Разработка стратегии развития предприятия (на примере организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао»)

Содержание Введение.

1. Характеристика объекта исследования — организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

2. Анализ внешней среды и построение сценариев развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

3. Анализ внутренней среды организации ООО «Мегаполис».

3.1 Организация управления.

3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики организации.

3.3 Производственная деятельность организации.

3.4 Оценка кадрового потенциала.

3.5 Организационная культура организации.

3.6 Оценка финансового состояния организации.

4. SWOT-анализ организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

5. Разработка стратегических альтернатив для развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

6. Выбор альтернатив и реализации стратегии развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Заключение

Список литературы стратегия кадровый сбытовый Введение Согласно теоретическим данным, стратегия развития предприятия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Цели предприятия — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности.

При этом выбранная стратегия предприятия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на вопросы — что, в каком количестве и какого качества производить; как и на какие рынки работать; какие действия, как и зачем предприятию необходимо осуществлять в первую очередь.

Реализация стратегии развития предприятия может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

Цель работы — раазработка стратегии развития предприятия (на примере организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао»).

Задачи работы:

Провести характеристику объекта исследования — организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Провести анализ внешней среды и построение сценариев развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Провести анализ внутренней среды организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Провести SWOT-анализ организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Провести разработку стратегических альтернатив для развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Осуществить выбор альтернатив и реализации стратегии развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

1. Характеристика объекта исследованияорганизации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество с ограниченной ответственностью «Мегаполис» является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества.

Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Общество с ограниченной ответственностью реорганизуется или ликвидируется по единогласному решению его участников. Общество может быть ликвидировано и по общим основаниям ликвидации юридических лиц.

Полное наименование Общества — Общество с ограниченной ответственностью «Мегаполис» (ресторан «Нихао»).

Сокращенное наименование Общества — ООО «Мегаполис» (ресторан «Нихао»). ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» находится по адресу: 195 196, г. Санкт-Петербург, ул. Таллинская, 11.

Органами управления ООО «Мегаполис» являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор.

В ресторане «Нихао» можно отведать блюда восьми больших направлений китайской кухни. По мнению знатоков кулинарии Китая, самая аутентичная китайская кухня Санкт-Петербурга представлена в ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао». В ресторане «Нихао» проводятся тематические вечера, юбилеи, свадебные торжества. По желанию гостей сотрудники ресторана оригинально оформят зал, предоставят профессиональный звук, подготовят сценарий праздника.

ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» — это идеальное место для проведения незабываемых торжеств: свадеб, корпоративных праздников. Принцип ресторана «Нихао» — отличное качество еды и обслуживания.

ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» зарегистрировано в 2002 году как предприятие общественного питания (ресторан).

Миссия организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» — это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, потребность в хорошем времени провождения.

Миссией ресторана «Нихао» является максимум внимания каждому гостю с тем, чтобы его пребывание было приятным, комфортным и роскошным. Основными целями ресторана «Нихао» являются:

Качественный уровень обслуживания.

В будущем стать одним из лучших ресторанов Санкт-Петербурга.

Приложить усилия для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и благосостоянием сотрудников.

Ресторан «Нихао» работает с 12:00 до 00:00. В ресторане имеется три основных зала. Общее количество посадочных мест — 320, максимальная вместимость — 320 человек.

Портрет целевого потребителя организации ООО «Мегаполис» выражается следующим образом — это молодые люди в возрасте от 25 до 40 лет, мужчины и женщины, средний доход — более 800 $ в месяц. Других особенностей посетителей ресторана «Нихао» не выявлено.

Средняя цена за обед или ужин 3 000 р. на человека. Таким образом, в качестве потенциальных потребителей предоставляемых рестораном ус-луг выступают следующие.

Организация ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» специализируется на приготовлении национальных блюд и блюд европейской кухни. Меню ресторана отличается большим количеством специальных предложений.

2. Анализ внешней среды и построение сценариев развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Необходимо провести общую характеристика отрасли общественного питания в Санкт-Петербурге, к которой относится организация ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Ежегодный прирост предприятий ресторанного бизнеса в Санкт-Петербурге составляет 4%, или около 200 предприятий. На конец 2014 года зарегистрировано 4 873 заведения общественного питания.

В целом в Санкт-Петербурге сеть общественного питания увеличилась в 6,5 раза. Летом она увеличивается примерно на 700 точек за счет открытия летних кафе. Число предприятий быстрого обслуживания с 2000 года в Санкт-Петербурге увеличилось на 87% и на конец нынешнего года составило 1647 предприятий, или 34% от общего количества предприятий отрасли.

Растущая конкуренция привела к поиску наиболее эффективных методов обслуживания населения, возникла необходимость в недорогих, но с хорошим уровнем кухни и сервиса предприятиях общественного питания.

Основная масса предприятий быстрого питания — стационарные. Это одна из причин более высокого качества блюд, уровня обслуживания, лучшего соотношения цены и качества. У жителей и гостей Санкт-Петербурга с каждым годом все больше возможностей выбирать рестораны, кафе, бары не только по набору сервисных услуг, но и по кухне.

В городе насчитывается 535 предприятий с различными национальными кухнями, представлены 42 страны или региона мира.

При этом если говорить о соотношении дорогих и средних ресторанов в Санкт-Петербурге, то заведения со средней стоимостью ужина от 10 до 20 евро составляют 54%, от 20 до 40 евро — 37%, свыше 40 евро — 9%, а чек на сумму более 60 евро лишь у 7% ресторанов.

Особенностью ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга можно считать развитие сетей кофеен.

Первоначальные инвестиции в каждую кофейню составляют от 70 до 150 тыс. долларов. Кофейни не конкурируют с другими кафе, поскольку эти предприятия занимают разные ниши.

Наиболее высокий процент закрытия предприятий относительно открытия — в промышленных районах Санкт-Петербурга (73%), далее — районы массовой застройки (59%).

В центральных районах Санкт-Петербурга процент закрытия предприятий составляет 39%, то есть его уровень в два раза ниже среднеотраслевого уровня по городу (59%).

Можно выделить основные причины закрытия предприятий общественного питания центральных районов:

слабый менеджмент руководства ресторанов,.

отсутствие планирования ценовой и маркетинговой политики,.

слабый учет концентрации предприятий-конкурентов, особенностей контингента, высокую арендную плату.

Удельный вес кафе, столовых в общем количестве предприятий составляет 86,7%. То есть это, как правило, формат быстрого обслуживания — закусочные, бистро, расположенные вблизи торговых центров, рынков, станций метрополитена и мест отдыха.

По мнению экспертов главная цель в сфере ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга на ближайшие годы — добиться того, чтобы обслуживание населения соответствовало стандартам проживания в городе.

Важно отметить, что на современном этапе развития особое внимание должно быть уделено развитию сетей предприятий общественного питания, ориентированных на обслуживание малообеспеченных петербуржцев и гостей города, также на совершенствование системы питания в учебных заведениях .

По версии исследований Центра оценки и консалтинга Санкт-Петербурга были определены самые востребованные кухни предприятий общественного питания среди жителей и гостей города Санкт-Петербурга (кафе и рестораны) (рис. 1).

1 — русская кухня.

2 — китайская кухня.

3 — японская кухня.

4 — итальянская кухня.

5 — азербайджанская кухня.

6 — грузинская кухня.

7 — кавказская кухня.

8 — американская кухня Рисунок 1 — Наиболее востребованные предприятия общественного питания по видам кухни в Санкт-Петербурге [24].

В целом можно увидеть, что рестораны китайской кухни (к которым относится организация ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао») популярна среди жителей Санкт-Петербурга. Согласно рис. 2.2.3 китайская кухня занимает 2-е место по популярности (58%).

Рекламная деятельность организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» представлена деятельностью в рамках договора франшизы и собственная рекламная деятельность организации ООО «Мегаполис» вне договора франшизы. Система управления рекламной деятельностью, таким образом, разбивается на две подсистемы:

управление ООО «Мегаполис».

управление рекламной деятельностью проводимое франчайзером.

Стратегические задачи по развитию бизнеса и отчеты по выполнению этих задач проводятся на собраниях акционеров.

В своей маркетинговой деятельности директор организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» активно пользуется консультациями рекламными агентствами и компаниями.

Задачами маркетинга и рекламы предприятия общественного питания ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» занимается главный менеджер, подчиняющейся непосредственно директору управляющей компании.

Отдела, непосредственно занимающегося рекламой и маркетингом в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» нет.

Так как организация ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» не велика и не имеет в своем штате специального сотрудника занимающегося маркетинговой и рекламной деятельностью, поэтому функции маркетингового подразделения выполняет главный менеджер, который выполняет оперативное управление предприятием.

Также важно подчеркнуть, что в организации ООО «Мегаполис» применяется в целом только поддерживающая реклама (реклама стабильности", позволяющая предприятию общественного питания напоминать о себе. Другие виды рекламы в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» практически не применяются.

Реклама организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в целом направлена на увеличение сбыта продукции — услуг предприятия общественного питания.

Также реклама организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» имеет своей целью привлечение внимания широкой общественности и непосредственных посетителей в ресторан.

Непосредственное окружение организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» представлено основными компонентами внешней маркетинговой среды, с которыми ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» находится в непосредственном взаимодействии.

На рекламу в 2014 году организация ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» потратила всего 389,4 тыс. руб., куда вошли:

расходы на рекламу в прессе,.

рекламу в сети Интернет,.

реклама в специализированных рекламных изданиях,.

наружная реклама,.

выставки и прочие рекламные мероприятия.

Как уже отмечалось ранее, ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» очень мало средств тратит на рекламу. Согласно анализу, расходы на рекламу 2014 году составили всего 389,4 тыс. руб., при этом снизились расходы по группе затрат «Реклама» в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в 2014 году, на 104,4 тыс. руб., или на 36,5%.

Данное снижение говорит о том, что ООО «Мегаполис» меньше стала заниматься рекламной деятельностью. Структура распределения средств на рекламные мероприятия и рекламную деятельность организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» представлена на рис. 2.

Таким образом, больше всего средств ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» тратит на рекламу в прессе (печатных изданиях) — 46,9%.

Также 24,3% рекламных средств руководство организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» тратит на рекламу в сети Интернет.

При этом 18,6% рекламных средств тратится на наружную рекламу.

В рекламе отсутствуют такие статьи, как радио и телевидение, и ничтожно мала доля расходов на выставочные мероприятия.

Рисунок 2 — Рекламный бюджет организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в 2014 году в тыс. руб.

В целом выделяют виды рекламы по группам:

имиджевая реклама,.

стимулирующая реклама, реклама стабильности.

Проведенный анализ позволяет утверждать, что ни имиджевая, ни стимулирующая реклама в деятельности ООО «Мегаполис» не применяются. Ресторан «Нихао» проводит только рекламу стабильности в Санкт-Петербурге, что явно нельзя считать положительным фактором.

Мероприятия по рекламе стабильности управляющей компании ресторанной ООО «Мегаполис» должны быть нацелены на формирование образа надежного предприятия общественного питания.

Непосредственное окружение ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» представлено составляющими внешней маркетинговой среды, с которыми гостиничное предприятие находится в непосредственном взаимодействии.

То есть это потребители услуг общественного питания, конкуренты, контактные аудитории. Потребителями услуг ресторана «Ниха» являются российские и иностранные граждане (таблица 1).

Таблица 1 — Распределение клиентов ООО «Мегаполис» по возрастному признаку в 2014 году (в %).

Как видно из таблицы 2.3.1, среди клиентов ресторана «Нихао» преобладают люди среднего возраста, детей в ресторане намного меньше, несмотря на различные специальные предложения для семейного и детского отдыха в ресторане.

Как известно, важными составляющими непосредственного окружения являются конкуренты ресторана.

Ближайшими конкурентами организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» являются рестораны :

«Китайский двор».

«Пекин».

«Конфуций».

Далее необходимо провести анализ конкурентных позиций продукции (услуг) ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» (таблица 2).

Таблица 2 — Оценка конкурентных позиций ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

По результатам сравнительного анализа, приведенного в таблице 2 можно сделать вывод, что ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» по средней оценке превышает деятельность своих ближайших конкурентов (4,6 балла из возможных 5 баллов).

В целом это характеризует ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» как конкурентоспособную организацию.

С целью выявления поведения потребителей ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» и эффективности рекламной деятельности, в 2014 году был проведен опрос, который проводился с помощью анкетирования среди посетителей ресторана «Нихао». Анкета содержала 5 вопросов.

Как часто Вы посещаете рестораны?

Откуда Вам известно о ресторане «Нихао»?

Объясните выбор ресторана «Нихао»?

Что, по-Вашему мнению, является самой сильной стороной ресторана «Нихао»"?

Что, по-Вашему мнению, является самой слабой стороной ресторана «Нихао»"?

По результатам ответа можно сделать вывод, что подавляющее число респондентов (64,5%) посещают ресторан ходя бы один раз в месяц.

Рисунок 3 — Результаты ответа вопрос.

«Как часто Вы посещаете рестораны»?, %.

Рисунок 4 — Результаты ответа вопрос.

«Откуда Вам известно о ресторане „Нихао“»?

Данные ответов на вопрос 2, представленные на рисунке 4, показали, что большинство опрошенных узнали о ресторане «Нихао» от знакомых и друзей, что позволяет сделать вывод о хорошей репутации заведения.

Результаты ответов на 3 вопрос показали, что ключевым фактором при выборе ресторана «Нихао» является кухня (76,8%) (рисунок 5).

Выявление сильной стороны ресторана выявило, что кухня ресторана «Нихао» набрала подавляющее количество баллов по сравнению с другими вариантами ответа (76,8%).

Рисунок 5 — Результаты ответа на вопрос.

«Объясните выбор ресторана „Нихао“».

Рисунок 6 — Результаты ответа на вопрос Что, по-Вашему мнению, является самой сильной стороной ресторана «Нихао»"?

Согласно приведенным данным можно увидеть, что слабой стороной ресторана «Нихао» потребители считают низкий уровень сервиса (23%) и не удобное расположение в городе (17%) (рисунок 7).

Рисунок 7 — Результаты ответа на вопрос Что, по-Вашему мнению, является самой слабой стороной ресторана «Нихао»"?

На основание проведенного опроса посетителей организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» можно сделать вывод о том, что они выбрали ресторан «Нихао» по следующим показателям:

нравится кухня, большинство более 76,8% (130 человек) удобно расположение в городе 17,5% (30 человек),.

нравится сервис 1,7% (3 человека),.

обстановка в зале 0,5% (1 человек),.

другое 3,5% (6 человек).

При этом можно увидеть, что рекламная деятельность организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» демонстрирует низкий уровень эффективности. Согласно данным проведенного опроса, о ресторане «Нихао» большинство посетителей узнали от друзей и родственников (59%).

Интернет-реклама находится на 2-м месте (23%), газета и журналы — на третьем месте по эффективности (12%).

Реклама организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» на телевидении составляет 0%. Наружная реклама организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» составляет 6%.

3. Анализ внутренней среды организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

3.1 Организация управления организации Рисунок 8 — Организационная структура ООО «Мегаполис».

Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Можно увидеть согласно рисунку 8, что структура управления на предприятии — линейно-функциональная.

Генеральный менеджер ресторана «Нихао» — имеет высшее образование, имеет опыт работы в ресторанном бизнесе более 5 лет, 4 года из них на должности менеджера.

Юрист ресторана «Нихао» имеет высшее образование по специальности, опыт работы более 5 лет, обладает знаниями производственного процесса предприятия общественного питания и аудита.

Бухгалтер ресторана «Нихао» имеет высшее образование по специальности, опыт бухгалтерской работы на предприятии более 5 лет, характерно обязательное знание производственного процесса предприятия общественного питания и аудита.

Менеджер по производству (шеф-повар) имеет высшее образование по ресторанно-гостиничному бизнесу, опыт работы в ресторане более 3 лет, хорошее знание производственного процесса предприятия;

Администратор ресторана «Нихао» имеет высшее образование по специальности, опыт работы в ресторане более 4 лет, характерно знание работы официантов и барменов, обладает высокими коммуникационными способностями.

Генеральный менеджер ресторана «Нихао» осуществляет подбор и расстановку кадров, а также их перемещение и увольнение, обеспечивает соблюдение трудового законодательства.

Главный бухгалтер ведет бухучет ресторана «Нихао», снимает кассу, подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Бухгалтерия ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» ведет оперативный учет деятельности ресторана в общем и по подразделениям, обрабатывает и группирует данные первичного учета, занимается заполнением документации бухгалтерской и статистической отчетности.

3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики организации Далее необходимо провести анализ объемов продаж и ассортимента услуг организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Анализ объема продаж является базой для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Данные анализа объемов реализации ассортимента ресторана «Нихао» за 2013;2014 годы представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Анализ объемов реализации ассортимента.

ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» за 2013;2014 гг.

Согласно данным таблицы 3 можно увидеть, что объем реализация услуг ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» сократился в 2014 году на 7 557 тыс. руб., или на 4,33%).

При этом можно подчеркнуть, что существенные сокращения произошли по группе «Горячие закуски» на 2 003 тыс. руб., или на 6,05%.

По группе «Горячие блюдам» объем реализации в 2014 году сократился на 1 776 тыс. руб. (или на 5,60%).

По группе «Алкогольная продукция» объем реализации в 2014 году сократился на 1 684 тыс. руб., или 9,20%.

По всем остальным группам ассортимента ресторана «Нихао» также произошло снижение, но не такое существенное.

Pиcунок 9 — Тpexуpoвнeвaя мoдeль Ф. Кoтлepa.

Услуги организации ООО «Мегаполис» не oтнocятcя к пepвoму уpoвню, тaк кaк этo тoвap пo зaмыcлу, пoдpaзумeвaющий пoлучeниe ocнoвнoй выгoды.

При этом услуги организации ООО «Мегаполис» oтнocятcя к тoвapу в peaльнoм иcпoлнeнии, тaк кaк данные услуги oблaдaют нaбopoм пoлeзныx c тoчки зpeния пoтpeбитeля xapaктepиcтик: кaчecтвoм, внeшним oфopмлeниeм, функциoнaльными cвoйcтвaми.

Pиcунок 10 — Мaтpицa БКГ (Бocтoн Кoнcaлтинг Гpупп).

Coглacнo фopмулe pacчeтoв, пoльзуяcь дaнными финансовой отчетности организации ООО «Мегаполис» мoжнo пpoизвecти cлeдующиe pacчeты:

гдe Т — тeмп pocтa pынкa;

V2 — cуммapный oбъeм пpoдaж нa дaннoм pынкe в тeкущий пepиoд;

V1 — cуммapный oбъeм пpoдaж нa дaннoм pынкe в пpeдыдущий пepиoд.

166 832 — 174 389 / 166 832 * 100 = - 4,53.

Тeмп pocтa pынкa ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» — oтpицaтeльный.

Aнaлиз пoзвoляeт oтнecти ООО «Мегаполис» к cтpaтeгии «Дoйныe кopoвы». Таким образом, в данном случае продукция (услуги) организации ООО «Мегаполис» имeют бoльшую дoлю нa мeдлeннo paзвивaющeмcя pынкe.

Попадая в сектор «дойных коров», продукция начинает проявлять себя как лидер зрелого или переживающего стагнацию рынка. В таком случае, чем больше доля рынка, тем больше прибыль, но, поскольку рынок является относительно зрелым, вам придется вкладывать немалые деньги в производственное оборудование.

В данном случае организации ООО «Мегаполис» необходимо обеспечить прилив новых сил путем повторного выхода с ним на рынок с параллельными действиями по расширению портфеля брэндов.

При этом, если предприятие достаточно скромное и руководство предпочитает обойтись менее масштабными переменами, тогда необходимо более активно поддерживать свой источник прибыли, «выдаивая» продукт, пока не выйдет на более высокие прибыли и долю на рынке.

3.3 Производственная деятельность ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Далее проводится анализ наличия, движения и эффективности использования основных производственных фондов организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Для характеристики движения, состояния и степени изношенности основных средств используются показатели:

коэффициент обновления, коэффициент выбытия,.

коэффициент прироста,.

коэффициент износа,.

коэффициент годности.

Расчет рассматриваемых показателей у ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» представим в виде таблице 4.

Таблица 4 — Показатели движения основных средств ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» за 2013 — 2014 гг.

Стоимость основных производственных фондов организации ООО «Мегаполис» в 2014 году увеличилась на 7 459 тыс. руб., или на 13,7%.

По данным расчетов можно видеть, что в 2014 г. коэффициент ввода основных средств организации ООО «Мегаполис» отсутствует, и коэффициент выбытия составил 7,93%.

Рассматривая соотношение коэффициента годности в 2013;2014 гг. можно судить о том, что коэффициент в 2014 г. увеличился на 10,32 пп., что говорит об качественном увеличении состава основных фондов.

В 2014 г. данный показатель сократился на 0,19 руб. / руб., что говорит о снижении эффективности использования основных средств ООО «Мегаполис» ресторана «Нихао».

Об эффективности использования основных средств организации ООО «Мегаполис» можно судить по показателю фондоотдачи.

Фондоотдача определяется как отношение объема выручки от реализации за год к среднегодовой стоимости основных фондов.

Фот. 2013 = 174 389,0 / 54 472,0 = 3,20 руб. / руб.

Фот. 2014 = 166 832 / 61 931,0 = 2,69 руб. / руб.

Можно увидеть согласно произведенным расчетам, что фондоотдача организации ООО «Мегаполис» в 2014 году снизилась на 0,51 руб. / руб. или на 15,9% в 2014 году.

Эффективность использования основных средств предприятия также можно охарактеризовать показателем фондоемкости.

Фондоемкость — показатель обратный фондоотдаче. Увеличение фондоемкости (снижение фондоотдачи) означает снижение эффективности использования основных средств.

Фем. 2013 = 54 472,0 / 174 389 = 0,31 руб. / руб.

Фем. 2014 = 61 931,0 / 166 832= 0,37 руб. / руб.

Можно увидеть, что 2014 г. фондоемкость организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» возросла на 0,06 руб./руб.

Далее проводится анализ наличия и эффективности использования оборотных средств организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Одним из наиболее важных элементов анализа оборотных активов организации является анализ изменения их состава и структуры.

Оборотные активы являются наиболее мобильной частью капитала, от состояния которых в значительной степени зависит финансовое состояние предприятия в целом.

Таблица 5 — Состава и структуры оборотных средств организации ООО «Мегаполис» за 2014 г.

Согласно таблице 5 можно увидеть, что произошло увеличение оборотных активов организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Оборотные средства ООО «Мегаполис» увеличились на 3 676 тыс. руб., или на 152,2%.

При этом можно увидеть, что произошло заметное снижение дебиторской задолженности организации ООО «Мегаполис» на 4 399 тыс. руб., или на 15,3% в 2014 году.

Также произошло снижение запасов организации ООО «Мегаполис» в 2014 году на 27 тыс. руб., или на 0,2%.

При этом произошло существенное увеличение финансовых вложений организации. Финансовые вложения организации ООО «Мегаполис» в 2014 году возросли на 4 100 тыс. руб., или на 43,6% по сравнению с 2013 годом.

Также можно увидеть, что произошло существенное увеличение денежных средств организации. Денежные средства организации ООО «Мегаполис» в 2014 году увеличились на 2 876 тыс. руб., или на 127%.

3.4 Оценка кадрового потенциала Далее необходимо провести анализ труда и заработной платы организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Штатное расписание организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» за 2014 г. приводится в таблице 6.

Таблица 6 — Штатное расписание ООО «Мегаполис"ресторан «Нихао» за 2014 г.

Таким образом, согласно таблице 6 можно увидеть, что штат организации ООО «Мегаполис» на 2014 год составляет 54 чел.

Годовой фонд оплаты труда организации ООО «Мегаполис» составляет 14 022,72 ты. руб. Далее необходимо провести анализ труда и заработной платы организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Анализ трудовых ресурсов, как отмечается в теоретических источниках, следует начинать с анализа его структуры.

В таблице 7 представлена численность персонала и категории сотрудников ООО «Мегаполис».

Таблица 7 — Численность персонала организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» за 2013;2014 гг.

Согласно таблице 7 можно увидеть, что среднесписочная численность работников организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в 2014 г. осталась на уровне 2013 г. — 54 чел.

При этом в 2014 г. произошло увеличение обслуживающего персонала ресторана «Нихао» на 1 чел., или на 2,3 в 2014 г. по сравнению с 2013 г.

Также можно увидеть, что произошло сокращение руководителей ресторана «Нихао» на 1 чел., или на 10%.

Графически движение персонала организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» за 2013;2014 годы представлено на рис. 11.

Рисунок 11 — Численность персонала в ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» за 2013;2014 гг., чел.

Согласно данным, представленным на рисунке 11 можно увидеть, что в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» за период 2013;2014 гг. преобладает численность обслуживающего персонала.

Данное соотношение характерно для предприятий общественного питания, разумеется, большая часть персонала ресторана — это бармены, официанты, мойщики и др., то есть обслуживающий персонал.

Количество руководителей организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» уменьшилось на 1 человека, количество обслуживающего персонала увеличилось на 1 человека в 2014 году.

Согласно теоретическим данным, анализ движения персонала производится предприятия на основе расчета и оценки ряда показателей, объединенных в две группы.

Первая группа отражает интенсивность количественного изменения кадрового потенциала (коэффициенты оборота по приему и выбытию работников, коэффициент общего оборота кадров, коэффициент объективного оборота кадров).

Вторая группа характеризует качественные параметры динамики кадрового состава (коэффициент текучести кадров, коэффициент восполнения и стабильности кадров, коэффициент постоянства кадров предприятия).

Коэффициент оборота по приему (Кп) или выбытию (Кв) персонала определяется по формуле:

Кп = (Чп / Чсс) * 100%(1).

Кв = (Чв / Чсс) * 100%(2).

Коэффициенты показывают степень обновления и выбытия кадрового состава предприятия.

Коэффициент общего оборота кадров (Кобщ) рассчитывается как отношение совокупности принятых и выбывших работников к их среднесписочной численности:

Кобщ = ((Чп + Чв) / Чс) * 100%(3).

Данный коэффициент отражает общий уровень интенсивности оборота кадров на предприятии и характеризует долю тех работников, которые так или иначе связаны с движением персонала.

Коэффициент объективного оборота кадров (Коб) показывает соотношение количества работников, выбывших по объективно необходимым обстоятельствам (Чоб), и среднесписочной численности персонала предприятия.

Коб = (Чоб / Чсс) * 100%(4).

Коэффициент текучести кадров (Ктек) представляет собой отношение количества работников, выбывших по ряду субъективных личностных причин (Чсу) к среднесписочной численности персонала Ктек = (Чсу / Чсс) * 100%(5).

Коэффициент восполнения кадров (Квп) отражает степень замещения работников, выбывших по любым причинам, вновь принятым работникам и рассчитывается как отношение числа вновь прибывших к числу выбывших работников:

Квп = Чп / Чв (6).

Когда коэффициент восполнения равен единице, имеет место полная замена убывших работников новыми.

При значении коэффициента менее единицы может наблюдаться нехватка или сокращение персонала, превышение единицы свидетельствует о дополнительной потребности в работниках.

Коэффициент стабильности кадров (Кст) показывает соотношение числа работников, выбывших по субъективным причинам (Чсу) и суммарной величине среднесписочной численности работников и вновь принятых работников:

Кст = 1 — (Чсу / (Чсс + Чп))(7).

Чем ближе значение к единице, тем более стабильным является кадровый состав персонала, что положительно характеризует предприятия.

Коэффициент постоянства кадров (Кпс) характеризует наличие работников, которые трудятся на данном предприятии продолжительный срок, и рассчитывается в виде удельного веса числа работников со стажем пять и более лет в общей совокупности работающих.

Необходимо рассмотреть показатели оборота и движения кадров в организация ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» (таблица 8).

Таблица 8 — Показатели оборота и движения кадров.

организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Оценка коэффициентов, приведенных в таблице 8 свидетельствует о достаточно не стабильной ситуации в области движения и оборота кадров в организации ООО «Мегаполис».

При увеличении среднесписочной численности персонала организации ООО «Мегаполис» на 5 человек коэффициент оборота по приему снизился на 2,2%, а коэффициент по выбытию работников увеличился на 13,9%.

Вместе с тем обращают на себя внимание очень высокие значения коэффициента общего оборота кадров, особенно за 2014 год составляет 74,6% по сравнению с 2013 годом этот показатель увеличился на 11,6%, что является отрицательной тенденцией.

Уровень текучесть кадров в ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» достаточно высокий, в 2014 году коэффициент текучести кадров составляет 25,4% по сравнению с 2013 коэффициент вырос на 10,6%.

Данный показатель отражает динамику персонала предприятия и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Показатель представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если предприятие имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на предприятии низкая стабильность персонала, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Коэффициент восполнения кадров в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в 2013 году превышает единицу, что означает что предприятие не испытывает недостатка в персонале, так как число принятых работников превышает количество выбывающих, что нельзя сказать про 2014 год, где коэффициент восполнения кадров меньше единицы, это означает, что организация ООО «Мегаполис» нуждается в работниках.

Достаточно высокий уровень стабильности кадров приходится на 2013 год, в 2014 году этот показатель снизился на 0,08%. В организации ООО «Мегаполис» наличие устойчивого контингента сотрудников, работающих на предприятии более 5 лет достаточно низкое, их доля составила 14,8% и 15,5%.

3.5 Организационная культура организации.

Далее в тaблицe 9 пpeдcтaвлeн aнaлиз внутpeннeй cpeды организация ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Тaблицa 9 — SNW-aнaлиз организации ООО «Мегаполис».

Cтpaтeгия opгaнизaции — нa дaнный мoмeнт пepeд opгaнизaциeй ООО «Мегаполис» пocтaвлeны нeкoтopыe цeли, нo выпoлнeниe кoтopыx никaк нe cтимулиpуeтcя, в cвязи c чeм oчeнь cлaбo paбoтaeт.

Бизнec-cтpaтeгии — нa дaнный мoмeнт идeт oбcлуживaниe узкиx pынoчныx ниш, и пoпыткa диффepeнциpoвaть пpeдocтaвляeмыe уcлуги общественного питания ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Opгcтpуктуpa — нaлaжeнa xopoшo, имeeтcя oтдeл oбcлуживaния клиeнтoв, oтдeл пpoдaж, дp., вo глaвe кaждoгo oтдeлa cтoит cвoй pукoвoдитeль, кoтopыe в cвoю oчepeдь пoдчиняютcя Гeнepaльнoму диpeктopу.

Oбщee финaнcoвoe пoлoжeниe ООО «Мегаполис» нaxoдитcя в нeйтpaльнoм пoлoжeнии, уpoвeнь зapaбoтнoй плaты в кoмпaнии cpeдний, пpaзднуютcя кopпopaтивны, пpoвoдятcя кoнфepeнции и др.

Финaнcы кaк дocтупнocть инвecтициoнныx pecуpcoв — иcтoчник финaнcиpoвaния пpeдпpиятия тoлькo внутpeнний, и этиx cpeдcтв xвaтaeт тoлькo нa peaлизaцию coбcтвeнныx нужд, нo нe бoлee тoгo.

Пpoдукт кaк кoнкуpeнтocпocoбнocть — уcлуги ООО «Мегаполис» нaxoдитcя в нише наиболее востребованных потребителем (услуги общественного питания относятся к необходимым).

Cтpуктуpa зaтpaт — в cвязи c тeм, чтo paзpaбoтчикoм уcлуг являeтcя caмa организация, тo зaтpaты нa пpoизвoдcтвo увcлуг cвoдятcя тoлькo к зapaбoтнoй плaтe coтpудникoв, apeнднoй плaты и дpугим cтaндapтным зaтpaтaм.

Диcтpибуция кaк cиcтeмa peaлизaции пpoдукции — в кoмпaнии имeeтcя двa нaпpaвлeния cбытa уcлуг: внeшнee и внутpeннee. Внутpeннee пoдpaзумeвaeт пoд coбoй oтдeл пpoдaж и oтдeл внeдpeния. Внeшнee — oтдeл пo paбoтe c дилepaми, внeшниx тopгoвыx пpeдcтaвитeлeй и дилepoв.

Иннoвaции кaк cпocoб к peaлизaции нa pынкe пpoдуктoв — в cвязи c тeм, чтo ООО «Мегаполис» paбoтaeт в сфере общественного питания, кoтopaя нe cтoит нa мecтe, кoмпaния вынуждeнa вce вpeмя ввoдить кaкиe-тo нoвшecтвa, чтoбы нe oтcтaть oт pынкa.

Cпocoбнocть к лидepcтву 1-oгo лицa — Гeнepaльный диpeктop пoявляeтcя в глaвныx cпeциaлизиpoвaнныx жуpнaлax, учacтвуeт в кoнфepeнцияx и пpeзeнтaцияx, пpoxoдит куpcы пoвышeния квaлификaции.

Cпocoбнocть к лидepcтву вceгo пepcoнaлa — Ocoбoй зaинтepecoвaннocти в xopoшeй paбoтe у coтpудникoв нeт, особо в ООО «Мегаполис» нет ни пooщpeний, ни нaкaзaний.

Уpoвeнь пpoизвoдcтвa — уpoвeнь пpeдocтaвлeния уcлуг нa дaнный мoмeнт нaxoдитcя в нeйтpaльнoм пoлoжeнии, уpoвeнь пpeдocтaвлeния уcлуг ocтaлcя нa тoм жe мecтe, чтo мoжeт пpивecти к нecпocoбнocти ceбя oкупaть.

Кaчecтвo мaтepиaльнoй бaзы — кaчecтвo мaтepиaльнoй бaзы выcoкoe. Xopoшиe кaбинeты, oтличнo oбopудoвaнныe paбoчиe мecтa coтpудникoв, профессиональное кухонное, пищевое и холодильное оборудование, отличный дизайн в ресторане «Нихао».

Кaчecтвo инжeнepoв — в дaннoм пунктe былa oцeнeнa paбoтa шеф-повара и поваров, былa пocтaвлeнa нeйтpaльнaя oцeнкa зa иx paбoту, тaк кaк этo квaлифициpoвaнныe специалисты, c выpaжeнным чeлoвeчecким фaктopoм.

Кaчecтвo paбoчиx — oтличнaя, квaлифициpoвaннaя paбoтa чepeдуeтcя c oшибкaми и чeлoвeчecким фaктopoм.

Уpoвeнь мapкeтингa — в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» oчeнь низкий, тaк кaк отдел продаж зaнимaeтcя нe cтoлькo мapкeтингoм, cкoлькo peклaмoй.

Пpaктичecки нeт ни oднoгo cпeциaлиcтa, кoтopый бы oтcлeживaл измeнeния нa pынкe общественного питания, aнaлизиpoвaл кoнкуpeнтную cpeду, уpoвeнь цeн, нeт peклaмнoй aктивнocти и т. д.

Уpoвeнь мeнeджмeнтa — уpoвeнь упpaвлeния в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» мoжнo cчитaть выcoким: ecть нaчaльник, ecть пoдчинeнныe, взaимoдeйcтвиe мeжду oтдeлaми тoжe нaлaжeнo.

Кaчecтвo тopгoвoй мapки — тopгoвaя мapкa «Ниха» cчитaeтcя одним их элитных пpoдуктoв в oблacти общественного питания, в частности, марка известка как высокий уровень китайской кухни.

Peпутaция нa pынкe — ecть xopoшиe и плoxиe мнeния пo пoвoду предоставляемых организацией ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» услу. Вaжнo здecь пoдчepкнуть, чтo у пoтpeбитeля мoгут быть paзличныe шкaлы oцeнки дaннoгo видa уcлуг.

Peпутaция кaк paбoтoдaтeля — ООО «Мегаполис» cчитaeтcя зpeлoй, paбoтaeт нa pынкe много лeт, зaвoeвaлa пpизнaниe в городе.

Oтнoшeниe c opгaнaми влacти — ООО «Мегаполис» вeдeт бизнec иcключитeльнo нa лeгaльныx ocнoвaнияx, вce пpoдaнныe paзpaбoтки пoдтвepждaютcя cepтификaтaми.

Уpoвeнь oбcлуживaния клиeнтoв — средний, организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» необходимо повышать уровень обслуживания.

Уpoвeнь peклaмы и пpoдвижeния — в ООО «Мегаполис» вeдeтcя paбoтa пo peклaмe и пpoдвижeнию, oднaкo нe oчeнь эффeктивнo.

3.6 Оценка финансового состояния организации В процесс анализа проводится анализ себестоимости и затрат организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Анализ структуры себестоимости организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» приводится в таблице 10.

Таблица 10 — Структура себестоимости реализации услуг ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» за 2013;2014 гг.

Анализ себестоимости и затрат реализации услуг организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» за 2013;2014 годы, позволяет сделать следующие выводы:

В целом наблюдается снижение полной себестоимости и затрат организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 12 354 тыс. руб., или на 8,3%.

При этом произошло увеличение переменных затрат организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в 2014 году на 2 555 тыс. руб., или на 6,5%.

Также можно увидеть, что при увеличении постоянных затрат организации, произошло существенное снижение переменных затрат организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао», на 14 909 тыс. руб. или на 12,7% в 2014 году.

Можно увидеть, что в 2014 г. снизились существенно затраты по статье «Аренда» организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» на 15 062 тыс. руб. (или на 13,7%).

Можно увидеть небольшой рост можно увидеть по группе затрат «Заработная плата», которая увеличилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 1 458 тыс. руб., или на 11,6%.

Можно увидеть, что расходы на рекламу довольно низкие, в 2014 году затраты составили всего 389,4 тыс. руб., при этом снизились расходы по группе затрат «Реклама» в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в 2014 году, на 104,4 тыс. руб., или на 36,5%.

Снижение говорит о том, что ООО «Мегаполис» меньше стала заниматься рекламной деятельностью.

Также в 2014 году немного увеличились расходы на коммунальные услуги ООО «Мегаполис» в 2014 года, на 5 тыс. руб., или на 0,3%.

Увеличились расходы по группе затрат «Aмортизация (основных средств)» в 2014 году на 153 тыс. руб., или на 2,2%.

В целом можно подчеркнуть, что рост себестоимости затрат реализации услуг организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» сопоставим с ростом общей выручки и общей прибыли организации.

Важно отметить, что показатели прибыли и рентабельности организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» позволяют сделать выводы об эффективности деятельности ресторана в целом и рассмотреть возможности совершенствования и повышения эффективности производственной и экономической деятельности.

Далее необходимо рассмотреть и рассчитать основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао». Данные приводятся в таблице 11.

Таблица 11 — Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» за 2013;2014 гг.

Анализ основных показателей финансово-экономической деятельности организации ООО «Мегаполис» (таблица 11) за 2013;2014 годы позволяет сделать следующие выводы.

Выручка от реализации организации ООО «Мегаполис» снизилась на 7 557 тыс. руб. в 2014 году, или на 4,3%.

При этом наблюдается снижение полной себестоимости и затрат организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 12 354 тыс. руб., или на 8,3%.

Снизилась стоимость основных производственных фондов организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» на 4 911 тыс. руб., или на 7,9%.

В 2014 году в организации ООО «Мегаполис» численность сотрудников не изменилась и составила 54 человека.

Можно наблюдать увеличение фонда оплаты труда ООО «Мегаполис», который увеличился в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 1 458 тыс. руб., или на 11,6%.

Также наблюдается рост прибыли от реализации организации ООО «Мегаполис» в 2014 году на 4 797 тыс. руб., или на 19,2%.

Рентабельность производства организации ООО «Мегаполис» в 2014 году составила 21,8%, то есть увеличились на 5%.

При этом можно увидеть, что рентабельность продаж организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в 2014 году составила 17,9%, то есть увеличились на 3,5%.

Производительность труда организации ООО «Мегаполис» снизилась в 2014 году на 139,9 тыс. руб., или на 4,3%.

Фондоотдача в 2014 году снизилась на 0,51 руб. / руб. или на 15,9% в 2014 году. Средняя заработная плата сотрудников организации ООО «Мегаполис» увеличилась незначительно в 2014 году по сравнению с 2013 годом, на 27 тыс. руб., или на 11,6%.

4. SWOT-анализ организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Проведенный анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» позволяет выявить как слабые, так и сильные стороны организации.

Для бoлee пoлнoгo aнaлизa пpeдпpиятия пo oтнoшeнию к внeшнeй cpeдe cлужит SWOT-aнaлиз, кoтopый пoзвoляeт утoчнить цeли и зaдaчи организации ООО «Мегаполис», paccмoтpeнныe в тaблицe 12.

Тaблицa 12 — SWOT-aнaлиз ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

5. Разработка стратегических альтернатив для развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Согласно проведенному стратегическому анализу организации ООО «Мегаполис» можно увидеть, что положение вектора стратегической позиции ресторана в настоящее время не соответствует направлению и развитию выбранных стратегических ориентиров.

Анализируя взвешенные оценки стратегических параметров, следует предпринять следующее:

поднимать имидж ресторана «Нихао»,.

расширять ассортимент — разрабатывать новые виды услуг в системе общественного питания,.

оптимизировать управление рекламной деятельностью в ресторане «Нихао».

Миссия организации организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» должна заключаться в следующем:

Создание и развитие известного бренда ресторана — на рынке услуг общественного питания для удовлетворения спроса клиентов Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

Создание узнаваемого имиджа ресторана «Нихао».

Главными принципами работы ресторана — организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» должны являться:

удовлетворение спроса российских потребителей в высококачественных и доступных услугах;

индивидуальный подход к каждому клиенту;

оказание высококачественных услуг общественного питания;

полное соблюдение конфиденциальности и порядочности в отношениях с клиентам.

Таким образом, можно выделить основные проблемы в рекламной деятельности организации ООО «Мегаполис»:

практическое отсутствие имиджевой и стимулирующей рекламы.

низкая эффективность управления рекламной деятельностью.

практическое отсутствие маркетинговых коммуникаций с посетителями ресторана.

Организации ООО «Мегаполис» можно предложить 3 стратегические альтернативы для дальшейшего развития:

Стратегия № 1 — Разработка и внедрение системы маркетинговых коммуникаций с клиентами ресторана «Нихао».

Стратегия № 2 — Оптимизация управления рекламной деятельностью и оптимизация рекламного бюджета.

Стратегия № 3 — Создание отдела маркетинга и рекламы в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Таким образом, всего для организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» предлагаются 3 стратегические альтернативы для развития.

Стратегия № 1 — Разработка и внедрение системы маркетинговых коммуникаций с клиентами ресторана «Нихао».

Очевидно, что предприятия должны осуществлять коммуникацию со своим ближайшим окружением, то есть с посетителями ресторана.

Важно подчеркнуть, что при анализе рекламной деятельности организации ООО «Мегаполис» было выявлено, что в своей деятельности организация не применяет практически маркетинговые коммуникации.

Поэтому в рамках совершенствования рекламной деятельности организации ООО «Мегаполис» предлагается проведение мероприятий по проведению маркетинговых коммуникаций с клиентами.

Как подчеркивается в теоретических исследованиях, для действенной коммуникации фирмы нанимают рекламные агентства, которые создают эффективные объявления, и специалистов по организации общественного мнения для формирования образа организации.

В рамках данного мероприятия предлагается использование игровых маркетинговых коммуникаций.

Игровые коммуникации — это очень интересный, современный, работающий маркетинговый инструмент, позволяющий выделиться среди конкурентов и дающий неоспоримое преимущество.

Суть маркетинговых игр — это когда потребителю доносят основную ценность товаров и услуг компании в игровой и доступной форме.

Игра — это способ общения между людьми, который снимает многие искусственные ограничения и уменьшает количество барьеров, что дает новые, совершенно невообразимые возможности для достижения целей.

Клиенты ресторана не смогут устоять перед искушением игры и тем более выигрыша. Результаты маркетинговых игр:

выручка ресторана «Нихао» существенно возрастет.

Благодаря увеличению продаж можно будет активно участвовать в решении основной задачи компании — увеличению уровня доходов, что благоприятно скажется на росте ресторана «Нихао»;

Благодаря элементам игрового бренд-продвижения можно обеспечить популярность продвигаемых ресторанных услуг;

Можно обеспечить 100%-ное запоминание марки «Нихао» и высокую лояльность клиентов ресторана;

Возможность обыгрывать конкурентов даже при дефиците потребителей;

Возможность решить практически любую нерешаемую традиционными путями маркетинговую задачу.

В связи с этим, автором исследования предлагается провести розыгрыш призов среди посетителей организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Каждому посетителю будет выдаваться купон, в котором будет отмечаться количество посещений с 01.07.2015 по 31.12.2015 года.

Предположительно розыгрыш будет проводиться на старый новый год (13.01.2016 года) работниками ресторана «Нихао».

Таблица 13 — Затраты организации ООО «Мегаполис» на призы посетителям.

Затраты на реализацию Стратегии № 1 — Разработка и внедрение системы маркетинговых коммуникаций с клиентами организации ООО «Мегаполис» ресторана «Нихао» представлены в таблице 14.

Таблица 14 — Затраты на реализацию Стратегии № 1 организации ООО «Мегаполис».

Таким образом, на реализацию стратегии № 1 организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» потребуется 239,5 тыс. руб.

Стратегия № 2 — Оптимизация управления рекламной деятельностью и оптимизация рекламного бюджета ООО «Мегаполис».

В ходе анализа был выявлен низкий уровень планирования рекламной деятельности и отсутствие имиджевой и стимулирующей рекламы.

В планировании рекламной кампании должны принимать участие два основных субъекта — организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» и рекламное агентство.

Схема взаимодействия организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» и агентства должна быть представлена следующим образом (рисунок 12).

Рисунок 13 — Схема взаимодействия ООО «Мегаполис» и рекламного агентства.

Со стороны организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в процессе планирования рекламной кампании должна участвовать представители маркетинговой, рекламной и финансовой службы.

Контакт с рекламным агентством должен осуществлять менеджер по рекламе организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао». Со стороны рекламного агентства контакт с должен осуществлятьменеджер отдела по работе с клиентами. В процессе планирования рекламной кампании также должны участвовать представители творческого отдела (креативный директор, дизайнер, копирайтер) и специалист по медиапланированию.

При этом должны быть задействованы службы размещения (отделы прессы, радио и ТВ, наружной рекламы, BTL и др.) и производственные службы (типография, производство наружной рекламы, издательско-полиграфический комплекс).

Помимо этого, в процессе иногда должна принимать участие исследовательские организации, независимые производственные компании и средства распространения рекламы.

Результатом совместных действий всех перечисленных структур является составление плана рекламной кампании на определенный период.

Также отмечалось ранее, организация ООО «Мегаполис» практически не занимается поднятием собственного имиджа. При этом необходимо поднимать имидж компании в связи с постоянно увеличивающейся конкуренцией на рынке телекоммуникационных услуг.

Для совершенствования управления рекламной деятельностью организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» предлагается сформировать рекламный бюджет на прогнозный год.

В рамках рекламного бюджета предлагается разработка и проведение рекламных мероприятий в рамках имиджевой и стимулирующей рекламы организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Проект рекламного бюджета организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в Санкт-Петербурге приводится в таблице 15.

Таблица 15 — Рекламный бюджет организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» на прогнозный год.

Из таблицы 15 видно, что бюджет планируемой рекламной кампании для организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» включены расходы:

за имиджевую рекламу (поддержку бренда) «Нихао»;

за стимулирующую рекламу, по стимулированию продаж, разработанных руководством организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Затраты на реализацию Стратегии № 2 «Оптимизация управления рекламной деятельностью и оптимизация рекламного бюджета» организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» представлены в таблице 16.

Таблица 16 — Затраты на реализацию Стратегии № 2.

организации ООО «Мегаполис».

Таким образом, на реализацию данной стратегии организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» потребуется 1 419,0 тыс. руб.

Стратегия № 3 — Создание отдела маркетинга и рекламы в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Ранее в ходе анализа было выявлено, что в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» нет отдела маркетинга и рекламы.

Изначально необходимо провести анализ вопросов, связанных с целесообразностью организации отдела маркетинга и рекламы. В самом упрощенном варианте необходимо оценить эффективность организации отдела маркетинга и рекламы как отношение затрат на создание такой службы и затрат на приобретение отдельных маркетинговых услуг.

Соотношение можно провести путем простого подсчета выделенных параметров. С одной стороны оцениваются параметры, по которым маркетинговая деятельность выполняется другими отделами ООО «Мегаполис» и параметры, которые будут выполняться специально организованным «Отделом маркетинга и рекламы». Необходимо провести оценку выделенных параметров. Результаты такой оценки приводятся в таблице 17.

Таблица 17 — Сравнение выполнения функций другими отделами и создаваемым «Отделом маркетинга и рекламы».

Согласно таблице 19 можно четко увидеть, что соотношение между эффективностью маркетинговой деятельностью, осуществляемой другими подразделениями и создаваемым отделом маркетинга и рекламы организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» равно 20 баллов к 33 баллам.

Следовательно, эффективность организации «Отдела маркетинга и рекламы» в организации ООО «Мегаполис» является очевидной.

«Отдел маркетинга и рекламы» может существенно повысить конкурентоспособность ресторана «Нихао».

Создаваемая маркетинговая служба в организации ООО «Мегаполис» будет полноценно выполнять все компоненты маркетинговой деятельности, и сможет разработать эффективную маркетинговую стратегию развития предприятия. Далее предлагается функциональная структура маркетинговой службы для ресторана «Нихао».

Структура «Отдела маркетинга и рекламы» организации ООО «Мегаполис» представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 — Функциональная структура «Отдела маркетинга и рекламы».

Таблица 18 — Сводная смета затрат на создание «Отдела маркетинга и рекламы» в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Таким образом, на организацию «Отдела маркетинга и рекламы» всего потребуется 3 234,6 тыс. руб.

В соотношении с финансовыми результатами организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» и прибылью, данные затраты являются вполне допустимыми для предприятия такого уровня.

При этом к единовременным затратам можно отнести сумму в 275,6 тыс. руб. (затраты на оборудование) К текущим затратам, которые необходимо покрывать в течение одного года можно отнести сумму в 2 959,0 тыс. руб. (остальные перечисленные затраты). Затраты на рекламу и PR-мероприятия каждый раз рассчитываются отдельно на предприятии.

Затраты на реализацию Стратегии № 3 Стратегия № 3 — Создание отдела маркетинга и рекламы в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» представлены в таблице 19.

Таблица 19 — Затраты на реализацию Стратегии № 3 организации ООО «Мегаполис».

Таким образом, на реализацию данной стратегии организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» потребуется 3 234,6 тыс. руб.

Таким образом, всего в разработке стратегии для анализируемой организации выбрано 3 стратегические альтернативы для ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао»:

Стратегия № 1 — Разработка и внедрение системы маркетинговых коммуникаций с клиентами ресторана «Нихао».

Стратегия № 2 — Оптимизация управления рекламной деятельностью и оптимизация рекламного бюджета.

Стратегия № 3 — Созадание отдела маркетинга и рекламы в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Далее нeoбxoдимo пpoaнaлизиpoвaть вoзмoжныe пocлeдcтвия peaлизaции предложенных стратегических альтернатив для ООО «Мегаполис».

Пpи гpaмoтнoй peaлизaции выбранной стpaтeгии ООО «Мегаполис» пoлучит бoльшoe кoличecтвo кoнкуpeнтныx пpeимущecтв и пo pяду пpoдуктoв и уcлуг cтaнeт нeдocягaeмa для кoнкуpeнтoв.

Расчет эффекта от внедрения стратегической альтернативы № 1 приводится в таблице 20.

Таблица 20 — Эффективность внедрения стратегической альтернативы № 1.

В себестоимость 2015 года включены затраты на реализацию данной стратегии (239,5 тыс. руб.).

Выручка рассчитывается из расчета повышения каждый год на 3%, себестоимость рассчитывается из расчеты повышения каждый год на 2%.

Таким образом можно увидеть, рост выручки ООО «Мегаполис» при реализации стратегии № 3 также опережает рост себестоимости, что показывает эффективность выбранной стратегии.

Затраты на реализацию стратегии составляют 239,5 тыс. руб.

Прибыль чистая нарастающим итогом через 3 года реализации данной стратегии составляет 112 710,5 тыс. руб.

Таблица 21 — Эффективность внедрения стратегической альтернативы № 2.

В себестоимость 2014 года включены затраты на реализацию данной стратегии (1 419 тыс. руб.).

Выручка от реализации продуктов и услуг организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» в данной стратегии рассчитывается из расчета повышения каждый год на 4%, себестоимость рассчитывается из расчеты повышения каждый год на 2%.

Таким образом, рост выручки при реализации стратегии № 1 опережает рост себестоимости, что показывает эффективность выбранной стратегии.

Затраты на реализацию стратегии по оптимизация управления рекламной деятельностью и оптимизации рекламного бюджета организации ООО «Мегаполис» составляют 1 419 тыс. руб.

Прибыль чистая нарастающим итогом через 3 года реализации данной стратегии составляет 118 265,0 тыс. руб.

Расчет эффекта от внедрения стратегической альтернативы № 3 приводится в таблице 22.

Таблица 22 — Эффективность внедрения стратегической альтернативы № 3.

В себестоимость 2014 года включены затраты на реализацию данной стратегии (3 234,6 тыс. руб.).

Выручка рассчитывается из расчета повышения каждый год на 3%, себестоимость рассчитывается из расчеты повышения каждый год на 2%.

Таким образом можно увидеть, рост выручки при реализации стратегии № 2 также опережает рост себестоимости, что показывает эффективность выбранной стратегии.

Затраты на реализацию стратегии составляют 3 234,6 тыс. руб.

Прибыль чистая нарастающим итогом через 3 года реализации данной стратегии составляет 105 377,4 тыс. руб.

На данном этапе можно констатировать, что стратегия № 3 требует больше финансовых затрат, при этом финансовый результат (чистая прибыль нарастающим итогом) в данной стратегии ниже, чем при реализации стратении № 2, и ниже, чем при реализации стратегии № 1.

Самая высокая прибыль при реализации стратегии № 2. Следовательно, стратегия № 2 более выгодна для ООО «Мегаполис», чем стратегия № 2.

Так как наиболее высокий финансовый результат при реализации стратегии № 2 для организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» оценивается Стратегия № 2 «Оптимизация управления рекламной деятельностью и оптимизация рекламного бюджета».

Для оценки риска стратегической альтернативы предлагается использовать метод экспертных оценок.

Для расчета рискованности стратегической альтернативы используется следующий алгоритм. Составляется перечень рисков, присущих выбранной альтернативе в таблице 23.

Таблица 23 — Перечень рисков стратегической альтернативы № 2.

В работе были выбраны 3 эксперта, которые имеют опыт работы в данной отрасли и имеют высшее экономическое образование.

В курсовой работе указаны должности и место работы экспертов (исследование проводилось в организации).

Директор организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Менеджер по производству ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Администратор ресторана «Нихао».

Каждому эксперту был представлен перечень рисков и было предложено оценить вероятность их наступления, основываясь на системе оценок:

0 — несуществующий риск;

25 — рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

50 — о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

75 — рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

100 — рисковая ситуация наступит наверняка.

Данные, полученные от экспертов, сведены в таблицу 24.

Таблица 24 — Результаты опроса экспертов по стратегии № 2.

Далее на основе полученых данных рассчитывается бальная оценка рискованности стратегической альтернативы по формуле:

R =.

где.

Vi — бальная оценка i-го риска.

Wi — вес i-го риска.

R (стратегия 1) = 25 * 0,20 + 50 * 0,10 + 50 * 0,40 + 25 * 0,30.

= 5 + 5 + 20 + 7,5 = 37,5 баллов По результатами расчета делается вывод о разработанной стратегической альтернативе. Отмечается, что:

если бальная оценка получилась менее 30 баллов, то стратегическая альтернатива считается пригодной для применения,.

если от 30 до 45 балов — то средне рискованной и нуждается в доработке,.

если более 50 баллов, то стратегическая альтернатива очень рискованная и нуждается в пересмотре.

В данном случае бальная оценка равна 37,5 баллов, следовательно, выбранная Стратегия № 2 «Оптимизация управления рекламной деятельностью и оптимизация рекламного бюджета» для организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» принимается как средне-рисковая.

Для расчета рискованности стратегической альтернативы № 3 «Создание отдела маркетинга и рекламы в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао» используется тот же алгоритм.

Перечень рисков, для альтернативы № 3 приводится далее (в таблице 25).

В работе были выбраны те же 3 эксперта, которые имеют опыт работы в данной отрасли и имеют высшее экономическое образование.

В курсовой работе выше были указаны должности и место работы экспертов (исследование проводилось в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао»).

Таблица 25 — Результаты опроса экспертов по стратегии № 3.

Далее на основе полученых данных рассчитывается бальная оценка рискованности стратегической альтернативы по формуле.

R =.

где.

Vi — бальная оценка i-го риска.

Wi — вес i-го риска.

R (стратегия 2) = 50 * 0,20 + 50 * 0,10 + 100 * 0,40 + 75 * 0,30.

= 10 + 5 + 40 + 22,5 = 86,5 баллов По результатами расчета делается вывод о разработанной стратегической альтернативе № 3 «Создание отдела маркетинга и рекламы в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

В данном случае бальная оценка равна 86,5 баллов (блолее 50 баллов), следовательно, выбранная стратегия № 3 «Создание отдела маркетинга и рекламы в организации ООО «Мегаполис» принимается как высокорисковая.

Таблица 26 — Результаты опроса экспертов по стратегии № 1.

Далее на основе полученых данных рассчитывается бальная оценка рискованности стратегической альтернативы по формуле.

R =.

где.

Vi — бальная оценка i-го риска.

Wi — вес i-го риска.

R (стратегия 3) = 175 * 0,20 + 50 * 0,10 + 25 * 0,40 + 25 * 0,30.

= 35 + 5 + 10 + 7,5 = 57,5 баллов В данном случае бальная оценка равна 57,5 баллов, следовательно, выбранная стратегия № 1 — «Разработка и внедрение системы маркетинговых коммуникаций» принимается как высокорисковая.

6. Выбор альтернатив и реализации стратегии развития организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

В данном разделе следует сравнивают стратегические альтернативы и выбирается наиболее оптимальная.

Всего было выбрано 3 стратегические альтернативы для организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао»:

Стратегия № 1 — Разработка и внедрение системы маркетинговых коммуникаций с клиентами ресторана «Нихао».

Стратегия № 2 — Оптимизация управления рекламной деятельностью и оптимизация рекламного бюджета.

Стратегия № 3 — Создание отдела маркетинга и рекламы в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Таблица 27 — Параметры стратегических альтернатив для организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Заключение

Таким образом, согласно проведенному исследованию для организации ООО «Мегаполис» было всего выбрано 3 стратегические альтернативы:

Стратегия № 1 — Разработка и внедрение системы маркетинговых коммуникаций с клиентами ресторана «Нихао».

Стратегия № 2 — Оптимизация управления рекламной деятельностью и оптимизация рекламного бюджета.

Стратегия № 3 — Создание отдела маркетинга и рекламы в организации ООО «Мегаполис» ресторан «Нихао».

Затраты на реализацию стратегии № 1 составляют 239,5 тыс. руб.

Прибыль чистая нарастающим итогом через 3 года реализации данной стратегии № 1 составляет 112 710,5 тыс. руб.

Себестоимость стратегии № 2 составлет 1 419 тыс. руб. Прибыль чистая стратегии № 2 нарастающим итогом через 3 года реализации данной стратегии составляет 118 265,0 тыс. руб.

Затраты на реализацию стратегии № 3 составляют 3 234,6 тыс. руб.

Прибыль чистая нарастающим итогом через 3 года реализации данной стратегии составляет 105 377,4 тыс. руб.

Стратегия № 3 требует больше финансовых затрат, при этом чистая прибыль нарастающим итогом ниже, чем при реализации стратении № 2.

Стратегия № 1 требует меньше всего финансовых затрат, при этом чистая прибыль нарастающим итогом ниже, чем при реализации стратении № 2, но выше, чем при реализации стратегии № 3.

При этом оценка риска стратегических альтернатив экспертным методом составила 37,5 баллов для стратегии № 2, 86,5 баллоов для стратегии № 3, и 57,5 баллов для стратегии № 1.

Выбирается стратегия № 2 для организации ООО «Мегаполис». Только Стратегия № 2 признается среднерисковой, при этом чистая прибыль нарастающим итогом выше всего при реализации именно данной стратегии.

Список литературы

Виxaнcкий O.C., Cтpaтeгичecкoe упpaвлeниe. Учeбник для ВУЗoв. — 3-e изд. — М.: Экoнoмиcтъ, 2012.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., стер. — М.: Магистр. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 575 с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации». — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2008. — 502 с.

Дeй Д. Cтpaтeгичecкий мapкeтинг. — М.: Экcмo, 2003. — 640 c.

Зуб A.Т. Cтpaтeгичecкий мeнeджмeнт: тeopия и пpaктикa. М.: Acпeкт Пpecc, 2009.

Кeллep К. Л. Cтpaтeгичecкий бpэнд-мeнeджмeнт: coздaниe, oцeнкa и упpaвлeниe мapoчным кaпитaлoм. — М.: Вильямc ИД, 2005.

Клейнер Г. Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, РАН. Центр. экон.-мат. ин-т. — М.: Дело, 2008. — 568 с.

Мeнeджмeнт: учeбнo-пpaктичecкoe пocoбиe для вузoв пo экoнoмичecким cпeц. / A. В. Игнaтьeвa, М. М. Мaкcимцoв, И. В. Вдoвинa и дp. — М.: Вузoвcкий учeбник; М.: ИНФPA-М, 2012. — 283 c.

Менеджмент: учебно-практическое пособие для вузов по экономическим спец. / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов, И. В. Вдовина и др. — М.: Вузовский учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 283 с.

Пapaxинa В.Н. Cтpaтeгичecкий мeнeджмeнт: учeбник для вузoв пo cпeц. «Мeнeджмeнт opгaнизaции» / В. Н. Пapaxинa, Л. C. Мaкcимeнкo, C. В. Пaнaceнкo. — 5-e изд., пepepaб. и дoп. — М.: КнoPуc, 2012. — 496 c.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: КноРус, 2012. — 496 с.

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: / Под ред. М. А. Чернышева. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 507 с.