Разработка рекомендаций по совершенствованию системы найма и отбора персонала в компании «Галерея вин»

Проанализировав процесс приема на работу и отбора персонала в «Галерея вин», можно сказать, что в целом Общество правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, есть и свои минусы или недочеты.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т. е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

• — обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;
• — опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);
• — опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;
• — распространение достаточного количества бланков заявлений;
• — информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки.

Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

• — предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);
• — незначительные затраты на привлечение рабочей силы;
• — знание претендентом данной организации;
• — знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;
• — возможность более быстрого выполнения штатной должности;
• — освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;
• — «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;
• — целенаправленное повышение квалификации персонала;
• — избежание неэкономичной текучести кадров.

Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

• — меньше возможностей для выбора;
• — при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;
• — возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;
• — разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;
• — слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;
• — занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;
• — нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;
• — снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).

Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:

• — более широкие возможности выбора;
• — новые импульсы для организации;
• — человеку со стороны легче добиться признания;
• — прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.

Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:

• — более высокие затраты на привлечение рабочей силы;
• — большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы;
• — отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;
• — более высокая степень риска испытательного срока;
• — отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);
• — расход большего количества времени на занятие штатной должности;
• — новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;
• — в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;
• — блокирование возможностей служебного роста.

Если Обществу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

• — рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
• — обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.