Оценка технологии управления персоналом в организации

Формирование персонала предприятия предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации.

Функции управления торговым персоналом в ООО «КК Гарденберг»:

• · планирование численности персонала;
• · поиск и подбор персонала;
• · развитие и обучение персонала;
• · адаптация персонала;
• · оценка и аттестация персонала;
• · вознаграждение и мотивирование;
• · развитие корпоративной культуры.

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников ООО «КК Гарденберг» предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

При планировании необходимого количества работников определяют явочную и среднесписочную их численность.

Явочная численность представляет собой количество работников, которые ежедневно должны быть на работе, чтобы обеспечить выполнение всех предусмотренных функций предприятия в течение всего времени работы, с учетом затрат времени на осуществление подготовительно-заключительных операций (включение техники, проверка оборудования, подсчет выручки и т. д.).

По результатам расчета плановой потребности в работниках отдельных должностей, профессий и уровней квалификации в организации составляется штатное расписание.

При решении задач управления движением персонала особое внимание уделяется предотвращению его текучести.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещение объявлений на специализированных сайтах (таких как HeadHunter и SuperJob. Предъявляемые требования: мужчины и женщины от 25 до 40 лет, обязателен опыт прямых продаж, высшее техническое образование, уверенное знание графических программ, грамотные речь и письмо, опыт работы с клиентами в категории luxe. Также желательно наличие автомобиля, поскольку работа предполагает периодические выезды на сдачу объектов. Допуск на испытательный срок осуществляется после проведения анкетирования и 2х-этапного личного собеседования с кандидатом.

Обучение сотрудников проходит в 2 этапа — в офисе и в мастерской, в течение 7−14 дней. В последующем проводятся дополнительные тренинги и семинары для дальнейшего развития персонала.

Так же успешной адаптации способствуют должностные инструкции, в которых прописаны все обязанности и права по каждой должности.

Оценка персонала проводиться ежемесячно по результатам личных продаж, соблюдению корпоративных стандартов и проверке отчетности по каждому сотруднику.

Система вознаграждения и мотивирования, подробно рассмотренная в предыдущей главе, включает заработную плату, премии за перевыполнение плана магазином, конкурсы и так далее.

В компании действуют корпоративные стандарты внешнего вида сотрудников, стандарты общения с покупателями.

Несмотря на четко отлаженную работу и полное выполнение обязательств перед работниками, в компании существуют 2 значимых недостатка:

• 1) в связи с наличием некоторых «зависших» основополагающих функций сокращенных работников (например, логистика, ВЭД и квалифицированная резка по камню) — их в данный момент выполняют работники, не имеющие специального образования и соответствующей квалификации или внештатные сотрудники;
• 2) в связи с увольнением 1 менеджера проектов, который практически единолично вел отдельное направление деятельности (эксклюзивная мемориальная продукция — элитные мемориальные комплексы из мрамора и гранита), возникли 2 серьезных проблемы:
  • а) ведение старых проектов, которые не были закончены ушедшим сотрудником;
  • б) ведение новых проектов. Сложность состоит в том, что оставшийся менеджер не справляется с объемом входящих запросов, а сотрудник, взятый на замену уволенному, пока не демонстрирует нужных результатов.

Таким образом, мы видим, что в компании существует четкое понимание оптимального количественного и качественного состава предприятия. Для организации бесперебойного функционирования в случае выбывания одного или более сотрудников предусмотрены оперативные методы их замены средствами существующих отделов и отдельных работников, а также вероятной профессиональной переподготовки действующего состава. Также четко определены источники привлечения новых сотрудников. Однако, в компании в данный момент существуют объективные сложности, связанные с выбыванием ключевых сотрудников. Данное отсутствие обусловлено внешними политическими и экономическими факторами, повлиявшими на общее состояние компании. В связи с этим, ниже мы рассмотрим варианты выхода из сложившейся ситуации.