Инжиниринг как метод управления

Каждый руководитель хочет, чтобы компания работала как единый слаженный механизм, а изменения проходили в нужном направлении, чётко и без задержек. Достичь этого можно, если выстроить работу фирмы с использованием методов универсального инжиниринга, благодаря которым цели, процессы, оргструктура и задачи сотрудников сведены в понятную для всех систему, и каждое организационное решение вытекает из видения целого.

Технология универсального инжиниринга базируется на двух инновационных идеях:

1) построение и преобразование организации в условиях динамично меняющегося рынка следует проводить по принципам создания инженерно-технических систем, что сделает эти преобразования быстрыми и эффективными;

2) для управления изменениями структуры, функций, процессов и иных неколичественных характеристик бизнес-системы следует использовать специальные информационные технологии, которые неизбежно должны занять особое место в корпоративной информационной системе современного предприятия.

Развитие универсального инжиниринга как подхода к организационному проектированию положило начало одному из направлений развития современного менеджмента. Потребность в специалистах по проектированию и повышению эффективности предприятий, владеющих технологиями и программными средствами поддержки универсально инжиниринга, сегодня велика.

Для достижения цели в курсовом проекте необходимо решить задачи:

1. Сформулировать понятие и выявить значение инжиниринга.

2. Рассмотреть особенности инновационного предприятия в виде комплекса универсального инжиниринга.

Объектом курсового проекта является инжиниринг.

Предмет? инновационное предприятие в виде комплекса универсального инжиниринга.

1. ИНЖИНИРИНГ КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Бизнес-инжиниринг

Инжиниринг — процесс повышения организационно-технического уровня производства организации, обеспечивающего уровень конкурентоспособности процесса не ниже уровня конкурентоспособности её входа, путём проведения научно-исследовательских, экспериментальных, проектно-конструкторских, технологических и строительных работ. Инжиниринговые работы могут выполнять как организации самостоятельно, так и инжиниринговые компании. [8, с. 230]

Об инженерном подходе к менеджменту впервые заговорил Фредерик Тейлор в книге «Принципы научного менеджмента»: «Администрация должна взять на себя заботу по сбору всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают её рабочие, и решить задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы…». Он называл свой подход научным, противопоставляя его интуитивному, основанному на изустной передаче опыта и отсутствии обобщений. [5, c. 25]

Термин «бизнес-инжиниринг» впервые применили Хаммер и Чампи в известном манифесте «Реинжиниринг корпорации»: «Реинжиниринг бизнес-процессов ставит перед собой революционную цель — превратить искусство проектирования и управления компанией в инженерную дисциплину». Несмотря на поставленную задачу, они отождествляли «бизнес-инжиниринг» с «реинжинирингом» — «фундаментальным переосмыслением и радикальным перепроектированием бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях её деятельности». Причём это «радикальное изменение процессов» опиралось (и опирается по настоящее время) на возможности информационных технологий. [6, c. 32]

Инженерный подход к управлению бизнесом можно и не связывать с этой частной задачей, а вообще положить в основу конструирования бизнессистем, т. е. организации деятельности компаний. Суть инженерного подхода состоит в следующем:

· работа по чертежам, схемам, моделям;

· применение стандартов;

· проект как основной способ ведения работ;

· опора на инновации;

· оптимизация решений.

Г. П. Щедровицкий, советский учёный, философ и методолог в области управления, в работе «Организация, руководство, управление» писал: «Есть серьёзное отличие бизнес-систем от систем технических. Организация (организовывание) деятельности компаний напоминает конструирование. Но только конструирование имеет отношение к нечеловеческим элементам, а организация есть конструирование на уровне людей. В современной социологии говорят обычно про „формальную организацию“, имеющую субординацию, отношение подчинения в рамках организационной структуры. Руководство, т. е. постановка целей и задач, возможно только в рамках организации, в рамках специальных организационных связей. Причём пока и поскольку люди эту организационную структуру принимают, т. е. отказываются от собственных целей и задач и берутся выполнять цели и задачи, поставленные перед ними вышестоящими инстанциями. Когда впервые появляется организационное управление? Во-первых, когда в систему закладываются жёсткие правила и, во-вторых, когда начинаются постоянные нарушения этих правил, ведущие к отклонениям при продвижении к поставленным целям. Вот когда эти условия есть, вы начинаете исходить из двух идей, как бы взаимно исключающих друг друга: первое есть формальная организация, второе — в реальных ситуациях нормативные документы не могут выполняться как таковые. Вот тогда и появляется необходимость в управлении. Тогда и только тогда. Управление нужно, когда вы строите систему из ненадежных элементов. Должна быть обеспечена надёжность целого при ненадежных элементах». [4, c. 15]

Точно так, как инженер, опираясь на законы и теории естественных наук, изобретает, конструирует, проектирует машины, механизмы и сооружения, бизнес-инженер возводит корпоративное здание бизнес-системы, создавая условия для деятельности управленцев-практиков. Это здание, назовём его корпоративной архитектурой, строится применительно к конкретным условиям и в рамках имеющихся ограничений. Из всего арсенала техник управления используется только необходимое — как из теории, так и из лучшей практики, и каждый раз создаётся достаточно уникальный объект.

Бизнес-инжиниринг — деятельность по созданию и обеспечению оптимального функционирования и развития бизнес-систем, основанная на инженерном подходе.

Бизнес-инжиниринговые технологии — совокупность технологий управления, основанных на точном, полном и всестороннем описании компании через построение электронных моделей её деятельности.

Бизнес-инженер (бизнес-архитектор) — специалист, владеющий методами построения и преобразования бизнес-систем на основе электронного моделирования их деятельности.

Бизнес-модель — абстракция, отражающая многомерное представление об организации деятельности предприятия.

Бизнес-модель, как и любая модель, — это упрощённое представление реального объекта, т. е. она отражает ключевые аспекты знаний об объекте (бизнесе) и имеет свойство давать правильные ответы на вопросы, признанные существенными для управления. Основные атрибуты, отображаемые в таких бизнес-моделях:

· цели бизнес-системы;

· её структура;

· функции системы и её составных частей;

· процессы, протекающие в системе;

· распределение ресурсов по процессам;

· распределение ответственности за процессы и ресурсы.

Модель, отражающую всё это в совокупности, назовём моделью корпоративной архитектуры.

Корпоративная архитектура — совокупность способов и средств ведения бизнеса, включающая политику инвесторов, стратегии, набор функций компании, технологии, бизнес-процессы, ресурсную и информационную поддержку деятельности.

В современных компаниях задачи моделирования процессов встают не только при реализации проектов по переходу на новые компьютеризированные системы и стандарты управления. И после реализации этих специальных проектов желание получить конкурентные преимущества в условиях быстро меняющейся среды заставляет предприятия постоянно перестраивать свою деятельность. Поэтому бизнес-инжиниринг должен рассматриваться не как технология описания и разовой перестройки бизнес-процессов при подготовке компании к внедрению информационной системы, а как технология регулярного управления компанией на основе её бизнес-модели. Технология бизнес-инжиниринга может стать интегрирующей средой для всех других подсистем менеджмента. [6, c. 48]

Отличительная особенность бизнес-инжиниринга — инженерный подход к вопросам создания и развития бизнеса как социально-экономической системы. Бизнес-инжиниринг основан на использовании описаний (карт, моделей, чертежей) деятельности предприятия, его процессов, структур, целей и других элементов.

Подобно тому как в инженерном деле занимаются построением и преобразованием технических систем, анализом схем, находят возможности улучшения и вносят изменения в конструкцию, в бизнес-инжиниринге идёт построение и преобразование бизнес-системы. Создаётся схема фирмы (описание, бизнес-модель), в которую целенаправленно вносятся изменения. Предприятие рассматривается как система неких схем, описывающих его внутреннее устройство и его деятельность. Модели предприятия можно стандартизировать, тиражировать, анализировать, улучшать.

Бизнес-инжиниринговый подход основан на теории управления изменением бизнес-системы как физическим объектом. И чтобы перевести компанию из одного состояния в другое, нужно задать систему координат, в которой описываются её начальное и конечное состояния, а также траектория перемещения между этими состояниями. Нужно сказать, что эти идеи давно известны. Долгое время не удавалось реализовать этот подход: не могли придумать систему координат для описания бизнеса. Лишь в 1990;е гг. появились три стандарта, с помощью которых менеджеры смогли описывать структуру компании и решать задачу её реструктуризации:

· первый из них задаёт описание элементов бизнес-системы и их иерархическую упорядоченность — организационные звенья компании;

· согласно второму в виде дерева описываются функции, поддерживаемые в компании;

· третий служит для закрепления функций за организационными звеньями.

Появление этих стандартов имело такие же последствия для менеджмента, как и введение Ньютоном трёх координат для материальной точки. Теперь стало возможным описать состояние компании «как есть» и «как надо», разбить интервал времени между ними на такты и смоделировать состояние компании в каждый из этих моментов. Тогда программа изменений формируется примерно в следующих терминах: добавить новую и убрать старую функцию, добавить новое и убрать старое организационное звено, перераспределить функции между организационными звеньями. Программная реализация такого подхода породила первые инструментальные средства для поддержки бизнес-инжиниринга — так называемые системы класса Orgware, с помощью которых можно выполнять организационное моделирование. [5, c. 26]

Организационное моделирование — это описание бизнес-системы, её структур, функций и процессов, реализующих цели компании — это не техническое моделирование, а моделирование социально-экономических систем. Поэтому «объектами» моделирования будут такие сущности, как стратегии, ценности, ожидания, планы, концепции, что свойственно только социально ориентированным целевым системам. Моделирование бизнес-систем призвано помогать менеджеру быстро менять структуру бизнеса, сделать технологически возможным контроль процесса изменений, сравнивая плановые параметры с достигнутыми. А для этого нужно, чтобы сами параметры были измеряемыми. Всё просто, когда речь идёт о количественных параметрах. Но о состоянии бизнес-системы значительно больше говорят неколичественные параметры.

В управлении бизнес-системой следует различать две сферы, которые требуют разных подходов и техник, — это управление организацией деятельности и управление ресурсами. Предметные области этих сфер (иногда их называют контурами управления) представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 — Управление бизнес-системой Инструментов управления ресурсами много, а вот инструментов управления деятельностью организации — значительно меньше. И один из наиболее известных и востребованных из них — это бизнес-моделирование (организационное моделирование бизнес системы). Бизнес-моделирование позволяет точно и полно описать бизнес и сформировать регламенты управления. Использование бизнес-модели обеспечивает более быстрое внедрение систем управления ресурсами. Становится технологически возможным оперативное реагирование бизнес-системы на наступившие и прогнозируемые изменения внешней среды, ведь в бизнес-модель можно быстро внести упреждающие изменения, что делает бизнес-систему более адаптивной и устойчивой. Кроме того, процессный подход и документальное оформление регламентов деятельности — это одни из основных требований стандарта менеджмента качества ISO 9001, аккумулирующего мировой опыт рационального управления. Другими словами, «сегодня речь уже идёт не о том, нужно ли моделировать бизнес, а о том, как, в каком объёме и какими средствами (инструментами) это делать». Для современного управления важна системность описания деятельности. Компания наиболее точно представлена на процессном уровне. Любая деятельность будет прозрачной, если её разложить на операции или процессы. Это высшая степень точности описания деятельности компании. Но система бизнес-моделирования должна не только строить процессы в заданных границах, но и охватить всю деятельность в целом (или элементы этой деятельности), причём не на уровне отдельного процесса, а по всей цепочке создания потребительской ценности, всей системы процессов предприятия. С помощью бизнес-модели и современных программных средств класса Orgware это становится возможным. При этом изменение модели деятельности автоматически ведёт к обновлению управленческих регламентов. Теперь скорость проведения изменений ограничена не технологическими факторами, как ранее, а только социально-психологическими — способностью менеджеров найти новые идеи и возможностью персонала эти идеи воспринять. [2, c. 51]

Подавляющее большинство систем управления, внедряемых на российских предприятиях, автоматизируют только управление ресурсами, прежде всего материальными и финансовыми. До недавнего времени компьютерная индустрия была ориентирована на поддержку управления ресурсами, вершиной развития которых стали мощные системы класса ERP. Но, как отмечают специалисты, несмотря на сильные стороны, системы ERP не в состоянии подготовить компанию к работе в быстро меняющихся условиях. Современный организационно-технологический уклад хозяйствования означает умение управлять нематериальными активами бизнес-системы, опираясь на качественные, а не только на количественные оценки. Информатизация управления ресурсами (ERP-системы) не затрагивает второй контур управления — менеджмент организации деятельности, необходимый бизнес-системе. Orgware — средства поддержки именно «организационного менеджмента», или организации деятельности, и этим они радикально отличаются от других программных компонентов корпоративных информационных систем, нацеленных на управление ресурсами предприятия. Для традиционной парадигмы менеджмента детальная информация об организации процессов и деятельности в целом не была такой уж значимой. Она часто казалась ненужной, ибо было неясно, как такая информация помогает компании создавать и поддерживать конкурентное преимущество. Иногда ощущалась её нехватка, как «мечта о порядке», но эта «мечта» носила скорее этический, чем экономический смысл. Иными словами, до недавнего времени связь «организации» деятельности с «успехом» однозначно не была установлена. [8, c. 120]

За последние 10 лет произошли серьёзнейшие изменения как в экономике, так и в жизни предприятий. Востребованность средств Orgware была вызвана важнейшей тенденцией в управлении бизнесом, появившейся в последнее время: приоритеты в менеджменте, стали смещаться от «управления ресурсами» к «управлению организацией деятельности». В настоящее время мы сталкиваемся с важной особенностью современного менеджмента: возможность применения тех или иных методов управления тесно связана с наличием или отсутствием средств их информационной поддержки. Освоив инструменты накопления и обработки информации в определённой области управления, предприятие получает в распоряжение новый вид ресурсов — информационные. Ценность этих ресурсов напрямую зависит от качества организации информации об объектах управления, позволяющей эффективно извлекать и представлять нужные сведения (данные), а также осуществлять различные преобразования над ними. Такими средствами резкого повышения эффективности в области организационного управления стали технологии и инструментальные средства бизнес-инжиниринга, основанные на информационных моделях структур и процессов предприятия.

Инструментами создания и применения моделей в управлении и являются Orgware — класс программных продуктов, созданный специально для поддержки организационного управления. Позиционирование продуктов Orgware относительно учётных программ типа 1C, «Парус», «Галактика» можно определить формулой «не вместо, а вместе». В отличие от этих продуктов Orgware отвечают прежде всего на вопрос «как?», а не «сколько?» что не менее важно для управления организацией. В наиболее полном варианте класс Orgware включает все средства для управления деятельностью предприятия: средства формализации целей и стратегий развития, реструктуризации управления, совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов. Применение этих технологий и программ позволяет при создании системы организационной документации перейти к реализации подхода «менеджмент модели» вместо «менеджмента документов». Основная идея такого подхода состоит в получении полной системы организационных управленческих регламентов с помощью предварительно разработанной бизнес-модели предприятия. [5, c. 27]

Иными словами, современным решением при документировании деятельности стали не системы документов, а системы информационных моделей предприятия, которые порождают требуемые документы. Благодаря тому, что все документы получены из единой модели, они не будут противоречить друг другу. Моделирование деятельности предприятия рассматривается не как разовый вспомогательный процесс, предшествовавший проекту внедрения ERP-систем, а как нормальная управленческая практика. Для этого и нужны принципиально новые системы электронного моделирования, позволяющие менеджерам не только оперативно и наглядно представлять организацию деятельности предприятия, но и, что более важно, оперативно и без сторонней помощи вносить изменения в модель. [1, c. 18]

1.2 Моделирование как метод познания Любая модель — это упрощённое представление действительности. Например, чертёж — это модель некоего объекта. Модель может усложняться, если добавить дополнительные свойства, чтобы добиться более полного сходства с реальностью. Но не все детали объекта одинаково важны. Добиться абсолютного подобия можно, хотя это и дорого, и сложно, поэтому делают упрощение — рисуют чертёж, схему.

Модель — упрощённое, но точное описание объекта, отражающее только те его свойства, которые требуются в поставленной задаче.

В бизнес-инжиниринге организация деятельности предприятия рассматривается как система некоторых моделей, описывающих его внутреннее устройство и протекающие в нём процессы. В таблице 1 сравним, к примеру, описание (бизнес-модель) предприятия с описанием (моделью) технических и органических систем (автомобиль и человек):

Таблица 1 — Описание (бизнес-модель) предприятия с описанием (моделью) технических и органических систем (автомобиль и человек)

Бизнес-моделирование — это современный способ управления производящей деятельностью. Ранее использовали другой способ — люди управляли людьми (такая фраза встречается у каждого человека, который занимается организационным проектированием).

На рисунке 2 классическая иерархия — верхняя часть рисунка — отвечает линейно-функциональной структуре организации; нижняя часть — отражает новый способ управления: длинные сквозные процессы, взаимодействие с партнёрами как на входе, так и на выходе. Свойства человеческого мозга и сознания таковы, что человек не может держать в кратковременной памяти больше 7 (плюс-минус два) предметов, и это важно помнить при структурировании информации. Список в 20 позиций воспринять невозможно, поэтому следует выделить главные позиции, причём не больше семи. Эффективность управления увеличивается при «сжатии по вертикали». Сегодня мир заговорил о плоских структурах управления, в которых число уровней иерархии в архитектуре максимально сокращено.

Рисунок 2 — Структура управления Любая деятельность, независимо от воли исполняющих и управляющих, протекает как процесс, а это означает, что можно начать и закончить обработку входного ресурса, выполнив по пути промежуточные операции. Но объектом управления эти процессы в линейно-функциональных структурах не были. Управляли тогда только людьми и подразделениями. Теперь же требуется управлять процессами, которые идут через эти подразделения. Для управления процессами в линейно-функциональной структуре приходится «бродить» по вертикальным цепям. Если же использовать клиентоориентированный подход, следует выделять сквозные цепочки — от входного ресурса до клиента. И цепочки эти становятся иными — горизонтальными: поставка — производство — сбыт. Их надо оптимизировать, чтобы сосредоточиться на передаче ресурсов информации по горизонтали. Если представить такую цепочку в деталях, в ней будет явно не семь операций, а гораздо больше. А чтобы не только её представить, но осмысленно на неё воздействовать, надо выстроить этот процесс, документировать его, а уж затем им управлять по чертежам или картам. Чтобы стать клиентоориентированным в большей степени, чем другие компании, надо работать с длинными цепочками. Но для управления длинными цепочками старые способы и структуры не годятся. Нужно стремиться управлять процессом создания потребительской ценности так, как управляют техникой, — по чертежам. А чтобы лучше работать, следует совершенствовать этот чертёж. [2, c. 180]

На рисунке 3 отражена суть бизнес-моделирования.

Рисунок 3 — Модель — как информационный объект Содержанием модели являются знания, существенные для представления предприятия в качестве социально-экономической системы, которые отражены на рисунке 4.

Модель задаётся набором семантических (смысловых) категорий, характеризующих отражаемые в модели аспекты объекта, и связей, установленных между этими категориями. Семантические категории, используемые в моделях систем, называются классификаторами; связи между семантическими категориями носят название проекций.

Рисунок 4 — Система вопросов — система моделей Классификатор позволяет распределить неупорядоченные сведения о системе в соответствии с принципами, избранными пользователем. Матричные модели связей и отношений (проекции) позволяют установить связь между классификаторами. Таким образом, для моделирования деятельности организации используют всего два инструмента: иерархические классификаторы и двойные (либо тройные) матричные проекции.

Иерархический классификатор — это древовидная модель, иерархически выстроенный список выделенных объектов управления. Объектами управления могут быть организационные звенья, функции, ресурсы, исполнительные механизмы бизнес-процессов, документы и структуры документов. Каждый элемент классификатора может быть охарактеризован дополнительными атрибутами — тип, шкала, комментарий. Фактически классификаторы — это набор регистров, содержащих в основном неколичественную информацию, совокупность которых задаёт систему координат для описания деятельности компании. Количество классификаторов определяется целью построения модели.

Матричные проекции — это модели, задающие систему отношений, показывающие связи между классификаторами в любой их комбинации. Связи тоже могут иметь дополнительные атрибуты: направление, название, индекс, шкала и вес.

Построить модель — значит раскрыть:

· состав семантических категорий (классификаторов), характеризующих основные признаки моделируемого объекта, т. е. перечислить все отнесённые к этим признакам элементы или группы элементов;

· проекции перечислением определяемых ими связей между элементами семантических категорий (классификаторов) модели.

С помощью этих инструментов можно представить всю деятельность предприятия: в этом проявляется системный подход к моделированию бизнес-системы. Таким образом, можно перейти от неупорядоченных знаний и состояний к упорядоченным, которые отражены на рисунке 5.

На каждом этапе управленческой деятельности возникает потребность в соответствующих знаниях, но с разной степенью детализации. Для управления разными ресурсами компании (финансовыми, человеческими, материальными) необходимы знания, различные по своей сути. На этапах анализа и прогноза нужны знания о разной временной направленности — взгляд в прошлое или взгляд в будущее. Использование бизнес-модели позволяет учесть всю доступную информацию и получить полную картину проблем с точностью, необходимой для принятия управленческих решений.

информатизация организационный инжиниринг инновационный Рисунок 5 — Знания бизнес-моделирования

1.3 Для каких бизнес-систем наиболее эффективен инженерный подход к управлению Все бизнес-инжиниринговые решения исходят из желания «правильно выстроить организацию», которое, в свою очередь, основано на следующем постулате: «Ошибки — на 99% результат не плохих способностей исполнителей, а плохой организации дела». Иными словами, надо заниматься не бесконечным поиском, перестановкой и воспитанием сотрудников, а сначала создать условия для эффективной работы.

Чувствовать необходимость в регуляризации управления начинают тогда, когда компании по масштабу вырастают из «дружеских кружков» и уже не успевают всё согласовывать устно. Из практики можно очертить «рамки применимости» бизнес-инжинирингового подхода — коллектив в 100 человек плохо управляем без формализации обязанностей. И чем крупнее бизнес, тем сильнее влияет регуляризация управления на его финансовую устойчивость. Здесь существенна не отрасль, а размер (и уровень зрелости) компании. Применение бизнес-инжиниринга как подхода к управлению наиболее эффективно для компаний, находящихся в условиях динамично меняющегося рынка. Борьба за лидерство является условием выживания и требует постоянного развития новых направлений. Для таких компаний совершенствование управления важно не только для поддержания текущей деятельности, но и для непрерывного развития бизнеса, которое не следует пускать на самотёк в связи с креативностью этого процесса. Например, дизайнерская компания — это не только свободно творящие художники, но и производство, где важно соблюдение технологии, чёткое управление разнообразными процессами — от снабжения до охраны авторских прав. Креатив хорош для художников, а вот на производстве и для обеспечивающего персонала дизайнерской компании это как минимум неуместно. Да и топ-менеджеры дизайнерской фирмы должны действовать в рамках выбранного акционерами стратегического курса. Это и есть регулярный менеджмент на всех уровнях управления. [8, c. 213]

Надо отметить, что бизнес-инжиниринговый подход вовсе не отвергает важность «человеческого фактора». Модель — это не само предприятие. Социотехническая система, основными элементами которой являются люди, работать по новым правилам сможет только тогда, когда эти правила будут приняты сотрудниками предприятия, а это — предмет отдельных усилий менеджеров. Работа в соответствии с новыми стандартами, заданными бизнес-моделью «как должно быть», требует изменений корпоративной культуры компании. Поэтому в проектах реформирования организаций обычно выделяют два аспекта, фактически дополняющих друг друга: оптимизация бизнес-модели и управление изменениями.

Для изменения поведения персонала в ходе выполнения проекта необходима постоянная специальная HR-поддержка.

Подход к решению таких задач может характеризоваться следующими критериями:

· степенью комплексности — от независимого (в рамках одного функционального аспекта) до взаимосвязанного комплексного решения задач;

· масштабом решения — от локального (для отдельного объекта — подразделения, процесса) до масштаба всего предприятия.

Стоит отметить, что как масштаб, так и комплексность решения не подразумевают его «одномоментность» — любое системное масштабное решение растянуто во времени и будет состоять из множества согласованных частных решений, в итоге охватывающих всё предприятие. Процессное описание — это не только выстроенные цепочки бизнес-операций, совершенствование которых, безусловно, улучшит логистику компании. Не менее важно понять и зафиксировать полную систему взаимосвязанных процессов компании, а также степень влияния каждого из них на достижение поставленных целей.

1.4 Особенности бизнес-инжиниринговых проектов Современное предприятие — очень мобильная структура, и, чтобы сохранять свои позиции на рынке, ему (предприятию) нужно постоянно меняться. Любые изменения реализуются в виде проектов развития. Сложность их объясняется тем, что «„перестраивать корпоративное „здание“ приходится без выселения жильцов и остановки лифтов“». Такая перестройка фактически представляет собой постоянно действующий проект реформирования компании. При этом следует принять во внимание тот факт, что организационные проекты отнесены к самому высокому классу сложности, трудоёмкости, уровня риска и другим существенным параметрам по сравнению с иными типами проектов. Да и результаты получаются не мгновенно.

Именно поэтому менеджеры так неохотно занимаются развитием, совершенствованием, повышением эффективности. Если отвечаешь только за текущий бюджет — результаты можно получить быстро. Конечно, надо думать, как выполнить напряженные планы, но приоритет отдаётся краткосрочным решениям.

Но главная причина сложности задач по оптимизации организаций — это многогранность самой организации как объекта преобразований. Существует множество подходов к их решению. Благодаря менеджменту качества всем стал известен «процессный подход». Но, стремясь достичь желаемого, надо отчётливо понимать, что для анализа и реформирования организации нужно использовать несколько десятков подходов, т. е. «определённых точек зрения, систем понятий и методов». Каждый из этих «подходов» имеет свой язык, т. е. взгляд на организацию через свои «концептуальные очки». Например, «процессный» подход предписывает рассматривать организацию «как совокупность взаимодействующих процессов». Не менее популярный «системный» — как целенаправленную систему, состоящую из элементов, подсистем. Эти два подхода упомянуты в стандартах менеджмента качества, которые отразили лучшую мировую практику организации бизнеса. Но это не значит, что другими подходами можно пренебречь. Среди них и различные гуманитарные подходы (социологический, поведенческий, ценностный), рассматривающие компании как социальные системы, состоящие из групп людей, имеющих свои интересы, ценности, реакции на те или иные стимулы; технократические (архитектурный, кибернетический), которые видят в компании управленческие информационные контуры разного уровня; экономические (стоимостной, предпринимательский, институциональный), для которых компания — это набор активов, ресурсов, центров доходов и затрат, внутренних экономических агентов, связанных множеством формальных и неформальных обязательств, правил и норм. [9, c. 32]

Чтобы не запутаться во всём многообразии подходов при проектировании и преобразовании организаций, на помощь приходит ещё один подход — «бизнес-инжиниринг». Это, так сказать, подход к выбору подходов. Цель бизнес-инжиниринга — решить задачу оптимизации компании системно, эффективно и применительно к конкретной ситуации.

Операционная эффективность — способность компании производить продукцию высокого качества, затрачивая на это минимальное количество ресурсов. Стратегическая эффективность предполагает способность компании к реализации поставленных целей в установленные сроки в пределах ограничений по инвестиционным ресурсам, что ведёт к гибкой перестройке при изменении ситуации на рынке, а значит, и устойчивому развитию.

Умение решать указанные задачи достигается путём реализации проектов по организации и оптимизации деятельности, т. е. проектов постановки современного организационного менеджмента. Это может быть не один, а совокупность отдельных проектов, но каждый из них должен быть направлен на поиск и устранение причин неэффективности. Чтобы дойти до сути, надо уметь правильно диагностировать глубинные причины, а не просто реагировать на отклонения в работе путём оперативных вмешательств.

Глубинные причины — следствие неправильной организации бизнес-системы. И именно сюда должны быть направлены усилия по оптимизации. В их выявлении помогает модель Исикавы, а также широко применяемый в рамках бережливого (рационального) производства метод «5W + 1Н», который предписывает для поиска подлинного источника проблем найти в системе как минимум 5 уровней причинно-следственных связей, приводящих к выявленной проблеме.

Кроме того, надо осознать, что все аспекты организационного устройства любой компании (бизнес-системы) тесно взаимосвязаны и выполнение любого фрагмента так или иначе предполагает выполнение остальных. Иными словами, проекты отличаются только точкой входа — тем, что вначале интересует больше всего, что сильнее «болит», а далее мы неизбежно идём по пути системного преобразования организации деятельности компании.

По популярности запросов на организационные проекты лидерами являются:

· распределение ответственности;

· описание процессов;

· оптимизация процессов;

· оптимизация организационной структуры;

· внедрение сбалансированной системы показателей.

Если целью проекта является распределение ответственности, то встаёт вопрос: ответственности за что? За результат или за исполняемые функции? В первом случае мы должны выстроить систему показателей, с помощью которых можно оценить достижение результатов, а во втором — для чёткого выделения функций — выполнить «описание процессов». Но, как только сделан первый шаг, сразу возникают новые вопросы, например, об оптимальности процессов. Очевидно, что описание процессов или структуры не самоцель, а средство для их последующего улучшения. Но все процессы улучшить нельзя — не хватит ресурсов. Поэтому надо выявить, на чём сосредоточиться в первую очередь.

Таким образом, двигаясь тем или иным путём, мы приходим к системному преобразованию всей компании, построению её в соответствии с лучшей практикой, закреплённой в различных стандартах, или к собственному уникальному решению. Конечно, это движение идёт постепенно, отталкиваясь от существующего в начале пути уровня зрелости организации деятельности. Любая организационная система в своём развитии не может «перескакивать» через ступени.

В частности, отмечено, что переход конкретной компании к современным моделям управления повторяет смену парадигм управления, положенных в основу стандартов менеджмента качества, отраженных в таблице 2.

Таблица 2 — Современные модели управления и стандарты менеджмента качества

Перед тем как принимать решения по преобразованиям, желательно ясно увидеть и оценить существующую картину деятельности компании в целом. Причём решение любых задач начинается с правильного описания компании как бизнес-системы.

Каждый из «подходов» задаёт свой язык, т. е. взгляд на организацию через собственные «концептуальные очки». Для чёткого распределения ответственности надо иметь чёткое описание, а для чёткого описания — чёткую систему понятий и правильное концептуальное видение того, как устроены организации. Если земля видится как блин, трудно обсуждать маршрут кругосветного путешествия — не те проблемы будут обсуждаться. Если в организации не могут выделить системы или разделить уровни управления, то невозможно формализовать её внутреннее устройство и применить известные, стандартизованные решения. Но, к сожалению, многие средства моделирования (описания) бизнес-систем имеют в своём арсенале какой-то один инструмент и пытаются с его помощью выстроить полномерную систему управления. Но если единственное оружие — молоток, то все проблемы представляются простыми, как гвоздь. А это не так. Инструменты, в которых заложены ограниченные или неверные теории, приводят к ограниченным, несистемным, а значит, неверным решениям.

Проще всего получить системное видение компании в формате организационно-функциональной модели или перейти от традиционного формата описания деятельности в виде органиграмм и должностных инструкций («кто что» делает) к матричному формату: «что» (функции) делается и «кто» (организационные звенья) за это отвечает, а затем описать технологии осуществления деятельности, т. е. «как» делать, для чего и описываются процессы.

Сама смена форматов описания отражает реальный путь перехода компании от функционально ориентированной модели управления к процессной. После фиксации и закрепления функционала становится возможен переход к выявлению существующей номенклатуры процессов «как есть» и их взаимодействий. При анализе реально протекающих процессов можно видеть, по каким уровням организационной иерархии они проходят, определить меру «плоскостности» процессов и т. п.

Но правильные форматы описания деятельности — это только необходимое условие, но не цель проекта. Исключительно важно определить главную цель преобразований, причём такую, чтобы эффект был ощутим всеми заинтересованными лицами и максимально близок по времени. Преобразования как технических, так и бизнес-систем могут обусловливаться как недостатками в существующем положении дел, так и новыми возможностями.

В первом случае, чтобы проект мог состояться и принести пользу, должна быть определена некая ведущая проблема, от решения (или не решения) которой существенно зависят конкурентоспособность, да и перспективы выживания компании. Слабо аргументированная попытка «сделать что-нибудь хорошее» ни к чему полезному не приводит. Чтобы проект имел экономический смысл, нужно определить цели и потенциал улучшения. Проще говоря, надо понять, какие из ключевых бизнес-процессов не устраивают компанию. Проблема должна быть осознана менеджерами и, хотя бы в общем виде обозначена документально. Это осознание и формализация обычно являются результатом специального совещания ключевых менеджеров с участием собственников, консультантов, а иногда и ключевых партнёров. В таких проектах решаются многие видимые (или скрытые) проблемы в организации деятельности, в результате чего происходят кардинальные улучшения, а затем они поддерживаются и развиваются самостоятельно. [3, c. 24]

При этом улучшению могут подвергаться как выходы системы (результативность, функциональность, продукты), так и количество ресурсов, потребляемых для создания каждого выхода (потребление, эффективность, величина затрат).

Бизнес-инжиниринговый проект отличается от инженерного фактически только объектом преобразований. Здесь этим объектом является корпоративная архитектура или её отдельные фрагменты, которые определяют масштаб проекта, данные схемы показаны на рисунках 6 и 7.

Рисунок 6 — Инжиниринговый проект как метод улучшений Рисунок 7 — Бизнес-инжиниринговый проект как метод улучшений Технические системы существенно отличаются от бизнес-систем как систем социально-экономических наличием в последних активного элемента — человека. Причём отличие — это настолько серьёзно, что управление социально-экономическими системами обозначают специальным термином — менеджмент, и так никогда не называют управление техническим объектом.

Проект преобразований на любом предприятии заканчивается внесением изменений в бизнес-модель и выпуском новых регламентов деятельности. Кроме того, теперь чёткое исполнение процессов не только регулируется регламентами, но и контролируется специальными программами класса Business Process Management (ВРМ). Но было бы неправильно считать, что вершина и цель бизнес-инжинирингового проекта — выпуск должностных инструкций или внедрение специальных информационных систем. Целью является изменение производственного поведения и мышления сотрудников. Причём, чтобы «изменить мышление через новую организацию», особенно при масштабных изменениях, требуются серьёзные подвижки и в корпоративной культуре компании. Для проведения этих изменений в проектах преобразований бизнес-систем выделяют два аспекта, а фактически два взаимодополняющих друг друга проекта: оптимизация бизнес-модели и управление изменениями в поведении персонала и корпоративной культуре. Причём акценты по ходу развития проекта смещаются от задач проектирования бизнес-системы к задаче постановки правильного производственного поведения. [6, c.180]

Для реализации второго аспекта проекта изменений требуется специальная НR-поддержка, которая осуществляется на протяжении всего проекта. Она предусматривает реализацию специальных мероприятий по управлению производственным поведением: образовательная, тренинговая и коммуникационная поддержка участников проекта, а также решение задач формирования коллектива сотрудников, способных реализовать принятую модель управления.

Причиной, связанной с бизнесом, может быть вывод на рынок новых продуктов и услуг, которые либо должны быть вписаны в существующую деятельность предприятия, либо для этих целей должны быть созданы новые дивизионы. Деятельность этих новых подразделений надо поставить, тиражируя по возможности стандартизованные на уровне предприятия процессы или создавая новые. Такая же задача стоит при выходе на новые рынки других регионов, при создании новых точек сбыта. Кроме того, перестройка процессов может инициироваться и требованиями клиентов, и результатами сравнения с деятельностью конкурентов (бенчмаркинг), и анализом процессов в рамках системы менеджмента качества и т. п. Так или иначе на предприятии идут непрерывные изменения процессов под давлением конкуренции, желания выиграть на рынке. [2, c. 120]

Таким образом, наиболее часто фундаментальные изменения корпоративной архитектуры, а вернее, той её части, которая называется операционной моделью, происходят под воздействием стратегических требований. Основные изменения касаются состава функций и их перераспределения между структурными единицами предприятия.

Этот процесс модификации внутренней структуры системы (появление и удаление объектов и связей между ними) обычно называют реструктуризацией. Пример реструктуризации, приведённый на рисунке 8, иллюстрирует тот случай, когда изменения в стратегии приводят к изменениям продуктового ряда, что в свою очередь приведёт к изменению состава и организационной принадлежности функций.

Рисунок 8 — Радикальные изменения — реструктуризация Другой тип проекта изменений — проект реинжиниринга, показан на рисунке 9. По Хаммеру и Чампи, это радикальный пересмотр способов реализации процессов на основе новых принципов и технических возможностей. В простейшем случае — это любой проект внедрения ИТ-системы.

Рисунок 9 — Радикальные изменения — реинжиниринг Реструктуризация и реинжиниринг — два основных подхода к преобразованию бизнес-систем. На практике в проектах преобразований бизнес-систем элементы реструктуризации и реинжиниринга встречаются в различных сочетаниях. Такие проекты называют комплексными, которые так или иначе захватывают стратегический уровень бизнес-модели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отметим этапы, которые необходимы в любых проектах преобразований бизнес-систем, и выделим вопросы, которые являлись ключевыми на каждом из этапов. Они характерны для всех предприятий, которые внедряют новые подходы к управлению:

1. Постановка управления реализацией стратегии.

2. Оптимизация организационной структуры.

3. Постановка процессного управления.

4. Постановка управления человеческими ресурсами.

5. Постановка управления информационными ресурсами и технологиями.

6. Постановка управления финансовыми ресурсами.

7. Постановка интегрированного контроллинга.

Современный инжиниринг стал сложнее и многообразнее. Неизбежно сложнее должно быть и управление таким инжинирингом. Здесь действует известное правило Эшби — «управляемая система не может быть сложнее системы управляющей», т. е. система управления не может быть проще объекта управления. Некоторой сложности описания технологий инжиниринга не следует бояться — это сложившийся современный язык специалистов по организационному менеджменту, специалистов по эффективной организации устройства компании. «Чем проще управляются системы, тем сложнее устроены они внутри и тем непонятней могут показаться разговоры создающих их людей. Но эти люди, как ни парадоксально, создают простоту. Чтобы убрать ручку регулировки „частота строк“ из современных телевизоров, потребовалось многое обсудить на языке, совершенно непонятном телезрителям. Зато теперь всем удобно управлять телевизором». Примерно то же наблюдается и с устройством организационной системы. Технологии управления, сложные по внутреннему строению, позволяют управлять просто и эффективно. [8, c. 390]

1. Адлер, Ю. П. Восемь принципов, которые меняют мир / Ю. П. Адлер // Стандарты и качество. — 2002. — № 7. — С. 18−25

2. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты для совершенствования / Б. Андерсен. — М.: Стандарты и качество, 2003. — 272 с.

3. Гаврилова, T. A. Онтологический подход к управлению знаниями при разработке корпоративных информационных систем / Т. А. Гаврилова // Новости искусственного интеллекта. — 2003. — № 2. — С. 24−30

4. Галактионов, В. И. Системная архитектура и её место в архитектуре предприятия / В. И. Галактионов // Директор информационной службы. — 2002. — № 5. — С. 15−20

5. Григорьев, Л. Ю. Основы организационного бизнес-моделирования / Л. Ю. Григорьев // Эмитент. Существенные факты, события и действия. — 2002. — № 2. — С. 25−30

6. Деминг, Э. Новая экономика / Э. Деминг. — М.: Эксмо, 2006. — 208 с.

7. Калянов, Г. Н. Архитектура предприятия и инструменты её моделирования Г. Н. Калянов // Автоматизация в промышленности. — 2004. — № 7. — С. 21−25

8. Фатхутдинов, Р. А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / Р. А. Фатхутдинов. — СПБ.: Питер, 2003. — 400 с.

9. Юданов, А. Ю. Гении национального бизнеса / А. Ю. Юданов // Эксперт. — 2007. — № 16. — С. 32−36

.ur