Взаимоотношения руководителя коллектива в современной организации

Взаимоотношения руководителя коллектива в современной организации

1. Стили руководства

2. Типология стилей руководства

3. Взаимоотношения руководителя и коллектива

Заключение

С течением времени круг вопросов, рассматриваемых при исследовании организации, постоянно расширяется. В настоящее время образуется множество организаций, которых интересуют только экономические цели: получить как можно больше прибыли, устоять перед конкурентами. И в то же время, не все они принимают во внимание психологическую основу, играющую в развитии не менее значимую роль. Значительным и немаловажным является изучение межличностных отношений в коллективе. Руководители зачастую уделяют им малое внимание или вообще не придают им значения.

Сегодня в психологической печати немало говорится о межличностном взаимодействии в организации, но разработаны не все аспекты этой проблемы, в том числе, не затронуты особенности межличностных отношений и как на эти отношения влияет стиль управления. Нужно иметь в виду, что организация не стоит на месте, она развивается, переходит от одного этапа развития к другому, и на каждом этапе формируются свои межличностные отношения, которые обладают определённой спецификой. Следовательно, существует потребность в регулировании межличностных отношений, что и обуславливает актуальность темы данной работы.

Понятия стиля руководства и организационно-психологического климата входят в теорию менеджмента, психологию управления, социальную психологию.

Цель работы — выявить закономерности и факторы, влияющие на взаимосвязь стиля руководства и межличностных отношений в организации. Данная цель конкретизировалась в следующих задачах:

— рассмотреть стили руководства;

— изучить типологию стилей руководства;

— сформулировать особенности влияния стилей управления на взаимоотношения руководителя и коллектива.

1. Стили руководства

В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем и подчиненными. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющиеся в различных ситуациях Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации./ В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2012. — 279 с.

Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

Определить стиль руководства можно двумя способами: посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным; с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Научный анализ понятия «стиль руководства» и соответствующей проблематики связан с именем немецкого психолога К. Левина. В 30-х года XX века он совместно с сотрудниками провел в университете серию экспериментов и в результате анализа и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, попустительский (нейтральный).

Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Рассмотрим основные тенденции исследования стиля руководства за последние 10—15 лет, дав сначала определение понятия «стиль руководства», как оно трактуется психологами.

Приведем ряд определений, сформулированных разными авторами в самое последнее время. Одно из них принадлежит А. Л. Журавлеву, понимающему под стилем руководства индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Несколько иначе определяет стиль руководства Р. Х. Шакуров. С его точки зрения, «в широком значении стиль руководства представляет собой целостную специфическую систему устойчиво повторяющихся особенностей деятельности руководителя (мотивов и целей, содержания, способов), обладающую внутренней гармонией и выработанную для эффективного осуществления функций управления в определенных условиях. В узком же значении стиль — это специфическая система способов деятельности (в том числе способов обращения)». По мнению Н. В. Ревенко, «стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности» Крический, Р.Л., Дубровская Е. М. Психология малой группы: Учебное пособие для вузов./ Р. Л. Кричевский, Е. М. Дубровская. — М.: Аспект Пресс, 2011. — 318с.

Отличное от представленных выше определение стиля руководства предлагает А. А. Русалинова. Она считает, что к числу характеристик типа стиль руководства можно отнести лишь такие, которые непосредственно отражают особенности взаимодействия руководителя как со всем коллективом в целом, так и отдельными работниками. На этом основании стиль руководства определяется как стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуальнопсихологических особенностей личности руководителя.

Из приведенных точек зрения наиболее предпочтительной, на наш взгляд, в плане конкретности, точности существа обсуждаемого феномена представляется точка зрения А. А. Русалиновой, отражающая специфику руководства именно как взаимодействия (в собственно психологическом смысле — межличностного взаимодействия) в системе отношений «руководитель — подчиненный (группа)».

2. Типология стилей руководства

Как известно, первоначально К. Левиным и его сотрудниками были выделены три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный. В отечественной литературе в качестве их аналогов иногда вводятся иные обозначения: коллегиальный, директивный, попустительский. Выяснялось влияние этих стилей на продуктивность и удовлетворенность членов группы, т. е. фактически сразу же был поставлен вопрос об эффективности группового функционирования в связи с определенным стилем руководства. Иными словами, согласно современным представлениям, стиль руководства выступил в качестве фактора эффективности деятельности руководителя.

Все последующие работы, посвященные проблеме стиля руководства, также в той или иной мере касались связи стилевых переменных с показателями групповой эффективности. Однако вследствие многообразия исследовательских подходов они значительно различаются как содержащимися в них трактовками стиля руководства, так и пониманием связи последнего с параметрами групповой эффективности и условно могут быть отнесены к нескольким направлениям.

К первому направлению, наиболее традиционному, относятся работы, выполненные по схеме К. Левина. Но вместо трех стилей использовались, как правило, два: демократический и авторитарный.

Более интересные, по-нашему мнению, работы другого направления, авторы которых стремятся расширить традиционную стилевую схему. Так, Е. С. Кузьмин, И. П. Волков, Ю. Н. Емельянов предлагают 5 стилей руководства: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий и проблемно-организующий. Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин выделяют 7 основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный (попустительский), директивноколлегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный. Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. Также указывается на динамический характер стиля руководства. Отмечается, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные с одной стороны, социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности, с другой — индивидуально-психологическими свойствами руководителя.

Еще одно направление разработки обсуждаемой проблемы — создание вероятностных моделей руководства. В их основе лежат представления об обусловленности связей между стилями руководства и групповой эффективностью спецификой ситуации, в которой функционирует коллектив, о нелинейном, вероятностном характере этих связей, выступающих в качестве функции наличного ситуационного контекста Крический, Р.Л., Дубровская Е. М. Психология малой группы: Учебное пособие для вузов./ Р. Л. Кричевский, Е. М. Дубровская. — М.: Аспект Пресс, 2011. — 318с.

Четвертое направление исследования стиля руководства отличается от предыдущих направлений попыткой трактовать стиль руководства как многомерное образование.

На рис. 1 представлена модель Блейка — Мутона, включающая 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9×9), т. е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

Рис. 1 Модель Блейка — Мутона

1.1. — нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства.

1.9. — клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

9.1. — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности.

5.5. — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

9.9. — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы Менеджмент организации: Учеб. пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера/ Под общей ред. В. Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ. — 2012. — 640 с.

К ситуационным подходам относят модель руководства, созданную Фредом Фидлером (Fiedler F.).

Краеугольным камнем ситуационной теории Фидлера являются рамки, в которых стиль руководства ориентирован на взаимоотношения или на задачу. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, сконцентрирован на сотрудниках (этот стиль аналогичен уважительности, ориентации на людей, о которой говорилось выше). Руководитель, ориентированный на задание, более всего мотивирован на выполнение задания, на дело (этот стиль аналогичен поведению, ориентированному на структуризацию).

Ситуация, в которой осуществляется руководство, может анализироваться на основе использования трех элементов: качество взаимоотношений между руководителем и подчиненными, структура задания и должностная власть. Каждый из указанных элементов рассматривается как благоприятный или неблагоприятный для руководителя.

Возможные сочетания трех ситуационных характеристик дают восемь вариантов ситуаций, в которых осуществляется руководство, как это показано на рис. 2. Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя, потому что в данном случае он поддерживает хорошие отношения с подчиненными, поручает им высоко структурированные задания и обладает сильной должностной властью. Ситуация 8 наиболее неблагоприятна, потому что он имеет плохие отношения с подчиненными, поручает им слабо структурированные задания и обладает незначительной должностной властью. Все остальные варианты представляют средние по благоприятности ситуации.

Рис. 2 Соответствие между стилем руководства и рабочей ситуацией

стиль руководство коллектив межличностный

При использовании ситуационной теории Фидлера лидерам следует учитывать два аспекта. Во-первых, руководитель должен знать, ориентирован ли он на выполнение заданий или на взаимоотношения. Во-вторых, лидер должен диагностировать ситуацию и определить, благоприятны или неблагоприятны отношения с подчиненными, хорошо или плохо структурированы задания и какова сила его должностной власти.

Наряду с указанными выше основными линиями исследования стилей руководства можно назвать еще несколько дополнительных аспектов изучения этой проблемы. Один из них связан с выделением факторов, влияющих на формирование стиля руководства. Н. В. Ревенко указывает, что к числу таких факторов относятся: тип организации; характер деятельности группы, организации; стабильность или динамичность организации; личные качества руководителя; личные качества подчиненных; структура организации; особенности ситуации; экология группы, организации.

Таким образом, анализ основных направлений исследования стиля руководства показывает, что за десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных результатов в этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного образования.

3. Взаимоотношения руководителя и коллектива

Различные стили руководства по-разному влияют на экономическую эффективность трудовой деятельности, на удовлетворенность работника своим трудом, а также на межличностные отношения в производственной организации.

Использование работниками того или иного стиля руководства определяется целой системой факторов экономического, социального, политического, психологического и другого порядка. Но оно также зависит от лица, осуществляющего управленческие функции, от его личностных качеств. Совокупность данных факторов приведены на рис. 3.

Рис. 3 Факторы, влияющие на выбор стиля руководства

Одним из факторов, обуславливающих выбор стиля руководства, является фактор пола руководителя. Данные исследований показывают, что мужской стиль руководства более эффективен либо в структурированных ситуациях и при решении простых задач, либо в ситуациях с высокой степенью неопределенности, а женский стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях Чирикова А. Е. Женщина и мужчина как топ-менеджеры российских компаний// Социологические исследования, 2013, № 1, с. 73−82.

Сравнивая стили мужчин и женщин-руководителей, можно выделить ряд особенностей. В большинстве случаев женщинам свойственен стиль в руководстве, основанный на вознаграждениях и эмпатийных стратегиях. Ряд авторов даже выделяют его как специфический стиль руководства, получивший название «преобразовательный». Основная характеристика этого стиля — активное взаимодействие с подчинёнными. Благодаря практике участия сотрудники более активно поддерживают принятые решения, уменьшается опасность неожиданного появления оппозиции, активизируется взаимозаменяемость Чирикова А. Е., Кричевская О. Н. Женщина-руководитель: деловые стратегии и образ «я» // Социологические исследования, 2012, № 11, с. 45−57.

Либо женщина может при осуществлении руководства отказаться от женского стиля в деловом общении, развить и начать использовать сугубо мужские качества: решительность, стрессоустойчивость, объективность, дисциплинированность, преданность делу, трудоголизм. При этом, формируя в себе мужские черты характера, женщина часто проявляет мужской стиль делового общения и поведения даже более ярко и напряжённо, нежели мужчина.

Мужчины же являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей руководства, его также называют «командным».

Женщины пытаются привить работникам чувство их незаменимости и развить идентификацию с группой, используя для этого все возможные способы: стимулируют работников высказывать свои соображения и предложения по любому вопросу, касающемуся общего дела; проводят коллективные обсуждения целей и стратегии организации; организуют совместный отдых сотрудников за счёт фирмы Гвоздева Е. С., Герчиков В. И. Штрихи к портрету женщин-менеджеров // Социологические исследования, 2012, № 11, с. 36−44.

Мужчины используют лидерство в стиле сделки, представляя рабочие отношения как серию обменов, сделок с подчинёнными в виде награды за хорошо выполненные поручения или наказания за неадекватное поведение. Они также чаще используют позитивную власть. Женщины же выбирают лидерство взаимодействия, инициируя подчинённых интегрировать личные и коллективные интересы. Они прилагают специальные усилия к тому, чтобы создать соответствующую атмосферу в организации, а мужчины в основном стараются повысить свой авторитет и усовершенствовать методы руководства подчинёнными.

Взаимоотношения с подчинёнными у женщин-менеджеров строятся по типу сотрудничества, признания вклада и значимости каждого человека. Мужчины-менеджеры считают, что если руководитель по таким критериям, как профессионализм, изобретательность, ответственность, готовность к риску и быстрота принимаемых решений, превосходят своих подчинённых, они должны выполнять его распоряжения.

Однако ни те, ни другие не являются последователями того или другого типа. Как правило, эффективные менеджеры неосознанно пытаются реализовывать комбинированные стратегии руководства (так называемый андрогинный стиль). Он органически включает в себя как женские, так и мужские черты. Данный стиль предполагает умение в зависимости от ситуации объединять и разделять, проявлять заботу и твердость, совмещать чувства и аналитические способности, соединять умение рисковать и выжидать, добиваться уважения к себе и не унижать коллег, иметь свое мнение и прислушиваться к мнению других, быть компетентным и вырабатывать в себе хорошие профессиональные навыки. Именно такой стиль руководства позволит руководителю и добиваться поставленных целей и сохранять хорошие отношения с членами коллектива.

Существует также мнение о том, что наибольшая эффективность достигается при наличии «симбиотических» моделей управления, когда качества одного из лидеров дополняются и корректируются качествами второго лидера другого пола. При этом можно выделить две модели лидерства.

Модель первая. Президент (мужчина) — вице-президент (женщина). В процессе совместной работы по этой модели в фирме складываются свои принципы работы между двумя лидерами. Так, женщина-менеджер не пользуется, как правило, прямыми способами влияния. Реальное влияние женщина способна осуществить, только сформировав потенциал успешности и доверия, не вступая в отношения соперничества и конфликта. Ключевая переориентация первого лица возможна только в случае постепенного убеждения и ненаправленного влияния вне зависимости от психологической дистанции и характера межличностного воздействия.

Пластичность женщины во взаимодействии настолько высока, что порой приводит к изменению внутренних установок, способствуя актуализации тех качеств, которые в отрыве от этого взаимодействия могут не присутствовать в структуре личности вообще.

Модель вторая. Президент (женщина) — вице-президент (мужчина). Женщины-президенты утверждают, что подобное сочетание наиболее эффективно, т.к. позволяет с разных позиций оценить ситуацию и принимать решение, ориентируясь на разное видение, обусловленное порой межполовыми различиями. Пространство функциональных задач, решаемых мужчиной в этой модели, весьма широко, но как и женщина, он компенсирует женский стиль управления, становясь то стратегом, то тактиком в зависимости от ситуации.

Интересен тот факт, что женщины доверяют «мужской оценке», но окончательное решение предпочитают принимать самостоятельно. Поэтому в стратегии мужчина во второй позиции имеет фактически «совещательный голос» Чирикова А. Е. Женщина во главе фирмы М., 2011.

Ряд исследователей приходят к выводу, что на высших уровнях предпочтительнее мужчины, на средних — женщины.

Анализ особенностей стилей управления мужчин и женщинруководителей показал, что они по-разному подходят к учету такого фактора, как сплочение коллектива. Результаты исследований позволяют прогнозировать большую гибкость женщин в построении сплоченного коллектива, а, следовательно, позволяют говорить об их большей эффективности относительно рассматриваемого вопроса.

Используемый в организации стиль руководства является одним из важных факторов межличностных отношений.

Наиболее благоприятная обстановка создается, как правило, в коллективах, где господствует демократический стиль руководства.

Следствием неумения правильно строить общение с окружающими являются различного рода конфликты. К основным условиям, порождающим конфликт, относятся определенные черты личности: агрессивность, эгоцентризм, а также относительная психологическая несовместимость людей, вынужденных общаться между собой, неподтверждение ролевых ожиданий, предъявляемых друг другу партнерами по общению, наличие общего объекта притязаний (материальные блага, признание окружающих и пр.). Наиболее часто приводит к конфликту неудовлетворение потребности партнеров в равенстве. Человек может удовлетвориться положением равного, но не положением «ниже». Демонстрация знаков превосходства унижает партнера, поэтому униженный пытается восстановить достоинство, но с передозировкой средств воздействия. Тогда уже и зачинщик может оказаться в положении униженного. Следует знать, что причина демонстрации превосходства зачастую кроется в неадекватной самооценке. Человек, самоутверждающийся путем унижения других, унижает и себя.

Каждый человек обладает уникальным набором качеств, свойств, способностей, умений и др. В общении не надо сглаживать индивидуальные различия людей, а нужно научиться правильно их воспринимать, понимать и считаться с ними. Кант писал, что человек должен поступать по отношению к другим так, как он хочет, чтобы поступали по отношению к нему. Люди отличаются друг от друга по многим характеристикам, в том числе и по степени ответственности за свою жизнь, за все, что с ними происходит. По этому признаку люди делятся на интерналов и экстерналов. Интерналы являются хозяевами своей судьбы: за все, что происходит в их жизни, они считают ответственными себя. Экстерналы приписывают ответственность за свою судьбу внешним обстоятельствам. Интерналы в конфликтных ситуациях более устойчивы и уверенны, экстерналы же быстрее отказываются от борьбы.

Человек должен знать свои личностные особенности, слабые и сильные стороны, знать и понимать психологические особенности окружающих для того, чтобы межличностные отношения были продуктивными и гармоничными.

Заключение

Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций.

Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т. д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.

1. Адизес И. К. Стили менеджмента. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. 199 с.

2. Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: МГУ, 2014. — 390 с.

3. Антипина Г. С. Изучение малых групп в социологии и социальной психологии. — СПб.: СПбГУ, 2013. — 410 с.

4. Бондаренко М. А. Стиль руководства и направления его исследования// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2012. Т. 2. № 7. С. 189−193.

5. Бураканова, Г. Стиль руководства и эффективность управления. // Проблемы теории и практики управления, 2012. — № 4., с.112−117.

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2012. 528 с.

7. Гвоздева Е. С., Герчиков В. И. Штрихи к портрету женщин-менеджеров // Социологические исследования, 2012, № 11, с. 36−44

8. Крический, Р.Л., Дубровская Е. М. Психология малой группы: Учебное пособие для вузов./ Р. Л. Кричевский, Е. М. Дубровская. — М.: Аспект Пресс, 2011. — 318с.

9. Менеджмент организации: Учеб. пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера/ Под общей ред. В. Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ. — 2012. — 640 с.

10. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации./ В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2012. — 279 с.

11. Чирикова А. Е. Женщина во главе фирмы М., 2011.

12. Чирикова А. Е., Кричевская О. Н. Женщина-руководитель: деловые стратегии и образ «я» // Социологические исследования, 2012, № 11, с. 45−57.