подлежащих уплате;

· возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения;

· конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения;

· лишение специального права (например, управления транспортным средством);

· административный арест;

· дисквалификация — лишение физического лица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров, осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом (дисквалификация устанавливается на срок от шести месяцев до трех лет).

1.2 Экономические методы управления

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т. д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т. д.).

Экономические методы управления — совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения, поставленных перед ним задач.

Экономические методы управления включают в себя:

1. Плановое ведение хозяйства.

2. Хозяйственный расчет.

3. Оплата труда.

4. Материальное стимулирование.

Далее в работе каждый из экономических методов управления будет подробно раскрыт:

1. Плановое ведение хозяйства.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия, которое имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

2. Хозяйственный расчет.

Хозяйственный расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатом хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), планов возмещения расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результате труда.

3. Оплата труда.

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника. В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом.

4. Материальное стимулирование.

Оно осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом.

Материальное стимулирование включает в себя:

4.1. Стимулирующие выплаты.

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться также коллективными договорами. Стимулирующие выплаты устанавливаются законодательно для:

· работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями;

· работников, занятых на выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных;

· работников, вынужденных простаивать по вине работодателя или по причинам, не зависящим от работодателя и работника.

4.2. Гарантии к компенсации.

Гарантии — это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсации — это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. Кроме общих гарантий, работникам предоставляются гарантии и компенсации в следующих случаях:

· при направлении в служебные командировки;

· при переезде в другую местность;

· при исполнении государственных или общественных обязанностей;

· при совмещении работы с обучением;

· при вынужденном прекращении работ не по вине работника;

· при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

· в случаях прекращения трудового договора в связи с ликвидацией организации, несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, призыва работника на военную службу, восстановления на работе работника, ранее выполнявшего эту работу;

· отказа работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

· в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника.

4.3. Основная заработная плата.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной.

4.4. Дополнительная заработная плата.

Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника: доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда; надбавки за ученые степень и звание; доплаты за ненормированный рабочий день; оплата сверхурочных часов работы в выходные и праздничные дни.

4.5. Вознаграждение за конечный результат.

Вознаграждение за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями. Как правило, конечные результаты указываются в планах работы подразделений и при их перевыполнении появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждений.

4.6. Премия за основные результаты труда.

Премия за основные результаты труда, так же, как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли. В современных условиях из-за недостатков в системе налогообложения коммерческие организации прибыль искусственно занижают, а выплату премий осуществляют иными способами.

4.7. Материальная помощь.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

· смерть сотрудника или его близких родственников;

· свадьба сотрудника или его близкого родственника;

· приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника,

· несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

· приобретение путевок к очередному отпуску;

· завершение творческой работы (книги, диссертации и т. п.).

Материальная помощь выплачивается по личному заявлению сотрудника по распоряжению руководителя организации и является эпизодической формой материального стимулирования труда.

4.8. Материальные льготы и привилегии.

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами.

4.9. Ценные бумаги.

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Акция — ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год. Они выполняют следующие функции:

· закрепляют право собственности и участия в прибылях;

· являются формой дополнительной оплаты труда;

· ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.

Экономические методы — это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов. С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

1.3 Социально-психологические методы управления

управление персонал человеческий кадры Социально-психологические методы управления — это совокупность методов воздействия на объект управления, основанных на использовании социально-психологических факторов и направленных на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе.

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.

По масштабу и способам воздействия эти методы делятся на две основные группы:

1. Социологические методы.

Они играют важную роль в управлении персоналом, позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов.

2. Психологические методы.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т. д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

Социально-психологические методы включают в себя:

· социальный анализ в коллективе работников;

· социальное планирование;

· созданию творческой атмосферы в коллективе;

· участие работников в управлении;

· социальное стимулирование развития коллектива;

· удовлетворение культурных и духовных потребностей;

· формирование коллективов, групп;

· создание нормального психологического климата;

· установление социальных норм поведения;

· развитие у работников инициативы и ответственности;

· установление моральных санкций и поощрений.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешённых способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т. д.

Способы психологического воздействия:

1. Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

2. Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

3. Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других.

4. Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса.

5. Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе.

6. Принуждение — крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия.

7. Осуждение является приемом психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда, которого крайне неудовлетворительные.

8. Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом.

9. Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения.

10. Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем.

11. Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний.

12. Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей.

13. Намек — прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии.

14. Комплимент должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления.

15. Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.

16. Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства.

17. Совет — метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения.

Таким образом, анализ показал, что для наиболее эффективного управления стоит использовать все три метода управления персоналом. Использование административных, экономических и социально-психологических методов одновременно приведет руководителя к наиболее полному контролю над персоналом, позволит иметь не только высокопрофессиональный коллектив, но и работников, уверенных в своей карьере, а значит готовых эффективно работать.

2. Анализ методов управления человеческими ресурсами «Октябрьская железная дорога» и практические рекомендации по их совершенствованию

2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика «Октябрьская железная дорога»

Октябрьская железная дорога — филиал ОАО «Российские железные дороги» — одна из крупнейших железных дорог Российской Федерации, имеет эксплуатационную длину — 10 371,4 км и обслуживает территорию с населением более 25 млн. человек. Дорога делится на шесть регионов: Московский, Санкт-Петербург-Витебский, Санкт-Петербургский, Петрозаводский, Мурманский и Волховстроевский. На всех предприятиях на полигоне железной дороги трудятся более 77 тыс. человек. В транспортной системе Северо-Западного региона России железной дороге принадлежит ведущее место — на ее долю приходится:

Таблица 1. Объем перевозок.

Участок Октябрьской железной дороги Санкт-Петербург — Павловск занесён в список Всемирного наследия ЮНЕСКО (объект № 540−034c). [7]

Организационно — правовая форма предприятия — открытое акционерное общество. Свою деятельность предприятие осуществляет в соответствии с Законом «Об акционерных обществах», Гражданским Кодексом Российской Федерации, Трудовом кодексом Российской Федерации, Налоговым Кодексом Российской Федерации, Положением по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации», законами и нормативными правовыми актами субъекта федерации и органов местного самоуправления, а также внутренними приказами, распоряжениями, положениями и другими документами.

По итогам 2014 года предприятиями на полигоне дороги перевезено:

Таблица 2.

Октябрьская магистраль проходит по территории одиннадцати субъектов Федерации — Ленинградской, Псковской, Новгородской, Вологодской, Мурманской, Тверской, Московской, Ярославской областей, городов Москва и Санкт-Петербург и Республики Карелия, взаимовыгодные отношения с которыми строятся на основе подписанных с Администрациями этих регионов договоров о взаимодействии и сотрудничестве.

Основной особенностью транспортного комплекса Северо-запада России является его экспортно-импортная направленность. В зоне обслуживания Октябрьской дороги расположены 8 пограничных переходов, из них четыре — на границе с Финляндией, по два — с Эстонией и Латвией.

Рисунок 1. Область ОЖД.

Линия Выборг — Санкт-Петербург — Москва является звеном девятого «Критского» международного транспортного коридора. По Октябрьской дороге проходят также важнейшие для транзитных перевозок коридоры, имеющие международный статус, «Север — Юг» и «Европа — Азия» .

Важную роль в осуществлении внешнеторговых связей играют действующие торговые порты Санкт-Петербург, Мурманск, Витино, Выборг, Высоцк, Приморск, а также строящийся новый порт на Балтике — Усть-Луга, которые находятся в зоне обслуживания Октябрьской железной дороги.

Октябрьская железная дорога, старейшая транспортная магистраль России, имеющая богатую историю, сегодня переживает период обновления с тем, чтобы соответствовать уровню задач, поставленных перед транспортным комплексом страны правительством РФ. Дорога удовлетворяет спрос на транспортные услуги пассажиров и крупнейших производителей промышленной продукции Санкт-Петербурга, Карелии, Кольского полуострова, Нечерноземья. Октябрьская дорога является связующим звеном между Востоком и Западом, обеспечивает растущий международный товарообмен. Главные направления магистрали — Мурманск — Санкт-Петербург — Москва и Санкт-Петербург — Кошта — важнейшие звенья международных транспортных коридоров «Север — Юг» и «Европа — Азия». [7]

Обеспечивая доставку грузов к крупнейшим портам Балтийского, Белого и Баренцева морей, соединяя регионы России со странами Северной Европы и Балтии, труженики Октябрьской магистрали решают задачи интеграции железных дорог России в мировую транспортную систему и формирования единого транспортного пространства, закрепленные концепцией «Транспортная стратегия России», принятой в 2003 году. В основу инвестиционной деятельности положена прогрессивная научно-техническая, инновационная политика по развитию железнодорожной инфраструктуры.

Одна из главных целей ОЖД — совершенствование технологии и повышение эффективности перевозочного процесса для снижения себестоимости перевозок, и, следовательно, уменьшение транспортной составляющей в конечной цене продукции. От того, насколько экономически эффективно будет организована деятельность дороги, зависит степень востребованности и конкурентоспособности железнодорожного транспорта

2.2 Анализ обеспеченности «ОЖД» человеческими ресурсами Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, с какой интенсивностью они должны работать. Количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны, с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает. Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению. Ожидаемая заработная плата один из главных основных мотивационных запросов соискателя. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Организация не может набрать и удержать работников, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы.

Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т. д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники немедленным получением наличных денег. Большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. В основном такие методы оплаты труда практикуются в Западных или у нас в «прозападных» компаниях. Системы оплаты труда, можно разделить на две группы. К первой относятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная) системы оплаты труда. Они базируются на количественных показателях затраченное время, количество произведенной (проданной) продукции и т. п. В основе систем оплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которые учитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда, ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др. Прежде всего, отметим, что в торговле преобладают интенсивные системы оплаты труда.

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместно применяется в качестве эффективной стимулирующей составляющей заработной платы сотрудников. На сегодняшнем этапе компании находят самым целесообразным (по критерию «эффективно — дешево») выплачивать премии по итогам работы в отчетном периоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальный управленческий учет в компаниях отсутствует, а решения о премировании принимаются на основании данных бухгалтерского учета. Практика показывает, что экстенсивные системы оплаты труда проще в применении, но имеют недостатки. Они не стимулируют интенсивность труда и не ориентированы на конечный результат. Применение же интенсивных систем в торговом бизнесе затруднены тем, что, к примеру, для продавцов трудно найти объективную систему оценки эффективности их труда. Количество продаж может увеличиваться или снижаться в зависимости от массы причин, не зависящих от квалификации продавца. Например: дни заработной платы, религиозные и др. праздники погодные условия, сезон отпусков и т. д. — все это будет корректировать, искажать оценку подготовленности продавца.

Рост уровня производительности труда на предприятии, в отрасли определяется рядом факторов. До сих пор доминирует мнение, что рост производительности труда является следствием изменения объёмов продукции и среднесписочной численности работников.

На перспективу до 2015 г. в документе «Функциональная стратегия развития кадрового потенциала ОАО «Российские железные дороги» («РЖД») от 06.08.12, № 1598р предусмотрены опережающие темпы роста заработной платы. [3]

В таблице представлены данные о среднемесячной заработной плате и стоимости рабочей минуты работников рассматриваемых предприятий, исходя из среднего количества рабочих дней в месяце — 21 и продолжительности рабочего дня — 8 часов.

Таблица 3. Данные о среднемесячной заработной плате.

Октябрьская железная дорога как часть социально ориентированной компании выполняет все принятые обязательства в сфере оплаты труда.

В соответствии с действующим Коллективным договором в 2014 г. заработная плата работников дороги проиндексирована в марте на 1,9% и в октябре — 3,8%. По данным Росстата, с начала 2014 года заработная плата железнодорожников в целом по полигону дороги превышает на 29,0% заработную плату в Российской Федерации по всем видам экономической деятельности, в том числе на 15,2% - в промышленности.

С целью совершенствования системы мотивации персонала, повышения эффективности корпоративных принципов управления на Октябрьской железной дороге предусмотрен мотивационный бюджет начальника железной дороги, который направлен на выплаты: к наградам начальника дороги, коллективам — победителям регионального и межузлового соревнований, в рамках программы «Лучший работник полигона Октябрьской железной дороги» (программа 100).

Приоритетными направлениями адресной мотивации работников являются выделение бесплатных мотивационных семейных путевок в любую здравницу сети ОАО «РЖД» из бюджета РЦКУ. За счет данного бюджета 30 лучших работников полигона железной дороги из числа передовиков производства, призеров спортивных состязаний, инициаторов проектов улучшений стали свидетелями XXII Олимпийских Игр в г. Сочи. [4]

В 2013 году на полигоне Октябрьской дороги была продолжена деятельность по совершенствованию системы социальной поддержки персонала с использованием индивидуального компенсируемого социального пакета, как мощного мотивационного инструмента удержания и закрепления работников, повышения привлекательности рабочих мест. Вдвое по сравнению с 2012 годом увеличилась численность региональных дирекций, на которых в 2013 году было организовано предоставление компенсируемого социального пакета — 10 (против 5 в 2012 г.). 1507 работников структурных подразделений функциональных филиалов полигона дороги стали получателями КСП.

В 2014 году прошли санаторно-курортное лечение и оздоровление на базе дорожных здравниц 6 672 человека — работники полигона Октябрьской железной дороги, члены их семей и неработающие пенсионеры:

Таблица 4.

Из них:

Таблица 5

Также стоит отметить кадровую политику ОЖД. Создание единого кадрового резерва является в настоящее время одним из наиболее актуальных и приоритетных направлений деятельности в работе с персоналом Октябрьской железной дороги. Цель формирования единого кадрового резерва — выявление и развитие перспективных работников для максимального использования их потенциала при достижении бизнес-целей компании и развития системы ротации персонала внутри холдинга. [4]

Наличие компетентных, обученных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантирует кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне. Учитывая масштаб и сложность задачи, создание кадрового резерва требует комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.

Кадровый резерв ОЖД представляет собой специально сформированный контингент перспективных работников, обладающих высоким уровнем профессиональных и корпоративных компетенций, личностных и морально-этических качеств, положительно проявивших себя в работе на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку, обладающих потенциалом дальнейшего развития. В состав единого кадрового резерва могут включаться обладающие высоким потенциалом профессионального роста молодые работники, назначение которых на должности возможно в перспективе, после получения опыта работы на нижестоящих должностях и дополнительного обучения. Молодежный резерв формируется в целях предоставления молодым работникам, обладающим высоким лидерским потенциалом, дополнительных возможностей для развития ключевых корпоративных и профессиональных компетенций.

Признавая важную роль молодых работников в своей деятельности, компания принимает на себя обязательство по планированию карьеры, направлению молодых специалистов на обучение с целью углубления знаний с учетом уровня развития профессиональных и корпоративных компетенций каждого, а также применению индивидуального подхода в работе с молодыми специалистами, обеспечивающего наиболее полное использование и развитие их творческого, инновационного и научного потенциала.

Реализация функциональных задач Стратегии развития кадрового потенциала невозможна без системного обучения, подготовки и переподготовки кадров, сохранения традиций, ориентации на привлечение к работе молодежи, передачи ей накопленного опыта.

Задача обеспечения квалифицированным персоналом дорогой реализуется по следующим направлениям:

· определение перспективных потребностей в персонале;

· совершенствование профориентационной работы и привлечение персонала;

· системное взаимодействие с университетскими комплексами железнодорожного транспорта Представители службы управления персоналом, службы по связям с общественностью, дирекций региона дороги, Комитета по молодежной политике ежегодно участвуют в традиционных Весеннем и Осеннем днях карьеры, ярмарках вакансий, проводимых с целью оказания содействия в распределении и трудоустройстве на практику в подразделения ОЖД студентов и выпускников образовательных организаций города и региона дороги. [5]

Дорога, являясь заказчиком обучения, совместно с учебными заведениями определяет содержание обучения по конкретным учебным программам с учетом внедряемой на дороге техники и технологий и дальнейших перспектив их развития. Актуальными для дороги являются такие программы как «Менеджмент безопасности и гигиены труда работников ОАО «РЖД», «Экологическая безопасность и охрана труда», «Система управления охраной труда на предприятии», «Риск-менеджмент», «Правовое регулирование мероприятий по снижению профессиональных рисков», «Организация первой медицинской помощи пострадавшим при несчастных случаях» .

Одним из эффективных методов привлечения студентов на дорогу является организация и проведение встреч руководителей дороги со студентами отраслевых образовательных учреждений, на которых руководители рассказывают об актуальных проблемах железнодорожного транспорта и перспективах его развития.

Система целевого направления абитуриентов на обучение позволяет обеспечить структурные подразделения высококвалифицированными специалистами, что дает возможность успешно выполнять стоящие перед дорогой задачи.

В рамках функциональной задачи «Вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации» в подразделениях региона Октябрьской железной дороги осуществляется постоянный контроль за выполнением производственных показателей в соответствии с условиями соревнования.

Для реализации функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» до 2015 года, выполнения задачи жизнеобеспечения персонала во внепроизводственной среде в регионе Октябрьской железной дороги организована и проводиться реализация жилищных программы — предоставления корпоративной поддержки работникам ОАО «РЖД» при приобретении ими жилья в собственность, а также строительство и приобретение квартир по инвестиционной программе «Строительство технологического жилья» .

В целях реализации направлений Функциональной стратегии управления качеством в ОАО «РЖД», утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р, а также в целях выполнения п. 8.20 протокола № 50 итогового (за 2009 год) расширенного заседания Правления ОАО «РЖД» от 23−24 декабря 2009 года в первом квартале 2010 года началась работа по снижению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства на опытных полигонах железных дорог с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были утверждены и приняты к действию основные документы, определяющие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях. [3]

Бережливое производство предполагает в процесс оптимизации каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. В соответствии с принципами бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Целью бережливого производства является устранение потерь (потеря это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности). Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе.

Система 5С является базовым инструментом бережливого производства, то есть его внедрение обеспечивает базу или фундамент для дальнейших преобразований. Фактически успешный запуск системы 5С дает сигнал о готовности к дальнейшему использованию инструментов бережливого производства. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Название каждого из этих принципов начинается с буквы «С»: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование. [6]

Бережливое производство — это действенный и доступный метод повышения эффективности работы. Всем знакома система, когда все работают, все заняты делом, а производительность труда очень низкая именно из-за потерь времени на различного рода поиски и немотивированную работу. Раздражение в таких ситуация снижает эффективность работы еще больше. Внедрение бережливого производства наводит порядок в первую очередь именно в головах, учит мыслить системно, пошагово. Далее эта схема проецируется на рабочее место, где наводится порядок — повышается культура труда. И как результат — отлаженный процесс облегчает ежедневную работу сотрудников, повышает эффективность производственных процессов.

Также в комплекс «Бережливое производство» были включены зарекомендовавшие себя системы организации производства Канбан, SMED (Быстрая переналадка оборудования) и международный способ организации Just-In-Time (точно вовремя):

Таблица 6. Системы организации производства.

По итогам внедрения бережливого производства в 2013 году на полигоне дороги удалось сэкономить более 390 млн. рублей, что почти в 2 раза больше чем по итогам 2012 года. Мотивационный фонд для сотрудников, предлагающих проекты улучшений в 2013 году составил более 2 млн. рублей за различные функциональные проекты и более 2,2 млн. рублей за межфункциональные проекты улучшений. [6]

На сегодняшний день 105 подразделений Октябрьской магистрали и 36 узловых рабочих групп активно вовлечены в процесс внедрения бережливого производства на линейном и узловом уровнях. За 4 года внедрения бережливого производства на Октябрьской магистрали было подготовлено:

Таблица 7.

2.3 Практические рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом в «ОЖД»

Критерии эффективности управления фирмой находятся в тесной связи с целями фирмы, подобно тому, как эффективность производства связана с достижением цели производства.

В зависимости от степени достижения цели речь может идти о полной или частичной эффективности. Оценка дается на основе сопоставления предполагаемой (потенциальной) и фактической эффективностей. Обоснование предполагаемой оценки должно включать как основные, так и побочные результаты (предусмотренные и непредусмотренные).

Так как в подразделениях осуществляется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работающему в форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерять результативность и эффективность работы коллектива.

Естественно, оценке подлежат и сами цели фирмы. Поэтому внимание каждого руководителя по направлениям управленческой деятельности при формулировании целей должно быть сконцентрировано на достижении самых значимых, существенных результатов их реализации. В связи с этим цели должны удовлетворять следующим требованиям:

· вызывать у исполнителей решимость и настойчивость в их достижении;

· быть твердыми, но изменяемыми при необходимости;

· быть реальными, справедливыми и достижимыми;

· соответствовать фактической интенсивности труда работающих;

· предусматривать вознаграждение или наказание по результатам их выполнения.

Задачи каждого подразделения могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств. Основным фактором, влияющим на эффективность системы управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников. [2]

С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей. Специфика премирования различных категорий персонала предусматривается Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений.

Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия — в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия — в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

При анализе системы управления выявилось, что недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса (т.е. сезонности продаваемого товара) на продукцию предприятий. В данные периоды коллектив ОЖД не справляется с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.

Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи предприятию. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы управления персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией может стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта, возможно, стоит изменить сложившуюся систему управления путем внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления. [8]

Для улучшения использования трудовых ресурсов и повышения производительности труда, одной из основных задач является изучение организации производственных процессов и труда, а также затрат и потерь рабочего времени. В этом направление уже сделано немало работы, выражающейся во внедрение комплекса мер «Бережливое производство» .

Изучение затрат рабочего времени, их классификация и систематизация позволяют выявить как время, необходимое для выполнения данной работы, так и время перерывов и непродуктивных затрат, что позволяет определить возможность повышения доли времени в течение рабочего дня на продуктивную работу.

Заключение

Целями курсовой работы были:

1. Провести анализ теоретических положений по сущности и использованию трудового потенциала в РФ.

2. Провести анализ использования трудового потенциала на ОАО «РЖД» (Октябрьская ж.д.)

3. Выявить возможные пути развития трудового потенциала внутри организации.

Для реализации целей курсового проекта выполнена следующая работа:

· В первой главе был проведен анализ теоретических положений по сущности и структуре рынка труда.

· Во второй главе был проведен анализ использования трудового потенциала на ОАО «РЖД» (Октябрьская ж.д.)

· В третьей главе были указаны возможные пути улучшения использования трудового потенциала.

На основе проведенной работы можно сделать вывод, что проблемы использование трудового потенциала на ОЖД является актуальными, при этом ОЖД и РЖД принимают во внимание данные проблемы в своей стратегии развития и уже сделали первые шаги в этом направление.

Таким образом, анализ использования трудового потенциала на Октябрьской железной дороге, а так же освещенные возможные пути развития эффективности использования трудового потенциала позволили выполнить целевые установки курсового проекта.

Список используемой литературы

1. Крикун В. П. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / В. П. Крикун. — Петербургский государственный университет путей сообщения, 2007.

2. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Методы управления персоналом. Из книги «методы управления персоналом» / [Электронный ресурс] / URL: http://www.bre.ru/risk/16 537.html

3. РЖД. Официальный сайт. [Электронный ресурс] / Развитие кадрового потенциала ОАО «РЖД» .

4. Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года от 6 августа 2012 г. № 1598р [Электронный ресурс] http://scbist.com/scb/uploaded/raspor-rzd/270-ot-6-avgusta-2012;g-n-1598r-1.htm

5. ОЖД. Официальный сайт. [Электронный источник] / Октябрьская железная дорога сегодня http://ozd.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=14

6. Степов В. В., Зиннер В. И. Основные направления деятельности Октябрьской железной дороги в области организации скоростного и высокоскоростного движения / Rostransport [Электронный источник]

http://rostransport.com/transportrf/pdf/25/34−38.pdf

7. Бережливое производство в ОАО «РЖД». Краткий справочник М.: 2012 г. [Электронный источник] http://oac.rgotups.ru/misc/files/2_ksbp_rzd.pdf

8. Повышение экономической эффективности основной деятельности / Инновационный дайджест [Электронный источник]

http://rzd-expo.ru/innovation/accelerating_economic_efficiency_of_core_business/

9. [Электронный ресурс] / URL:

http://www.grandars.ru/college/biznes/principy-upravleniya-personalom.html

10. [Электронный ресурс] / URL:

http://knowledge./management.html