Японский опыт менеджмента качества и возможности его применения в сфере туризма

• Введение
• 1. Теоретические аспекты менеджмента качества в индустрии туризма и гостеприимства
• 1.1 Проблема обеспечения качества в сфере туризма и гостеприимства
• 1.2 Условия создания качественного сервиса на туристском предприятии
• 1.3 Комфорт как ключевой инструмент в создании качественного туристского продукта
• 2. Особенности формирования качества в туризме и гостеприимстве с использованием японских систем качества
• 2.1 Теоретические аспекты Кайдзен
• 2.2 Идеи Кайдзен как основа японского менеджмента качества
• 2.2 Особенности использования японского менеджмента качества
• 3. Практическое применение принципов японского менеджмента в деятельности турфирмы
• 3.1 Использование составных частей японской системы качества в работе фирмы
• 3.2 Мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов
• 3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
• Заключение
• Список использованных источников

Туризм принадлежит к сфере услуг и является одной из крупнейших и динамичных отраслей экономики. Высокие темпы его развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии.

В условиях рыночных отношений и особенно в переходный к рынку период туризм является одной из динамичных отраслей экономики. Высокие темпы его развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию собственной туристской индустрии.

Качество относится к разряду таких понятий, о которых все неоднократно слышали и имеют представление. Вместе с тем, это представление лишь подчеркивает слишком субъективную трактовку содержания термина, в который каждый вкладывает что-то свое, полученное на личном опыте.

Во многих зарубежных гостиницах, уделяющих большое внимание вопросам качественного обслуживания, за критерий качества принимают предъявленные жалобы, что позволяет оценить, по поводу какого из трех составляющих общего качества имеется больше всего обоснованных жалоб клиентов. По свидетельству специалистов, в этих гостиницах в более чем 70% случаев клиенты жалуются на качество процесса и культуры. Качество потенциала здесь достигло высокого уровня и удовлетворяющего клиентов соотношения «цена-услуга» .

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т. д.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично — как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Цель работы — на основе изучения теоретических источников, а также фактического материала исследовать возможность применения японской системы управления для обеспечения качества услуг в сфере туризма и гостеприимства. Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

— рассмотреть теоретические аспекты менеджмента качества в индустрии туризма и гостеприимства

— изучить становление и развитие менеджмента в Японии;

— выявить характерные черты японской системы управления качеством;

— найти практическое применение принципов японского менеджмента в деятельности организации.

Объект курсовой работы — система японского менеджмента, опыт который возможно использовать в сфере туризма и гостеприимства. Предмет — особенности японской системы управления качеством.

Теоретико-методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых исследующих вопросы менеджмента в сфере туризма и гостеприимства, менеджмента качества, формирования систем управления туристической индустрией. Помимо этого в работе использовались публикации по рассматриваемой теме, разделы учебных пособий посвященных вопросам качества туристических услуг.

1. Теоретические аспекты менеджмента качества в индустрии туризма и гостеприимства

1.1 Проблема обеспечения качества в сфере туризма и гостеприимства

Следует, однако, отметить, что, несмотря на всеобъемлющую правовую базу, призванную облегчить создание системы качества турпродукта, на практике существует масса самых разнообразных проблем, связанных с данным вопросом.

Специфика сферы туризма заключается в том, что производимый продукт полностью или частично неосязаем, а эффект сервиса оценивается потребителем в условиях определенного эмоционального состояния, зависящего от огромного количества факторов, в числе которых такие субъективные характеристики туриста, как:

— особенности воспитания;

— возраст;

— культурные традиции народа, представителем которого является гость;

— понятие о комфорте;

— привычки;

— самочувствие или психологическое состояние на момент получения услуги;

— физиологические особенности организма и др. [2, c.101].

Все это делает восприятие качества турпродукта во многом субъективным, зависящим от индивидуальных характеристик каждого туриста. Кроме того, есть еще некоторые специфичные для сферы туризма факторы, в значительной степени влияющие на создание качественного туристского продукта. Рассмотрим некоторые из них.

1. Дискретность (прерывистость) производства туристских услуг и целостность их потребления, проявляющиеся как определенное противоречие в решении задач управления качеством турпродукта. Это действительно огромная проблема. Маленькие недостатки, приходящиеся на долю гуманитарных технологий, допущенные хотя бы одним сотрудником отеля или ресторана, могут стать причиной неудовлетворенности туриста в целом. Профессионалы турбизнеса часто говорят: гостеприимство — искусство мелочей. Работа каждого сотрудника в гостинице, ресторане, туристской фирме одинаково важна. В обеспечении качества турподукта невозможно выделить более главную или менее главную службу — все они должны работать одинаково четко и качественно [14, c.27].

2. Возможность повторного производства туруслуг на одинаково высоком уровне, или продолжительность качества. Решение данной проблемы для многих производителей турпродукта оказывается непосильной задачей, что, в свою очередь, часто становится причиной резкого снижения конкурентоспособности всего предприятия. Причин этому много. Это может быть как плохое качество средств труда персонала, недостаток эргономичности рабочих мест, так и недостаток своевременной и продуманной мотивации работников или неналаженности собственно всей системы взаимодействия между работниками предприятия, обеспечивающей бесперебойную работу на одинаковом для всех высоком уровне.

3. Как уже было сказано, сфера туризма относится к такому виду деятельности, где производимый продукт, являясь неосязаемым, потребляется одновременно с его производством. У персонала предприятия, работающего в сфере туризма, нет шанса на исправление брака и, как следствие (учитывая жесткую конкуренцию на рынке туруслуг), нет шанса на возврат гостя. При этом гость, выбирая другое место отдыха, советует остальным поступать так же. Исследования показывают, что негативная информация распространяется гораздо стремительнее, чем позитивная [14, c.32].

Индустрия туризма характеризуется тем, что основное внимание в ней при создании системы качества продукта обращается на качество сервиса. Качество сервиса — ключ к коммерческому успеху. Гостиницы и рестораны, экскурсионные бюро и туристские агентства зачастую при абсолютно идентичной материальной базе и направленности отличаются друг От друга лишь качеством сервиса, что является для некоторых основным козырем в конкурентной борьбе [2, c.103].

Мировая практика выработала определенные правила организации эффективного сервиса, соблюдение которых как раз и позволяет менеджеру применять относительно к конкретному туристскому продукту весь накопленный в сфере сервиса опыт.

1.2 Условия создания качественного сервиса на туристском предприятии

Первое — это соблюдение основных и наиболее важных для сферы туризма принципов современного сервиса:

— максимальное соответствие предоставляемых услуг требованиям потребителей и характеру потребления;

— неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципами и задачами;

— гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требований рынка, предпочтений потребителей туруслуг.

Второе — создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис. К ним относятся:

— эргономичность рабочих мест;

— четкая формулировка правил, обязательных для исполнения каждым сотрудником;

— четкая система оценки качества работы каждого сотрудника, позволяющая объективно измерять количественно и качественно эффективность сервиса, особенно таких слабо поддающихся учету элементов, как доброжелательность и вежливость;

— мотивация персонала, его искренняя заинтересованность в процветании всего предприятия, желание и умение делать всю работу максимально эффективно, настрой на самосовершенствование;

— система повышения квалификации персонала.

Третье — оптимизация организационной структуры управления предприятия, предоставляющего туруслуги.

Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки: оптимальной является такая организационная структура управления, где число элементов предельно мало (но без ущерба для качества обслуживания).

Необходимым условием обеспечения непрерывности технологического процесса с одинаковым уровнем качества обслуживания является также эффективность взаимодействия всех элементов структуры, позволяющей немедленно исправлять случившиеся ошибки и исключать возможность их повторения [18, c.211].

Четвертое — всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль за качеством сервиса, предполагающий:

— участие гостя в оценке качества и контроле за ним;

— создание методик и критериев, позволяющих соотнести требования стандартов с фактическим положением дел;

— создание систем самоконтроля персонала;

— постоянная работа с группами качества;

— применение четко сформулированных количественных критериев оценки качества предоставляемых услуг;

— участие персонала в создании систем и критериев качества;

— применение технических средств контроля за качеством;

— создание служб контроля, куда бы входили представители различных служб: дирекции, финансового отдела, отдела безопасности, кадровой службы, руководители или сотрудники всех функциональных служб [2, c.105].

При создании системы контроля необходимо также соблюдать принцип непрерывности. Система контроля за качеством сервиса должна обеспечивать в буквальном смысле ежесекундный контроль на всех этапах технологического цикла и по всем параметрам. Кроме того, функция контроля, являясь возвратной, должна напрямую обеспечивать гибкость и корректировку всех других действий по обеспечению качества услуг [18, c.212].

Таким образом, можно выделить два основных критерия системы качества: она должна обеспечивать высокий уровень качества, его соответствие стандартам и потребностям туриста, а также служить инструментом для создания специальных технологий по рациональному управлению предприятием.

1.3 Комфорт как ключевой инструмент в создании качественного туристского продукта

Ключевым фактором, формирующим понятие качества, является наиболее полное удовлетворение потребностей гостей с различными запросами и своим пониманием комфорта как такового. Например, по опросам наших соотечественников, комфортной считается та гостиница, где есть хороший мини-бар и развитая система обслуживания, предлагающая разнообразные напитки и закуски на любой вкус (желательно недорого). А вот американцы считают комфортной такую гостиницу, где в номерах предусмотрены места для приготовления коктейлей, в любое время суток можно достать лед, а также работает эффективная система безопасности. Европейцы особое внимание обращают на санузел и разнообразие предприятий питания, а японцы — на возможность своевременного получения информации, систему пиктограмм (специальных значков, рисунков), позволяющую хорошо ориентироваться в отеле, не зная местного языка, и наличие ресторана с восточной кухней.

Первое направление — американская модель гостиничной интернационализации. В современной индустрии туризма путешественник имеет возможность выбирать из множества предприятий, получая качественное и разнообразное обслуживание там, где он считает нужным [2, c.107]. На выбор зачастую влияет возможность получения гарантированного уровня сервиса без «каких-либо сюрпризов». На сегодняшний день лидерами такой гарантированной интернациональной системы качества являются гостиничные цепи.

Время показало жизнеспособность такой системы, построенной на экспорте стандартизированного гостиничного продукта, гарантирующего клиентам выполнение обязательств по качеству предоставляемых услуг и согласованность в пределах строгого контроля за обеспечением качества. Сегодня не только гостиницы, но и предприятия питания действуют по данной схеме.

Европейцы долгое время не соглашались с такой стратегией обеспечения качества. Например, один из управляющих французской гостиничной компанией «Ассоr», анализируя американский опыт, говорит, что «в 60-е годы американские компании действовали в наступательном стиле, используя неизменный стандартный гостиничный продукт и технологию его производства в международных операциях. Мы так не делали. Наша гибкость и способность приспособления к местной окружающей среде в корне отличали нас от американцев». Тем не менее европейцы также признавали, что одним из главных вопросов производственного процесса по предоставлению туруслуг является стандартизация. Не принимая все возрастающую «макдональдизацию» общества, европейцы, тем не менее, приняли и воплотили в жизнь возможность предоставления эффективных, быстрых, предсказуемых и контролируемых по качеству услуг по типу McDonalds. Наиболее ярким примером этого является появление в мире французской группы отелей «Ассоr» [1, c.119].

Второе направление по созданию качественных услуг используется в основном независимыми предприятиями сферы туризма. Основу его составляет четкое соблюдение параметров комфортности, которые выработаны практикой тур-бизнеса и являются универсальными как для гостиницы, так и для работы предприятия питания или туристской фирмы. В комплекс составляющих входят следующие элементы понятия «комфорт» :

— информационный;

— экономический;

— эстетический;

— бытовой;

— психологический.

Информационный комфорт. Создание информационной комфортности начинается с того, насколько полную информацию об отеле, предприятии питания и других объектах гостиничной сферы гость может получить еще до их посещения.

Экономический комфорт. Под экономическим комфортом понимают удобство расчета для гостя, систему дисконтов, бонусов, клубных карт и другие меры, призванные мотивировать гостя в повторном выборе средства размещения или предприятия питания, турагентства или экскурсионного бюро, что и является основной целью системы качества.

Эстетический комфорт. Одной из причин, по которым гость выбирает тот или иной отель, является эстетично оформленный интерьер, создающий атмосферу уюта и домашнего тепла. Что означает понятие «эстетично оформленный»? Вопрос сложный, поскольку эстетика — наука о прекрасном, а понятие прекрасного у каждого свое.

Бытовой комфорт. Подразумевает создание нормальных условий для проживания гостя (оптимальные температура, влажность воздуха, атмосферное давление, удобство мебели). Для достижения бытового комфорта используются кондиционеры, очистители воздуха, удобная мебель.

Психологический комфорт. С одной стороны, понятие психологического комфорта охватывает все перечисленные выше параметры комфорта, так как при отсутствии хотя бы одной из перечисленных составляющих настроение гостя будет испорчено, однако есть и специфические требования, выполнение которых гарантирует нормальное психологическое состояние гостя [2, c.109−110].

Итак, необходимо отметить, что в настоящее время в Республике Беларусь все больше внимания уделяется вопросам обеспечения качества турпродукта. И это понятно, так как качество — важнейший фактор в конкурентной борьбе на рынке туруслуг, которая выражается не столько в конкуренции между предприятиями, участвующими в создании туристского продукта как такового, сколько в конкуренции их профессионализма. Происходит жесткая сегментация рынка, конкуренция разворачивается внутри каждого сегмента, ниши. В то же время потребитель туруслуг становится все более информированным в области своих прав, а побывав в различных странах и увидев своими глазами уровень качества туруслуг за рубежом, предъявляет повышенные требования к качеству услуг белорусского туризма.

менеджмент качество японский туристский

2. Особенности формирования качества в туризме и гостеприимстве с использованием японских систем качества

2.1 Теоретические аспекты Кайдзен

Все воспринимают перемены как нечто само собой разумеющееся и априори позитивное, лояльность по отношению к переменам сегодня является даже критерием приема на работу. В Японии перемены — это тоже стиль жизни.

Ключевое различие в понимании изменений в Японии и на Западе заключается в концепции кайдзен, принципы которой для многих японских менеджеров столь естественны и само собой разумеются, что они применяют их, не отдавая себе в этом отчета. Понятие кайдзен объясняет, почему компании в Японии не могут долго оставаться неизменными. В большинстве западных компаний концепция кайдзен сегодня не существует или выражена весьма слабо. Именно отсутствием кайдзен объясняется отставание европейской и американской промышленности от промышленности Японии [11, c.56].

Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все — и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения [13, c.109].

Пытаясь постичь японское послевоенное «экономическое чудо», ученые, журналисты и предприниматели добросовестно изучали такие факторы, как движение за производительность, всеобщий контроль качества (TQC), работа малых групп, система подачи предложений, автоматизация, промышленные роботы и трудовые отношения. Они уделяли самое пристальное внимание некоторым уникальным для японского менеджмента практикам, таким как система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет и профсоюзы предприятий. При этом упускалось из виду главное, а именно то, что сущность большинства «уникальных для Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову — кайдзен [13, c.110]. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан, термином кайдзен, можно получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской экономике. По мнению Масаки Имаи, кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть «уникальных для Японии» практик, снискавших мировую известность (см. рисунок 2.1) [11, c.58].

Рисунок 2.1 — «Зонтик» кайдзен

Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит старая японская пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, что даже за три дня человек не может остаться прежним.

2.2 Идеи Кайдзен как основа японского менеджмента качества

На рисунке 2.2 показано, как распределяются в Японии рабочие функции.

Рисунок 2.2 — Японское понимание распределения рабочих функций

Как видно, две главные компоненты менеджмента — поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием — действия, направленные на улучшение действующих стандартов [13, c.115]. Следует помнить, что без первых вторые не имеют никакого смысла, поскольку лишь поддержание заданного стандарта дает своеобразную точку опоры для движения вверх.

Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры [11, c.59]. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.

В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.

Совершенствование можно условно разделить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, существенно не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое принципиально меняет ситуацию и, как правило, осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рисунке 2.3 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.

Рисунок 2.3 — Распределение функций поддержания, кайдзен и инноваций в Японии

При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций иначе, так, как это показано на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 — Западное понимание распределения рабочих функций

В индустрии высоких технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на рисунок 2.5 Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.

Рисунок 2.5 — Распределение функций при ориентации на инновации

Худшие компании — это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях.

Но в чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе — благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.

Как уже говорилось, слово «качество» можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о Кайдзен, а не о качестве или производительности.

Английское слово improvement (совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору [11, c.63]. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека.

Одним из важнейших инструментов контроля качества, кайдзен, является так называемый цикл Шухарта — Деминга, который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй — Делай — Проверяй — Воздействуй) (см. рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 — Колесо Шухарта — Деминга

Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания [10, c.5].

Рассмотрим сущность отдельных составляющих японской системы менеджмента качества, в частности работу кружков качества. Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК — это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой [12, c.320].

Кружки качества в Японии часто уделяют внимание проблемам, связанным с затратами, безопасностью и производительностью, и их деятельность часто лишь опосредованно связана с повышением качества продукции, по большей части она направлена на совершенствование в пределах цеха. Не принижая роль кружков качества, отметим частое преувеличение их значения — объем работ кружков качества обычно составляет от 10 до 30% общего объема работ по TQC в японских компаниях [11, c.72].

Контроль качества, бывший в начале своей эволюции исключительно технической концепцией, превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании) [10, c.6]. Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле кайдзен, в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих, и всякий раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления.

2.2 Особенности использования японского менеджмента качества

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, следуя простой логике — чтобы получить более высокий результат, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с традиционным западным мышлением, ориентированным на результат. Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе.

Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие процессуальные критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам, по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки [12, c.325].

Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам знает, что его сотрудник рано или поздно улучшит результаты. В США же, как правило, не принимают во внимание усердность сотрудника. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату [10, c.8].

Различия между мышлением, ориентированным на процесс, и мышлением, ориентированным на результат, наглядно представлены на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 — Критерии, ориентированные на процесс (П), и критерии, ориентированные на результат (Р)

Менеджера, ориентированного на процесс, который принимает во внимание П-критерии, интересуют дисциплина, управление временем, развитие навыков, соучастие и вовлеченность, мораль, коммуникации.

Яркой демонстрацией значимости процесс-ориентации в Японии служит пример одного из предприятий Matsushita. Официантки в столовой этого предприятия создали кружки КК. На каждый стол во время обеда ставился большой чайник, и посетитель мог выпить столько напитка, сколько захочет. Женщины заметили, что количество потребленного посетителями чая значительно различается. При этом они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места [12, c.327].

Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько чая надо подать на тот или иной стол, и в результате смогли в два раза снизить расход заварки. Если оценивать их деятельность с чисто экономической, результат — ориентированной точки зрения, то экономия была ничтожной. Тем не менее они получили Золотую медаль президента корпорации по итогам года [15, c.78].

Таким образом, японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми.

3. Практическое применение принципов японского менеджмента в деятельности турфирмы

3.1 Использование составных частей японской системы качества в работе фирмы

Для полного понимания сущности японского менеджмента необходимо рассмотрение так называемых 5 великих японских систем, затрагивающих не технические аспекты деятельности организации, а особенности отношения к человеку, его труду, способностям и талантам. Именно благодаря особому отношению к человеку японские предприятия, а также предприятия других стран, исповедующие аналогичные принципы, были и остаются лидерами в своих областях.

К их числу принято относить системы:

— пожизненного найма;

— обучения на рабочем месте;

— ротации;

— достоинств;

— вознаграждений.

Как видно из приведенного списка, многие управленческие концепции в той или иной степени реализовывались в различных странах и экономических системах, например в бывшем СССР система пожизненного найма была официально узаконенной и в принципе единственной формой регулирования взаимоотношений между работником и нанимателем. Однако без системного сочетания пожизненного найма с другими системами ее эффективность, как показала история, явилась невысокой.

Сущность системы пожизненного найма зачастую понимается не совсем верно, а именно как формально юридический договор между работником и предприятием. В начале это было действительно так — именно запрещение на увольнение работников было одним из основных требований американских оккупационных властей в послевоенной Японии, которое преследовало цель ослабления японских монополий — дзайбатсу. Однако практика пожизненного найма оказалась чрезвычайно эффективной в долгосрочной перспективе. Основным преимуществом системы является формирование лояльных, верных и надежных сотрудников. По сути, пожизненный наем — единственный способ превратить «наемника» в «члена команды». Известно, что человек абсолютно лоялен лишь по отношению к тому, что «навсегда» (детям, родителям, Родине), по отношению к вещам «временным» человек и относится «временщически». Для руководителя временный наем фактически означает невозможность принимать стратегические решения, поскольку необходимо демонстрировать оперативную эффективность своей работы, которой часто и приносится в жертву долгосрочный эффект. Рабочие, не уверенные в том, что их не сократят, вряд ли будут давать предложения по повышению производительности труда, совершенствованию операций, опасаясь, что они или их товарищи из-за этого могут оказаться на улице.

Сегодня пожизненный наем — это добровольное обязательство фирмы, принимаемое в одностороннем порядке, практикуемое большим числом компаний не только в Японии, но и других развитых странах.

Система обучения на рабочем месте также является важной составляющей японского менеджмента. Традиционный взгляд на обучение, как правило, ограничивается практикой краткосрочного повышения квалификации посредством проведения специальных курсов. Однако японские менеджеры рассматривают обучение как неотъемлемую часть технологического процесса, столь же необходимую как производство. Особенностью организации процесса обучения являются его неразрывность с практикой, широта, постоянность, а также тотальный охват всех без исключения работников организации. Такой подход имеет неоспоримые преимущества для организации. Во-первых, работа, обогащенная новыми знаниями и навыками, становится значительно интереснее, повышается мотивация, соответственно, растет и производительность и качество труда. Постоянное образование и самообразование также приводит к быстрому росту квалификации, причем не только в рамках своей профессии, но в смежных областях, поскольку программы образования отличаются фундаментальной направленностью, что имеет не только прямой эффект, но и ряд мультипликативных, в форме повышения творческого потенциала коллектива предприятия, снижения конфликтности. Не следует также упускать из виду то, что согласно основам менеджмента качества основной целью организации является не только и не столько получение прибыли, сколько повышение качества жизни всех заинтересованных сторон, и в первую очередь работников в организации, совершенствование личности, поэтому обучение следует признать самоценным видом деятельности.

Система ротации, или перемещение работника со своей должности на другие функциональные участки, на первый взгляд может показаться абсурдом, который нарушает многовековые принципы разделения труда. Можно предположить, что подобная практика приведет лишь к дезорганизации, путанице и потере квалификации. Однако опыт использования системы ротации говорит об обратном — ротация значительно повышает эффективность и производительность труда. Подобная практика значительно расширяет кругозор мышления работников, улучшает координацию между различными отделами, службами организации, помогает посмотреть на свою работу со стороны, оценить ее качество с точки зрения потребителя, которым может являться следующее звено в производственной цепочке. Кроме того, ротация создает «человека фирмы», знающего и понимающего работу своей компании как целостной системы, это играет не последнюю роль в формировании важного в контексте качества процессного мышления. Наконец, немаловажно установление неформальных связей внутри организации, что позволяет решать производственные проблемы быстрее и проще, поскольку прямые «человек — человеческие» взаимодействия всегда эффективнее формальных каналов.

Система достоинств, как и любая великая концепция, разрушает традиционные взгляды на управление, в частности она, по сути, нивелирует основной постулат классического подхода к подбору и расстановке кадров, состоящий в том, что человек обязан соответствовать системе формально установленных требований к должности, которую он занимает. Это, конечно не означает, что работник вовсе может не соответствовать занимаемой должности, но предполагает гораздо более широкий взгляд на личность работника и признание уникальности каждого, из чего следует вывод о том, что человеку необходимо «найти» место, где бы он чувствовал себя наиболее комфортно и приносил максимальную пользу организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы работник «нашел себя», самореализовался. Средствами достижения самореализации служат мнения окружающих, собственное мнение работника о себе и при необходимости смена профессионального «амплуа». При этом работники обмениваются взаимными мнениями, указывая на сильные стороны друг друга, не допуская критики, что в сочетании с собственным мнением позволяет сформировать адекватное представление о своих возможностях и талантах.

Следует отметить, что мнения окружающих ни в коем случае нельзя использовать в целях профессиональной аттестации, наложения санкций. Когда в США было решено реализовать аналогичную концепцию для аттестации, она потерпела фиаско.

Особенностью японской системы вознаграждения является то, что вознаграждение работника должно быть связано не с его индивидуальными достижениями, а с успехами всей фирмы. Только в этом случае возможно обеспечить позитивную ориентацию работников на достижение общих целей.

В противном случае работники будут стремиться к максимизации личных или локальных целей отделов, даже если они будут противоречить целям всей организации. Например, финансовый отдел, чтобы показать свою эффективность в плане экономии средств, может недофинансировать важный проект, за который отвечает другой отдел или служба, производственники могут выпустить большое количество однотипной продукции, показав свою эффективность, которую отдел маркетинга не сможет эффективно реализовать. Кроме того, при определении вознаграждения в Японии учитывают стаж работы, а также усилия работника, даже в том случае, если они не привели к значительным результатам.

3.2 Мероприятия по повышению качества обслуживания клиентов

Цели туристского предприятия воплощают в жизнь его сотрудники. В сфере туризма качество услуг прежде всего определяется квалификацией исполнителей и их умением работать с клиентами. Отечественная практика показывает, что при подборе кадров не всегда обращается внимание на наличие у претендента базового туристского образования. Наиболее распространенными методами привлечения специалистов являются переманивание их из других организаций, устройство по рекомендации родственников и знакомых.

Конечной целью оценивания конкурентоспособности персонала является определение комплексного обобщенного показателя конкурентоспособности, являющегося условной величиной.

Определив понятия конкурентоспособности персонала и проанализировав ее уровень, можно предложить следующие направления повышение уровня конкурентоспособности персонала предприятий туристической индустрии:

1. Повышение требований к персоналу во время приема на работу.

2. Повышение квалификации кадров:

первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и специфики работы;

обучение для ликвидации разрыва между требованиями к должности и личными качествами;

обучение для повышения общей квалификации;

обучение для работы за новыми направлениями развития организации,

обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

3. Внедрение новых технологий в обслуживании туристов.

4. Применение метода нулевого дефекта.

5. Сокращение случаев нарушения трудовой дисциплины благодаря проведению работы с персоналом.

6. Снижение количества затрат, связанных с проведением работ относительно обслуживания персонала.

7. Внедрение мероприятий научной организации работы: расстановка кадров в соответствии с квалификацией, образованием, возрастом, темпераментом и т. п. [2, c.113−114].

Для обеспечения конкурентоспособности персонала следует применять элементы творческой активности в решении текущих задач. Любая задача имеет специфическое содержание, структуру и способ реализации, и в зависимости от проявления творческой активности будет достигнут разный конечный результат.

Офис туристского предприятия

Продажа туристского продукта начинается со знакомства потребителя с офисом туристского предприятия, предназначенного для деятельности персонала, с приема клиентов, их консультирования и продажи туристских услуг.

Поэтому в выборе и оборудовании офиса важно все:

? его месторасположение (необходимо, чтобы офис находился в административном здании и желательно в центре города или близко к нему);

? наличие внешней рекламной вывески с обозначением наименования (логотипа) предприятия, которое указано в учредительных документах;

? подъездные пути, наличие стоянки для автомобилей;

? чистота, уют офиса;

? удобство расположения мебели и оргтехники, как для персонала предприятия, так и для потребителей туристских услуг.

Рассмотрим основные требования к офису туроператора, оказывающего туристские услуги:

1. Внешний вид.

2. Наличие документа на право пользования.

3. Микроклимат.

4. Оформление помещений для посетителей и персонала.

5. Информация для потребителей (должна располагаться в доступном для обозрения месте).

Известен ряд универсальных правил, соблюдение которых повысит культуру обслуживания посетителей и увеличит эффективность работы персонала, и как следствие — прибыль туристической фирмы.

Правила для повышения эффективности работы персонала:

1. Продумайте расположение рабочих мест. В офисе не должно быть нефункциональных пустых мест, рабочие столы персонала следует располагать так, чтобы сидящие видели входящих. Необходимо предусмотреть достаточное количество шкафов или, ящиков для рабочей документации и проспектов. Поверхность столов должна быть свободной.

2. Следите за экологией офиса. Не курите в офисе и не оставляйте на виду пепельницы с окурками, а также грязную посуду (например, после кофейной паузы). Открывайте окна, проветривайте помещение. Спертый воздух производит очень неблагоприятное впечатление на вошедших с улицы. Подумайте о цветах и растениях (предпочтительно живых), но не превращайте офис в джунгли. Периодически убирайте пыль с мебели и технического оборудования.

3. Будьте доступны. Если вы решили открыть турагентство, следует позаботиться о том, чтобы посетители имели к нему свободный доступ. Поэтому предпочтительно размещать турагентство на первом этаже с отдельным входом. Решая вопросы безопасности, помните о клиентах. «Дышащий в спину» охранник не располагает к непринужденной беседе, а проверка документов у входа существенно сократит поток желающих с вами общаться.

4. Приспосабливайтесь к клиенту. Продумывая планировку офиса, не забудьте об интересах клиента, который, по возможности, не должен терять у вас много времени. Выделите специальное место для справок и общей информации. Предусмотрите вешалку для верхней одежды, подставки для сумок и зонтиков. Продумайте организацию холла, и уголка, где клиент мог бы уютно посидеть и полистать информационные и рекламные брошюры, посмотреть видеоролики по выбранному направлению. Обращайте внимание на мелочи: положите в вазочку конфеты, расставьте цветы, можете разместить небольшой фонтанчик (шум воды успокаивает).

5. Правильно оформляйте витрину. Витрина офиса (если таковая имеется) должна содержать фирменный знак и рекламу основных направлений. Как и в целом для офиса, главное здесь — чистота и отсутствие лишних деталей. Периодически обновляйте тематические экспозиции.

6. Для лучшей узнаваемости покупателями магазина рекомендуется использовать фирменные цвета или их сочетания. Причем, в эти цвета оформляется не только внешняя часть магазина, но и внутренний интерьер, прилавки и витрины. В последнее время сложилось целое направление рекламной деятельности розничного торгового — формирование фирменного стиля. Фирменный стиль (английский — corporal identify) с точки зрения рекламной деятельности — это одно из синтетических средств в комплексе рекламной компании, включающее некоторые элементы рекламы и паблик рилейшнз. В свою очередь элементы фирменного стиля активно используются в практике ПР [2, c.100].

Рассмотрим подробнее основные понятия, цели и средства ФС. Согласно одному из наиболее удачных определений ФС — фирменный стиль — это ряд графических, цветовых, языковых приемов, которые обеспечивают некоторое единство всех изделий фирмы и любых материалов, от нее исходящих, с целью идентификации их происхождения и создания образа производителя на фоне конкурентов.

Иными словами основными целями фирменного стиля можно назвать:

? Идентификацию розничного торгового предприятия;

? Выделение фирмы из общей массы аналогичных конкурентов;

? Эффективное достижение цели фирмы по всем статистически важным направлениям.

Наличие фирменного стиля свидетельствует об уверенности туристского предприятия в положительном впечатлении, которое оно производит на потребителя. Одно из задач использования ФС является напоминание покупателю о тех положительных эмоциях, которые доставили ему ранее покупавшиеся туры в данной фирме. Таким образом, наличие ФС косвенно гарантирует высокое качество товара и услуг. Фирменный стиль приносит предприятию следующие преимущества:

? помогает потребителю ориентироваться в потоке информации, быстро и безошибочно находить необходимый товар;

? позволяет фирме культивировать потребности в товарах реализуемых его;

? повышает эффективность экономической, социальной рекламы и более точно воздействовать на психологию человека;

? помогает достичь необходимого единства не только рекламы, но и других направлений рекламной деятельности фирмы;

? способствует повышению корпоративного духа, объединяет сотрудников, вырабатывает чувство причастности к общему делу, «фирменный патриотизм» ;

? положительно влияет на эстетический уровень и визуальную среду фирмы.

Основными носителями элементов фирменного стиля являются следующие:

1. Печатная реклама фирмы: плакаты, листовки, проекты, каталоги, календари (настенные и карманные) и т. д.;

2. Средства паблик-рилейшнз: пропагандистский проект, журналы, оформление залов для пресс-конференций и т. д.;

3. Сувенирная реклама с изображением логотипа турфирмы (с указанием места нахождения и телефонов): пакеты из полиэтилена, авторучки, настольные приборы, сувенирная поздравительная открытка, календари и др.;

4. Элементы делопроизводства: фирменные бланки, фирменный конверт, фирменные папки — регистраторы, фирменные записные книжки, фирменные настольные ежедневники, ручки, карандаши, маркеры, фирменные блоки бумаг для записей и т. д.;

5. Документы и удостоверения: пропуска, визитные карточки, удостоверения сотрудников, и т. д.;

6. Элементы служебных интерьеров: панно на стенах, настенные календари, наклейки большого формата. Нередко весь интерьер оформляется в фирменных цветах [2, c.119].

3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

1. Для повышения качества обслуживания необходимо усовершенствование мотивационной деятельности персонала предприятия.

Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Отдел должен будет проводить:

? оптимизацию системы материального поощрения персонала;

? социально-психологическую диагностику коллектива;

? анализ и регулирование групповых отношений;

? исследование производственных и социальных конфликтов;

? соответственно управлять занятостью;

? оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;

? анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

? маркетинг кадров;

? планирование и контроль деловой карьеры;

? профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;

? управление трудовой мотивации;

? разработку правовых и трудовых отношений;

? разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала;

? вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.

Предлагаемая модель работы отдела управления и организации труда. который является необходимым звеном мотивационного процесса и ему отводится основная роль во внедрении мотивационного управления на предприятии. Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы управления.

Уровень мотивации на предприятии существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения конкурентоспособности предприятия.

2. Также для повышения качества обслуживания предлагается внедрить социальную политику, которая базируется на предоставлении работникам льгот, услуг и осуществлении различных видов вознаграждения. В основном это внешнее вознаграждение, оно представлено двумя видами — материальное и нематериальное. К материальному относятся:

1) Заработная плата. Она относительно невысокая по сравнению с негосударственными предприятиями г. Минска и составляет примерно 4 300 — 6000 тыс. руб. у основного контингента работников.

2) Ежемесячная премия, выплачиваемая одновременно с заработной платой, она составляет от 30 — 50% от должностного оклада. Премия выплачивается на основании действующего положения о премировании.

3) Вознаграждение за выслугу лет, которое начинает выплачиваться ежемесячно после первого года работы. Это вознаграждение выплачивается в следующей прогрессии: после одного года работы — 5% от должностного оклада; после 5 лет — 10%; после 10 лет — 15%; после 15 лет — 20%; после 20 лет — 30%.

4) Вознаграждение по итогам работы за год (так называемая тринадцатая зарплата), составляющая примерно полтора должностного оклада. Она рассчитывается на основе должностного оклада и квартальной премии, без учета выслуги лет и других надбавок, с применением коэффициентов, учитывающих стаж работы.

5) Дополнительная премия, выплачиваемая ежемесячно и составляющая фиксированную сумму — 500 рублей. Выплачивается она за фактически отработанное время работникам, не достигшим пенсионного возраста. Ее цель обеспечить работникам бесплатный проезд на городском общественном транспорте (не выплачивается за период очередного отпуска и за период временной нетрудоспособности).

6) В связи с тем, что заработная плата и другие компенсационные выплаты начисляются и выплачиваются полностью легально, то работники имеют право на получение социальных налоговых вычетов по налогу на доходы физических лиц, предусмотренные Налоговым кодексом Республики Беларусь.

7) Работникам, проработавшим более трех лет предоставлять право на льготы при приобретении путевок лично для себя в санатории, и для своих детей при покупке путевок в лагеря детского отдыха. В этих случаях работники оплачивают только 40% стоимости путевок.

8) Разовые вознаграждения (бонусы). Сотрудники с многолетним стажем работы получают разовые вознаграждения ко Дню рождения фирмы, ко Дню города, к крупным государственным праздникам. Эти вознаграждения составляют от 500 рублей и выше в зависимости от должности, занимаемой сотрудником.

9) К не денежным вознаграждениям материального характера можно отнести подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления, приуроченные к празднованию Нового года.

10) Так же как и в ряде зарубежных стран можно предусмотреть разовые выплаты сотрудникам, уходящим на пенсию (так называемые «золотые парашюты»), в зависимости от занимаемой должности и отработанного стажа они колеблются от 6 до 12 должностных окладов.

Следует отметить, что все вышеперечисленные виды материальных вознаграждений можно выплачивать практически всем работникам, т. е. проводить комплексное материальное стимулирование, обеспечивающее, в некоторой степени, социальную защиту сотрудников.

К методам же дифференцированного материального стимулирования следует отнести вознаграждения, выплачиваемые на многих предприятиях, победителям соревнований, приводящихся между подразделениями в процессе трудовой деятельности. Победителем соревнования считаются работники или бригады, имеющие лучшие производственные показатели и не имевшие нарушений трудовой дисциплины. Например, это может быть «лучший менеджер по туризму», «лучший по профессии», «лучший наставник», «лучший молодой рабочий» и т. д. Результаты соревнования подводятся по итогам квартала и вывешиваются на видных местах. Вознаграждения по результатам соревнований, как правило, невысокие и варьируются в размере от 500 до 1000 тыс. рублей на человека, но, тем не менее, повышают стимулы к трудовой деятельности, развивая в работниках потребность в самоуважении. Кроме материальных вознаграждений, возможны и нематериальные методы поощрения. Они также делятся на те, которыми пользуются все работники предприятия, и те, которыми вознаграждаются отдельные сотрудники. К первой группе можно отнести следующие виды:

1. Длительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 42 календарных дня, рассчитываемый за три последних месяца работы сотрудника с учетом премии. Впрочем, поскольку отпуск оплачивается, то его также можно отнести и к материальным методам вознаграждения.

2. Помимо указанного отпуска, работникам, отработавшим более двух лет, предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью в два рабочих дня.

3. Работники непосредственно связанные с обслуживанием клиентов, обеспечиваются бесплатной форменной одеждой с логотипом фирмы. Это повышает статус работника и его потребность в самоуважении и самовыражении.

К методам нематериального поощрения отдельных сотрудников отнести следующие виды вознаграждений:

? Почетные грамоты, дополняемые материальным вознаграждением 300−500 руб.

? Фотографии, представленные на Доску почета. На нее выставляют фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это также фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате.

? Памятный подарок: таким сувениром могут быть именные часы.

3. При условии внедрения всех этих положений, персонал будет заинтересован в дальнейшей работе на данном предприятии, и текучести кадров не будет.

1. Расчет экономического результата от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Зн — затраты на новичка, равны Зот/Рот; Зот — затраты на отбор персонала; Рот — количество отобранных кандидатов; Р — среднесписочная численность работников; Кт — коэффициент текучести относительно числа уволенных работников к среднесписочной численности — Рув/Р.

Общее число сотрудников «Долас-тур» 30 чел.

Эффект от уменьшения текучести. В январе 2012 г. 10 чел. уволилось

КтХ = 10/30 = 0,33.

В результате проведения мотивационных мероприятий директором фирмы одновременно с набором нового персонала в марте уволилось 2 чел.

Кт2 = 2/30 = 1 /15 = 0,07.

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования интернетом (1 у.е. /ч) и 15 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 400 у.е., и составляют 40 у.е.

Эт = 40 · 30 · (0,33 — 0,07) = 312 у.е.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

где Зт — затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Рсп — число работников, обучившихся смежным профессиям;

N — календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб — затраты на обучение.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Зт = 400 у.е. в месяц на человека.

N = 3 месяца.

Зо6= 1000 у.е.

Эоб = 400 у.е. · 2 · 3 — 1000 = 1400 у.е.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) при внедрении в жизнь социальной политики:

где Р — количество работников;

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П — производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп/ (Дм х Р).

П₂ = 50,8 у.е.;

П₁= 50 у.е. — средняя производительность труда на одного работника.

Эп = 30 · 20 · (0,8) = 480 у.е. /мес.

Суммарная эффективность:

4. Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов:

Эс = 312 · 3 + 1400 + 480 · 3 = 3776 у.е.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек. Снижение издержек на персонал позволяет повысить конкурентоспособность предприятия, так как персонал будет является уникальным конкурентным преимуществом данного предприятия по сравнению с конкурентами. Освободившиеся ресурсы возможно направить на увеличение внешних преимуществ за которые покупатель готов заплатить повышенную цену.

Заключение

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Причиной быстрого развития производства, повышения производительности труда является система японского управления, главным элементом которой является человек.

Характерными чертами японского управления являются: гарантия занятости и создание обстановки доверительности; гласность и ценности корпорации; управление, основанное на информации; ориентированность на качество; постоянное присутствие руководства на производстве; поддержание чистоты и порядка.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья». Секрет слаженности персонала японских компаний следует искать в сети малых самоуправляемых групп, деятельность которых считается достаточно эффективной.

Высокое качество продукции в Японии, отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, стремление к устранению излишнего бумаготворчества, обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка достигаются в Японии с помощью системы «Канбан», управления качеством и системой управленческого контроля.

Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы: зависимость оплаты труда от стажа, от жизненных пиков, от фактических результатов работника, зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия, низкая дифференциация в оплате труда.

Япония отличается развитой системой стимулирования. К главным экономическим стимулам труда относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий. Среди психологических стимулов можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные производственные движения; установление «человеческих отношений в промышленности» и т. д.

В японских компаниях уделяется значительное внимание развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров, причем, происходит это постоянно. Практически все расходы, связанные с этим видом деятельности, компания берет на себя. Обучение и подготовка персонала, как правило, осуществляется внутри компании, но многие крупные компании прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.

Список использованных источников

1. Аринович, И.С. Туристско-экскурсионный бизнес / И. С. Аринович. — Минск: БГПУ, 2012. — 259 с.

2. Баумгартен, Л. В. Управление качеством в туризме / Л. В. Баумгартен. — М.: Издательский центр «Академия», 2010. — 304 с.

3. Баумгартен, Л. В. Управление качеством в туризме: практикум / Л. В. Баумгартен. — М.: Кнорус, 2008. — 254 с.

4. Брашнов, Д. Г. Гостиничный сервис и туризм / Д. Г. Брашнов. — Москва: Инфра-М, Альфа-М, 2011. — 222 с.

5. Голова, О. Б. Менеджмент туризма: практический курс: учебно-методическое пособие / О. Б. Голова. — Москва: Финансы и статистика, 2007. — 221 с.

6. Жукова, М. А. Менеджмент в туристском бизнесе / М. А. Жукова. — Москва: КноРус, 2008. — 191 с.

7. Имаи, М. Кайдзен / Масаки Имаи. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 362 с.

8. Кабушкин, Н. И. Менеджмент туризма / Н. И. Кабушкин. — Минск: Новое знание, 2007. — 408 с.

9. Ключников, А. В. Менеджмент туризма / А. В. Ключников. — Москва: Советский спорт, 2009. — 226 с.

10. Кондо, Ё Хосин кантри — один из подходов японского менеджмента качества / Ё. Кондо // Методы менеджмента качества. — 2011. — № 5. — С.4−11.

11. Куликов, Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности / Г. В. Куликов. — М.: Экономика, 2000. — 246 с.

12. Лайкер, Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с.

13. Оу, Ингиу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / Ингиу Оу; под редакцией и с предисловием В. А. Спивака. — Москва: Эксмо, 2007. — 158 с.

14. Разуванов, В. М. Менеджмент качества в туризме / В. М. Разуванов, Л. В. Сакун, А. Н. Цепелева. — Минск: БГУФК, 2011. — 92 с.

15. Теория управления. Менеджмент: хрестоматия: в 3 ч. / составители: Л. П. Черныш, Л. П. Ермалович, Е. М. Бурак. — Минск: ГИУСТ, 2007. — Ч.3: Японский менеджмент. — 271 с.

16. Туризм как вид деятельности / И. В. Зорин, Т. П. Каверина, В. А. Квартальнов. — М.: Финансы и статистика. 2012. — 294 с.

17. Чернышев, Б. Менеджмент в сервисной экономике: сущность и содержание / Б. Чернышев. // Проблемы теории и практики управления. — 2004. — № 1. — С.24−31.

18. Числова, С. В. Внедрение стандартов и систем менеджмента качества на предприятиях индустрии гостеприимства / Числова С. В. // Профессиональное педагогическое образование студентов вуза: проблемы и перспективы: (научно-педагогическая школа М.Е. Кобринского): материалы Международной научно-практической конференции, 14 мая 2008 г., Минск: в 2 ч. / редколлегия: М. Е. Кобринский (главный редактор) и др. — Ч.2: Инновационные технологии в сфере туризма, гостеприимства, рекреации и экскурсоведения. — С.211−215.

19. Чудновский, А. Д. Информационные технологии управления в туризме / А. Д. Чудновский, М. А. Жукова. — Москва: КноРус, 2011. — 100 с.

20. Шапиро, В. Д. Управление качеством / В. Д. Шапиро, И. И. Мазур — М.: ОМЕГА-Л, 2007. — 567 с.