Стратегии конкуренции

Содержание Введение.

1. Пять базовых стратегий конкуренции.

2. Конкурентные преимущества стратегических альянсов.

3. Стратегии горизонтальной и вертикальной интеграции.

4. Наступательные и оборонительные стратегии для защиты конкурентных преимуществ Заключение Список используемой литературы.

Введение

Конкуренция — это экономическая борьба между производителями за право получения большей прибыли. В английском языке этот термин звучит как «соревнование» .

В более общем смысле конкуренция — это борьба между производителями за предпочтения потребителей, а конкурентоспособность — это все, что обеспечивает бизнесу сравнительные преимущества в глазах клиента относительно конкурента.

Конкуренция:

— вынуждает производителей оперативно реагировать на изменения предпочтений потребителей, а также на изменения макроэкономического характера;

— вынуждает производителей постоянно искать и находить новые виды товаров и услуг, которые нужны потребителям и могут лучшим образом удовлетворить их потребности;

— способствует тому, что производители стремятся выпускать продукцию все более высокого качества по ценам, приемлемым для потребителя (постоянно улучшая соотношение «цена/ полезность»);

— достаточно жестко «подталкивает» производителей использовать наиболее эффективные способы производства и обновления технологий;

— обеспечивает более высокий доход тому, кто трудится эффективнее и производительнее.

Таким образом, понимание того, что воспринимается потребителем как конкурентные преимущества и как они представлены у компании и ее конкурентов, — это действительно полезная информация не только для принятия управленческих решений, но и для определения стратегии развития.

Проблема выбора стратегии достижения конкурентоспособности любого бизнеса связана с хорошим пониманием системы ценностей клиента. Один из известных японских менеджеров произнес как-то очень глубокую по содержанию фразу — что выражение глаз клиента — это единственно истинное мерило успеха. Знание этого плюс реалистичная оценка собственных возможностей и ресурсов — определяющие условия правильного выбора конкурентной стратегии как последовательности действий, позволяющих улучшить рыночные позиции производителя или продавца.

Вследствие того, что предметом интересов стратегического менеджмента является сохранение бизнеса и создание возможностей для эффективной его деятельности в долгосрочной перспективе, можно сделать вывод, что грамотному менеджеру интересно не столько состояние сегодняшнего рынка, сколько тенденции, которые будут определять его будущее.

В данной контрольной работе поставленная задача посвящена тому, как компания может завоевать и удерживать конкурентное преимущество.

Цели работы:

— изучить какие существуют базовые стратегии конкуренции;

— рассмотреть конкурентные преимущества стратегических альянсов;

— раскрыть стратегии горизонтальной и вертикальной интеграции;

— рассмотреть наступательные и оборонительные стратегии для защиты конкурентных преимуществ.

1. Пять базовых стратегий конкуренции Существует пять базовых стратегий конкуренции:

1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть два пути достижения:

· Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции по внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.

· Совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий).

Условия успешной стратегии лидерства по издержкам:

· Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.

· Производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей.

· Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом.

· Затрат покупателей на переключение с первого товара на другой достаточно низкие.

· Существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:

1) Снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечь больше покупателей.

2) без изменения цены.

Недостатки:

— стратегия чревата затяжной войной цен,.

— снижение издержек не всегда является исключительной собственностью компании, и конкуренты могут легко их повторить,.

— снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.

2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.

Успешная дифференциация позволяет фирме:

— установить повышенную цену на товар;

— увеличить объем продаж;

— завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:

— существует много способов изменения товаров и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,.

— потребность покупателей и/или способы использования продукта различны,.

— небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

— техническом совершенстве,.

— качестве изделий,.

— превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.

Способы придания товару отличительных потребительских свойств:

— снижение затрат потребителей на использование товара,.

— увеличение эффективности использования товара потребителем,.

— придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество,.

— создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у конкурентов.

Недостатки стратегии:

— нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,.

— возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.

3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество — обслуживание — характеристики — привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.

Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:

— умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;

— предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.

Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность. Недостатки стратегии:

— существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,.

— лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,.

— те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, где ценят качество и индивидуальный дизайн.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек — ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции — ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества если: 1) иметь более низкие издержки, чем у конкурентов, 2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что фирма опережает конкурентов за счет более низких издержек производства.

Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (как правило она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).

Сфокусированные стратегии привлекательны при следующих условиях:

1. сегмент имеет хороший потенциал для роста;

2. достаточно дорого и сложно, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;

3. фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкой доли рынка;

4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностями. Недостатки:

— существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,.

— нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,.

— сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.

2. Конкурентные преимущества стратегических альянсов С 80-х гг. ХХ века получила развитие новая форма интеграции компаний и корпоративного роста — стратегические альянсы. Речь идет о новом типе интегрированных научно-производственно-финансовых структур, где общая собственность распространяется лишь на нематериальные активы — технологии, ноу-хау, маркетингово-сбытовые и лоббистские каналы, где нет ни материнской, ни дочерних компаний.

К числу главных конкурентных преимуществ этих бизнес-групп относятся разделение затрат и рисков, связанных с освоением новых видов продукции, технологий и рынков. Объединение и перераспределение заказов на однородную продукцию позволяет полнее загрузить мощности и реализовать экономию на масштабе. Сокращается продолжительность научно-производственного и маркетингового цикла, облегчается доступ к зарубежным рынкам и каналам сбыта продукции.

Первоначальным видом стратегических альянсов были консорциумы — временные объединения ресурсов предприятий и организаций для решения конкретных инвестиционных задач в течение определенного периода времени. Их цель — координация предпринимательской деятельности, требующей больших финансовых и материальных ресурсов (осуществление крупного инвестиционного и инновационного проекта, предоставление масштабного кредита и т. д.). Корпорация может участвовать в двух и более консорциумах, а также выступать в качестве консорт-партнера в одном проекте и конкурента в другом. Срок существования консорциума ограничен и определяется взаимным соглашением между участниками.

До 80-х гг. наиболее распространены были консорциумы в банковской сфере. Затем получили распространение научно-технические альянсы — устойчивые объединения фирм, университетов и государственных институтов для совместного финансирования и проведения НИОКР. Каждый из участников альянса вносит свой вклад в виде материальных и интеллектуальных ресурсов и получает свою долю во вновь созданной интеллектуальной собственности. Управление осуществляется либо одним из ведущих членов альянса, либо специально созданным координационным комитетом. В альянсах участвовали Siemens, Bosch, IBM и др.

Современные стратегические альянсы изменяют сам характер межфирменных отношений: они совмещают сотрудничество и партнерство в развитии существующих и формировании новых рынков с ожесточенной конкуренцией в глобальных масштабах. В 90-х гг. только японские корпорации заключили более 7 тыс. стратегических альянсов с компаниями США, ЕС и Китая. В ряде случаев эти альянсы создавали новые промышленные стандарты, обеспечивающие совместимость их комплектующих и в то же время создающие входные барьеры для конкурентов.

Выделяется три типа стратегических альянсов. Научно-технические альянсы имеют целью совместное проведение фундаментальных НИР, коммерциализацию их результатов, соответствующее разделение рисков и инвестиций, взаимный доступ к новым технологиям. В этих альянсах участвуют как коммерческие, так и некоммерческие организации, главным образом из развитых стран. Такие альянсы преобразуют национальную инновационную систему.

Производственные альянсы имеют целью освоение технологических компетенций других компаний в процессе совместной организации производства новой продукции и выработки общих стандартов и стратегии отбора поставщиков. Эти альянсы позволяют получить экономию на масштабах производства, диверсификации продукции, а главное — перенять организационную и управленческую культуру корпораций-лидеров, перейти от случайного и частичного к комплексному освоению их опыта. Особое значение имеют глобальные альянсы в машиностроении и авиаперевозках.

Интернет привел к развитию бартера — оперативного обмена товарами и услугами с членами альянса без немедленной оплаты. Этому способствуют Интернет-посредники. По данным Barter News Magazine, 1,5% из 25 млн. американских фирм активно ведут бартерную торговлю, уплачивая лишь небольшой взнос за членство в ассоциации.

Все большее распространение получают альянсы, имеющие целью сокращение затрат на снабжение, перевозки, сервис и т. д. По инициативе Oracle и Price WaterHouseCoopers создаются отраслевые торговые площадки, где поставщики интегрируются по категориям, а фирмы, выпускающие конечную продукцию, могут упростить процесс закупок и контроля расходов, приобретать товары по минимальным ценам, сократив при этом сроки подписания контрактов.

Стратегические альянсы приводят к взаимопроникновению корпоративных культур. Так, японская корпорация Nissan, по данным аналитического центра мировых рынков, добилась высокой производительности труда (101 автомобиль на одного рабочего в год по сравнению с 77 на лучшем заводе французской корпорации Renault) и качества продукции.

Формы альянсов весьма многообразны. Так, крупнейшие производители электронного оборудования IBM (США) и Hitachi (Япония) в 2003 г. объединяют свои производства жестких дисков в совместное предприятие (СП) и организуют совместную разработку новой системы хранения данных.

AHS и Fujitsu — 2-й и 4-й в мире производители микросхем флэш-памяти приобрели небольшой пакет акций израильской корпорации Saifun. Однако смысл этого альянса не в приобретении прав собственности, а в соглашении о совместной разработке на базе патентов Saifun новой технологии изготовления микросхем памяти, которая позволит увеличить объем производства втрое. Альянсу это обойдется в несколько десятков миллионов, а сооружение нового завода той же мощности стоило бы 1−2 млрд долл.

Финская Nokia и американская IBM объединили свои подразделения по созданию программных продуктов, позволяющих владельцам сотовых телефонов пользоваться мультимедийными услугами. При этом в противовес Microsoft используется разработанный ее конкурентом Sun язык программирования Java.

Конкуренты на рынке бытовой техники Hitachi, Sharp, Matsushita и Sanyo создали в 2002 г. альянс по совместному производству специального оборудования. BMW и Peugeot создают совместное производство двигателей для малолитражных автомобилей мощностью 1 млн.ед. в год. Инвестиции (1,5 млрд евро) вносятся поровну, проектом руководят инженеры Пежо на производственной базе БМВ.

Даже самые крупные корпорации не владеют ныне всеми новыми технологиями, которые нужны для создания конкурентоспособной продукции. В результате в альянс по ряду проектов вступили даже такие традиционные конкуренты как Sony, Motorola, Siemens, LG-Hitachi. Рынок авиаперевозок США с 2003 г. оказался практически разделенным между двумя альянсами — United-Airways (эти корпорации оказались на грани банкротства) и Delta-Continental-Northwest.

Ряд корпораций Татарстана успешно вступают в альянсы с зарубежными и отечественными, в т. ч. конкурирующими фирмами. Так, совместное российско-американско-китайское производство часов нового поколения предполагает, что китайский партнер возьмет на себя внешнее оформление, американский — инвестиции и международный маркетинг, а Чистопольский завод — внутреннюю начинку и сборку часов.

Казанский вертолетный завод совместно с компаниями ФРГ, Франции и Канады создает МИ-38, способный поднять до 18 т груза. «Татнефть» в 2000 г. вошла в число акционеров «Нижнекамскшины», что позволило ей пополнить оборотные средства и существенно увеличить выпуск продукции.

Альянс с итальянской ТНК «Пирелли» предполагает совместную разработку радиальных цельнометаллокордных шин нового поколения, которые отличаются высокой ходимостью, безопасностью и экологичностью.

Наибольшее распространение получили альянсы для совместного исследования рынка и организации сбыта продукции. Зарубежные ТНК заинтересованы в использовании лоббистских возможностей российских фирм, которые обладают знанием местных рынков и опытом работы в нестабильных социально-экономических условиях.

Российским фирмам необходимо научиться, не оставаясь в роли младшего партнера, вырабатывать навыки сотрудничества, выявления собственных конкурентных преимуществ и освоения ключевых компетенций партнера.

Теории и практике создания подобных глобальных альянсов посвящена обширная литература. Организация стратегических отношений в альянсе рассматривается как основа конкурентоспособности, а само создание альянсов — рациональной альтернативой слияниям и поглощениям зарубежных компаний.

В России примером маркетингового альянса является соглашение Алроса (26% мирового рынка) с ТНК Де Биирс о продаже алмазов на мировом рынке. Для Татарстана важное значение имеет сотрудничество Казанского авиапроизводственного объединения, ОАО «Туполев», Авиаэкспорта, Ульяновского авиазавода, компании «Sirocco», республиканских и российских государственных структур по организации лизинга самолетов ТУ-214 и их экспорта за рубеж (с двигателями Rolls-Royce).

3. Стратегии горизонтальной и вертикальной интеграции Вертикальная интеграция — процесс слияния стадий производства, который способствует снижению транзакционных издержек и ускорению всего процесса производства.

Вертикальная интеграция заключается в том, что фирма объединяет несколько последовательных стадий при производстве продукта в противоположность объединению в пределах одной стадии. Восходящая интеграция прежде поставлялись ей другими фирмами (например, производитель фотоаппаратов начинает выпускать линзы), нисходящая интеграция имеет место, когда фирма занимается дальнейшей обработкой продукта, конечной сборкой или сбытом (например, нефтяная компания продает бензин на собственных бензоколонках).

Вертикальная интеграция может быть полезной для фирмы тем, что она даёт возможность уменьшить производственные и сбытовые затраты путём соединения последовательных производственных стадий; кроме того, для фирмы может быть жизненно важно обеспечить надёжные источники поставок факторов производства или каналы сбыта с целью поддержания своей конкурентоспособности.

Влияние вертикальной интеграции на функционирование рыночных процессов в целом неоднозначно. С одной стороны, вертикальная интеграция может способствовать большей эффективности использования ресурсов; с другой стороны, ограничивая конкуренцию, вести к менее эффективному размещению ресурсов.

Выгоды от вертикальной интеграции достигаются за счёт различных эффектов. К ним относится, в частности, техническая экономия от соединения последовательных производственных процессов, например экономия, достигнутая за счёт уменьшения затрат на вторичный обогрев путём комбинирования операций по выплавке стали. Благодаря повышению надёжности поставок промежуточных продуктов появляется возможность уменьшить буферные запасы и тем самым снизить издержки хранения. Вертикально интегрированные фирмы могут избежать некоторых торговых затрат при совершении сделок с внешними поставщиками ресурсов и с рекламными и торговыми агентствами, осуществляя трансакции внутри фирм. Экономия на управлении может быть достигнута, если фирма имеет единую административную систему для управления несколькими видами производственной деятельности. Финансовая экономия возникает при использовании выгодных оптовых скидок, а также при снижении стоимости растущего капитала. Когда фирмы посредством вертикальной интеграции получают выигрыши во всех этих типах эффективности, их средние затраты будут снижаться. Это позволит уменьшить рыночные цены и увеличить объёмы выпуска.

Когда фирма уже доминирует на одной или нескольких стадиях производства, вертикальная интеграция может вызвать различные антиконкурентные последствия. Нисходящая интеграция может обеспечить рынок сбыта, но также и закрыть его для конкурентов. Подобным же образом восходящая интеграция может гарантировать источники поставок ресурсов, но закрыть доступ к этим источникам для конкурентов. Более того, если фирма покупает компанию — поставщика редкого сырья, которое используется и этой фирмой, и её конкурентами, то в этом случае она может воспользоваться преимуществами своего положения и провести ценовое сжатие, т. е. уменьшить удельную валовую прибыль своих конкурентов путём назначения для них более высокой цены на сырьё, чем для себя, в то же время поддерживая относительно низкую цену на конечный продукт. Такая тактика не только служит средством воздействия на существующих конкурентов, но также действует как барьер входа для потенциальных новых конкурентов. Отсутствие доступа к рынкам сбыта или источникам сырья, как и доступ на невыгодных условиях, требует от потенциальных конкурентов той же степени интеграции, что и у существующих фирм. В этой ситуации необходимость иметь большой первоначальный капитал затрудняет такой широкомасштабный вход на рынок.

Таким образом, вертикальная интеграция может одновременно вызывать как выгодные, так и вредные последствия. Согласно британской политике в отношении конкуренции, вертикальная интеграция, осуществляемая посредством образования фирмы-монополиста или путём слияния двух вертикально родственных фирм (или поглощения одной фирмы другой), объединяющая активы в сумме, превышающей 30 млн ф. ст., попадает под контроль комиссии по монополиям и слияниям. Комиссия должна определить, будет ли такая вертикально интегрированная компания действовать против интересов общества или нет.

Плюсы вертикальной интеграции:

1. Увеличение скорости производства товара за счет оптимизации внутренний процессов ранее разных предприятий.

2. Сокращение издержек на производство продукции (прибыль от производства стали теперь остается у вас).

3. Уменьшение зависимости от внешней среды (те предприятия которые были внешними по отношению к вам и от которых вы зависили — теперь внутренние и вы от них не зависите больше) Минусы вертикальной интеграции:

1. Вхождение в новый рынок (рынок производства стали в нашем примере) требует опыта работы на этом рынке, а у вас его нет.

2. Увеличение зависимости от внешней среды (ваш завод по производству стали тоже зависит от своих поставщиков).

3. Уменьшение гибкости. Если раньше вы могли выбирать среди поставщиков, а при желании и вообще отказаться от стали в пользу полимерных материалов, то теперь вы должны учитывать и нужды своего сталепрокатного заводика.

Горизонтальная интеграция — взятие под контроль или поглощение фирмы, находящеюся в той же отрасли промышленности и на той же ступени производства, что и поглощающая фирма.

1. Стремление фирмы провести специализацию на определённой фазе производства и реализации продукции, вместо того чтобы участвовать в ряде последовательных стадий (вертикальная интеграция). Она также называется латеральной интеграцией.

2. Слияние фирм, производящих один и тот же продукт. С точки зрения фирмы расширение путём горизонтальной интеграции может быть выгодным, так как она позволяет фирме снизить издержки производства и обращения благодаря экономии от масштаба, а кроме того, горизонтальная интеграция уничтожает или снижает воздействие конкуренции и усиливает контроль фирмы над рынком.

Более широкое влияние горизонтальной интеграции на процесс функционирования рынка заключается в том, что, с одной стороны, она повышает эффективность использования ресурсов, снижает цены и издержки, с другой — из-за ослабления конкуренции и повышения уровня концентрации продавцов на рынке ухудшает эффективность размещения ресурсов и таит в себе угрозу монополизма.

Таким образом, горизонтальная интеграция приводит как к положительным, так и отрицательным результатам. Согласно политике европейского сообщества в отношении конкуренции, перед комиссией по монополиям и слияниям может быть поставлен вопрос, наносит ли вред интересам общества горизонтальная интеграция, осуществляемая компанией, уже признанной монопольной, или предполагаемое слияние (поглощение) двух компаний, контролирующих совместно более 25% рынка данного продукта.

Плюсы горизонтальной интеграции:

1. Снижение издержек за счет выбрасывания дублирующих процессов.

2. Снижение издержек за счет эффекта массовости.

3. Снижение издержек за счет обмена опытом.

4. Снижение издержек за счет уменьшение конкуренции.

Минусы горизонтальной интеграции:

1. Снижение уровня диверсификации.

2. Недовольство коллектива при изменении организационной структуры предприятия.

3. Длительность интеграционных процессов.

4. Наступательные и оборонительные стратегии для защиты конкурентных преимуществ В условиях кризиса и резкого обострения конкуренции выживают и успешно функционируют фирмы, имеющие неоспоримые конкурентные преимущества. Добиться этого можно, если продукт фирмы более интересен покупателям, чем аналогичный продукт, производимый конкурентами, уровень работы фирмы с клиентами выше, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. В создании и усилении конкурентных преимуществ не обойтись без стратегического управления.

Достигается конкурентное преимущество почти всегда за счет наступательных стратегических действий, оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания конкурентного преимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, но в любом случае, чем больше требуется времени, тем наиболее вероятно, что соперники предпримут ответные шаги. В конечном счете, в течение какого-то времени, любое преимущество будет ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Для поддержания конкурентного преимущества необходимо на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления рыночной позиции фирмы и сохранения благосклонности потребителей.

Известно шесть основных типов наступательной стратегии:

· действия, направленные на противодействие сильным сторонам конкурента либо их превосходство;

· действия, направленные на использование слабых сторон конкурента;

· одновременное наступление на нескольких фронтах;

· захват незанятых пространств;

· партизанская война;

· упреждающие удары, Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их, компания может попытаться отобрать долю рынка у более слабых. Имеет смысл делать это в тех случаях, когда фирма может предложить потребителю более качественную или дешевую продукцию и обладает организационными возможностями для того, чтобы захватить долю рынка менее компетентного и менее обеспеченного ресурсами противника. Для борьбы с сильным конкурентом необходимы не только ресурсы, но и наличие долгосрочных перспектив по использованию конкурентных преимуществ. Можно придать товару новые свойства и характеристики, создать новые мощности на территории конкурентов, выпустить новые модели, которые смогут заменить модели конкурентов. Можно снизить цены, если полученный выигрыш в объёмах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции. Наиболее прочная основа для нанесения удара по противнику и поддержания агрессивного наступления это снижение цен на продукцию за счет достижения преимущества по издержкам.

Действия, направленные на использование слабых сторон конкурента, имеют больше шансов на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно когда известны уязвимые места и противник не готов к защите. В этом случае можно уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которые противник не имеет возможности обслуживать, работать с потребителями конкурентов, чьи товары имеют невысокие эксплуатационные показатели и недостаточно хорошее качество, использовать качественную рекламу и атаковать конкурентов, не имеющих известных товарных марок.

Одновременное наступление на нескольких фронтах, хотя и требует от компании наличия ресурсов и выдержки, может усилить ее конкурентные преимущества. Массированная атака на рынок, использование большого арсенала средств продвижения своих товаров (снижение цен, новые модели, скидки, купоны, презентации, бесплатная раздача образцов и др.) может выбить соперника из колеи, рассеять его внимание, нарушить его равновесие, заставить одновременно защищать различные группы покупателей. Широкомасштабное наступление увенчается успехом, если у атакующей стороны имеются достаточные финансовые и организационные ресурсы для завоевания лояльности новых покупателей.

Срывы поставок, несвоевременные банковские платежи, задержка в обслуживании клиентов, длительное «хождение» документов внутри организации зачастую обусловлены отсутствием прописанных процедур и правил выполнения конкретных операций. Любая нестыковка приводит к задержке в получении результата. Обеспечить максимальную степень согласованности действий всех работников предприятия и свести к минимуму негативное влияние внешних обстоятельств и внутренних дезорганизующих факторов позволяет система управления, в основе которой лежит отлаженное операционное управление, ориентированное на получение конкретного результата.

Разработать более совершенные стратегические планы можно, придерживаясь определенных принципов:

1. Разрабатывая и реализуя стратегию, отдавайте предпочтение действиям, которые позволяют фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок.

2. Избегайте стратегий «застрявшего на полпути», представляющих собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью.

3. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ.

4. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.

5. Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия.

6. Не допускайте недооценки действий конкурентов.

7. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.

8. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.

9. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам.

10. Остерегайтесь того, что чересчур агрессивная политика, направленная на захват рыночного пространства конкурентов, может спровоцировать с их стороны условия войны и маркетинговую «гонку вооружения», что приведет к снижению прибыли для всех.

Основная цель оборонительной стратегии — защита конкурентного преимущества и укрепление позиций компаний Любая компания может стать объектом атаки со стороны конкурентов, со стороны как новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих игроков, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии — снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии — перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.

В первом случае весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, компания разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен. Можно улучшить кадровую политику, пригласить талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности компании, — это даст преимущество над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт. Повышению приверженности потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок или бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности торговой марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. Можно на официальном уровне потребовать проверки качества и безопасности продукции конкурентов — это излюбленная тактика фармацевтических компаний, стремящихся замедлить распространение на рынке новых видов лекарств. Можно предоставлять дилерам и дистрибьюторам дополнительные скидки за большой объем заказов или лучшие условия оплаты, чтобы удержать их от попыток заключения договоров с другими поставщиками. Если компания добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепляют конкурентные позиции компании, но и заставляют конкурентов «стрелять по движущейся мишени».

Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной.

Во втором случае цель такой демонстрации — воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. Компания извещает конкурентов о возможных ответных действиях разными способами.

Еще один способ противостоять активным действиям конкурентам — заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли служит приманкой для большего количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если выходные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.

стратегия конкуренция интеграция альянс.

Заключение

Одним из факторов, позволяющим удерживать фирме лидирующее положение, является развитие НИОКР. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

Следует отметить, что конкурентные преимущества не являются чем-то раз и навсегда заданным: они формируются и сохраняются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Для компании важно понять и правильно оценить свои конкурентные преимущества. Именно этот момент определил все возрастающую роль стратегического подхода к управлению.

В контрольной работе рассмотрены теоретические основы стратегии и конкурентного преимущества.

В результате проделанной работы можно сделать вывод: знание и сохранение конкурентных преимуществ очень важно для любой компании, стремящейся добиться успеха. А грамотно выбранная стратегия только облегчит удержание конкурентного преимущества. Главное требование — отличие от конкурентов должно быть выразительным, явным и существенным. Легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ. Бывает такое, что фирма не способна определить то, что является ценностью для покупателей, и как следствие появляются товары или услуги с вымышленными преимуществами. Наличие торговой марки, ноу-хау может быть очень существенным преимуществом, особенно на рынке с жесткой конкуренцией. Для потребителей большое значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение, часы работы, высококвалифицированные работники, нововведения — это и есть конкурентные преимущества. Правильно выбранная стратегия и конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента и завоевывать прочные рыночные позиции.

Проведя анализ, руководство способно выбрать оптимальную конкурентную стратегию, киноцентр может занять выгодное положение на рынке с целью получения максимальной прибыли, занять правильную позицию для защиты от конкурентов. То есть быть успешной.

Дефицит продуктов и услуг остался в прошлом. Но остался дефицит того, что удивляет, поражает и восхищает клиентов.

Список используемой литературы.

1. Ансоф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансоф. — СПб.: ПИТЕР, 2012. — 416 с.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. — М.: Гардарики, 2000. — 296 с.

3. Гормыкин В. А. Экономическая стратегия предприятия: — учебник / В. А. Горемыкин, О. А. Богомолов. — М.: Филин; Рилант, 2012. — 506с.

4. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент / Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус. — М.: Проспект, 2010. — 336 с.

5. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание: учеб. пособие / С. А. Попов. — М.: Дело, 2010. — 352 с.

6. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е издание / А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2011. — 928 с.