Делегирование полномочий. 
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ- Кочеткова А.И.

Идеи личной ответственности и делегирования полномочий, конечно же, не новы. Концепции соучастия в управлении и самоуправления появились в США более 20 лет назад. Чем же делегирование полномочий отличается от этих более ранних концепций? Почему многие организации пытаются сейчас внедрить этот подход?

Как это часто бывает, различие состоит не в самих концепциях, а в их обосновании. В настоящее время целью делегирования полномочий не является стремление к обеспечению наибольшей удовлетворенности служащих как к средству повышения производительности их труда. Так считали в 1960;х гг., когда была популярной теория «Y» и идеи самоуправления. Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений.

Делегирование полномочий предполагает предоставление права принятия решений. Если решения принимаются на очень высоком уровне, служащие будут лишены возможности самостоятельно и своевременно выполнять свои обязанности, что и наблюдается сейчас в некоторых компаниях и в управленческом аппарате самой Группы. В то же время если передать слишком обширные полномочия для принятия решений на нижний уровень организации, то возникнет риск ее дезинтеграции и возникновения конфликтов между различными отделениями и звеньями.

Основной принцип рассматриваемого подхода состоит в следующем: служащий обязан принимать те решения, которые ему кажутся своевременными и необходимыми. Без такой свободы принятия решений нельзя говорить об истинном делегировании полномочий. Дело в том, что именно служащему приходится выбирать, какие решения он может принять сам, а какие следует передать на рассмотрение руководителей. Такой подход создает определенный риск как для служащих, так и для менеджеров. Подчиненные больше рискуют, а менеджеры утрачивают контроль. Но такова природа делегирования полномочий, которое по существу противостоит традиционной иерархической пирамиде.

Преимущества делегирования полномочий. Современные менеджеры, особенно в сфере обслуживания, на вопрос о главном факторе конкурентоспособности почти наверняка ответят: «Это наши люди». Когда сбываемым товаром являются услуги и информация, то межличностное общение и совместная работа зависят от человеческого фактора.

В такого рода бизнесе, где основные «производительные активы» ежедневно съезжаются на работу, единственный путь к победе — это добиться, чтобы каждый постоянно делал все, что необходимо. Подобное сочетание усилий и сотрудничества редко возникает в рамках иерархических структур управления. Чтобы люди все время работали на пределе своих возможностей, нужны гибкость и стимулы, возможные только при децентрализации принятия решений.

Когда общее направление деятельности фирмы определено, а структура и ресурсная база адекватны ее потребностям (все это должно обеспечить высшее руководство), то делегирование права на принятие большинства текущих решений может дать следующие преимущества.