Организация управления и службы маркетинга на предприятии

Введение

управление стратегический качество Свою преддипломную практику я проходила в ЗАО «Шоро». В настоящий момент, предприятие по праву может считаться мультибрендовым, поскольку является единственным производителем национальных напитков «МаксымШоро», «Чалап-Шоро» и «Жарма-Шоро», кумыса, а также производителем чистейших негазированных и газированных вод. Миссией предприятия «Шоро» является стремление к процветанию Кыргызстана путем производства товаров и предоставления услуг, пропагандирующих здоровый образ жизни, используя местные ресурсы и технологии ноу-хау. Моей же целью было получение новых знаний и закрепление пройденного в университете материала, а также улучшение дополнительных качеств таких как: коммуникабельность, умение работать в коллективе, своевременное выполнение заданий и креативный подход к работе. Также я не забывала про задачи, которые были поставлены перед прохождением практики, а именно: сбор и обработка фактических и статистических материалов для написания дипломной работы, стажировка и получение практических навыков по процессам реализации функций менеджмента. Руководители практики, в свою очередь, обеспечивали всеми условиями для выполнения мной этих непростых задач. Для сбора необходимого материала мне приходилось пользоваться архивами предприятия, советоваться с ведущими специалистами и получать консультацию непосредственно от моего руководителя на предприятии. Анализ, предложения и рекомендации по совершенствованию ЗАО «Шоро» представлен мной в нижеследующих главах.

1. Общая характеристика предприятия

1. ЗАО «Шоро» является закрытым акционерным обществом, и располагается по адресу Кыргызская Республика, г. Бишкек, ул. Осмонкула 344 а. По отраслевой принадлежности ЗАО «Шоро» относится к промышленным предприятиям, так как занимается производством национальных напитков, питьевой воды и национального лакомства под названием курут. Также это предприятие ищет каналы для реализации своей продукции, так как не имеет собственных торговых точек (за исключением летних бочек разливной продукции). ЗАО «Шоро» является частной собственностью.

2. Проведя анализ деятельности предприятия за последние 3 года, я получила следующие результаты:

Масштабы бизнеса ЗАО «Шоро» — средний бизнес;

Организационная структура ЗАО «Шоро» отражена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «Шоро»

Объемы производства напитков ЗАО «Шоро» в период 2012;2014 гг. в млн. литрах приведены на диаграмме на рис. 2.

Динамика объемов производства в стоимостном выражении показана на рис. 3.

Диаграммы (рис. 2 и 3) построены по данным литературы.

Рис. 2. Объемы производства напитков ЗАО «Шоро» в период 2012;2014 гг., млн. литрах Рис. 3. Динамика объемов производства в стоимостном выражении, млн. сом Темпы роста производства определяются по зависимости:

.

Рассчитаем темпы роста по годам: в 2013 г. объем производства по сравнению с 2012 г. составил; в 2014 г. объем производства по сравнению с 2013 г. составил .

Рассчитаем среднегодовой темп роста.

Для этогоcначала посчитаем коэффициенты роста по формуле

;; .

Затем по формуле средней геометрической определим среднегодовой коэффициент роста

;

На базе среднегодового коэффициента определяют среднегодовой темп роста

;

Динамика объемов производства в натуральном выражении показана на рис. 4.

Рис. 4. Динамика объемов производства в натуральном выражении

Рассчитаем темпы роста по годам: в 2013 г. объем производства по сравнению с 2012 г. составил; в 2014 г. объем производства по сравнению с 2013 г. составил .

Рассчитаем среднегодовой темп роста: Для этого cначала посчитаем коэффициенты роста по формуле

;

;. Затем по формуле средней геометрической определим среднегодовой коэффициент роста

;

На базе среднегодового коэффициента определяют среднегодовой темп роста ;

Общая численность работников и ее структура предприятия Всего в компании работает более 900 человек. Общая структура службы сбыта ЗАО «Шоро» показана на рис. 5.

Рис. 5. Структура ЗАО «Шоро»

К концу 2014 года обязательства компании увеличились в абсолютном выражении на 15 млн. сомов и составили на конец 2014 года — 90,6 млн. сом. При этом рост собственного капитала за анализируемый период составил более 2,3 млн. сом. В связи с этим доля обязательств компании в валюте баланса снизилась с 43,9% (в 2013 г.) до 39,9%. (в 2014 г.). Данная тенденция, прежде всего, влияет положительным образом на прибыльность предприятия, поскольку использование заемного капитала, в хозяйственной деятельности построено на условиях срочности, платности и возвратности. За анализируемый период имеется тенденция роста выручки ЗАО «Шоро». Так к концу 2013 года данный показатель увеличился на 9,8%, приравняв выручку предприятия к 148,6 млн. сом, при этом рост в абсолютном выражении составил на 13,3 млн. сом. А к концу в связи с ростом покупательной активности 2014 году сумма выручки выросла на 27,5% и составила 205,1 млн. сом. Себестоимость произведенной продукции компании увеличилась на 30% к концу 2014 года, при увеличении выручки от реализации на 27,5%, обеспечив рост чистой прибыли предприятия на конец анализируемого периода на 12,9% составив 18,1 млн. сом.

Решение руководства ЗАО «Шоро» о выходе на фондовый рынок Кыргызстана для развития коммерческой и производственной деятельности свидетельствует о том, что компания Шоро одно из немногих отечественных предприятий, которое использует современные принципы ведения бизнеса и успешно применяет наиболее эффективные инструменты для дальнейшего развития так как наряду с устойчивым банковским сектором необходимо создание хорошо диверсифицированной инфраструктуры финансовых посредников, главным элементом которого является рынок капиталов. За 2014 год обязательства компании составили 150,6 млн. сом, а собственный капитал приравнялся 77,6 млн. сом, данное соотношение свидетельствует об оптимальном уровне соотношения собственного и заемного капитала для производственных компаний на территории Кыргызстана, и о низком уровне риска и финансовой устойчивости компании. Диверсификация деятельности проявилась также в выпуске новой продукции, то есть в расширении ассортимента, а именно, компания выпустила БозоШоро с облепихой и медом, новые куруты и сухарики «Кытырак».

Доля предприятия на рынке К настоящему моменту ЗАО «Шоро» является лидером на рынке прохладительных напитков страны по объемам производства национальных и минеральных напитков. Согласно исследованиям рынка безалкогольной продукции, доля компании «Шоро» в 2014 году, по республике составила 30% (рис.6).

Рис. 6. Доля производства безалкагольных напитков, производимых компанией «Шоро» в Кыргызстане в 2014 году В течении 2014 года на территории Кыргызской Республики было произведено 24,0 млн. литров минеральной и газированных, не подслащенных и неаромматизированных напитков. Более 60% произведенной продукции приходится на город Бишкек. При этом основную часть которого производит ЗАО «Шоро», доля компании на рынке минеральных и газированных напитков по состоянию на конец 2014 года составила 25%.

Объемы производства минеральных и газированных вод по республике в 2014 г. Показаны на рис. 7.

Рис. 7. Доля ЗАО «Шоро» в производстве минеральных и газированных вод в Кыргызстане Согласно данным Национального Статистического Комитета в 2014 году компания «Шоро», произвела 1,9 млн. литров бренда «Максым Шоро», что составило 3% от всего объема произведенной безалкогольной продукции на территории страны (рис.8).

Рис. 8. Объемы производства безалкогольных напитков в 2014 г.

Наличие высокопрофессионального менеджмента позволило компании Шоро минимизировать социальный риск. Следует отметить, за время существования компании проводимая грамотная кадровая политика исключила случаи, связанные с конфликтом интересов на рабочем месте. Не было забастовок, выступлений и противоречий с руководством, что свидетельствует о низком уровне социального риска.

3. Уникальная находка пришла в голову создателям компании — продавать напитки в бочках. С ранней весны и до начала осени жители и гости нашей страны могут насладиться продукцией компании в бочках: Максым, Чалап и в последнее время холодным чаем — «IceTea — Shoro». Технологи производства компании сохраняют основной способ приготовления напитков по древним рецептам. Современное оборудование, соблюдение международных стандартов качества в сочетании с древними рецептами приготовления напитков дают уникальную формулу успешного производства. В идеологии создания бизнеса лежало возрождение традиций предков, производя экологически чистые, полезные для здоровья продукты. С каждым днем популярность национальных напитков древних — кыргызских кочевников растет все больше и больше. Многие компании в конкурентной борьбе хотят завоевать право быть первыми на отечественном рынке по производству национальных напитков. Однако на протяжении многих лет бесспорным лидером на этом рынке остается компания ЗАО «Шоро». В настоящий момент, компания по праву может считаться мультибрендовой, поскольку является единственным производителем национальных напитков «МаксымШоро», «Чалап-Шоро» и «Жарма-Шоро», кумыса, а также производителем чистейших негазированных и газированных вод. Миссией компании «Шоро» является стремление к процветанию Кыргызстана путем производства товаров и предоставления услуг, пропагандирующих здоровый образ жизни, используя местные ресурсы и технологии ноу — хау. Посредством усовершенствования механизированного производства напитка «МаксымШоро», компания смогла предложить потребителям качественный напиток с длительным сроком хранения, поскольку национальные напитки являются напитками брожения, с коротким сроком хранения. Сотрудники компании проходят стажировки в странах дальнего и ближнего зарубежья. Предприятие «Шоро» имеет свой фирменный транспорт и оборудование, которое можно встретить во всех продуктовых магазинах. Большое внимание уделяется кадровой политике, основанной на современных, демократических принципах. Периодически сотрудники обучаются за счет компании на тренингах лучших консалтинговых компаний Кыргызстана. Для них в компании предусмотрена своя библиотека, где представлены мировые бестселлеры книг по менеджменту, маркетингу, сбыту, PR и т. д. Компания «Шоро», сотрудничает со многими международными программами, такими как: ТАМ (Turnaroundmanagement), BAS Programme, которые финансировались Европейским Банком Реконструкции и Развития.

4. Для дальнейшего стабильного развития компании и роста ее продаж компания представила небольшой прогноз. Так, в соответствии с технологическими характеристиками производственного оборудования, как имеющегося, так и закупаемого, увеличиваются объемы производства готовой продукции. За прогнозируемый период прирост всей продукции компании в среднем составит 32,6% ежегодно, что на 10 — 15% выше показателей предыдущих периодов. Уже к концу 2015 г. компания намерена получить от продажи минеральной воды легенда, выручку в сумме 93,8 млн. сом, это без учета продажи данной продукции в виде разливной продукции. Динамика прироста разливной продукции за прогнозируемый период ожидается в среднем на уровне 20% ежегодно, в основном данный прирост ожидается за счет продажи холодного чая, популярность которого с каждым годом набирает обороты. К 2016 г. ожидаемый прирост продажи негазированной минеральной воды компании Шоро составит более 60%, или в абсолютном выражении более 186,3 млн. сомов.

Таблица 1. План продаж ЗАО «Шоро» (сомов)

Себестоимость производства и валовые платежи, с увеличением объемов производства, соответственно, возрастут пропорционально выручке, примерно в таком же объеме, что будет связано с ожидаемыми приростами цен на сырье, провоцируемое ожидаемыми темпами инфляции на сырьевые товары, как по стране, так и по миру.

Прогноз представлен на рис. 9−11.

Рис. 9.Динамика выручки и чистой прибыли ЗАО «Шоро» запрогнозируемый 2015 — 2018 гг. (млн. сомов) Рис. 10. Прогнозируемая доля дебиторской задолженности в активах предприятия, с 2015 по 2018 гг.

Рис. 11. Прогнозируемая динамика структуры собственного капитала с 2015 по 2018 гг. (млн. сомов)

2. Управление производством

1. Перерабатывающая подсистема осуществляет деятельность, непосредственно связанную с превращением исходных ресурсов в продукцию, поставляемую во внешнюю среду. Такой системой на предприятии ЗАО «Шоро» является цех, где производится продукция. Подсистема обеспечения не связана напрямую с производством продукции для внешней среды, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Подсистема обеспечения также превращает исходные ресурсы в продукцию, которые используют в перерабатывающей подсистеме. Такой подсистемой являются отдел маркетинга, сбыта и логистики.

2. Способ движения товаров Товар изготавливается в цеху, затем берутся образцы в лаборатории, затем товар погружается в грузовики, а другая часть товара отвозится на склад, грузовики развозят товар в торговые точки где собственно его и покупают потребители.

Согласно расчетам оборачиваемости активов, в течении рассматриваемого периода полный цикл производства совершался более чем за годовой период времени, тому свидетельство показатели оборачиваемости, варьирующиеся в пределах 400 — 468 дней в 2012 и 2013 годах. Но к 2014 года данное значение уменьшается (354 дней) в связи со значительным ростом выручки компании. Соответственно в конце 2014 года на 1 сом совокупной стоимости активов компания за период получает более одного сома (1,03), что свидетельствует высокой оборачиваемости активов компании для данной отрасли.

Рабочее место является первичным звеном производственно-технологической структуры предприятия, в которой осуществляется процесс производства, его обслуживание и управление. Именно здесь происходит соединение трех основных элементов этого процесса и достигается его главная цель — производства предметов труда, оказание услуг либо технико-экономическое обеспечение и управление этими процессами. От того, как организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия. Форма организации рабочих мест на ЗАО «Шоро» стандартная. Важное значение имеет планировка рабочего места, под которой понимается целесообразное пространственное размещение в горизонтальной и вертикальной плоскостях функционально взаимоувязанных средств производства. На данном предприятии применяются абсолютно разные типы планировки в зависимости от того цех это или офисное помещение.

Эффективный фонд времени работы предприятия а) оборудования:

где Д_к— количество календарных дней в планируемом году; Д_с— субботних дней;Д_в— воскресных дней; Д_пр— праздничных дней (12 дней); F_c— продолжительность рабочей смены (8 час);rколичество сокращенных часов в предпраздничные дни (1час);mпредпраздничные дни; К_ио-коэффициент учитывающий плановый простой оборудования в ремонте (в серийном производстве К_ио=0,97);S-коэффициент сменности, равный единице;

; принимаем Т_э=1933ч.;

б) рабочих:

где Д_к— количество календарных дней в планируемом году;

Д_с— субботних дней;Д_в— воскресных дней;

Д_пр— праздничных дней (12дней);

F_c— продолжительность рабочей смены (8 ч.);r — количество сокращенных часов в предпраздничные дни (1ч.);m — предпраздничные дни;К_ир=0,87:К_ир = =100%-С_н/ 100%;С_н— 13% потери от номинального фонда времени из-за невыхода на работу, из них например, 9%- на отпуск; 2% - на болезни; 0,5%- на выполнение государственных и общественных обязанностей, 1%- на учебные отпуска, 0,5%- на перерывы для кормящих мам.

; принимаем Т_р= 1734 ч.

Производственная мощность предприятия Производственная мощность предприятия зависит от следующих факторов: количества и качества действующего оборудования; максимально возможной производительности каждой единицы оборудования и пропускной способности площадей в единицу времени; принятого режима работы (сменность, продолжительность одной смены, прерывное, непрерывное производство и т. п.); номенклатуры и ассортимента продукции, трудоемкости производимой продукции; пропорциональности (сопряженности) производственных площадей отдельных цехов, участков, агрегатов, групп оборудования; уровня внутризаводской и межзаводской специализации и кооперирования; уровня организации труда и производства.

В общем виде производственная мощность (М) предприятия (цеха) может быть определена по формуле:

где Т_э — эффективный фонд времени работы предприятия;t — трудоемкость изготовления единицы продукции.

Для определения производственной мощности принимается максимально возможный фонд времени работы оборудования с учетом процесса производства — прерывный или непрерывный.

Под трудоемкостью изготовления единицы продукции t понимается сумма всех затрат живого труда на изготовление единицы продукции, измеряемая в человеко-часах:

Следовательно, производственная мощность предприятия ЗАО «Шоро»:

Коэффициент использования производственной мощности предприятия Для того, чтобы охарактеризовать использование потенциальных возможностей выпуска продукции, применяется коэффициент использования среднегодовой ПМ:

где Q_факт — объем произведенной продукции за период.

Для расчета коэффициента использования производственной мощности необходимо рассчитать среднегодовую производственную мощность предприятия.

Среднегодовая производственная мощность — М_ср.

Поскольку срок ввода (выбытия) мощности точно не зафиксирован в документации предприятия, в расчете используем усредняющий коэффициент 0,35:

где М_н.г — входная мощность предприятия;

М_вв. — мощность, вводимая в течение года;

М_выб.— мощность, выбывающая в течение года.

В нашем случае Коэффициент использования производственной мощности предприятия ЗАО «Шоро»:

Коэффициент использования более 0,5. Это говорит о положительном факте, поскольку производственные мощности используются более, чем на 50%.

На предприятии ЗАО «Шоро» существует не малый резервный потенциал. Несколько станков изготовляющих сухарики вот — вот запустят в полную силу. Так как производство сухариков в полной мере не налажено, оборудование осматривается и приводится в должное состояние. В основном оборудование на предприятии модернизированное и соответствует всем новейшим технологиям и разработкам.

3. На предприятии ЗАО «Шоро» система производственного планирования представлена определенной производственной программой, которой стараются следовать и не отклоняться от нее. В данной программе представлены прогнозы на будущие года, а именно объем продаж, риски убытка, рост капитала и многое другое.

4. Управление запасами на предприятии занимается отдел логистики. Он держит под контролем все запасы, обеспечивает операции по планированию, подготовке, реализации и контролю за процессами перемещения товаров внутри предприятия. Для оптимизации размера текущих запасов товарно-материальных ценностей используется ряд моделей, но на предприятии ЗАО «Шоро» отдают предпочтение модели экономически обоснованного размера заказа Уилсона (EconomicOrderingQuantitymodel — EOQ).

Модель EOQ может быть использована для оптимизации размера как производственных запасов, так и запасов готовой продукции. Модель Уилсона и помогает найти оптимальное для заказа количество продукта для запасов, при котором издержки на его обработку и хранение минимальны. Это называется «экономически обоснованный заказ» (ЭОЗ, или EOQ — economicorderquantity).

Чтобы рассчитать ЭОЗ, нужно знать издержки пополнения заказа (К), издержки хранения (S), ежедневный спрос (v), стоимость единицы товара в закупочных ценах (s) и общее количество дней, когда товар находится в продаже за год (t). Уровень использования материальных ресурсов в значительной мере, определяется состоянием нормативной базы на предприятии. Под нормативной базой компании ЗАО «Шоро» понимается вся совокупность норм и нормативов, которая применяется на предприятии для планирования и анализа расхода материальных ресурсов. Нормативная база компании формируется на основе бухгалтерской отчетности, которая анализируется и контролируется сотрудниками компании. Основой нормирования выступает бухгалтерский баланс предприятия, который дает право сделать прогноз на будущее и скоординировать текущие мероприятия.

3. Маркетинг и перспективы организации

1. Предприятие ЗАО «Шоро» использует различные методы изучения предпочтений потребителей. Одним из таких методов является несложное и в тоже время наиболее эффективное анкетирование. Особое внимание маркетологи предприятия уделяют как продвижению нового товаратак и ребрендингу уже существующего на рынке товара. Опираясь на мнение потребителей, сотрудники маркетингового отдела стараются создать идеальный продукт, который максимально будет соответствовать соотношению цена-качество.

2. Необходимость выбора маркетинговой стратегии диктуется разнородным составом потребителей, присутствующих на рынке. Каждый из потребителей обладает индивидуальными признаками, от которых зависят его требования и к потребляемому продукту, и к бизнесу продавца как таковому. В ходе любого маркетингового исследования в первую очередь исследуются потребности, определяющие основные требования к предлагаемой продавцом продукции. Существует не мало типов маркетинговой политики, но на предприятии ЗАО «Шоро» преимущественно используется стратегия массового маркетинга первого типа. Она заключается в следующем: исследуются потребности всех потребителей, присутствующих на рынке; выделяется одна или несколько потребностей, общих для всех потребителей; разрабатывается продукт, в наиболее полной мере удовлетворяющий данную потребность; данный продукт предлагается на рынок, позиционируясь согласно поставленной задаче (то есть с ориентацией на массовость будущих потребителей). Продукция предприятия ЗАО «Шоро», имеет следующие характерные признаки: Большие объемы производства, сравнительно невысокую цену и небольшой ассортимент. Объяснить наличие этих признаков несложно, поскольку большой объем выпускаемой продукции обусловлен необходимостью обеспечивать товаром всех потребителей. Невысокая цена объясняется обязательным наличием среди потребителей людей с относительно низким уровнем дохода, и, соответственно, с низким уровнем платежеспособности; узость ассортимента выпускаемого товара объясняется в первую очередь, тем, что потребностей, которые бы были общими для всех, не так уж и много. Таким образом, прибыль компании ЗАО «Шоро», следующей стратегии массового маркетинга первого типа, определяется в первую очередь объемом продаваемой продукции.

3. Предприятие ЗАО «Шоро» активно использует практику проведения маркетинговых исследований. Чаще всего предприятие использует так называемые полевые маркетинговые исследования (как качественные так и количественные) а именно исследования связанные с получением первичной информации о состоянии спроса на продукцию со стороны отдельных потребителей, в определенное время и в определенном месте. Процесс маркетингового исследования на предприятии ЗАО «Шоро» включает в себя ряд последовательно выполняемых этапов:

· Разработка программы маркетингового исследования.

· Получение и анализ эмпирических данных.

· Формирование основных выводов и оформление результатов исследования.

Программа маркетингового исследования состоит из следующих частей:

1. Определение проблемы.

2. Постановка целей исследования.

3. Формирование рабочей гипотезы исследования и программных вопросов.

4. Определение системы показателей.

5. Разработка рабочего инструментария.

6. Определение этапов и сроков проведения маркетингового исследования.

Для получения и анализа эмпирических данных предприятие ЗАО «Шоро» применят различные инструменты сбора информации такие как: наблюдение, эксперимент, индивидуальные интервью, групповые дискуссии, экспертные оценки, устные опросы и анкетирование. При обработке и анализе данных используются различные методы количественного и качественного измерения. Количественные измерения и оценки связаны с экономико-статистическими и экономико-математическими методами обработки данных (трендовый, корреляционный и регрессионный анализ и др.) Качественные исследования не позволяют получить статистические данные. Они выявляют лишь отношение потребителей к чему-либо (потребительским свойствам нового товара, упаковке и др.); восприятие, основанное на знаниях или эмоциях, предпочтение (например, относительно определенных марок товаров и т. п.). Предприятие ЗАО «Шоро» пользуется исключительно собственными силами при проведении маркетинговых исследований. Выше были приведены прогнозные оценки спроса на продукцию.

4. Главная цель позиционирования предприятия ЗАО «Шоро» это установление определенного желаемого места в сознании целевых потребителей, что бы впоследствии именно этот товар был объектом их покупки. Важнейшей задачей позиционирования является обеспечение комплекса мероприятий по приданию отличительных свойств и признаков собственному товару среди одноименных товаров конкурентов. Эти свойства и признаки должны иметь следующие характеристики: выгоду для потребителя, оригинальность, доступность для потребителя по соотношению цены и качества, защищенность. Копания ЗАО «Шоро» позиционирует себя как предприятие, производящее натуральные продукты питания, приготовленные из коровьего молока и злаковых культур методом сквашивания и производящее газированные и негазированные минеральные воды, полученные из самых чистых источников Кыргызстана. Так как компания уже более 20 лет на рынке и хорошо себя зарекомендовала, то ее основной задачей на данный момент остается не уступать конкурентам и расширять свой ассортимент продукции, что она и делает.

Рис. 12. Карта позиционирования

5. В компании ЗАО «Шоро» ответственность за выполнение основных функций маркетинга несет маркетинговый отдел. В отделе работает РR менеджер, бренд менеджер по воде, бренд менеджер по национальным напиткам и непосредственно начальник маркетингового отдела, который контролирует все функции и действия вышеупомянутых сотрудников. Они выполняют такие функции как: анализ рынка, разработку товара и ассортиментной политики, управление решения в области ценообразования, товародвижения и торговли, целенаправленное формирование спроса и стимулирование продаж, а также рекламу и РR.

4.Стратегическое управление

1. Ценности компании:

· Социальная ответственность бизнеса — обязательство вносить вклад в устойчивое экономическое развитие страны, в трудовые отношения с работниками, местным сообществом и обществом в целом для улучшения их качества жизни и благосостояния. Достижение коммерческого успеха путями, которые ценят этические принципы и уважают людей, сообщество и окружающую среду.

· Забота о потребителях. Вся деятельность направлена на внесение вклада в здоровое общество и удовлетворение их потребности

· Высокопрофессиональный персоналсплоченная команда профессионалов стремящихся к высоким результатам.

2.Видение компании: Компания ШОРО — национальная компания № 1 по производству природно-питьевых и минеральных вод, полезных и натуральных напитков и продуктов питания.

3. Миссия компании: Мы стремимся делать вклад в формирование здорового общества и его благосостояния, производя полезные для здоровья, высококачественные напитки и продукты питания.

На мой взгляд, миссия ЗАО «Шоро» очень грамотная и многообещающая, а еще патриотичная и вселяющая доверие к компании, и пробуждающая желание купить товар.

Стратегическая цель компанииРост капитализации, путем лидерства на рынке и расширения производства и реализации полезных для здоровья напитков и продуктов питания.

4. Конкурентная среда предприятия весьма насыщена. Конкурентами предприятия ЗАО «Шоро» выступают такие компании как: «Кока-Кола Бишкек Боттлерс», ОсОО «Артезиан», ОсОО «Абдыш Ата», ОсОО «Акун», ОАО «НУР».

Базовой стратегией предприятия является стратегия дифференциации. Так как компания ЗАО «Шоро» стремиться подчеркнуть уникальность и неповторимость своей продукции и делает акцент на ее незаменимости в связи с ее полезностью. Конкурентные преимущества предприятия: полезная продукция, наследие предков, специфический неповторимый вкус, уникальная рецептура, долгий срок хранения. Для укрепления и обновления качеств продукции существует специальная лаборатория, которая следит за качеством выпускаемой продукции, а так же маркетинговый отдел, который разрабатывает новые лозунги и посылы для конкурентоспособности предприятия. Перспективы развития дифференциации предприятия весьма благоприятные так как:

— существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

— преобладает ценовая конкуренция;

— признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;

— спрос на продукцию разнообразен по структуре

5. На предприятии существует множество планов по реализации поставленных целей: маркетинговый план, финансовый план, бухгалтерский план и т. д. В среднем планирование делается на следующие 3 года. Планы разрабатываются преимущественно каждым из отделов предприятия, а утверждаются заместителем генерального директора ЗАО «Шоро». На предприятии проводится swot-анализ (табл. 2).

Таблица 2. SWOT — анализ ЗАО «Шоро»

6. Как и на любом предприятии, на ЗАО «Шоро» присутствуют определенные изменения. В этом случае предприятие пользуется адаптивным методом в управлении организационными изменениями. Этот метод не так быстр, как принудительный, но зато у него присутствует слабое сопротивление в отличие от принудительного, в котором присутствует большое сопротивление, а также отсутствует риск неудачи и сложность, как в кризисном методе и методе управления сопротивлением.

5. Управление качеством На предприятии ЗАО «Шоро» существует отдел контроля качества.

Компания, одной из первых производителей минеральных вод в Кыргызстане получила Сертификат системы менеджмента качества при поддержке Кыргызстандарта и Правительства Малайзии, гарантирующий высокое качество выпускаемой продукции.

Посредством усовершенствования механизированного производства напитка «МаксымШоро», компания смогла предложить потребителям качественный напиток с длительным сроком хранения, поскольку национальные напитки являются напитками брожения, с коротким сроком хранения.

«Компания сегодня осваивает рынок России, Казахстана и других стран СНГ. Ведутся переговоры, предстоит объяснить потенциальным потребителям кыргызских национальных напитков пользу и культуру употребления продукции» — сообщил директор департамента производства ЗАО «Шоро» Нурдин Османбаев. Он отметил, что компания ставит целью соответствовать ИСО 9001, международному стандарту системы менеджмента качества организаций и предприятий. По словам Нурдина Османбаева сотрудники также прошли обучение по внедрению ИСО 22 000 — международного стандарта системы менеджмента в области безопасности пищевой продукции. Качество продукции, которую выпускает предприятие ЗАО «Шоро» очень высоко, это подтверждают и сами потребители, отдающие предпочтение данной компании. В организации ведется учет затрат на качество. С целью повышения качества выпускаемой продукции в организации применяются такие виды мотивации как: повышение заработной платы, премирование, благодарность с занесением в личное дело, покупка на предприятии продукции по сниженной цене.

Затраты организации на корректирующие и предупреждающие мероприятия относительно качества продукции умеренные порядка (20%)от общей суммы всех затрат. Руководство ЗАО «Шоро» раз в квартал обязательно проводит анализ эффективности функционирования СМК. С целью полного удовлетворения запросов потребителей руководство проводит опрос путем анкетирования, интервью и другими методами, описанными выше.

6.Управление инновационной деятельностью

1. Для улучшения своей деятельности и повышения эффективности работы предприятие ЗАО «Шоро» использует и внедряет инновации. А именно, закупает новое и модернизированное оборудование, усовершенствует технологии изготовления, пересматривает политику внутри предприятия и т. д. Так как в мире все быстро меняется и совершенствуется, то инновации просто необходимы предприятию ЗАО «Шоро», тем более для повышения конкурентоспособности и улучшения объемов продаж.

2. Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах. В соответствии с ними под инновационной деятельностью понимается вид деятельности, связанный с трансформацией идей (обычно результатов научных исследований и разработок либо иных научно-технический достижений) в технологически новые или усовершенствованные продукты или услуги, внедренные на рынке, в новые или усовершенствованные технологические процессы или способы производства (передачи) услуг, использованные в практической деятельности. Инновационная деятельность предполагает целый комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям. На предприятии ЗАО «Шоро» выделяются следующие основные виды инновационной деятельности:

— исследования и разработки;

— технологическая подготовка и организация производства, охватывающие приобретение производственного оборудования и инструмента, изменения в них, а также в процедурах, методах и стандартах производства и контроля качества, необходимых для изготовления нового продукта или методов их производства (передачи);

— пуск производства и предпроизводственные разработки, включающие модификации продукта и технологического процесса, переподготовку персонала для применения новых технологий и оборудования;

— маркетинг новых продуктов, включая деятельность, связанную с выпуском новой продукции на рынок, предварительным исследованием рынка, адаптацией продукта к различным рынкам, а также рекламную кампанию;

— приобретение технологий со стороны в форме патентов, лицензий, ноу-хау;

— приобретение овеществленных технологий — машин, оборудования, по своему технологическому содержанию связанных с внедрением на предприятии продуктовых или процессных инноваций.

3. Как такового специализированного подразделения, отвечающего за разработку и внедрение инноваций не существует, но этим занимаются другие департаменты.

4. Цикл инновационного процесса соблюдается, несмотря на то, что он несколько замедлен.

Технологический процесс на предприятии контролируется главным технологом, а осуществляется непосредственно в цеху. ЗАО «Шоро» относится к вертикальному типу предприятий.

5. IRR — InternalRateofReturn показатель представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени. Он показывает ту величину денежных средств, которую инвесторы ожидают получить от своего проекта (портфеля), после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и последующие денежные оттоки, связанные с реализацией инвестиционного проекта. Так как денежные платежи оцениваются с учетом их временной стоимости и рисков, IRR — InternalRateofReturn можно выразить, как стоимость, добавляемую проектом. Ее также можно охарактеризовать как общую прибыль инвестора.

Формула расчета чистого дисконтированного дохода или чистой приведенной стоимости NPV (Net Present Value). Поступления денежных потоков группируются и суммируются внутри определенных временных периодов.

Формула расчета NVP может быть использована для оценки уже сделанных в прошлом инвестиций и полученных при этом доходов.

Внутренняя норма доходности, её так же называют внутренней нормой прибыли, либо внутренним коэффициентом окупаемости (IRR — InternalRateofReturn) — есть норма полученной прибыли, от вложенной инвестиции. IRR — InternalRateofReturn выявляет наилучшую ставку дисконта, при котором можно вкладывать капитал без каких-либо потерь и с минимальным риском для собственников.

Для расчета NVP примем программу, предложенную на сайте http://www.glazavezde.ru/kalkulyator-dlya-rascheta-npv-irr.html

В нашем случае получим расчет, приведенный в табл.3.

Таблица 3. Расчет NVP

Ставка дисконта r = 12%

Расчет NPV:

NPV = 24 014 112 сомов Рассчитаем внутреннюю норму доходности.

Расчет IRR:

IRR = i₁ + NPV₁ (i₂ — i₁) / (NPV₁ — NPV₂)

где i₁ и i₂ — ставки, соответствующие некоторым положительному (NPV₁) и отрицательному (NPV₂) значениям чистого приведенного дохода. Чем меньше интервал i₁ — i₂, тем точнее полученный результат (при решении задач допустимой считается разница между ставками не более 5%).

IRR = 12 + (15 — 12)*1 169 830 / (1 169 830 — (- 9 640 000)) = 12,33%

IRR = 12,33%

Поскольку IRR>r, внедрение инноваций рентабельно. Эффект от инноваций будет научно-технический, экономический, финансовый и социальный.

6. Наилучшим решением улучшить систему разработки и внедрение инноваций будет разработать наиболее грамотный и регламентированный план по их реализации. В плане необходимо указать какое новое оборудование следует закупить, как скоординировать систему мотивации сотрудников для лучшей производительности.

7. Разработка управленческих решений

1. В течение периода преддипломной практики было принято множество управленческих решений со стороны руководства. Например: какую упаковку для сухариков выпускать, где проводить мероприятие по случаю 22 марта (всемирный день воды), какие подарки дарить на 23 февраля и 8 марта, как поступить с бракованной продукцией и тому подобные вопросы. Характер этих решений был абсолютно разный: были стратегические, тактические и оперативные решения, а также коммерческие, единоличные, рискованные, частные и проблемные. Все зависело от вопроса, который обсуждался и принимался.

2. Предприятие ЗАО «Шоро» старалось придерживаться четкой технологии в принятии управленческих решений. Соблюдалась четкая последовательность этапов операций. Обязательно определялись полномочия и ответственность работников в процессе управленческих решений, и фиксировались в нормативных актах и контрактах.

3. Способы отражения принятых решений разнообразны в зависимости от характера решения. Чаще в форме просьбы и распоряжения, но если того требовало предприятие или человек, в отношении которого принимается решение, то составлялась программа план или приказ в письменной форме. Стиль доведения управленческого решения до исполнителя на предприятии ЗАО «Шоро» вербальный в форме указания. Система контроля реализации решения четкая и незамедлительная.

4. На предприятии, используются научные методы разработки и обоснования решений такие как: экономический анализ, финансовая диагностика, приемы программирования. Применяются также коллективные метод мозговой атаки.

5. Как говорилось выше, руководство предприятия регулярно принимает меры по повышению качества, этим занимается непосредственно департамент Качества. Работники низовых звеньев в этом процессе не задействованы. В организации отсутствует, к сожалению, система мотивации процесса разработки управленческих решений, но присутствует система мотивации исполнения управленческих решений путем премирования, повышения заработной платы и благодарности с занесением в личное дело.

8.Управление персоналом

1. Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики становится возможной лишь при условии разработки планов развития, производственных программ, прогнозов социально-экономического развития предприятия. План по труду и заработной плате является одним из планов предприятия ЗАО «Шоро». При разработке планов по труду и заработной платы главной задачей является предусмотреть систематическое повышение производительности труда как основного условия увеличения объема производства и повышения его эффективности.

Этапы планирования трудовых ресурсов:

1) Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Коллектив оценивается поколичественным и качественным показателям.

2) Оценка будущих потребностей исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач.

3) Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров.

Оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности работников, основывается как на данных об объеме выполняемой работы, так и на анализе ее содержания. Целью такого анализа является уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формировании неадекватным квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы. На предприятии ЗАО «Шоро» используется несколько методов анализа содержания работы. Это фотография рабочего времени, в ходе которой определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником и по результатам которой могут быть достаточно оценены степень целесообразности и роли значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Перспективная потребность определяется путем прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей предприятия. Эти цели могут быть связанны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объема работ внутри предприятия и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нем рабочая сила.

Оценка будущей потребности в рабочей силе представляет весьма сложную задачу. К настоящему времени разработан ряд методов построения моделей прогнозапотребности в рабочей силе. На предприятии ЗАО «Шоро» используется эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций, изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый год.

Широко используются нормативные методы, когда исчисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу, как функцию объема производства, основных фондов и т. д.

Нормативный метод может быть проиллюстрирован следующей формулой:

P_i =K_iОФ_s (1+К_оф),

где P_i — потребность i-й категории работников;K_i — коэффициент поглощения; ОФ_s — основные фонды в базовом периоде;К_оф — прогнозируемый темп роста основных фондов.

1. Чтобы устроиться на предприятие человек должен отправить свое резюме, а затем, если резюме понравится, то пройти собеседование. Также проводится обследование личных качеств кандидатов на определенную деятельность.

2. Заработная плата начисляется в зависимости от запроса самих работников исключительно в индивидуальном порядке. Существуют также дополнительные вознаграждения и льготы в зависимости от степени вклада, который внес сотрудник. На наш взгляд, система заработной платы и вознаграждений является вполне эффективным средством привлечения и сохранения кадров.

3. Для развития трудовых ресурсов руководство предприятия ЗАО «Шоро» старается найти индивидуальный подход к каждому работнику, проводит корпоративы, не оставляет без внимания ни одну из просьб сотрудников. Предприятие имеет ясные цели и четкую программу развития персонала. Применяются такие методы развития потенциала работников как: профессиональная ориентация, социальная адаптация, профессиональная подготовка и обучение.

4. Рабочие места, безусловно, являются безопасными и комфортными, помещения хорошо освещенными и проветренными, все кабинеты оснащены необходимым оборудованием и научными материалами.

5. Эффективность кадровой работы в компании определяется качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

— высшего звена управления;

— деятельностью профессиональных кадровых служб;

— работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показательиндекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.

Предложения по улучшению

· Увеличить инвестирование в рекламу компании, а также в проведение маркетинговых исследований.

· Разграничить полномочия между сотрудниками и четко обозначить их.

· Снизить наценку на производимую продукцию.

· Повысить конкурентоспособность путем введения инноваций

· Сделать так, чтобы такие риски как (Спад в экономике, рост инфляции, появление новых конкурентов, давление со стороны медиа-холдингов, давление со стороны товаро — заменителей) минимально влияли на компанию

· Завоевывать новые сегменты рынка (экспорт продукции в РФ, Китай, Узбекистан, Япония).

· Использовать более эффективные рекламные технологии (новые виды наружной рекламы, новые услуги по нестандартному размещению).

· Расширить клиентскую базу.

· Открыть новые заводы в областях страны.

Заключение

История создания и развития этой фирмы может стать прекрасным примером для любого из учебников по экономике и бизнесу. Начав с «нуля» в сложное и нестабильное время, два брата — Эгембердиевы за десять лет сделали почти невозможное: создали компанию, которая сегодня является одной из крупнейших в Кыргызстане. Название «Шоро» стало не только символом вкусного напитка, но и достойным символом удачи и процветания.

С каждым днем популярность национальных напитков древних — кыргызских кочевников растет все больше и больше. Многие компании в конкурентной борьбе хотят завоевать право быть первыми на отечественном рынке по производству национальных напитков. Однако на протяжении многих лет бесспорным лидером на этом рынке остается компания ЗАО «Шоро».

В настоящий момент, компания по праву может считаться мультибрендовой, поскольку является единственным производителем национальных напитков «МаксымШоро», «Чалап-Шоро» и «Жарма-Шоро», кумыса, а также производителем чистейших негазированных и газированных вод и натурального кисломолочного продукта Курут.

Согласно своей миссии, компания стремится к процветанию Кыргызстана путем производства товаров и предоставления услуг, пропагандирующих здоровый образ жизни, используя местные ресурсы и технологии ноу — хау.

Компания «Шоро» относится к числу тех предприятий, которые активно поддерживают здоровый образ жизни и спонсируют разного рода спортивные мероприятия на территории страны.

ЗАО «Шоро» стремиться поддерживать свой имидж на протяжении более чем 20 лет и у нее это успешно получается, мне кажется у этого предприятия огромные перспективы как на республиканском так и на мировом рынке. В дальнейшие планы предприятия входит построить завод на территории таких развитых государств, как Япония, Китай, Россия, Соединенные Штаты Америки. А так же планами предприятия является расширить ассортимент выпускаемой продукции выпускать при этом как продукты пригодные для еды, так и возможно какой-либо инвентарь под брендовым названием «Шоро». Ведь конкуренты развиваются и растут и предприятие не должно уступать им ни в чем. Предприятие уже вышло на рынок Казахстана, и построила там замечательный заод, который выпускает в точности такую же продукцию, как и у нас в Кыргызстане. В планы предприятия входит снабжать американцев водой, которую производит компания. Для этого необходимо улучшить некоторые качества, но не воды, а компании. Например, соблюсти все их нормы, которые они требуют. А они очень требовательны и придирчивы в отношении продукции, которую употребляют. Начальство предприятия очень внимательно относится к своим сотрудникам, не остается без внимания ни одна просьба или пожелание сотрудников. На праздники проводятся корпоративы, которые запоминаются исключительно положительными эмоциями и впечатлениями. Рост и масштабы производства предприятия неизбежно растут, прогноз сделанный аналитиками весьма благоприятный. Смотря та графики, можно увидеть положительную тенденцию к росту всех показателелей. А это значит, что у компании действительно хорошие перспективы. Методы, которые применяет руководство для мотивации сотрудников, заслуживают особого внимания. Они говорят сами за себя так как сотрудники очень хорошо мотивированы и приспособлены к работе, а главное им нравится своя работа и все очень довольны. Исходя из вышесказанного можно сделать один большой выводЗАО «Шоро» очень хорошая и перспективная компания, которая прогрессирует и будет еще долгие и долгие годы радовать своих потребителей.

1. ЗАО «Шоро». Инвестиционный меморандум. -Бишкек: IPF, 2013. — 64 c.

2. ЗАО «Шоро». Инвестиционный меморандум. -Бишкек: IPF, 2014. — 65 c.

3. Стратегические планы ЗАО «Шоро».

4. Презентация ЗАО «Шоро».

5. Каталог ЗАО «Шоро».

6. Журнал хоррека.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2006. — 464 с.

8. Галимзянов Р. Ф., Храмов А. А., Практическое руководство по организации сбыта продукции. — М.: Издательство «Эксперт», 2010. — С. 105.

9. Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продаж. — М.: Прогресс, 2011. — 201 с.

10. ЗАО «Шоро». Инвестиционный меморандум. -Бишкек: IPF, 2012. — 64 c.

11. ЗАО «Шоро». Инвестиционный меморандум. -Бишкек: IPF, 201. — 65 c.