Стратегическое управление операциями

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления операциями

1.1 Сущность операционной стратегии

1.2 Разработка и ключевые элементы операционной стратегии

Глава 2. Стратегическое управление операциями в «ИП Дьяконова»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Оценка стратегического управления операциями

2.3 Стратегический проект деятельности

Заключение

Список использованных источников

Представленная работа посвящена теме «Стратегическое управление операциями» .

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

Тема «Стратегическое управление операциями современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики «Стратегическое управление операциями «.

Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы. Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы определяют несомненную новизну данного исследования.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме «Стратегическое управление операциями» в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Теоретическое значение изучения проблемы заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

Целью курсовой работы является оценить стратегическое управление операциями.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

­ изучить сущность операционной стратегии;

­ оценить порядок разработки и ключевые элементы операционной стратегии;

­ дать характеристику деятельности предприятия;

­ оценить стратегическое управление операциями;

­ разработать стратегический проект деятельности.

Объектом курсовой работы «ИП Дьяконова».

Предметом курсовой работы является стратегическое управление операциями.

По результатам исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения/улучшения состояния вопроса.

Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы, круг вопросов и логическую схему ее построения.

Теоретической и методологической основой проведения исследования явились законодательные акты, нормативные документы по теме работы.

Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике «Стратегическое управление операциями», справочная литература, прочие актуальные источники информации.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления операциями

1.1 Сущность операционной стратегии

Операционная стратегия (Operations Strategy) — это разработка общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология — М.: Изд. «Финпресс», 2013.

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких и согласованных достижимых целей, то вскоре она перестанет оправдывать свои ожидания. Стратегия предприятия определяет его способность конкурировать или, в случае некоммерческой деятельности, служить поставленным целям.

Если стратегия организации определяет основные направления ее деятельности и охватывает всю организацию в целом, то производственная стратегия относится прежде всего к производственному аспекту деятельности, к продуктам, процессам и методам производства, качеству продукта/услуги, срокам изготовления и графикам работ.

Производственная стратегия — это часть общей стратегии, направленная на производственную деятельность организации Семёнов И. В. Маркетинговые стратегии развития организации (Маркетинг. Спец. вып.№ 28).- М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2013.-128с.

Для того чтобы производственная стратегия была действительно эффективной, необходимо обеспечить ее четкое взаимодействие с бизнес-стратегией, т. е. эти две стратегии не должны разрабатываться изолированно друг от друга, а наоборот, стратегия организации должна учитывать сильные и слабые стороны производства, усиливая первые и, по возможности, устраняя последние. Производственная стратегия должна быть согласована с общей и формулироваться таким образом, чтобы отвечать задачам и целям организации.

Стратегия производства поддерживает стратегию организации таким образом, чтобы в центре внимания находилась задача, формируемая с учетом потребности клиента Дурович А. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности — Минск: НПЖ Финансы, учет, аудит, 2013.

Также важно, чтобы функциональные стратегии (к примеру, производственная и маркетинговая) не конфликтовали, а дополняли и поддерживали друг друга. Необходимо сфокусировать энергию функциональных служб организации на достижении единой цели, направленной на создание более конкурентоспособной организации.

Стратегия формируется из ряда важнейших решений по цене, качеству и характеристиками продукции/услуг и их отличительному свойству — срокам поставки.

Производственная стратегия требует принятия целого ряда решений относительно производственных мощностей, оборудования, вертикальной интеграции, технологии производства, АСУ, схемы разработки нового поколения продукции и др.

Эти решения должны приниматься с учетом потребности клиента и быть взаимосвязанными. Обычно финансовые возможности организации не позволяют одновременно планировать решение всех производственных задач, и общая стратегия организации определяет приоритетность каждой из них.

Так, если перед компанией стоит задача добиться преимущества в цене, то это означает, что она должна выпускать продукцию или услуги с минимально возможными затратами. Задача производственной службы сводится к тому, чтобы снизить расходы на материалы или комплектующие.

Затраты труда и накладные расходы, связанные с производством продукции, преимущество в качестве достигаются за счет удовлетворения требований заказчика или предложения продукции более высокого качества, что, в свою очередь, требует от производства создания эффективной системы комплексного управления качеством.

Важными условиями эффективности производственной стратегии являются способность организации поставить продукцию или услугу туда и тогда, куда и когда необходимо, а также способность реагировать на изменение требований рынка и появляющиеся новые возможности. Производство вносит свой вклад в решение задач организации, если оно гибко реагирует на все внешнее факторы.

И, наконец, производство может придать конструкции продукта или услуге уникальные свойства, если оно быстро реагирует на все технологические нововведения.

Технологические решения Технологические решения — это совокупность определяющих динамику внедрения технологических новшеств на производстве, саму технологию производства стратегий, отражающих степень влияния рыночных факторов, а также стратегий, формирующих технологический профиль производства.

Определение динамики технологии производства основано на сравнении различных элементов возможных технологий, а также на выборе и реализации наиболее эффективной из них. Происходит выбор новых средств производства, технологий, оценка возможности их освоения и внедрения, определяется дизайн продукции, формируются основы технологического процесса, принципы и подходы к использованию производственных мощностей, размещению оборудования, формируется пакет используемых информационных технологий О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб: Питер, 2012. — 864 с.: ил. — (Серия «Бизнес-класс»).

Инвестиции в информационные системы становятся одним из важнейших элементов производственной стратегии, Они необходимы для поддержания технологического процесса, и в первую очередь — для создания пакета прикладных программ, систем автоматизированного производства.

Информационная технология используется и для поддержки процессов по созданию продукта и выполнению заказов. Она позволяет сократить продолжительность всего производственного цикла, а это является важным фактором в конкурентной борьбе Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: «Дело ЛТД», 2013. .

В зависимости от технологических условий производства можно говорить о том или ином его профиле. Среди условий можно выделить:

1) стабильную технологию производства профильной продукции как основы функционирования (характерно для многих химических, металлургических, авиационных предприятий, где ответная реакция на изменение рынка приводит к изменению количественных параметров продукции, расширению или сужению ее ассортимента и улучшению качества);

2) отсутствие на производстве стабильной технологии при изготовлении изделий, не требующих сложного производственного процесса (технологическая стратегия здесь основана, в первую очередь, на запросах рынка);

3) конъюнктурный профиль производства, четко отслеживающий конъюнктуру рынка (характерно для предприятий торговли, посреднических организаций);

4) освоение новых технологий, соответствующих будущим запросам рынка и ориентирующихся не только на текущие запросы рынка, но и на подготовку технологий к будущим запросам (обычно такой ход используют производства в развитой среде);

5) создание технологий производства на основе собственных технологий, а также с учетом технологических разрывов (так стратегия этих производств ориентируется на долговременное лидерство в отрасли и на рынке).

Определим термин «конкурентное решение» в операционном менеджменте как совокупность стратегий, определяющих уровень конкурентоспособности производства и способы его повышения.

Конкурентоспособность производства товаров всегда можно измерить и определить как низкую либо высокую.

Ценность товара для потребителя применима как критерий, когда потребителями создаваемых товаров являются частные лица или коммерческие организации. С их точки зрения ценность любого приобретаемого товара напрямую зависит от той прибыли, которую принесет его использование. Эта величина предельно конкретна и может быть точно рассчитана. У каждого конкурентоспособного товара цена реализации ниже потребительской ценности. Для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна полученной им от использования товара дополнительной прибыли. Для поставщика она соответствует конкурентоспособности его продукции.

Среди причин низкой конкурентоспособности производства можно выделить:

­ краткосрочность планирования, которая приводит к разработке и выпуску продукции, дающей быструю прибыль; перспективное развитие рынка товаров при этом не учитывается;

­ недостаточное внимание к производству, отсутствие инвестиций в производственные мощности и кадровый потенциал;

­ отсутствие обмена информацией и взаимодействия между маркетологами и разработчиками продукции, технологическими и техническими службами внутри организации.

Факторами повышения конкурентоспособности производства являются:

­ цены на продукцию/услуги,

­ качество,

­ специфические особенности товаров или услуг,

­ производственная или сервисная направленность,

­ гибкость производства,

­ цикл выполнения заказа.

Цена — это сумма, которую заказчик должен заплатить за изделие или услугу.

Потребитель всегда выберет изделие или услугу с более низкой ценой. Конкурирующие компании могут установить более низкую цену за счет снижения объема прибыли, но большинство из них старается снизить издержки производства. Работа предприятий в условиях кризиса требует в первую очередь сокращения всех операционных издержек.

Качество товара определяется материалом, изготовлением и дизайном. Обычно качество оценивается покупателем. Он определяет, насколько хорошо изделие или услуги, и как долго оно будет служить своей цели. Отличительными особенностями продукции могут быть любые характеристики товаров (дизайн, цена, легкость в использовании), которые заставляют покупателей считать изделие или услугу более подходящими, чем изделие или услуги конкурента.

Гибкость производства — это его способность реагировать на изменения. Они могут касаться увеличения или уменьшения объема спроса в ассортименте.

Цикл производства — один из главных аспектов. Чем он меньше, тем быстрее изделие или услуга поставляется заказчику; чем быстрее разработано новое изделие или услуга, тем раньше они появляются на рынке.

Решение по ресурсам (материальным) — это совокупность стратегических решений по объему и качеству приобретаемых и используемых внутри производства материальных ресурсов, а также по проведению на рынке средств. Рассматриваются стратегии управления запасами, оценивается их сбалансированность и система складирования Попов Е. Маркетинг: методы, формы, исследования. — М.: ИНФРА-М, 2013.

Стратегия запасов в наибольшей степени зависит от структуры и технологических решений самого производства, а также от наличия складских мощностей и финансовых возможностей. В условиях ограниченных оборотных средств приходится иметь лишь кратковременные запасы. При этом пополнить их бывает трудно из-за несовершенства договорной и контрактной систем. Решение по качеству исходных ресурсов во многом определяет качество самой продукции и ее ценовые характеристики. Они имеют самостоятельное, принципиальное значение в системе стратегических решений производства. Обычно рассматривают стратегию лидирующего, минимально допустимого и среднеотраслевого качества ресурсов. Специалисты в области операционного менеджмента как раз и отвечают за принятие решений по выбору тактики поведения на рынке ресурсов, формируют системы взаимоотношений с их поставщиками, создают сети партнерств.

Управление персоналом (трудовыми ресурсами, занятыми в производстве) — система стратегических мер, определяющих состав персонала и характер отношений на производстве. Они являются одними из наиболее важных стратегических решений для развития отечественных производственных предприятий, где в последние годы разрушались сложившиеся в течение жизни нескольких поколений традиции коллективного и индивидуального поведения. Комплекс кадровых решений включают оценку операционного потенциала руководителей и рабочих, совершенствование профессиональных навыков производственного персонала, повышение уровня культуры и компетенции, управление мотивацией задействованных в производственной сфере людей, целью которого является достижение соответствия состава и структуры коллектива стратегическим задачам развития производства. Благодаря этому формируются стратегические рычаги управления коллективом.

Финансовое решение в операционном менеджменте — это совокупность стратегий, определяющих приоритеты и размеры привлечения и расходования финансовых ресурсов производства.

Финансовые решения в области производства тесно связаны с направлениями инвестиционной стратегии предприятия в целом. В частности, с выделением инвестиций на реконструкцию и расширение производства, его технологическое перевооружение, внедрение новых технологий. Все элементы комплексной стратегии производства включают расчеты ключевых финансовых показателей и их оценку Алексунин В. А. Маркетинг. — М.: ИНФРА-М, 2013.

1.2 Разработка и ключевые элементы операционной стратегии

стратегический управление операция менеджмент

Сегодня одной из лучших моделей создания операционной стратегии можно считать пятиступенчатую модель Хилла.

­ этап 1 — определение корпоративных целей;

­ этап 2 — определение маркетинговой стратегии для достижения целей;

­ этап 3 — анализ возможностей получения заказов по товарам/услугам по сравнению с конкурентами;

­ этап 4 — разработка наиболее подходящих процессов для производства товаров/услуг и выбор оптимальных процессов;

­ этап 5 — определение инфраструктуры для поддержки выбранных операционных процессов.

Общепринято, что операционные стратегии решают две основные задачи — эффективное управление ресурсами в целях экономии производственных затрат и обеспечение соответствия продукции/услуг требованиям потребителя. Эти две задачи, как правило, являются конфликтующими Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. — М.: ИНФРА. М-Норма, 2012.

Для четкого построения отдельных вопросов для операционной стратегии необходимо тщательное осмысление корпоративной и маркетинговой стратегии организации.

Возникает вопрос — покупать или производить? Какой процесс выбрать, где разместить, автоматизировать или нет, какую систему автоматизации и контроля применить?

Производить или покупать — «гамлетовский» вопрос о том, что является основным видом деятельности организации или центральной сущностью ее бизнеса. Ответ на этот вопрос во многом определяется ситуацией, в которой функционирует сегодняшний бизнес. От того, в какой степени деятельность организации рассматривается как производственная, сборочная, дистрибуторская или сервисная, будут зависеть все остальные операционные решения. Не менее важны решения и о том, будут ли сосредоточены все усилия по основному виду деятельности «под крышей» организации, а если нет, то в какой степени они будут возложены на третьих лиц. Производственный концерн может решить закупать компоненты, которые он производит сам, с целью повышения гибкости, однако если рынок уделяет большое внимание качеству и слаженности производства, такой шаг может оказаться неоправданным. Принятие решения производить/покупать без предварительного анализа ситуации совершенно недопустимо.

Концепции развития производственной стратегии Традиционные производственные стратегии обычно ставили целью сведение к минимуму производственных затрат или модификацию изделий. Многие организации сейчас принимают новые стратегии, которые основаны на качестве или на сроках. Стратегии, основанные на качестве, фокусируются на удовлетворении требований заказчика, вводя показатель качества на всех стадиях производства, при этом критерии качества применяются не только к конечному продукту или услуге, но также ко всем соответствующим процессам — разработки, проектирования, производства и даже послепродажного обслуживания. Стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении срока выполнения различных операций, например, на разработке или сбыте новых изделий/услуг или на быстром реагировании на изменения потребительского спроса. Основная идея заключатся в том, что при сокращении времени вывода на рынок новых модификаций продукта затраты, конечно, снижаются, а производительность повышается. Новые изделия/услуги появляются на рынке быстрее, и качество обслуживания потребителя в целом повышается Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. 364 с.

Этапы, на которых можно сократить затраты времени:

1) время планирования — время, которое требуется на разработку стратегии и выбор тактики, одобрение предложенных изменений производственных мощностей;

2) внедрение новых технологий в целях минимизации угроз со стороны конкурентов;

3) время на разработку изделия, а также время, которое требуется на разработку маркетинговых или модифицированных изделий или услуг;

4) время производства — время, которое требуется для производства изделий или услуг; сюда может входить время, затрачиваемое на составление рабочего графика, ремонт оборудования, простои, инвентаризацию, обучение персонала и др.;

5) время перехода к новой продукции требуется для перехода от производства данного типа изделий к производству другого; может включать время установки нового оборудования, составления производственных графиков;

6) сроки поставок — время, необходимое для исполнения заказов;

7) время для рекламации — время реагирования на претензии и рекламации (стоит иметь в виду, что претензии могут поступать также от служащих и касаться условий работы, проблем с оборудованием, качеством).

Используя управление таким существенным ресурсом как время, предприятие стремится повысить качество обслуживания потребителя и получить конкурентное превосходство над соперниками, которым требуется больше времени на выполнение тех же задач. Эти новые подходы получают активное признание всего делового мира, потому что позволяют кардинально изменить организацию работы компании.

Взаимосвязь операционной и организационной стратегий Факторами влияния корпоративной стратегии на операционную являются те, которые связаны с основной функцией или фокусом предприятия, с проектированием продуктов или услуг, с инвестициями или рабочей силой. Организация может осуществлять все стадии производства и распределения, или она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а все остальное передавать субподрядчикам. Небольшое количество организаций позволяет себе выполнять весь процесс — от приобретения сырья до продажи готовых изделий.

Например, существуют производители продуктов питания, которые контролируют изготовление, упаковку и распределение своей продукции. Существует также организации, которые поручают разработку дизайна и производство сторонним компаниям, а свои усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении.

В качестве примера можно привести организации сферы бытовой электроники.

Всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии:

­ конструирование (или проектирование и планирование) продукта;

­ добыча сырья;

­ производство или превращение сырья в комплектующие части;

­ сборка или объединение комплектующих в готовый продукт;

­ распределение или отправка готового продукта оптовикам, розничным торговцам или конечным потребителям.

Центральная часть бизнеса или фокус компании определяются корпоративной политикой.

Выполнение любых из перечисленных стадий может быть перепоручено партнеру либо третьему лицу по контракту. Фокусировка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и пользоваться главной компетенцией своих субподрядчиков Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2012. .

Глава 2. Стратегическое управление операциями в «ИП Дьяконова»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

«ИП Дьяконова» является индивидуальным предприятием. Предприятие не является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, расчётный счёт и ссудный счета в банках.

Полное официальное наименование общества — Индивидуальное Предприятие Дьяконова.

Основной деятельностью «ИП Дьяконова» является оптово-розничная торговля продовольственными товарами — молочными продуктами.

Таким образом, «ИП Дьяконова» включает в свой состав: склады, магазины, киоски.

«ИП Дьяконова» по отношению к своим поставщикам — выступает, как оптовый покупатель, приобретающий товар на свои средства. Поэтому, как субъект коммерческой деятельности, «ИП Дьяконова» является купцом.

В ряде случаев фирма сразу осуществляет оплату за продукцию. В других случаях оплата за товар, согласно заключённым договорам осуществляется по мере её реализации. Но в обоих случаях право собственности на продукцию переходит от поставщика к торговой фирме сразу после её поставки.

«ИП Дьяконова» организует свою деятельность с поставщиками на основе договоров купли-продажи товаров. Фирма заключает договора сроком на 1−5 лет. Также существуют договора на разовые поставки товара.

Проект договора может быть предложен любой из сторон. Если данный проект устраивает обе договаривающиеся стороны, то его принимают за основу и подписывают.

Юридическая ответственность сторон при нарушении договоренных обязательств наступает в соответствии с гражданским законодательством Р.Ф. и нормативными актами.

По своей сути «ИП Дьяконова» представляет собой сеть магазинов и киосков, которые являются предприятиями розничной торговли.

«ИП Дьяконова» работает с поставщиками, поставляющими разные по объёму партии товаров. Для принятия крупных партий фирма располагает складом.

«ИП Дьяконова» располагает достаточной сетью магазинов, что позволяет охватить широкий круг покупателей. Фирма имеет магазины, располагающиеся на крупных, центральных улицах. Ассортимент товаров, предлагаемый магазинами фирмы, удовлетворяет потребности групп населения с различной покупательной способностью и различных возрастов.

Предприятие «ИП Дьяконова» является средним по величине, контактным по распоряжениям и однородным по номенклатуре. Функции предприятия выражены в основных видах деятельности «ИП Дьяконова» к которым относятся:

­ реализация молока, молочных и других видов продуктов и товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения в соответствии с заключёнными договорами;

­ коммерческая деятельность;

­ внешнеэкономическая деятельность;

­ маркетинговые услуги;

­ торгово-закупочная деятельность.

Ассортиментный перечень реализуемой продукции составляет более 150 наименований изделий.

В «ИП Дьяконова» система обслуживания потребителей организована следующим образом: выделен отдел сбыта в составе:

— Начальник отдела (руководство отделом, работа с оптовыми клиентами, составление плана продаж)

— Диспетчер по работе с магазинами города (прием заявок от торговых точек, составление рейса для развозки продукции по городу, контроль дебиторской задолженности)

— Старший оператор по работе с клиентами (выписка накладных клиентам работающим самовывозом, выписка накладных в рейс по городу, введение в компьютер прихода готовой продукции, составление отчетов)

— Оператор отдела сбыта (выписка накладных в рейс по городу)

— Менеджер региональных продаж (поиск клиентов в регионах и заключение договоров на поставку продукции, проведение презентаций продукции в регионах)

— Менеджеры по работе с торговыми точками города (контроль наличия продукции в торговой сети города, продвижение продукции в магазинах города, контроль дебиторской задолженности)

— Торговые представители

— Кладовщики складов

— Грузчики-экспедиторы отдела сбыта (доставка продукции в торговые точки города, получение наличных денег за продукцию)

— Грузчики отдела сбыта

Отдел сбыта входит в состав коммерческой службы предприятия, в которую входят так же:

— Отдел маркетинга (начальник отдела, инженер аналитик, инженер по рекламе);

— Транспортный отдел (начальник отдела, диспетчер, водители, слесари, автотранспорт).

Рассмотрим каналы распределения продукции «ИП Дьяконова».

При обслуживании потребителей предприятие использует как прямые, так и косвенные каналы распределения продукции различных уровней.

— Прямые каналы распределения (канал нулевого уровня):

Предприятие имеет собственную торговую сеть (розничная торговля).

— Косвенные каналы распределения «ИП Дьяконова» (розничная торговля, одноуровневый канал):

— Доставка продукции в магазины (розничная торговля) города осуществляется кольцевым развозом автотранспортом предприятия.

— Для этого диспетчер отдела сбыта принимает заявки (по телефону или через менеджеров по работе с торговыми точками города) и формирует три рейса по городу (одна автомашина на два района города). Развозку продукции осуществляют грузчики-экспедиторы отдела сбыта и водители транспортного отдела.

— Частные предприниматели (розничной торговли) приобретают продукцию самовывозом на предприятии.

— Через торговых агентов состоящих в штате отдела сбыта (зависимые посредники), осуществляется доставка продукции в магазины (или другие розничные торговые точки) автотранспортом предприятия.

Косвенные каналы распределения «ИП Дьяконова» (оптовая торговля, многоуровневые каналы):

Оптовые (крупно-мелкооптовые) предприятия (независимые посредники) города, области и других областей приобретают продукцию самовывозом на предприятии.

Доставка продукции оптовым (крупно-мелкооптовым) покупателям (независимым посредникам) города, области и других областей транспортом предприятия.

Индивидуальный предприниматель — это директор, юрист, бухгалтер, экономист, аналитик, а так же продавец и грузчик в одном лице. При наличии продавцов и других сотрудников (бухгалтеров, юристов, грузчиков и т. д.), задача индивидуального предпринимателя заключается в координации работы, взаимодействия между работниками и контроль за выполнением должностных инструкций.

Руководитель, если отдаёт указания кому что делать, сам занимается постановленной целью и задачей и сам следит за их надлежащим выполнением. В небольшой штат сотрудников входят несколько продавцов разного возраста, которые в процессе работы следят за наличием товара торговой точки, составляют заказ и ведут отчёт по своему отделу, бухгалтер занимается налогами и другими платежами, юрист подключается лишь тогда, когда требуются его услугиконсультация, представительство и др.

Все остальные вопросы, касающиеся расширения торговой сети, смены ассортимента, установления цен, решает предприниматель. Сам занимается урегулированием сложных конфликтов с покупателями, также занимается поиском новых источников доходов.

«ИП Дьяконова» использует различные каналы товародвижения. Из них, канал нулевого уровня, и одноуровневый канал распределения являются наиболее затратными (содержание торговой сети, заработная плата персонала, транспортные расходы по доставке небольших партий продукции в магазины города (без оплаты транспортных расходов) и др.).

При доставке продукции крупным и средним оптовикам, транспортные издержки уменьшаются в зависимости от объема поставки и за счет оплаты транспортных расходов частью оптовиков (в практике предприятия около 10% оптовиков оплачивают транспортные расходы).

2.2 Оценка стратегического управления операциями

В условиях рыночной экономики жесткая конкуренция, широкий выбор товаров на рынке, быстрое обновление их номенклатуры постоянно ставит перед предприятием вопрос, как покупатель воспримет реализуемую им продукцию, каковы причины и неудачи товара. Благодаря конкуренции и на ее основе обеспечивается энергичное движение вперед. Конкуренция была и остается формой взаимного соперничества.

Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов «ИП Дьяконова».

Появление новых конкурентов, скорее всего не предвидится, так как рынок города и района достаточно насыщен, хотя возможно появление и исчезновение мелких конкурентов.

Вторая конкурентная сила: конкуренция со стороны товаров — заменителей. Покупатель может заменить дорогое молоко и молочные продукты более дешевым заменителем.

Третья конкурентная сила: способность покупателей добиваться снижения цен.

На рынке существует большое количество конкурентов, поэтому

покупатель может сделать покупку в другой торговой точке.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен. Поставщики молочной продукции могут повышать цену на сырье вследствие высокого спроса из-за отсутствия в области производства большого количества натурального молока.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами. То есть рядом торгующие предприниматели оказывают большое конкурентное влияние на деятельность «ИП Дьяконова».

Рисунок 2.1 — Пять сил Портера Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства «ИП Дьяконова» за действиями конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству «ИП Дьяконова» постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

В данной отрасли работают более 150 предприятий, но действительную конкуренцию «ИП Дьяконова» составляют только 4 предприятия, которые занимаются реализацией на том же рынке в непосредственной близости. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы.

Источником изучения конкурентов являются рекламные проекты, торговые выставки, ежегодные отчеты и тексты выступлений руководителей фирм, обзоры в коммерческой периодике, материалы конференций «ИП Дьяконова».

Параметры конкурентоспособности можно рассмотреть с помощью балльного метода:

Таблица 2.1 — Параметры конкурентоспособности

Из рассмотренных параметров конкурентоспособности конкурентов в табл. 2.1 можно сделать вывод, что наиболее успешными конкурентами на рынке сбыта молока является ИП Алмакаева С. В. и ИП Лукина С. А., из максимально возможного количества баллов (39), они имеют по 34, что составляет 87,2%, в то время, как «ИП Дьяконова» — 26 баллов или 66%

Говоря о конкуренции, необходимо отметить, что целесообразно отнести к числу конкурентов «ИП Дьяконова» также продавцов и производителей аналогичной продукции, например, ОАО «Милан», ОАО «Самарлакто» и прочее. Детальный анализ конкурентов проводится по следующим позициям: месторасположение, виды продукции, цены на продукцию, реклама, имидж (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Сравнительная характеристика позиций предприятия и конкурентов

В таблице 2.3 определены основные положения и стратегии конкурентов.

Таблица 2.3 — Анализ конкурентов

Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

Наиболее сильным конкурентов «ИП Дьяконова» являются крупные торговые сети федерального и регионального назначения, а именно «Пятерочка», «Перекресток», «Магнит», «Гулливер», «Сибирка», «Провиант», «Копейка», большинство из которых работают на условиях франчайзинга. Преимуществом их является удовлетворение потребностей покупателей от самых дешевых до дорогих молочных продуктов, а также большим ассортиментом продукции.

Рассмотрев, сильные и слабые стороны конкурентов можно сказать, что одним и наиболее важным на мой взгляд минусом в реализации продукции «ИП Дьяконова» является слабая реакция потребителей на проведение рекламной компании.

Средства массовой информации в которой публикация информации об «ИП Дьяконова» и его продукции — Народная газета. Для привлечения потенциальных потребителей и получения от них ответной реакции было бы целесообразно размещать информацию в других средствах массовой информации: в печатных изданиях: газета «Жизнь», «Комсомольская правда»; на TV: 22, ТВ — 6, ГТРК «Волга»; на радио «Симбирский спутник». А так же проведение презентации новой продукции в местах продажи, использование плакатов с описанием её состава, качества, особенностей и иллюстрации или предоставление продукции в качественно новой упаковке, которая обладает значительным воздействием на покупателя.

Ещё один из источников повышения конкурентоспособности — развитие и совершенствование сбытовой сети, т. е. расширение каналов распределения (увеличения количества посредников) и система затрат на доставку продукции.

Говоря о ценовой конкуренции цены на молочную продукцию «ИП Дьяконова», являются одними из низких в ХМАО, что оказывает позитивное действие на покупателей.

При использовании маркетинга (исследования рынка) в целях повышения эффективности сбыта рассматриваются 2 аспекта:

Во-первых, анализ причины следственной связи между затратами на маркетинг и его результатами.

Во-вторых, определение эффективности маркетинга.

Для определения затрат на маркетинг необходимо иметь информацию о величине и направлениях развития рынка, рыночных долях, реакции конкурентов и так далее. Анализ результативности маркетинга прежде всего необходим для:

­ контроля за прибыльностью;

­ контроль за затратами при измерении эффективности расходов на различные компоненты маркетинга.

В результате анализа результативность маркетинга делаются широкие далеко идущие выводы об эффективности продаж в целом и стратегии поведения предприятия на рынке.

Стратегия применяемая на «ИП Дьяконова» — стратегия завоевания и расширения доли рынка. При неблагоприятной конъюнктуре рынка торговая сеть может использовать закупленное сырье для реализации сухих молочных продуктов и масла животного также пользующееся спросом.

2.3 Стратегический проект деятельности

В соответствии со своими обязанностями каждый из сотрудников маркетинговой службы составляет план работ, утверждает его у руководителя, а затем начинает претворять в жизнь. Необходимо также составить примерную годовую смету расходов на функционирование маркетинговой службы (табл. 2.4).

Таблица 2.4 — Основные затраты на создание и функционирование маркетинговой службы «ИП Дьяконова»

Рассмотрим единовременные затраты которые необходимы для внедрения службы маркетинга.

Во-первых, необходимо будет решить вопрос о помещении, где будет находиться маркетинговый отдел. На предприятии имеется небольшое подсобное помещение, которое подойдет для планируемого отдела, однако оно нуждается в ремонте.

Затраты на ремонт — 25 тыс. руб.

Кроме того, данное помещение нуждается в дополнительной системе вентиляции и кондиционирования. Затраты на покупку сплит-системы составят 32 тыс. рублей.

Для формирующегося отдела было принято закупить офисную мебель (два стола и два стула, а также шкаф).

Стоимость стола 1500 руб., стоимость стула 800 руб., стоимость шкафа 1600 руб. Итого затраты на офисную мебель: 1500+800+1600 = 3900 руб.

Далее отдел необходимо оборудовать оргтехникой. Необходима покупка двух компьютеров, лазерного принтера и факса. Общая стоимость затрат на оргтехнику 55 тыс. руб. Кроме этого, на предприятии отсутствует необходимое для работы отдела программное обеспечение. Затраты на его приобретение 1500 руб.

Так как помещение подсобное, то телефонная связь отсутствует. Затраты на подсоединение дополнительного телефона и покупка самого аппарата 5500 руб.

Таким образом затраты на внедрение отдела маркетинга составят:

25 000+32000+3900+55 000+1500+5500 = 122 900 руб.

Рассмотрим теперь, насколько увеличатся переменные затраты предприятия в связи с внедрением отдела маркетинга.

Первоначально планируется нанять двух работников, один из которых будет совмещать функции товароведа и специалиста по исследованию рынка, а второй заниматься рекламой и аналитикой (он же будет являться заместителем директора по маркетингу).

Рассчитаем прирост фонда заработной платы на предприятии:

1) Предполагается, что форма заработной платы для работников маркетингового отдела будет повременная, при этом оклады составят:

А) для сотрудника совмещающего функции заместителя директора по маркетингу, аналитика и специалиста по рекламе — 8000 рублей. Прирост фонда оплаты труда за год составит 8000*12= 96 000 рублей.

Б) для сотрудника совмещающего функции товароведа и специалиста по исследованию рынка — 5500 рублей.

Прирост фонда оплаты труда за год составит 5500*12= 66 000 рублей.

Итого прирост фонда оплаты труда составит 66 000+96000= 162 000 рублей.

Кроме того, было подсчитано, что коммунальные платежи составят примерно 1600 рублей в месяц (такие затраты приходятся в среднем в месяц на аналогичный по своим размерам отдел).

Рассчитаем экономическую эффективность данного проектного мероприятия по усеченной себестоимости (т.е. в расчет будем принимать только переменные затраты).

Таблица 2.5 — Расчет экономического эффекта от внедрения маркетинговой службы

На основании рассчитанных показателей, можно сделать вывод об эффективности создания данного отдела. Первую прибыль предприятие получит уже на одиннадцатый месяц после внедрения отдела. Всего за первый год предприятие получит 30 900 рублей прибыли.

Нам необходимо рассчитать амортизационные отчисления.

Офисная мебель имеет срок эксплуатации 10 лет.

Амортизация составит: 3900/10=390 рублей в год.

Сплит-система имеет срок эксплуатации 15 лет.

Амортизация составит: 32 000/15=2133 рублей в год.

Оргтехника имеет срок эксплуатации 15 лет, однако моральный износ наступит гораздо раньше, поэтому будем считать срок эксплуатации 7 лет.

55 000/7=7857 рублей.

Итого амортизационные отчисления: 390+2133+7857=10 380 рублей

Сок=122 900/(10 380+335000)=0,356 года, или 130 дней.

Однако необходимо отметить, что данный расчет показывает за сколько времени окупятся материальные затраты в основные средства, выше приведенный расчет окупаемости (с учетом переменных затрат) более реален.

В любом случае эффективность внедрения отдела маркетинга не оставляет сомнений.

Заключение

Эффективность и рациональность операционного менеджмента целиком и полностью зависят от правильности выбора операционной стратегии. Если операционная функция не имеет четких, согласованных и достижимых целей, можно не сомневаться, что вскоре она перестает оправдывать ожидания. Как отмечал Лес Гэлловэй: «Операционная функция является ключом к успешной конкуренции. Без эффективной и рационально организованной операционной функции ни одна организация не может удержать за собой лидерство на рынке, поскольку она проиграет в скорости доставки, цене или качестве, а скорее всего — по всем трем показателям.» [3, с. 30] В данной курсовой работе показана необходимость стратегического планирования, определены элементы корпоративной и рыночной стратегий организации, на основе которых строится операционная стратегия.

На основе проведенной нами работы были сделаны следующие выводы:

1. Стратегическое планирование дает возможность менеджеру взлянуть на организацию с точки зрения долгосрочной перспективы, а не замыкаться на конкретных ситуациях, что обеспечивает более эффективную ее деятельность.

2. Во время принятия стратегических решений необходимо учитывать все факторы, которые оказывают значительное влияние на деятельность предприятия.

3. В условиях неопределенной, подвижной внешней среды предпочтение в стратегическом планировании должно отдаваться не технократическому, а предпринимательскому подходу.

4. Операционная стратегия является частью общей стратегии фирмы, и от качества ее разработки главным образом зависит, сможет ли фирма выжить в конкурентной борьбе и добиться своей главной цели — получения прибыли.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.05.2014) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2014).

2. Акофф Р. Л. Акофф о менеджменте. Пер с англ.- СПб: Питер, 2012. 420 с.

3. Алексунин В. А. Маркетинг. — М.: ИНФРА-М, 2013.

4. Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. — М.: ИНФРА. М-Норма, 2012.

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Гардарики, 2011.

6. ГайдаенкоТ.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Изд-во Эксмо, 2010.-480с.- (МВА).

7. Голиков Е. А. Маркетинг и логистика. Уч. пособие. — М.: Изд. Дом «Дашков и К», 2013.

8. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. — М.: Изд-во «Дело», 2012.

9. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология — М.: Изд. «Финпресс», 2013.

10. Дихтль Е., Хершген. Практический маркетинг. — М.: Зерцало, 2009.

11. Джон Ф. Литл «Основы маркетинга». — Ростов на Дону: «Феникс», 2010.

12. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей / Пер с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. 364 с.

13. П. Дойль. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2012. — 544 с.: ил. — (Серия «Маркетинг для профессионалов»).

14. Дурович А. П. Маркетинг в предпринимательской деятельности — Минск: НПЖ Финансы, учет, аудит, 2013.

15. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. 944 с.

16. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Перев. С англ. под ред. В. Б. Колчанова.-СПб.: Питер, 2011.-800с.

17. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2012.-267с.

18. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2012.

19. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: «Дело ЛТД», 2013.

20. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. Под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: «Питер», 2009. — 336 с.: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).

21. О’Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. под ред. Д. О. Ямпольской. — СПб: Питер, 2012. — 864 с.: ил. — (Серия «Бизнес-класс»)

22. Попов Е. Маркетинг: методы, формы, исследования. — М.: ИНФРА-М, 2013.

23. Семёнов И. В. Маркетинговые стратегии развития организации (Маркетинг. Спец. вып.№ 28).- М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2013.-128с.

24. Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика: Монография.- М.: Дело, 2012.-376с.

25. Шкардун В. Д. Ахтямов Т.М. Ушанов А. В. Исследование притязаний собственников // Менеджмент сегодня. 2013. № 4.

26. Эванс Дж.М., Берман Б. «Маркетинг». — М.: Экономика, 2012.