Проектирование информационной системы предприятия ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра ММИТЭ КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине: «Проектирование информационных систем»

На тему «Проектирование информационной системы предприятия ОАО „КАМАЗ-Металлургия“»

Выполнила:

студентка группы 5411

Абрарова Л.И.

Руководители:

к.ф-м.н., доцент Смирнов Ю.Н.

старший преподаватель Петухова К.В.

старший преподаватель Чуева З.И.

Набережные Челны 2013 г.

1. Предпроектный анализ деятельности предприятия

1.1 Характеристика отрасли грузового автомобилестроения

1.2 Наименование и реквизиты предприятия

1.3 Цель и виды деятельности

1.4 Основные фонды

1.5 Характеристика трудовых ресурсов

1.6 Входные ресурсы предприятия

1.7 Продукты (услуги) предприятия

1.8 Характеристика потребителей продукции и конкурентная среда

1.9 Производственные и экономические показатели деятельности ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

1.10 Организационная структура предприятия и стандарты оперативного, среднесрочного, стратегического управления предприятием

1.11 Логическая и физическая схема компьютерной сети предприятия

1.12 Состав и структура действующей информационной системы

1.13 Актуальные проблемы и новые проекты предприятия

Выводы по главе

2. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия

2.1 Цели и методы реинжиниринга

2.2 Бизнес-процессы предприятия, их описание и классификация

2.3 Основные задачи бизнес-процессов предприятия

2.4 Владельцы бизнес-процессов, исполнители бизнес-задач и нормализованная организационная структура предприятия

2.5 Организационно-логические и временные связи решения бизнес-задач

2.6 Продуктовые связи решения бизнес-задач

2.6.1 Таблица потоков создания бизнес-продуктов

2.6.2 Схема создания стоимости

2.7 Показатели эффективности решения бизнес-задач и бизнес-процессов

2.8 Стандарты и процессно-задачная технология управления предприятием

2.9 База данных процессно-задачной технологии управления предприятием

Выводы по главе

3. Проектирование информационной системы предприятия

3.1 Назначение и цели информационной системы

3.2 Структура информационной системы предприятия

3.3 Состав задач подсистем ИС

3.4 Организационно-логическая сущность решения задач подсистем ИС

3.5 Информационные связи задач ИС

3.5.1 Таблица информационных потоков

3.5.2 Схемы информационных потоков

3.6 Действующие сегменты и задачи проектируемой ИС

3.7 Информационная безопасность и охрана труда

Выводы по главе

4. Проектирование подсистемы «Управление технологической подготовкой производства» ИС

4.1 Организационно-логическая сущность решения задач подсистемы (IDEF3)

4.2 Внутренние и внешние информационные связи подсистемы

4.2.1 Таблица информационных связей задач подсистемы

4.1.1. Схема информационных связей задач подсистемы (IDEF0)

4.3 Проектирование технического обеспечения подсистемы «Управление технологической подготовкой производства»

4.4 Проектирование математического обеспечения решения бизнес-задач

4.5 Проектирование информационного обеспечения

4.5.1 Структура информационных массивов связи задач подсистемы

4.5.2 Проектирование ИЛМ базы данных

4.6 Проектирование программного обеспечения

4.7 Проектирование организационно-правового обеспечения

Выводы по главе

5. Разработка задачи «Разработка технологических процессов по видам производства и по продукциям, составление маршрутно-технологических карт» подсистемы «Управление технологической подготовкой производства»

5.1 Постановка задачи

5.2 Организационно-логическая сущность и алгоритм решения задачи

5.3 Входные информационные массивы и их структура

5.4 Выходные информационные массивы и их структура

5.5 Первичные входные и выходные документы задачи

5.6 Информационно-логическая модель базы данных (Объектная модель базы данных)

Выводы по главе

Выводы и рекомендации

Список использованных источников

1. Предпроектный анализ деятельности предприятия

1.1 Характеристика отрасли грузового автомобилестроения информационный проектирование компьютерный Автомобильная промышленность является ведущей отраслью отечественного машиностроения, определяющей экономический и социальный уровень развития страны.

Ситуацию в российской автомобильной промышленности в последние несколько лет можно охарактеризовать как неоднозначную. С одной стороны, происходил бурный рост рынка, вызванный, в том числе, ростом покупательской способности населения, развитием потребительского кредитования и укреплением национальной валюты. С другой стороны, постоянно сокращалась доля отечественных производителей на автомобильном рынке при одновременном усилении конкуренции внутри ценовых сегментов.

В настоящий момент автомобильная промышленность Российской Федерации создает порядка 1% ВВП, обеспечивая около 400 тыс. рабочих мест непосредственно в компаниях-производителях автомобилей и комплектующих. Кроме того, отрасль создает около 1 000 000 рабочих мест в зависимых и дилерских компаниях.

Производство автомобильной техники осуществляется в тесной кооперации с предприятиями электротехнической, металлургической, химической, электронной, легкой и других отраслей промышленности. Благодаря мультипликативному эффекту автомобилестроение обеспечивает в смежных отраслях дополнительную занятость в экономике страны около 4,5 млн. человек.

Общие производственные мощности по выпуску автомобильной техники в России на конец 2011 года составили 2602,5 тыс. штук в год (против 2239 тыс. шт. на начало года). Рост производственных мощностей в сегментах производства грузовых автомобилей обусловлен как проведенным техническим перевооружением, так и вводом новых мощностей.

Данные статистики подтверждают тот факт, что, с одной стороны имеющиеся производственные мощности, не могут обеспечить перспективные потребности внутреннего рынка, а, с другой стороны, в большинстве своем остаются недозагруженными. Во многом это объясняется сложившейся рыночной ситуацией ввиду низкой конкурентоспособности выпускаемой продукции и изношенности производственной инфраструктуры.

Производство грузовых автомобилей в 2012 году выросло на 67,6% - до 152 тыс. 720 единиц, при этом выпуск грузовиков иностранных марок увеличился более чем вдвое — до 14 тыс. 235 единиц.

Общий объем отгрузки продукции собственного производства по предприятиям автомобилестроения (включая производство автомобильных двигателей и компонентов) составил в 2010 году 489,5 млрд руб. (56,% объема 2011 года), в том числе предприятиями, находящимися исключительно в российской собственности 226,5 млрд руб. или 46% общего объема отгруженной 2012 г. продукции.

В январе-октябре 2012 года сальдированный финансовый результат по отрасли составил минус 60,8 млрд руб. (в отличие от суммарной прибыли за аналогичный период 2011 г. — 19,9 млрд руб.), в том числе по производству грузовых автомобилей — минус 11 843,1 млн руб.

Потребности внутреннего рынка автотранспортных средств в 2012 г. были удовлетворены за счет внутреннего производства по легковым автомобилям на 53,7% (41% в 2011 г.), по грузовым автомобилям — на 69,6% (50,6% в 2011 г.), по автобусам — на 92% (86,3% 2011 года).

К числу системных проблем в автомобильной промышленности России следует отнести:

Слабый продуктовый набор и низкие инвестиции в производство.

Низкий объем производства и малые производственные мощности, технологическое отставание отрасли;

Практическое отсутствие современной автокомпонентной промышленности. Низкий уровень конкуренции на рынке комплектующих из-за малого присутствия международных автопроизводителей. Низкое качество российских поставщиков комплектующих при малом масштабе производства по моделям;

Отсутствие последовательной тарифной и таможенной политики Отсутствие особой политики стимулирования НИОКР и низкий объем её финансирования;

Несовершенство нормативного правового регулирования;

Низкий уровень инвестиционной привлекательности российских предприятий;

Низкий кадровый потенциал и производительность труда.

1.2 Наименование и реквизиты предприятия ОАО «КАМАЗ-Металлургия» было учреждено в 2001 году. В основу заложена продуктовая направленность: производство грузовых автомобилей, производство компонентов и производство заготовок. В настоящее время в ОАО «КАМАЗ-Металлургия» входят литейный и кузнечный заводы. В курсовом проекте будет рассматриваться деятельность литейного завода.

С июля 2012 года и.о. генерального директора — Геннадий Семёнович Логунов.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Республика Татарстан, город Набережные Челны, проспект Автозаводский, 2.

Почтовый адрес Общества: 423 827, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, проспект Автозаводский, 2.

Банковские реквизиты:

ОАО «КАМАЗ — Металлургия»

ИНН 1 650 066 410 КПП 997 850 001

р/сч 40 702 810 605 024 002 048

БИК 49 205 805

к/сч 30 101 810 000 000 000 000

ОАО «Ак БАРС» Банк г. Казань.

1.3 Цель и виды деятельности Основной целью деятельности ОАО «КАМАЗ-металлургия» является извлечение прибыли и использование ее в интересах акционеров, а также насыщение рынка товарами и услугами[2].

Основными видами деятельности предприятия являются:

Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;

Сдача внаем собственного недвижимого имущества;

Аренда легковых автомобилей;

Аренда прочего автомобильного транспорта и оборудования;

Аренда офисных машин и оборудования;

Аренда вычислительных машин и оборудования;

Аренда торгового оборудования;

Обработка отходов и лома драгоценных металлов;

Строительство зданий и сооружений;

Монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений.

1.4 Основные фонды Основные средства на 31.12.11 г. составляют 2 754 657 тыс. руб.

При этом введено основных средств на сумму 120 269 тыс. руб. (из них: ЛЗ -109 208 тыс. руб., КЗ 13 059 — тыс.руб.) в т. ч.:

Рабочие машины и оборудование на сумму 41 030 тыс. руб. из них манипулятор Clansman C2010 Е4 16 002 тыс. руб., автопогрузчик 13 129 тыс. руб., таль электрическая 638 тыс. руб. кран мостовой однобалочный опорный 423 тыс. руб, узел фрезерования 9 318 тыс. руб. и др.

Измерительные приборы 294 тыс. руб., из них вибрационный плотномер ВИП-2МР100 тыс. руб., дефектоскоп ультразвуковой УД9812 «Уралец» 194 тыс. руб.

Вычислительная техника на сумму 317 тыс. руб. из них Принтер HP Color Laser Jet Pro CP5525dn 198 тыс. руб., Плоттер режущий GCC Jaguar IV 132S 119 тыс. руб.

Транспортные средства 6042 тыс. руб.

Машины и энергетическое оборудование 6 126 тыс. руб.

Модернизация основных средств на сумму 44 116 тыс. руб. в т. ч. здания и сооружение на сумму 12 287 тыс. руб., оборудование на сумму 31 829 тыс. руб.

Продано основных средств за год на сумму — 42 146 тыс. руб., из них: здания, сооружения — 31 570 тыс.р.; машины и оборудование — 3 239 тыс. руб.; транспортные средства — 3 568 тыс. руб.; хоз. инвентарь — 782 тыс. руб.; прочее — 2 987 тыс. руб.

Списано основных средствх в результате физического износа за год 422 тыс. руб.

Передано в уставный капитал другого предриятия 23 тыс. руб.

С начала 2011 года начислено износа на сумму 121 919 тыс. руб.

Списано на материальные затраты на сумму 174 тыс. руб.

Чугунное литье Общая площадь корпуса 178,6 тыс. кв.м., производственная мощность — 245,02 тыс. тонн отливок в год, включая: серый чугун, высокопрочный чугун, чугун с вермикулярным графитом. Численность работающих — больше 1 тысячи человек. Производство представляет законченный технологический цикл массового производства отливок.

Плавка металла ведется дуплекс — процессом в печах «Swindell — Dressler». Производство оснащено девятью печами плавки емкостью 50 тонн и семью печами выдержки емкостью 75 тонн.

Транспортировка жидкого металла производится с использованием транспортной системы «Cleveland Crane», заливка — заливочными установками «Georg Fisher» и «Seaton» .

Формовочный цех оснащен пятью автоматическими формовочными линиями «CE-Cast» и тремя линиями «Disamatic». Формовочное оборудование позволяет изготавливать сложные отливки с высокой степенью точности, в том числе головки блоков цилиндров и блоки цилиндров для грузовых и легковых автомобилей.

Стержни изготавливаются с использованием процесса «Hot-Box» и «Cold-Box» с продувкой SO2 на 67-ми стержневых машинах «Sutter» .

В период с 2008 по 2010 гг. в производстве чугунного литья смонтирован и запущен стержневой участок производства стержней методом холодно-твердеющих смесей (Cold-Box процесс или амин-процесс). Комплекс представляет собой цепочку специализированного оборудования — стержневая машина «Laempe», окрасочная ванна, сушильная камера, штабелерный склад, балансиры. Его эксплуатация позволяет создать в рамках одного участка целостный технологический поток от приготовления стержневой смеси до подачи готовых стержней на склад.

Экспресс — анализ и анализ качества отливок ведется с использованием современных методов и средств контроля на спектрометрах фирм «Baird», «Perkin-Elmer», «Spectro» и «ARL» .

Термообработка, очистка и обрубка отливок ведется на оборудовании фирм «Holcroft», «Pangborn» и «Cross-Freser» .

В 2010 году в эксплуатацию введены два зачистных станка фирм «Maus» и «AutoGrinding LTD». Станок фирмы «Maus» предназначен для обработки отливок «тормозной барабан» и позволяет зачищать наружный и внутренний диаметр отливки. «AutoGrinding LTD» предназначен для обработки отливок «блок цилиндров» и «головка блока цилиндра» .

Запущены автоматические формовочные линии фирмы «HWS» с размерами опок 1500×1100×400/400мм и 1100×750×300/300мм. Данные линии обеспечивают главные условия конкурентоспособности: возможность получения сложных тонкостенных отливок высокой точности, применяемых в машиностроении.

Стальное литье.

Общая площадь корпуса 49,7 тыс. кв.м.

Производственная мощность — 57,3 тыс. тонн отливок из углеродистых и жаропрочных сталей в год. Численность работающих — около 700 человек.

Производство оснащено девятью электрическими дуговыми печами ДСП-12Н2 емкостью 12 тонн и тремя печами ИСТ 1/05.

Имеются две автоматические формовочные линии «CE-Cast» и одна линия «Disamatic». Стержни изготавливаются с использованием процесса «Shalco» на машинах U900 и 315E этой фирмы. Термообработка, очистка и обрубка отливок осуществляется на оборудовании «Pangborn» и «Holcroft» .

Цветное литье.

Общая площадь корпуса — 61,4 тыс. кв.м. Производственная мощность составляет 35,2 тыс. тонн отливок в год.

Для получения алюминиевых сплавов в производстве цветного литья установлены 8 плавильных блоков газовых печей, каждая из которых состоит из 27 -тонной плавильной печи и 18-тонной печи выдержки. Производительность одного блока печей составляет 4,3 тонны в час.

В 2010 году в производстве запущен литейный комплекс фирмы «LPM» для литья под низким давлением из алюминиевого сплава. Литейное оборудование нового поколения, полностью оснащенное компьютерным и программным обеспечением, позволяет выпускать отливки сложных конструкций самого высоко качества.

Для получения сплавов на основе меди и цинка установлены плавильные агрегаты:

— индукционные канальные печи модели ТЭТ-13, емкостью 4,5 тонны, производительностью 2,0 тонны в час;

— печи модели ЭТ17, производительностью 1,7 тонн в час;

— печи ИАТ-2,5, ИАТ-0,4 для переплава алюминиевой стружки и получения сплавов.

Производство оснащено машинами литья под давлением «Wotan», «Idra Press Spa» и «Gebovah» с усилием запирания 400 — 1100 тонн. Используются следующие технологии литья: литье под низким давлением, литье в кокиль с последующей ковкой. Используемые сплавы: алюминиевые, цинковые, на медной основе (латуни, бронзы).

Завершены пуско-наладочные работы на двух печах плавки алюминиевых сплавов ИАТ-2,5, которые необходимы для производства и улучшения качества отливки «Поршень». Технологический уровень позволит нарастить мощности по производству поршней из сплава АК18 до 1 миллиона штук в год.

Производство специальных видов литья.

Общая площадь производства — 25,8 тыс.кв.м.

Производственная мощность составляет 3.95 тыс. тонн, в том числе 1,92 тыс. тонн по ЦПК (цех поршневых колец). Плавка литейных сплавов осуществляется в 28 индукционных тигельных печах «Ajax» с кислой футеровкой емкостью 250−400 кг. Модели и модельные звенья изготавливаются на карусельных десятипозиционных автоматах с запрессовкой в металлические пресс-формы модельной массы на основе воска. Модельные звенья собираются в блоки с общим стояком. Изготовление керамических форм производится на полуавтоматических линиях обмазки обсыпки, сушки с последовательным нанесением слоя огнеупорного покрытия на восковые модели.

Центробежное литье осуществляется на специальных однопозиционных машинах роликового типа с горизонтальной осью вращения.

На установке фирмы «TRUCAST» выполняется литье отливок, к которым предъявляются особые требования по прочностным, жаростойким характеристикам (колесо турбины компрессора).

Производство литейной оснастки Цех по производству оснастки (общая площадь производства — 34,5 тыс. кв. м) обеспечивает всю потребность завода в прессформах, кокилях, модельно-стержневой оснастке, штампах, всей номенклатуре вспомогательных приспособлений, производит ремонт действующей оснастки, изготавливает запасные части в необходимом количестве.

Обрабатывающие центры производства Германии, Японии, СНГ позволяют с высокой точностью выполнять сложные формообразующие поверхности пресс-форм, кокилей, моделей. Программы для станков с ЧПУ разрабатываются в пакете CAM, что обеспечивает полное соответствие обработки и геометрии спроектированной детали.

Термогальваническое оборудование позволяет производить все виды покрытий, термообработка инструментальных сталей производится в вакуумных печах фирмы «Degussa». Окончательный и межоперационный контроль качества изготовления оснастки производится на контрольно-измерительных машинах производства США и Японии[4] .

Физическая схема расположения основных фондов представлена на примере ремонтно-механического цеха (РМЦ) на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Физическая схема расположения основных фондов

1.5 Характеристика трудовых ресурсов В течение 2011 года в ОАО «КАМАЗ — Металлургия» было принято 2267 работников, в т. ч. 2062 рабочих и 205 РСиС.

Перспективное планирование численности осуществлялось в зависимости от прогнозируемых объемов производства и сбыта на ближайшие: месяц, квартал и год. Отдел кадров осуществлял прием работников под плановую численность персонала.

По Федеральной программе осуществлялось трудоустройство выпускников учебных заведений на стажировку на 6 месяцев с последующим трудоустройством на рабочие места. Стажировку прошло 7 человек.

Обращается внимание на качество принимаемого персонала. Важными критериями при отборе являлись: образование, опыт работы, возраст, частота смены места работы, состояние здоровья и т. д. Подбор руководителей и специалистов на ключевые должности осуществлялся на конкурсной основе.

Оформление документов по приему, переводам и увольнениям осуществлялось в соответствии с утвержденными процедурами.

В 2011 году была продолжена работа по укреплению трудовой дисциплины. Действует схема отслеживания и контроля за принятием мер к нарушителям трудовой дисциплины. Показатели эффективности деятельности трудовых ресурсов указана в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Труд и заработная плата[3]

Производительность труда в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 19,5% в натуральном выражении (кг.) и на 41,8% в стоимостном (руб.). Причиной роста производительности труда является увеличение объемов производства в натуральном выражении на 23,2%, а в стоимостном на 46,2%.

Среднесписочная численность работающих в 2011 г. составила 9 689 человек и по сравнению с 2010 г. увеличилась на 297 чел.(3,2%).

В течение 2011 г. было принято 2267 чел., выбыло 2246 чел., из них по причинам:

Окончание трудового договора — 91 чел.

Сокращение численности персонала — 2 чел.

По собственному желанию — 1494 чел.

Нормативный ФЗП в 2011 г. составил 2 404 439 тыс. руб.

Фонд заработной платы в 2011 г. составил 2 404 439 тыс. руб. и по сравнению с 2010 г. вырос на 683 624 тыс. руб. (39,7%), в том числе по рабочим на 553 887 тыс. руб.(40,8%), по РСиС на 126 233 тыс. руб. (36%).

Средняя заработная плата 1 работающего составила в 2011 г. 20 678 руб., что выше уровня 2010 г. на 35,5% (5 413 руб.), в том числе одного рабочего — 19 683 руб., рост на 35,8% (5 193 руб.), РСиС -25 841 руб., рост — 34,6% (6 644 руб.).

В 2011 г. в связи с увеличением объемов увеличилось количество отработанного времени (10,3%). На 1 работающего в 2011 г. отработано на 117 часов больше, чем в 2010 г. Потери рабочего времени составили:

Болезни — 148 226 чел-дней (+ 7 389 чел-дней).

Административные отпуска по инициативе администрации (с оплатой 2/3 от тарифа (оклада) и от среднего) — 7 241 чел-дней (-40 969 чел-дней),

Административные отпуска по собственному желанию — 23 117 чел-дней (-4 059 чел-дней).

Условия и порядок организации и оплаты труда персонала завода осуществлялись на основе Коллективного договора — Тарифного соглашения.

В 2011 г. производились выплаты социального характера (материальная помощь, оплата путевок, новогодних подарков, выходное пособие уволенным работникам) на сумму 7 787 тыс. руб.

Объемы производства, реализованные в 2011 году, позволили, несмотря на рост средней заработной платы, стабильно выплачивать ее в установленные сроки.

1.6 Входные ресурсы предприятия Для выполнения программы ОАО «КАМАЗ», программы по реализации собственной продукции, и производства продукции на экспорт плановая потребность в товарно-материальных ценностях на 2011 г. составила 9 560,4 млн руб. без НДС. Фактическое поступление ТМЦ (от сторонних поставщиков, с ДЗиЛ и металлоотходов от подразделений ОАО «КАМАЗ») составило 9 404,3 млн руб. без НДС.

Факт оплаты за ТМЦ в 2011 г. составил 9 747,8 млн руб. с НДС, из них: 306,8 млн руб. — взаимозачеты, 105,2 млн руб. — оплата транспортных расходов и расходов на таможенное оформление.

По сравнению с 2011 годом поступление ТМЦ от сторонних поставщиков в натуральном выражении (тонны) выросло на 34% и составило 374,4 тыс.тн. В стоимостном выражении объем поставок вырос на 47%. Стоимость поступивших металлов и материалов от сторонних поставщиков составила 8 236 млн руб. без НДС. Стоимость поступивших товарно-материальных ценностей за 2011 год указана в таблице

Таблица 1.2 — Поступление ТМЦ[3]

Всего в течение 2011 года было поставлено технологических материалов от 285 сторонних поставщиков. Основные поставщики ОАО «КАМАЗ-Металлургия» приведены в таблице ниже.

Таблица 1.3 — Основные сторонние поставщики (млн.руб. без НДС)

Фактические запасы на 31.12.2011 г. по статье сырье и материалы «Номенклатура КАМАЗ-Металлургия» при нормативе 704,4 млн руб. составили 694,8 млн руб. По сравнению с началом года запасы выросли на 138,8 млн руб. (25%).

1.7 Продукты (услуги) предприятия Реализация продукции за 2011 год характеризуется следующими объемами, указанными в таблице 1.4.

Таблица 1.4 — Объем реализованной продукции

В 2011 году реализовано продукции на 18 313 979 т. руб. (102,3% от плана). К уровню 2010 года реализация составила 146,2%.

По внутрикорпоративному обороту реализовано продукции на 15 203 500 т. руб. (100,8% от плана). К уровню 2010 года реализация составила 147,0%.

Доля продукции по заказу ОАО «КамАЗ» в общем объеме товарной продукции в 2011 году составила — 83,0%

Продукции диверсификации реализовано на 3 110 379 т. руб. (110,5% от плана). Объемы продукции диверсификации увеличились по сравнению с прошлым годом на 906 766 т. руб.

Доля продукции диверсификации в общем объеме товарной продукции составила 17,0%.

Экспортной продукции в 2011 году реализовано на 80 994 т. руб. (31,9% от плана).

Доля товарной продукции в общем объеме доходов составила 99,7%[4].

1.8 Характеристика потребителей продукции и конкурентная среда ОАО «КАМАЗ-Металлургия» является специализированным предприятием по производству литых заготовок из серого, высокопрочного чугуна, стального и точного литья, цветного литья, поковок.

В настоящее время в России насчитывалось около 1240 действующих литейных производств, которые отлили в 2010 году (по экспертной оценке) 3,9 млн. тонн заготовок из черных и цветных металлов. Доля ОАО «КАМАЗ-Металлургия» составляет около 3%. По экспертным оценкам рост производства отливок в 2011 году составил 8−10% к 2010 году.

ОАО «КАМАЗ-Металлургия» на рынке присутствует в следующих сегментах:

Рынок литья для автомобилестроения. Конъюнктура крайне неустойчивая, спрос сбалансирован с предложением и высокий уровень конкуренции.

Рынок литья для арматуростроения. Конъюнктура неустойчивая, спрос имеет сезонный фактор, но в сезон превышает предложение, и высокий уровень конкуренции.

Рынок литья для железнодорожного машиностроения. Конкуренция высокая, барьеры на входе в рынок высокие, цены диктуются ОАО «РЖД».

Общая емкость российского рынка горячештампованных поковок в 2010 г. составляла ~ 630−670 тыс. тн. Доля ОАО «КАМАЗ-Металлургия» составила около 10%. Кузнечный завод ОАО «КАМАЗ-Металлургия» в основном работает на рынках поковок для автомобилестроения. Основные потребители: Группа «ГАЗ» (КААЗ, ЯМЗ, ЯЗДА), ОАО «РЖД», БАГУ, БАТЭ, КОХ.

ОАО «КАМАЗ-Металлургия» имеет следующие основные направления деятельности:

Первое направление деятельности связано с принадлежностью ОАО к промышленной группе заводов ОАО «КАМАЗ». Основной задачей данного направления является — полное и своевременное обеспечение потребности промышленной группы «КАМАЗ» необходимым литьем, поковками, подготовка к производству новых видов продукции согласно планам ОАО «КАМАЗ» по диверсификации продукции, а так же снижение себестоимости продукции для повышения общей конкурентоспособности промышленной группы.

Второе направление деятельности — выпуск продукции диверсификации для других предприятий России и на экспорт — ведущим автомобильным и другим машиностроительным фирмам ближнего и дальнего зарубежья.

Основные конкуренты На рынке литья для автомобилестроения:

ОАО «ЗМЗ» Заволжск, ОАО «Курганмашзавод», ОАО «Мценский литейный завод», ОАО «Промтрактор-Промлит» Челябинск, ОАО «ЧТЗ-Уралтрак», ОАО «Чебоксарский агрегатный завод», ОАО «Атлант» г. Барановичи (Беларусь), ОАО «ГАЗ», ОАО «АВТОВАЗ» имеют большой опыт литья, квалифицированный персонал, достаточно современное оборудование, у ряда конкурентов происходит развитие производства. Ценообразование в основном ориентировано на издержки, с учетом отслеживания цен конкурентов.

Конкуренты по отдельным позициям — «Алнас» г. Альметьевск-тормозные диски, Волжский литейно-механический завод-корпус турбины, средний корпус, ОАО «Костромской завод Мотордеталь" — поршни — имеют более совершенное оборудование. Ценовая политика основана на системе скидок для постоянных клиентов.

На рынке поршневых колец велика конкуренция со стороны иностранных производителей (Германия, Польша, Япония).

На рынке литья арматуростроения:

ОАО «Корвет» Курган, ЮКМЗ п. Юго-Камский, Компания КРАНЭКС — известны как производители литья, имеют достаточно современное оборудование и высококвалифицированный персонал.

ОАО «Водоприбор» г. Москва, имеют большой опыт литья, квалифицированный персонал, достаточно современное оборудование, происходит развитие производства.

Интенсивность конкуренции между действующими конкурентами — высокая. Существует ориентация на цены конкурентов. Используется ценообразование, способствующее максимальному сбыту.

На рынке литья для железнодорожной отрасли:

ФГУП «Уралвагонзавод» ведущий производитель отрасли.

По клину и пластине: ОАО «Чебоксарский автоагрегатный завод», ОАО «Селивановский машиностроительный завод», — опыт работы, высокое качество литья.

По анкеру — ОАО «Мценский литейный завод», ОАО «ГАЗ» и ОАО «АВТОВАЗ» имеют современное оборудование, квалифицированный персонал.

Интенсивность конкуренции между действующими конкурентами — высокая.

Цены на продукцию диктуются ОАО «РЖД».

На рынке продукции кузнечного производства:

Чебоксарский агрегатный завод, ОАО «Курганмашзавод», ОАО «ЧКПЗ» — проводят агрессивную маркетинговую политику на рынке[3].

1.9 Производственные и экономические показатели деятельности ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

В целях оптимизации бизнес процессов на основании решения единственного акционера ОАО «КАМАЗ-Металлургия» от 27.12.2011 № 13/2011 осуществлена передача основных, вспомогательных и управленческих функций по производству отливок и поковок с передачей штатной численности персонала в ОАО «КАМАЗ"[3].

ОАО «КАМАЗ-Металлургия» продолжает исполнять обязательства по существующим и заключенным договорам. Показатели эффективности и состояние чистых активов предприятия приведены в таблицах 1.5 и 1.6.

Таблица 1.5 — Фактические значения (перечень показателей) на 2011 г, тыс. руб.:

Таблица 1.6 — Состояние чистых активов предприятия

Основными факторами, послужившими причиной того, что по итогам 2011 года стоимость чистых активов Общества оказалась меньше уставного капитала, были:

— рост кредиторской задолженности по отношению к дебиторской;

— высокая доля долгосрочных обязательств в сумме около 900 млн руб.

Себестоимость продукции. Затраты на 1 рубль товарной продукции и услуг представлены в таблице 1.7:

Таблица 1.7 — Затраты на 1 рубль продукции

Выполнение показателя затрат на 1 руб. товарной продукции и услуг по результатам деятельности ОАО «КАМАЗ-Металлургия» 2011 года — улучшен относительно 2010 г. за счет роста объемов производства и стабилизации работы предприятия[4]. Фактические затраты представлены в таблице 1.8.

Таблица 1.8 — Исполнение сметы затрат на реализацию товарной продукции и услуг по ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

Увеличение затрат по всем статьям в 2011 г. по сравнению с 2010 г. связано в первую очередь с увеличением объемов производства и реализации продукции, а также со структурой выпуска продукции.

Введенные и используемые на предприятии производственные мощности указаны в таблице 1.9.

Таблица 1.9 — Наличие производственных мощностей на 31.12.2011 года

Причинами неполного использования производственных мощностей являются: потребности в литье и поковках ОАО «КАМАЗ» ниже проектных, недостаточное освоение рынков сбыта связанное с наличием конкурентов в части производства грузового автотранспорта.

Финансовые показатели эффективности деятельности ОАО «КамАЗ-Металлургия» представлены в таблице 1.10.

Таблица 1.10 — Финансовые показатели[4]

1.10 Организационная структура предприятия и стандарты оперативного, среднесрочного, стратегического управления предприятием Организационная структура ОАО «КАМАЗ-Металлургия» представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2- Организационная структура ОАО «КАМАЗ-Металлургия»

Стандартом управления предприятием является ERP-система (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия). Это — информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Также это — методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг. Аббревиатура ERP используется для обозначения комплексных систем управления предприятием (Enterprise-Resource Planning — планирование — ресурсов предприятия). Ключевой термин ERP является Enterprise — Предприятие, и только потом — планирование ресурсов. Истинное предназначение ERP — в интеграции всех отделов и функций компании в единую компьютерную систему, которая сможет обслужить все специфичные нужды отдельных подразделений[1].

1.11 Логическая и физическая схема компьютерной сети предприятия Физическая схема литейного завода представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 — Физическая схема литейного завода Рассмотрим физическую и логическую схемы компьютерной сети литейного завода.

Так как к сети ОАО «Камский литейный завод» подсоединены больше 10 пользователей, то она называется сетью на основе сервера. Отдельные участки сети соединяются между собой концентрирующими устройствами — свичами, которые объединяют между собой рабочие станции. Свич установлен в каждом кабинете, где рабочих станций больше 5, остальные кабинеты объединены общим свичем. Так от главного сервера отходит свич на 48 портов, к которому присоединены 1С терминальный сервер, файл-сервер, свичи, которые объединяют рабочие станции в кабинетах.

Для организации рабочих мест необходим выделенный сервер для базы данных и web-доступа, web-сайта. Сетевая структура предусматривает подключение компьютеров к специальному устройству — свичу — с использованием скоростного кабеля на основе «витой пары». Архитектура называется «звездой». «Звезды» соединяются между собой, и сервером. На сервере сосредотачиваются общие для всех станций ресурсы, и именно через сервер происходит «общение» всех подключенных к сети компьютеров.

Распределение задач среди нескольких серверов гарантирует, что каждая задача будет выполняться самым эффективным способом из всех возможных. Файл-сервер предназначен для хранения файлов и данных, а также предоставления доступа пользователям к ним. Логическая и физическая схемы компьютерной сети литейного завода представлена на рисунке 1.4, 1.5, 1.6.

Рисунок 1.4 — Логическая схема компьютерной сети Рисунок 1.5 — Физическая схема компьютерной сети АБК-9 1 этаж Отдел конструкторов — 11 (рабочих станций) Отдел конструкторов — 11

Отдел конструкторов — 11

Отдел конструкторов — 11

Генеральный директор — 3

Отдел конструкторов — 11

Отдел конструкторов — 11

Директор по экономике и финансам — 3

Коммерческий директор — 2

Рисунок 1.6 — Физическая схема компьютерной сети АБК-9 2 этаж Бухгалтерия — 38

Отдел контроля цен — 7

Финансовый отдел — 16

Юридическое бюро — 6

Отдел материально-технического обеспечения — 11

Помощник генерального директора — 2

Канцелярия — 6

Директор департамента экономики — 3

Отдел бюджетирования и сводной отчетности — 7

Помощник директора департамента экономики — 2

Приемная -2

Расчетная бухгалтерия — 14

АСУ-серверная Материальная бухгалтерия — 15

Заместитель главного бухгалтера — 3

Аппаратная по телефонам — 2

Актовый зал — 1

Отдел стратегического развития — 7

Отдел информационной технологии — 20

Отдел экспорта — 15

1.12 Состав и структура действующей информационной системы Компьютеризация управления рассматривается на «КАМАЗ-Металлургия», как инструмент бизнес — инжиниринга; Бизнес — инжиниринг — как составная часть организационного развития.

Оргтехника (включая ПК, сети, soft, internet, телефоны, копировальные устройства и т. д.) — как инструмент в работе руководителей, специалистов и служащих.

В настоящий момент в промышленной эксплуатации находятся следующие составляющие являющиеся основой информационной системы предприятия «КАМАЗ-Металлургия»:

BAAN IV — Производство.

BAAN IV — Сбыт, снабжение, склады.

BAAN IV — Сервис.

BAAN IV — Финансы.

BAAN IV — Проект.

BAAN IV — Организатор.

Контроль хода производства (КХП).

1С:Предприятие 8.1.

1С: ЗАРПЛАТА и КАДРЫ, УЧЕТ МАТЕРИАЛОВ.

Управление документооборотом (Optima Workflow).

Развиты функции электронной почты, доступа в Интернет, своя база документов и данных «Металлургия».

САПР включает: CAD/CAM/CAE системы в технологических и конструкторских подразделениях литейного и кузнечного заводов (147 рабочих мест);3D и 2D системы (UG, ACAD, CADDS, SYMATRON);СПРУТ-CAD, СПРУТ-ТЕХНОЛОГИЯ; Система моделирования процессов заливки.

КХП — производство (модель НСИ+ планирование + оперативное управление) с интеграцией BAAN «Логистика». (Литейный завод, Кузнечный завод).

Юридический отдел: Гарант, Консультант +.

Операционная система Windows XP, установлены стандартные пакеты программ Microsoft Office 2007.

Официальный сайт kamlit.ru.

1.13 Актуальные проблемы и новые проекты предприятия Одной из актуальных проблем является моральный и физический износ оборудования. Кроме того, присутствует неполная автоматизация литейных процессов. Не сделав модернизацию, завод не сможет принимать заказы на производство высококачественных отливок.

Также проблемой для предприятия является выпуск продукции с большим процентом брака. Так, например, по продукции для КАМАЗа, брак в 2006;2008 годах составлял около 4-х %, то теперь этот показатель колеблется около отметки 12%. На ОАО «КамАЗ-Металлургия» остро стоит вопрос нехватки квалифицированных кадров, который выражается в том, что завод прикладывает огромные усилия для обеспечения качественного выполнения заказов.

Основной задачей кадровой политики ОАО «КамАЗ-Металлургия» является формирование стабильного управляемого коллектива обеспечивающего эффективное выполнение производственных планов группы:

Укомплектование заводов группы качественным персоналом и стабилизация коллектива.

Повышение производительности труда за счет снижения потерь рабочего времени, достижения всеобщей обученности персонала и укрепления трудовой и исполнительской дисциплины.

Задействование передовых технологий работы с персоналом.

Решение проблемы текучести персонала.

Решить проблемы гибкого планирования численности. Стратегия в данном вопросе должна предполагать стабилизацию рабочего коллектива ПГМ при возможных колебаниях объемов производства от месяца к месяцу (переменный объем производства при постоянной численности рабочей силы), осуществление стратегии общего роста объемов производства ПГМ определяет целесообразный рост численности производственного персонала, динамику перемещений РСиС, в том числе (но не только) при создании структур проектов[3].

Новые проекты предприятия на 2013;2020 годы.

Экологическая программа предприятий ОАО «КАМАЗ», включая план мероприятий в области охраны окружающей и социальной среды (ПМООСС).

Концепция развития качества, обеспечивающая ежегодное повышение показателей на 25%.

Программа интеграции Системы менеджмента качества ОАО «КАМАЗ» и Daimler Truck.

Внедрение системы информационной поддержки Системы менеджмента качества (CAQ+QM SAP).

Развитие единой системы автоматизированного управления производством на базе ИС SAP .

Внедрение интегрированной системы логистики уровня 4PL.

Оптимизация функции ремонта и обслуживания технологического и энергетического оборудования.

Выводы по главе В данной главе рассматривалась специфика предприятия, анализ особенностей его функционирования и развития.

ОАО «КАМАЗ-Металлургия» является специализированным предприятием по производству литых заготовок из серого, высокопрочного чугуна, стального и точного литья, цветного литья, поковок.

ОАО «КАМАЗ-Металлургия» имеет следующие основные направления деятельности:

Полное и своевременное обеспечение потребности промышленной группы «КАМАЗ» необходимым литьем, поковками, подготовка к производству новых видов продукции согласно планам ОАО «КАМАЗ» по диверсификации продукции, а так же снижение себестоимости продукции для повышения общей конкурентоспособности промышленной группы.

Выпуск продукции диверсификации для других предприятий России и на экспорт — ведущим автомобильным и другим машиностроительным фирмам ближнего и дальнего зарубежья.

Стандартом управления предприятием является ERP-система (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия).

На предприятии используется информационная система BAAN и интегрированная с ней собственная система Контроль Хода Производства (КХП).

2. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия

2.1 Цели и методы реинжиниринга Реинжиниринг — это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий[1]. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм.

Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности — если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес.

Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ фирмы» и «модель бизнеса». Будущий образ фирмы — упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса — это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных компьютерных программ. Модели бизнеса позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки — реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы.

Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Наиболее простыми методологиями описания бизнес-процессов (но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга) являются:

Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников (обозначающих действия), ромбиков (обозначающих принимаемые решения) и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом.

Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроме несомненных достоинств — простоты и очевидности — эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов.

Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования.

Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонент, наиболее важными из которых являются:

IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков).

IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании).

IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании).

IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании).

IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними).

IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения).

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

2.2 Бизнес-процессы предприятия, их описание и классификация Любое предприятие представляет собой систему взаимодействующих между собой бизнес-процессов. Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.

Деятельность предприятия состоит из целого ряда бизнес-процессов. В реализации каждого бизнес-процесса участвует одно или несколько подразделений предприятия. На предприятии выделены следующие бизнес-процессы:

Бизнес-процесс «Подготовка литейного производства»

Обеспечивает развитие производства, улучшение качества выпускаемой продукции, внедрение новых технологий и методов организации производства. Результатом подготовки производства является налаженное производство на основе конструкторской и технологической документации и новых технологических веяний, поэтому в составе этого бизнес-процесса можно выделить три подпроцесса:

Конструкторская подготовка. На выходе этого подпроцесса должна быть конструкторская документация на проектируемое изделие, продукцию.

Технологическая подготовка. На выходе этого подпроцесса должны быть технологические маршрутные карты производства изделия, продукции.

Техническая подготовка. Этот подпроцесс включает в себя подготовку и монтаж технологического оборудования и оснастки, опытное производство.

Подготовка производства должна осуществляться с учетом требовании по стандартизации и сертификации производимой продукции и оказываемых услуг.

Эта деятельность должна обеспечить безопасность продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества потребителя, техническую и информационную совместимость, а также взаимозаменяемость, качество продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии, единство измерений, экономию всех видов ресурсов.

Особое место в этой деятельности занимают государственные (ГОСТ) и международные (ИСО) стандарты, общероссийские классификаторы, а также стандарты отраслей и предприятий.

Бизнес-процесс «Основное производство»

Этот бизнес-процесс обеспечивает выпуск продукции, количественные и качественные характеристики которой определяют финансовые результаты деятельности предприятий.

При производстве сложной продукции в качестве подпроцессов можно выделить процессы производства основных се узлов или сегменты производства.

Ключевыми этапами этого бизнес-процесса являются: анализ и планирование; организация; технологические работы; учет состояния бизнес-процессов.

На предприятии ОАО «КамАЗ-металлургия» можно выделить четыре подпроцесса в составе основного производства:

Производство чугунного литья.

Производство стального литья.

Производство цветного литья.

Производство точного литья.

Содержание этого бизнес-процесса существенно раскрывает схемы материальных и информационных потоков. Организационно-логическая схема (ОЛС) реализации бизнеспроцессов существенно зависит также от масштаба производства и сложности производимой продукции.

Бизнес-процесс «Вспомогательное производство»

Этот бизнес-процесс может содержать множество подпроцессов, связанных с обеспечением основного производства и производством товарной (неосновной) продукции предприятий.

Подпроцессами являются:

Производство инструментов и технологической оснастки.

Производство вспомогательной продукции.

Бизнес-процесс «Материально-техническое обеспечение»

Основной задачей является обеспечение предприятия всеми видами материальнотехнических, сырьевых ресурсов и при этом имеет две составляющие (подпроцессы):

Обеспечение складских запасов (закупочная, транспортная и складская логистика).

Обеспечение ресурсами рабочих мест (производственная логистика).

Бизнес-процесс «Маркетинг»

Маркетинг как бизнес-процесс адаптирует деятельность предприятия к условиям рынка. Поэтому основные подпроцессы связаны с сегментированием и анализом рынка, продвижением продукции на рынке и разработкой новой продукции. Одной из важных общих задач маркетинга — оценка эффективности маркетинга, необходимая для так называемого Маркетинг-менеджмента.

Сегментирование рынка.

Существует два вида целевых сегментов рынка: сегменты рынка входных ресурсов, сегменты рынка продукции предприятия. Их сегментирование производится, но трем группам признаков: географическим, социально-экономическим, товарным (ресурсным).

Анализ рынка.

Анализируется каждый сегмент рынка с использованием различных методов, определяются параметры этого рынка для планирования деятельности предприятия.

Продвижение продукции (на целевых сегментах рынка).

Существуют четыре взаимосвязанных направления продвижения продукции: PR рекламная деятельность; дилерская сеть; адаптивные технологии (методы) продвижения продукции; интерактивные технологии (методы) продвижения продукции.

Интерактивные технологии — это технологии согласования спроса и предложения, технологии, обеспечивающие взаимодействие потребителей и производителей. Они ориентированы не только на сбыт, но и на выявление реальных, постоянно возможно изменяющихся потребностей, на эффективное взаимодействие с рынком, на прогнозирование новых товарных свойств и потребности новой продукции.

Таким образом, интерактивные технологии продвижения продукции являются инструментом реализации непрерывного производственного менеджмента и маркетинга.

Наиболее эффективная форма реализации интерактивных технологии — это использование Internet — технологий.

Разработка новых товаров.

Бизнес-процесс «Сбыт и сервисное обслуживание»

Бизнес-процесс «Сбыт» может быть интегрирован в бизнес-процесс «Маркетинг» как подпроцесс, так как, многие задачи, связанные с рынком потребителей можно рассматривать как задачи маркетинга. Однако без нарушения принципов выделения бизнес-процессов и их задач можно выделить сбыт и задачи, связанные с сервисным обслуживанием в отдельный бизнес-процесс.

Бизнес-процесс «Финансы»

В состав этого бизнес-процесса входит задачи: бюджетирования, составления сметы доходов и расходов, нормирования, расчета себестоимости и формирования цен на продукцию, распределения финансов по проектам и статьям затрат, контроля исполнения финансовых планов.

Бизнес-процесс «Бухгалтерский учет»

Задача этого бизнес-процесса наиболее формализована, и их решение производится с использованием современных информационных технологий.

Бизнес-процесс «Обеспечение трудовыми ресурсами»

Планирование трудовых ресурсов должно производиться в соответствии с решаемыми задачами и выполняемыми работами во всех бизнес-процессах, в соответствии с нормативами загрузки трудовых ресурсов.

Бизнес-процесс «Транспортное обеспечение»

Внутренние и внешние транспортные перевозки, техническое обслуживание транспортных средств и многие другие планово-аналитические, организационные, технологические и учетные задачи являются содержанием данного бизнес-процесса.

Транспортное обеспечение — обеспечение движения всех материальных ресурсов на территории предприятия и из внешней среды.

Бизнес-процесс «Энергетическое обеспечение»

Обеспечение предприятия всеми видами энергоресурсов (планирование, организация, финансовый учет).

Бизнес-процесс «Ремонтное обеспечение»

Ремонт и техническое обслуживание технологического оборудования в деятельности предприятия может представлять самостоятельный сегмент деятельности.

Бизнес-процесс «Метрологическое обеспечение»

Обеспечение измерительными средствами и экспертизами.

Бизнес-процесс «Строительство»

В состав данного бизнес-процесса входят подпроцессы, связанные с текущим и капитальным ремонтом, а также новым строительством.

Бизнес-процесс «Социальное обеспечение»

Охрана труда, обеспечение условий деятельности, обеспечение прав, льгот и гарантии работников предприятия, медицинское обслуживание, профилактика здоровья и обеспечение санаторно-курортного лечения, организация корпоративных (культурных, спортивных и иных) мероприятий Бизнес-процесс «Обеспечение основной деятельности»

Правовое обеспечение.

Делопроизводство.

Обеспечение безопасности.

Хозяйственное обслуживание.

Бизнес-процесс «Информационное обеспечение»

Многие задачи всех бизнес-процессов невозможно решить без информационного обеспечения. Обеспечение информационными ресурсами, управление информационными потоками — важнейший сегмент деятельности предприятия, влияющий на управляемость и эффективность бизнеса.

Обеспечение информационными ресурсами.

Обеспечение информационными, техническими ресурсами, математическими, обеспечение информационными базами данных, обеспечение программными ресурсами, обеспечение организационно-правовыми, трудовыми ресурсами, обеспечение информационной безопасности.

Обеспечение информационных потоков.

Бизнес-процесс «Управление»

Управление должно рассматриваться как непрерывный процесс (непрерывный менеджмент), должно осуществляться на основе показателей эффективности решения бизнес-задач.

Стратегическое управление, которое включает в себя задачи планирования и управления параметрами деятельности предприятия сроком на 3−5 лет с учетом макроэкономических параметров. Стратегическое планирование осуществляется в форме планирования основных бизнеспроцессов на определенный срок (производство, финансы, сбыт, маркетинг).

Среднесрочное управление — планирование и управление сроком на 6−18 месяцев.

Оперативное управление, которое включает в себя управление решениями бизнес-задач и управление бизнес-процессами сроком до 3месяцев. Оперативное управление всеми бизнес-процессами входит в состав самих бизнес-процессов.

Менеджмент качества, который включает в себя разработку и внедрение системы менеджмента качества, а также контроль качества продуктов.

2.3 Основные задачи бизнес-процессов предприятия Бизнес-процесс «Подготовка производства»

Конструкторская подготовка производства.

Учет заявок на конструкторские проектные работы.

Календарное планирование конструкторских проектных работ.

Формирование заказ-нарядов на конструкторские проектные работы.

Разработка или уточнение технического задания на конструкторско-проектные работы.

Анализ проектных параметров продукции и проектных решений (конструкторской документации).

Разработка требований к унификации и стандартизации разрабатываемой продукции.

Проектирование продукции (изменение конструкторской документации на модернизируемую продукцию).

Введение

производственной спецификации продукции.

Учет конструкторской документации.

Расчет и анализ показателей эффективности конструкторской подготовки производства.

Технологическая подготовка производства.

Учет заявок на разработку технологических процессов.

Календарное планирование разработок технологических процессов.

Анализ технологического оборудования и мощностей предприятия.

Формирование заказ-нарядов на разработку технологических процессов Разработка технологических процессов по видам производства и по продукциям, составление маршрутно-технологических карт.

Нормирование технологических процессов.

Ведение производственной спецификации продукции.

Проектирование специальной технологической оснастки.

Учет проектов технологических процессов.

Расчет и анализ показателей эффективности технологической подготовки производства.

Техническая подготовка производства.

Расчет и анализ загрузки производственных мощностей и оборудования.

Расчет потребностей в технологической оснастке.

Календарное планирование технической подготовки производства.

Формирование заявок на ремонт оборудования.

Разработка технических заданий на изготовление или размещение заказов на покупку технологического оборудования.

Изготовление или производство спец. технологической оснастки.

Монтаж оборудования и техническое оснащение производства.

Формирование задания на опытное производство продукции.

Изготовление и испытание опытной партии продукции.

Учет выпуска продукции опытного производства.

Учет затрат опытного производства.

Расчет и анализ показателей эффективности технической подготовки производства.

Бизнес-процесс «Литейное производство»

Расчет и анализ эффективности показателей основного производства.

Чугунное производство Размещение производства чугунного литья. Размещение плана производства по технологическим линиям и по времени.

Календарное планирование производства чугунного литья.

Расчет потребностей в материальных ресурсах на производственную программу (железо, углерод) Формирование заявок на обеспечение материальными ресурсами.

Диспетчеризация и движение материальных ресурсов по рабочим местам.

Формирование заданий (заказ-нарядов) на производство чугунного литья.

Плавка металла Изготовление чугунной отливки Механическая обработка отливки Отгрузка продукции на товарные склады.

Учет фактических объемов выпуска продукции.

Учет фактических затрат на ПЧЛ.

Расчет и анализ эффективности показателей ПЧЛ.

Производство стального литья Размещение производства стального литья. Размещение плана производства по технологическим линиям и по времени.

Календарное планирование производства стального литья.

Расчет потребностей в материальных ресурсах на производственную программу Формирование заявок на обеспечение материальными ресурсами.

Диспетчеризация и движение материальных ресурсов по рабочим местам.

Формирование заданий (заказ-нарядов) на производство стального литья.

Плавка металла в электропечи Изготовление стальных отливок Очистка и обрубка отливок Отгрузка продукции на товарные склады.

Учет фактических объемов выпуска продукции.

Учет фактических затрат на ПСЛ.

Расчет и анализ эффективности показателей ПСЛ.

Производство цветного литья Размещение производства цветного литья. Размещение плана производства по технологическим линиям и по времени.

Календарное планирование производства цветного литья.

Расчет потребностей в материальных ресурсах на производственную программу Формирование заявок на обеспечение материальными ресурсами.

Диспетчеризация и движение материальных ресурсов по рабочим местам Формирование заданий (заказ-нарядов) на производство цветного литья.

Плавка металла в газовой печи Изготовление алюминиевых и медных отливок Ковка отливок Очистка и обрубка отливок Отгрузка продукции на товарные склады.

Учет фактических объемов выпуска продукции.

Учет фактических затрат на ПЦЛ.

Расчет и анализ эффективности показателей ПЦЛ.

Производство специальных видов литья (точное литье) Размещение производства точного литья. Размещение плана производства по технологическим линиям и по времени.

Календарное планирование производства точного литья.

Расчет потребностей в материальных ресурсах на производственную программу Формирование заявок на обеспечение материальными ресурсами.

Диспетчеризация и движение материальных ресурсов по рабочим местам.

Формирование заданий (заказ-нарядов) на производство точного литья.

Производство отливок по выплавляемым керамическим моделям Производство отливок по выплавляемым моделям в вакууме Производство поршневых колес Очистка и обрубка отливок Отгрузка продукции на товарные склады.

Учет фактических объемов выпуска продукции.

Учет фактических затрат на ПСВЛ.

Расчет и анализ эффективности показателей ПСВЛ.

Бизнес-процесс «Вспомогательное производство»

Расчет показателей эффективности вспомогательного производства.

Производство инструментов и технологической оснастки.

Расчет потребностей в инструментах и оснастке.

Разработка плана-графика производства.

Расчет потребностей в ресурсах.

Формирование заданий на производство.

Производство инструментов и технологической оснастки.

Учет объемов производства.

Учет затрат вспомогательного производства.

Расчет показателей эффективности.

Производство вспомогательной продукции.

Размещение вспомогательного производства. Размещение плана производства по технологическим линиям и по времени.

Календарное планирование вспомогательного производства.

Расчет потребностей в материальных ресурсах на производственную программу.

Формирование заявок на обеспечение материальными ресурсами.

Диспетчеризация и движение материальных ресурсов по рабочим местам.

Формирование заданий (заказ-нарядов) на вспомогательное производство.

Вспомогательное производство.

Отгрузка продукции на товарные склады.

Учет фактических объемов выпуска продукции.

Учет фактических затрат на производство.

Расчет и анализ эффективности показателей вспомогательного производства.

Бизнес-процесс «Материально-техническое обеспечение»

Обеспечение складских запасов.

Расчет потребности в материально-технических ресурсах (МТР).

Расчет нормативов складских запасов.

Календарное планирование пополнения складских запасов.

Формирование списка поставщиков МТР.

Выбор оптимальных поставщиков.

Заключение

договоров на поставку всех видов МТР.

Формирование заказов на поставку МТР.

Заказ транспорта на доставку МТР.

Доставка материальных ресурсов на склады внешней кооперации.

Учет взаиморасчетов с контрагентами.

Расчет показателей эффективности управления складскими запасами.

Обеспечение ресурсами рабочих мест.

Расчет норм выдачи материальных ресурсов на производство.

Расчет лимитов на обеспечение материальными ресурсами рабочих мест.

Календарное планирование обеспечения рабочих мест материальными ресурсами.

Формирование заказов на отпуск и приемку МТР.

Движение МТР по складам внутренней кооперации.

Учет движения и соблюдения норм расхода МТР.

Расчет показателей эффективности обеспечения рабочих мест.

Бизнес-процесс «Маркетинг»

Расчет показателей эффективности маркетинга.

Сегментирование рынка.

Сегментирование рынка входных ресурсов.

Сегментирование рынка готовой продукции предприятия.

Выбор целевых сегментов рынка входных ресурсов.

Выбор целевых сегментов рынка готовой продукции предприятия.

Анализ рынка подпроцессов.

Анализ и прогнозирование рынка входных ресурсов.

Анализ и прогнозирование рынка готовой продукции.

Продвижение продукции.

PR. Рекламная деятельность Календарное планирование рекламной деятельности.

Формирование заказов на размещение рекламы.

Календарная реализация рекламы, рекламных акций.

Учет результатов рекламной деятельности предприятия.

Анализ и оценка эффективности рекламы.

Дилерская сеть (D)

Расчет и планирование оптимальной дилерской сети.

Организация дилерской сети.

Учет работы дилерской сети.

Анализ и оценка эффективности работы дилерской сети.

Адаптивные технологии (методы) продвижения продукции (A)

Календарное планирование разработок адаптивных технологий.

Формирование заказов на разработку адаптивных технологий продвижения продукции.

Разработка адаптивных технологий продвижения продукции.

Внедрение адаптивных технологий продвижения продукции.

Учет результатов использования адаптивных технологий продвижения.

Анализ и оценка эффективности адаптивных технологий продвижения.

Интерактивные технологии (методы) продвижения продукции (I)

Планирование разработок интерактивных технологий продвижения продукции.

Формирование, размещение заказов на разработку интерактивных технологий.

Разработка интерактивных технологий продвижения продукции.

Внедрение интерактивных технологий продвижения продукции.

Учет результатов использования интерактивных технологий продвижения.

Анализ и оценка эффективности интерактивных технологий продвижения.

Разработка новых товаров Анализ потребительских свойств продукции конкурентов.

Прогнозирование проектных параметров продукции.

Первичное проектирование продукции.

Анализ рыночных параметров проектной продукции.

Анализ себестоимости и экономические обоснование производства проектной продукции.

Составление бизнес-плана производства и реализации проектной продукции.

Бизнес-процесс «Сбыт»

Формирование списка потенциальных покупателей.

Развитие (установление) дилерской сети.

Выбор оптимальных технологий сбыта.

Заключение

договоров на реализацию товарной продукции.

Расчет нормативов запасов готовой продукции.

Учет заказов.

Размещение заказов в производстве.

Разработка план-графика отгрузки готовой продукции. Формирование заказов на отгрузку готовой продукции и товарно-транспортной документации.

Отгрузка готовой продукции.

Возврат и замена бракованной продукции.

Учет отгрузки готовой продукции.

Учет взаиморасчетов с контрагентами.

Учет готовой продукции на товарных складах.

Расчет показателей эффективности сбытовой деятельности.

Бизнес-процесс «Финансы»

Финансовое планирование бизнес-проектов предприятия (портфель бизнес-планов) Формирование бюджетов доходов предприятия

Формирование бюджета расходов предприятия Разработка бюджета инвестиций Нормирование финансовых затрат Календарное планирование движения денежных средств по направлениям деятельности Составление прогнозного баланса Расчет нормативной себестоимости продукции Формирование и утверждение розничных цен на продукцию Разработка и учет исполнения платежного календаря Учет исполнения сметы затрат на производство Учет исполнения бюджета по направлениям деятельности Учет движения остатков денежных средств Расчет показателей эффективности финансовой деятельности предприятия Бизнес-процесс «Бухгалтерский учет»

Реализация и учет банковских операций Реализация и учет кассовых операций Учет основных средств и нематериальных активов Учет движения материальных и производственных запасов Учет затрат и расчет фактической себестоимости Учет готовой и реализованной продукции Учет транспортно-заготовительных расходов Выдача и учет подотчетных сумм Начисление заработной платы Учет расчетов с персоналом по оплате труда Учет расчетов с бюджетом по налогам и сборам Составление бухгалтерской отчетности Расчет показателей эффективности бухгалтерского учета Бизнес-процесс «Обеспечение трудовыми ресурсами»

Расчет и анализ потребности в трудовых ресурсах

Разработка штатного расписания Учет и анализ движения трудовых ресурсов Планирование обучения и повышения квалификации работников Организация обучения и повышения квалификации работников Учет обучения и повышения квалификации персонала Расчет показателей эффективности кадрового обеспечения

Бизнес-процесс «Транспортное обеспечение»

Учет заявок на внешние и внутренние перевозки Календарное планирование внешних и внутренних транспортных перевозок Расчет и анализ потребностей в транспортных средствах (ТС) Планирование обновления транспортных средств Проектирование схем внутризаводских грузопотоков Расчет нормативов затрат на транспортные перевозки Формирование заявок на закупку ГСМ Формирование заданий не внешние и внутренние транспортные перевозки Внешние и внутренние перевозки Учет работы транспортных средств (рабочего времени водителей) Учет фактических затрат на эксплуатацию транспорта (расхода ГСМ) Планирование ремонта и технического обслуживания (РиТО)

Расчет нормативов расхода материальных ресурсов на РиТО

Формирование заказ-нарядов на РиТО

Ремонт и техническое обслуживание транспорта

Учет ремонта и технического обслуживания транспорта

Учет затрат на ремонт и транспортное обеспечение ТС

Расчет показателей эффективности транспортного обеспечения.

Бизнес-процесс «Энергетическое обеспечение»

Расчет потребностей предприятия в энергоресурсах Нормирование расхода энергоресурсов Разработка план-графика снабжения энергоресурсами Заключение договоров на энергоснабжение предприятия Формирование заказов на предоставление энергоресурсов Обеспечение и доставка энергоресурсов к местам потребления Учет наличия и движения энергоресурсов Учет потребления энергоресурсов по рабочим местам Контроль взаиморасчетов по договорам и предоставления энергоресурсов Планирование обновления энергооборудования Планирование ремонта и обслуживания энергооборудования Расчет потребности в ресурсах на ремонт и обслуживание энергооборудования Формирование заявок на ресурсы (оборудование и материалы) Ремонт и обслуживание энергетического оборудования Учет движения энергооборудования Учет ремонта и обслуживания энергооборудования Учет затрат на ремонт и обслуживание энергооборудования Расчет показателей эффективности энергообеспечения

Бизнес-процесс «Ремонтное обеспечение».

Разработка технической политики эксплуатации технологического оборудования Планирование капитального ремонта и обновления оборудования Планирование текущего ремонта и обслуживания оборудования Расчет потребностей в ресурсах на текущий и капитальный ремонт Формирование заявок на закупку и производство ресурсов по ремонту Формирование нарядов на выполнение ремонтных работ Текущий ремонт и техническое обслуживание технологического оборудования Капитальный ремонт технологического оборудования Учет объемов и качества выполненных работ по ремонту Учет затрат на текущий и капитальный ремонт Расчет показателей эффективности ремонтных работ

Бизнес-процесс «Метрологическое обеспечение»

Календарное планирование метрологических экспертиз Формирование заказов на проведение экспертиз Проведение метрологических экспертиз Учет результатов метрологических экспертиз Планирование ремонтов и технического обслуживания (РиТО) средств измерения Расчет потребности в материальных ресурсах на РиТО средств измерения Формирование заказов на РиТО средств измерения Ремонт и техническое обслуживание средств измерения Учет наличия и движения средств измерения Учет затрат на РиТО средств измерения Расчет показателей эффективности метрологического обеспечения Бизнес-процесс «Строительство»

Разработка плана-графика капитального ремонта Разработка плана-графика текущего ремонта Расчет потребностей в строительных материалах Формирование заявок на покупку стройматериалов и оборудования Формирование заказ-нарядов на текущий и капитальный ремонт хозяйственных объектов Текущий ремонт хозяйственных объектов Капитальный ремонт хозяйственных объектов Учет текущего и капитального ремонта хозяйственных объектов Учет затрат на текущий и капитальный ремонт Расчет показателей эффективности текущего и капитального ремонта хозяйственных объектов Бизнес-процесс «Социальное обеспечение»

Охрана труда, обеспечение условий деятельности Обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия Медицинское обслуживание, профилактика здоровья и обеспечение санаторно-курортным лечением Организация корпоративных (культурных, спортивных и иных) мероприятий Расчет и анализ показателей эффективности социального развития

Бизнес-процесс «Обеспечение основной деятельности»

Расчет показателей эффективности обеспечения основной деятельности Правовое обеспечение Разработка нормативно-правовых актов

Учет соблюдения установленных законодательных норм Правовое решение претензий и рекламаций потребителей и поставщиков Консультация работников предприятия по нормативно-правовым вопросам Делопроизводство Разработка нормативов по документообороту, согласованию и исполнению документов Учет внешней деловой переписки Учет внутреннего документооборота Обеспечение безопасности Создание системы безопасности предприятия Организация безопасных условий труда Аттестация, сертификация рабочих мест и производственного оборудования Охрана офисных, производственных помещений, складов и других объектов предприятия, а так же товароматериальных ценностей Обеспечение экологической безопасности и охрана окружающей среды Хозяйственное обслуживание Планирование хозяйственного обслуживания объектов предприятия Формирование заданий на хозяйственное обслуживание Уборка производственных площадей и вывоз мусора Учет хозяйственного обслуживания Учет затрат на хозяйственное обслуживание Бизнес-процесс «Информационное обеспечение»

Обеспечение информационными ресурсами Обеспечение техническими ресурсами Расчет и анализ потребности ИС в технических ресурсах Календарное планирование закупки и модернизации технических средств Формирование заказов на закупку и модернизацию оборудования Проектирование технического обеспечения ИС Закупка и размещение технических средств по рабочим местам Текущее обслуживание технических средств Учет размещения средств вычислительной техники Обеспечение математическими ресурсами Расчет и анализ потребности в математических ресурсах (методов, моделей и алгоритмов решения аналитических бизнес-задач) Разработка технического задания на проектирование математического обеспечения (МО) предприятия Календарное планирование разработки МО предприятия Проектирование МО Текущее обслуживание математических ресурсов Обеспечение информационными ресурсами Расчет и анализ потребностей в информационных ресурсах Проектирование информационного обеспечения деятельности предприятия Формирование базы данных нормативно-справочной информации единого информационного пространства Обеспечение программными ресурсами Расчет и анализ потребности в программных ресурсах Календарное планирование разработки ПО Техническое задание на разработку ПО Проектирование ПО Разработка ПО Внедрение ПО Планирование закупки программных средств и лицензий Формирование заказов на закупку программных ресурсов и лицензий Закупка программных ресурсов и лицензий Установка и настройка программных средств Текущее обслуживание программных средств Обеспечение организационно-правовыми, трудовыми ресурсами и информационной безопасности Расчет и анализ потребности в организационно-правовых и трудовых ресурсах единого информационного пространства Обучение персонала к использованию ИС Разработка системы информационной безопасности Обеспечение прав доступа исполнителей к информационным ресурсам предприятия Расчет показателей эффективности обеспечения информационными ресурсами Обеспечение информационных потоков Анализ потребностей в информационном обеспечении Проектирование ИС Временное и ресурсное нормирование проектных работ Календарное и ресурсное планирование проектных работ Предпроектный анализ Реинжиниринг БП Бизнес-процессы и их состав Показатели эффективности решения задач и бизнес-процессов Нормирование затрат и стоимости решения задач Разработка технологий управления БП Организационно-логические связи задач БП Связи задач по потокам Состав подсистем и задач ИС Организационно-логическая связи задач ИС Проектирование информационных массивов Проектирование БД задач, подсистем, ИС Разработка задач ИС Формирование технических заданий на разработку задач ИС Определение основных этапов разработки задач ИС Временное и ресурсное нормирование разработки задач ИС Календарное и ресурсное планирование разработки задач ИС Разработка задач ИС Внедрение и опытная эксплуатация ИС Определение основных этапов внедрения и опытной эксплуатации задач ИС Временное и ресурсное нормирование внедрения опытной эксплуатации задач ИС Календарное и ресурсное планирование внедрения и опытной эксплуатации задач ИС Внедрение и опытная эксплуатация задач ИС Модернизация ИС и перепроектирование информационных потоков Расчет показателей эффективности обеспечения информационных потоков Бизнес-процесс «Управление»

Стратегическое управление Определение стратегических целей и задач, позиционирование предприятия в экономике региона, государства и во времени Определение целевых стратегических параметров деятельности предприятия по основной деятельности, маркетингу и финансам Разработка стратегического бизнес-плана по направлениям деятельности предприятия Календарное планирование реализации стратегических бизнес-планов по направлениям Стратегический мониторинг и прогнозирование развития предприятия Разработка инновационных решений задач непрерывного стратегического менеджмента Анализ инновационных технологий производства и стандартов управления бизнес-процессами Расчет и анализ показателей эффективности стратегического планирования и управления Среднесрочное управление Планирование целевых среднесрочных параметров обеспечения деятельности — основного производства, маркетинга, финансов и т. д.

Разработка среднесрочных бизнес-планов по направлениям деятельности предприятия Календарная программа реализации бизнес-планов Учет выполнения целевых среднесрочных параметров деятельности Анализ результатов реализации бизнес-планов Разработка инновационных решений непрерывного менеджмента Расчет и анализ показателей эффективности среднесрочного управления Оперативное управление предприятием (бизнес-процессами предприятия) Сопоставленный и корреляционный анализ текущих оперативных параметров бизнес-задач и бизнес-процессов Разработка оперативных корректирующих решений и параметров бизнес-процессов Менеджмент качества

Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК) Календарное планирование разработки СМК Формирование заказ-нарядов на разработку СМК Разработка стандартов качества и процедур идентификации качества Формирование системы показателей качества входных ресурсов бизнес-процессов Формирование системы показателей качества процессов Формирование системы показателей качества выходных продукции Внедрение СМК Учет документации СМК Лицензирование основных видов деятельности Сертификация основных видов продукции и услуг Контроль качества Календарное планирование входного и выходного контроля качества продукции, контроля качества процессов Формирование заданий на входной и выходной контроль качества продукции, контроль качества процессов Входной контроль качества ресурсов Контроль качества продукции Контроль качества технологических процессов Учет контроля качества входных ресурсов, процессов, продукции Анализ качества Расчет показателей эффективности управления качеством

2.4 Владельцы бизнес-процессов, исполнители бизнес-задач и нормализованная организационная структура предприятия Задачи бизнес-процессов можно разделить на 4 класса:

Аналитические задачи (расчет, анализ, планирование, управление) — эти задачи расчета технико-экономических параметров бизнес-процессов, анализа и прогнозирования, а также планирования по объему, качеству, по времени бизнес-процессов. Планирование бизнес-процессов осуществляется с учетом принятых управленческих решений, которые записываются, как правило, в виде ограничений (неравенств) или директивных значений планируемых параметров. Решение задачи расчета, анализа и планирования, как правило, основывается на определенных методиках, алгоритмах, математических методах и моделях. Основным выходным продуктом этого класса задач является план реализации бизнес-процессов.

Организационные задачи — принимаемый план реализации бизнес-процессов использует различные организационные механизмы решения технологических задач. Основным продуктом решения организационных задач являются организационно-распорядительные документы, раскрывающие сроки, объемы, спецификации, исполнителей, механизмы решения технологических задач. Т.о. основным инструментом решения задач данного класса является информационная система предприятия.

Технологические задачи (технические, реализационные) — непосредственное выполнение производственных и иных технологических процессов. Решение этих задач изменяет состояние бизнес-процессов, формирует выходные продукты (конечные или промежуточные). Решение технологических задач осуществляется на основе маршрутно-технологических карт, спецификации продуктов и соответствующих документированных стандартов. При реализации технологических задач используются материальные и трудовые ресурсы, основные фонды, а также продукты решения других бизнес-задач.

Учетные задачи — управление бизнес-процессами предполагает контроль динамики изменения по времени всех бизнес-процессов предприятия, поэтому результаты изменения состояния бизнес-процессов после решения технологических задач должны быть зафиксированы в виде учетных данных. К учетным задачам относятся сбор, систематизация и обобщение данных, необходимых для управления производством и контроля за ходом выполнения планов, а также планирование производственных процессов.

Логическая последовательность решения задач бизнес-процесса согласно выделенным классам задач представлена в следующей схеме:

Рисунок 2.1- Логическая последовательность решения задач бизнес-процессов Определим классификации задач бизнес-процессов ОАО «КамАЗ-металлургия» и их исполнителей.

Условные обозначения в таблице:

А — аналитическая задача;

О — организационная задача;

Т — техническая задача;

У — учетная задача.

В приложении, А представлена классификация задач и работ бизнес-процессов предприятия и определение их исполнителей. В таблице 2.1 приведена классификация задач и работ бизнес-процесса «Подготовка производства» и определение их исполнителей.

Таблица 2.1 — Таблица исполнителей бизнес-процессов

Каждая бизнес-задача должна иметь одного единственного исполнителя, они могут быть ответственны за решение множества бизнес — задач. В качестве исполнителя выступает организационная единица предприятия. Бизнес — задачи различных сегментов деятельности предприятий должны реализовываться профильными подразделениями. Поэтому организационная структура предприятия должна определяться структурой бизнес-процессов предприятия.

Взаимное соответствие организационной структуры и бизнес-процесса, бизнес-задач можно представить в виде диаграммы исполнителей. Эта диаграмма должна быть нормализована (т.е. каждой задаче соответствует 1 исполнитель) и может являться предметом оптимизации.

Для оптимизации организационной структуры предприятия используется структурный подход — приведение во взаимное соответствие организационной структуры и полного перечня задач или работ бизнес-процессов.

При оптимизации должны выполняться следующие свойства:

1) свойство полноты — полнота всех организационных единиц предприятия и всех решаемых задач, выполняемых работ;

2) свойство нормализованности — любая задача или работа должна иметь одного исполнителя;

3) свойство детерминированности — обязательное существование работы или задачи для исполнителя и исполнителя для работы или задачи;

Для проведения оптимизации структуры предприятия была проанализирована организационная структура, недостатки не выявлены.

На рисунке 2.2 представлена диаграмма исполнителей бизнес-процессов.

Рисунок 2.2 — Диаграмма исполнителей бизнес-процессов

2.5 Организационно-логические и временные связи решения бизнес-задач Для описания организационно-логической сущности бизнес-процессов использована модель IDEF3. Логическая последовательность решения задач одного бизнес-процесса представляет собой организационно-логическую сущность бизнес-процессов.

Организационно-логическая сущность (ОЛС) бизнес-процессов отражает логические, временные, и продуктовые связи между задачами бизнес-процессов.

Для описания организационно-логической сущности бизнес-процессов используется модель IDEF3.

IDEF3 — способ описания процессов, основной целью которого является обеспечение структурированного метода, используя который эксперт в предметной области может описать положение вещей как упорядоченную последовательность событий с одновременным описанием объектов, имеющих непосредственное отношение к процессу.

Технология IDEF3 хорошо приспособлена для сбора данных, требующихся для проведения структурного анализа системы. В отличие от большинства технологий моделирования бизнес-процессов, IDEF3 не имеет жестких синтаксических или семантических ограничений, делающих неудобным описание неполных или нецелостных систем. Кроме того, автор модели (системный аналитик) избавлен от необходимости смешивать свои собственные предположения о функционировании системы с экспертными утверждениями в целях заполнения пробелов в описании предметной области.

На рисунках 2.2 — 2.5 представлены организационно-логические модели подсистем, «Подготовка производства», «Литейное производство», «МТО».

Рисунок 2.3 — Организационно-логическая модель бизнес-процесса «Подготовка производства»

Рисунок 2.4 — Организационно-логическая модель бизнес-процесса «МТО»

Рисунок 2.5 — Организационно-логическая модель бизнес-процесса «Литейное производство»

2.6 Продуктовые связи решения бизнес-задач

2.6.1 Таблица потоков создания бизнес-продуктов Взаимосвязь бизнес-процессов рассматривается как взаимосвязь задач, входящих в состав этих бизнес-процессов. Основой информационных связей между задачами являются информационные массивы. Любая задача имеет входные информационные массивы и результирующие выходные информационные массивы. Кроме того, задача может иметь локальные информационные массивы, используемые только этой задачей. Выходные информационные массивы можно использовать для решения других задач или для принятия управленческих решений.

Решение задач любого бизнес-процесса или выполнение комплекса работ требует наличия:

Входных информационных массивов.

Алгоритма решения задач, выполнения работ.

Выходных информационных массивов.

В таблице 2.2 представлены структурные связи потоков бизнес-процесса «Подготовка производства» Структурные связи потоков бизнес-процессов предприятия ОАО «КамАЗ-Металлургия» представлены в приложении Б.

Таблица 2.2 — Таблица потоков

2.6.2 Схема создания стоимости Для описания схемы создания стоимости используется модель IDEF0.

Методология функционального моделирования IDEF0 — это технология описания системы в целом как множества взаимозависимых действий, или функций. Важно отметить функциональную направленность IDEF0 — функции системы исследуются независимо от объектов, которые обеспечивают их выполнение. «Функциональная» точка зрения позволяет четко отделить аспекты назначения системы от аспектов ее физической реализации.

Наиболее часто IDEF0 применяется как технология исследования и проектирования систем на логическом уровне. По этой причине он, как правило, используется на ранних этапах разработки проекта, до IDEF3 моделирования для сбора данных и моделирования процесса «как есть». Результаты IDEF0 анализа могут применяться при проведении проектирования с использованием моделей IDEF3 и диаграмм потоков данных.

На рисунках 2.7. — 2.9. представлены схемы связей задач бизнес-процессов «Подготовка производства», «Литейное производство», «МТО».

Рисунок 2.6 — Схема взаимосвязей задач бизнес-процесса «Подготовка производства» (Технологическая подготовка) Рисунок 2.7 — Схема взаимосвязей задач бизнес-процесса «Литейное производство» (Производство чугунного литья) Рисунок 2.8 — Схема взаимосвязей задач бизнес-процесса «Материально-техническое обеспечение» (Обеспечение складских запасов)

2.7 Показатели эффективности решения бизнес-задач и бизнес-процессов Управление бизнес-процессами невозможно без итоговых показателей, поэтому в приложении В приведена система показателей эффективности при расчете и анализе которых можно выявить «слабые» места предприятия и устранить их с помощью задач оперативного управления конкретного бизнес-процесса. В таблице 2.3 представлены показатели эффективности бизнес-задач бизнес-процесса «Подготовка производства».

Таблица 2.3 — Показатели эффективности решения бизнес-задач бизнес-процесса «Подготовка производства»

2.8 Стандарты и процессно-задачная технология управления предприятием Процессно-задачная технология управления предприятием позволяет производить бюджетирование затрат и ценообразование конечного продукта, опираясь на бизнес-задачи. Эта методология представлена в работе, согласно которой себестоимость выходного продукта каждой бизнес-задачи складывается из себестоимости входных продуктов других бизнес-задач и бюджета затрат текущей задачи, включающего в себя входные потоки, механизмы и управление. Таким образом, пройдя всю цепочку от первой задачи и до последней, на выходе которой формируется конечный продукт, формируется полная себестоимость конечного продукта.

MRP. В начале 60-х годов, в связи с ростом популярности вычислительных систем, возникла идея использовать их возможности для планирования деятельности предприятия, в том числе для планирования производственных процессов. Необходимость планирования обусловлена тем, что основная масса задержек в процессе производства связана с запаздыванием поступления отдельных комплектующих, в результате чего, как правило, параллельно с уменьшением эффективности производства, на складах возникает избыток материалов, поступивших в срок или ранее намеченного срока. С целью предотвращения подобных проблем, была разработана методология планирования потребности в материалах MRP (MaterialRequirementsPlanning). Главной задачей MRP является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов-комплектующих в любой момент времени в рамках срока планирования, наряду с возможным уменьшением постоянных запасов, а, следовательно, разгрузкой склада.

Основные входные элементы MRP-системы: описание состояния материалов (InventoryStatusFile) является основным входным элементом MRP-программы. В нем должна быть отражена максимально полная информация обо всех материалах-комплектующих, необходимых для производства конечного продукта.

Программа производства (MasterProductionSchedule) представляет собой оптимизированный график распределения времени для производства необходимой партии готовой продукции за планируемый период или диапазон периодов. Сначала создается пробная программа производства, впоследствии тестируемая на выполнимость дополнительно прогоном через CRP-систему (CapacityRequirementsPlanning), которая определяет, достаточно ли производственных мощностей для ее осуществления. Если производственная программа признана выполнимой, то она автоматически формируется в основную и становится входным элементом MRP-системы.

Перечень составляющих конечного продукта (BillsofMaterialFile) — это список материалов и их количество, требуемое для производства конечного продукта. Таким образом, каждый конечный продукт имеет свой перечень составляющих. Кроме того, здесь содержится описание структуры конечного продукта, т. е. он содержит в себе полную информацию по технологии его сборки.

Каждый из вышеуказанных входных элементов представляет собой компьютерный файл данных, использующийся MRP-программой.

Основными результатами MRP-системы являются:

План заказов (PlannedOrderSchedule) определяет, какое количество каждого материала должно быть заказано в каждый рассматриваемый период времени в течение срока планирования. План заказов является руководством для дальнейшей работы с поставщиками и, в частности, определяет производственную программу для внутреннего производства комплектующих при наличии такового.

Изменения к плану заказов (Changesinplannedorders) являются модификациями к ранее спланированным заказам. Ряд заказов могут быть отменены, изменены или задержаны, а также перенесены на другой период.

Также, MRP-система формирует некоторые второстепенные результаты в виде отчетов, целью которых является обратить внимание на «узкие места» в течение планируемого периода, то есть те промежутки времени, когда требуется дополнительный контроль за текущими заказами, а также, для того чтобы вовремя известить о возможных системных ошибках, возникших при работе программы. Итак, MRP-система формирует следующие дополнительные результаты-отчеты:

Отчет об «узких местах» планирования (Exceptionreport) предназначен для того, чтобы заблаговременно проинформировать пользователя о промежутках времени в течение срока планирования, которые требуют особого внимания, и в которые может возникнуть необходимость внешнего управленческого вмешательства.

Исполнительный отчет (PerformanceReport) является основным индикатором правильности работы MRP-системы и имеет целью оповещать пользователя о возникших критических ситуациях в процессе планирования, таких как, например, полное израсходование страховых запасов по отдельным комплектующим, а также, обо всех возникающих системных ошибках в процессе работы MRP-программы.

Отчет о прогнозах (PlanningReport) представляет собой информацию, используемую для составления прогнозов о возможном будущем изменении объемов и характеристик выпускаемой продукции, полученную в результате анализа текущего хода производственного процесса и отчетах о продажах.

Таким образом, использование MRP-системы для планирования производственных потребностей позволяет оптимизировать время поступления каждого материала, тем самым значительно снижая складские издержки и облегчая ведение производственного учета.

MRP II. (Manufacturing Recourse Planning — планирование производственных ресурсов). В 80-х годах базовые принципы методологий MRP (Material Requirements Planning, планирование потребности в материалах), CRP (Capacity Requirements Planning, планирование потребности в мощностях), Closed Loop MRP (планирование потребностей в материалах в замкнутом цикле) были суммированы в единую методологию планирования MRP II (Manufacturing Resource Planning, планирование производственных ресурсов).

Римская цифра II в названии новой методологии MRP II возникла ввиду сходности аббревиатур Manufacturing Resource Planning и Material Requirements Planning, и указывает на более высокий уровень планирования по сравнению с Material Requirements Planning. Иногда ее опускают, если из контекста понятно, о какой системе идет речь.

Методология MRP II описывает сквозное планирование и управление цепочкой «снабжение — производство — склад — сбыт». В отличие от предшествующих методологий планирования, она фокусируется на оперативном планировании и управлении всем производственным процессом, а не отдельными его фрагментами.

Методология MRP II нацелена на решение следующих основных задач.

Сформировать основной производственный план-график (объемно-календарный план, Master Production Schedule — MPS), расписывающий, что и в каком количестве будет производить предприятие в каждый период отрезка планирования.

Составить оперативные планы, раскрывающие реализацию утвержденной производственной программы: план-график производственных работ, план-график закупок сырья и материалов, план-график использования денежных средств. По этим планам впоследствии строится вся производственная деятельность предприятия.

Реализация методологии MRP II в конкретной информационной системе предполагает наличие обратной связи, информирующей о качестве выполнения сформированных планов и позволяющей, при необходимости, внести коррективы в эти планы.

Первоначально методология MRP II разрабатывалась для сборочных (дискретных) производств. Классическим примером дискретного производства является машиностроение.

В работе MRP II-системы четко выделяются три этапа.

На основе заказов независимого спроса формируется основной производственный план-график.

По данным производственного плана, исследований рынка, прогноза спроса, портфеля заказов на продукцию составляется предварительный план-график выпуска конечных изделий.

Запускается процедура RCCP (Rough Cut Capacity Planning, предварительное планирование мощностей) — быстрой проверки выполнимости составленного плана с точки зрения имеющихся мощностей и существующей технологии производства. Если предварительный план-график выпуска конечных изделий признается реально осуществимым, то он становится основным планом выпуска. В противном случае в предварительный план-график вносятся изменения, и он подвергается повторному тестированию с помощью процедуры RCCP.

На основе принятого производственного план-графика планируются потребности в материалах, мощностях и финансовых ресурсах.

В соответствии со сформированными план-графиками начинается реальная производственная деятельность. При этом MRP II-система осуществляет оперативное управление производственным процессом: контролирует выполнение плановых заданий и при необходимости вносит коррективы в действующие планы.

ERP. По мере развития концепции MRPII к ней постепенно добавлялись возможности учета остальных затрат предприятия. Так появилась концепция ERP (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия), называемая иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning). В основе ERP лежит принцип создания единого хранилища данных (репозитария), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса, в частности финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, и любые другие данные. Наличие репозитария избавляет от необходимости передавать данные от приложения к приложению. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

CSRP (Customer-SynchronizedRecoursePlanning — Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем). Основная функция данного стандарта — интегрировать покупателя в единое информационное пространство предприятия.

Производители, движимые взаимодействием с покупателем, а не производством, могут создавать преимущества путем развития систематического подхода к оценке:

Какие продукты производить.

Какие услуги предлагать.

На какие новые рынки нацеливаться.

Производители решительно принимают решения по выбору продуктов и рынка; но эти решения, и лица, их принимающие, изолированы от исполнительных подразделений организаций. Критическая информация о покупателе и знание рынка удалены из основной системы планирования бизнеса и изолированы в различных местах, разбросанных по организации.

CSRP — это первая бизнес-методология, которая интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателя, в центр системы управления бизнесом.

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе. CSRP сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Информация о покупателях и услуги вплавляются в основу организации. Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

CSRP переопределяет практику бизнеса, фокусируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей.

Планирование производства и всей деятельности переопределяется и становится планированием заказов покупателей и динамическим производством.

При использовании модели бизнеса CSRP, традиционные бизнес-процессы пересматриваются в направлении к обслуживанию покупателей и создания продуктов удовлетворяющих их потребности. Внедрение приложений CSRP подталкивает руководителей предприятия к изменению. Внутренняя сфокусированность традиционных производственных структур, сегментированная по отделам и функциональности, перефокусируется наружу. CSRP позволяет построить свободный двунаправленный поток информации между покупателем и производителем.

2.9 База данных процессно-задачной технологии управления предприятием Для эффективного управления бизнес-процессами и информационными потоками ОАО «КамАЗ-Металлургия» разработана база данных (с использованием СУБД MS Access), позволяющая поддерживать в актуальном состоянии перечень действующих бизнес-процессов и исполнителей, ответственных за решение конкретных задач этих бизнес-процессов. Для каждой задачи определяются входные и выходные массивы.

ИЛМ базы данных задач и работ бизнес-процессов ОАО «КамАЗ-Металлургия» представлена на рисунке 2.11.

Рисунок 2.9 — ИЛМ базы данных задач и работ бизнес-процессов Выводы по главе В данной главе был выделен основной состав бизнес-процессов относительно предприятия. В рамках данной курсовой работы рассмотрены 3 бизнес-процесса.

Подготовка производства.

Литейное производство.

Материально-техническое обеспечение.

Для бизнес-процесса были выделены подпроцессы и задачи. Совокупность задач бизнес-процессов должна удовлетворять свойству полноты, нормализованности и связанности. Для каждой задачи в рамках конкретного бизнес-процесса определяется исполнитель и класс задачи (аналитическая, организационная, технологическая, учетная). На основе выделенных задач бизнес-процессов была построена схема создания стоимости и представлена таблица потоков создания бизнес-продуктов.

Каждый бизнес-процесс предприятия имеет свой набор показателей эффективности. Управление всеми бизнес-процессами осуществляется прежде всего на основе этих показателей.

Таким образом, очевидно, что выявление и анализ основных бизнес — процессов предприятия — достаточно сложный, трудоемкий и, тем не менее, необходимый процесс.

Появляется необходимость внимательного изучения последних мировых достижений в области управления предприятиями, восприятия современных концепций управления в их целостности, а не фрагментарно и внедрения их в повседневную практику. Для этого были так же рассмотрены основные стандарты управления предприятием. Таким образом, автоматизация бизнес-процессов позволяет повысить эффективность предприятия в целом за счёт внедрения стандартов системы управления.

3. Проектирование информационной системы предприятия

3.1 Назначение и цели информационной системы Информационная система предназначена для сбора, хранения, обработки данных и для повышения эффективности управления с помощью информационных технологий, подготовки и применения управленческих решений.

Функционирование информационной системы направлено на обеспечение:

Повышения эффективности управления.

Полноты информации для обеспечения принимаемых решений.

Представления информации с максимальной высокой скоростью.

Максимального удобства взаимодействия ИС.

Эффективного использования ресурсов ИС.

Сокращения расходов на создание, эксплуатацию и развитие ИС.

Максимального извлечения выходной информации.

Сокращения избыточности в базе данных.

С помощью проектированной информационной системы могут быть решены следующие проблемы предприятия:

Совершенствование системы кадрового обеспечения.

Проблема недостаточной автоматизации обработки входящей информации.

Упорядочение функций и совершенствование организационных структур управления для повышения оперативности управления.

Совершенствование организации управления путем объединения структурных подразделений перераспределения функций и исключения возможности их дублирования.

3.2 Структура информационной системы предприятия Состав бизнес-процессов предприятия (и их задач) и состав подсистем ИС тесно коррелированны. Это означает, что многие задачи бизнес процессов решаются с использованием информационных систем предприятия.

На основе анализа выделенных бизнес — процессов предприятия, их задач можно выделит следующие подсистемы:

Управление подготовкой производства.

Управление технологической подготовкой производства Управление основным производством.

Управление вспомогательным производством.

Управление материально-техническим обеспечением.

Управление маркетингом.

Управление сбытом.

Управление финансами.

Управление бухгалтерским учетом.

Управление обеспечения трудовыми ресурсами.

Управление транспортным обеспечением.

Управление энергетическим обеспечением.

Управление ремонтным обеспечением.

Управление метрологическим обеспечением.

Управление строительством.

Управление социальным обеспечением.

Управление обеспечением основной деятельности.

Управление информационным обеспечением.

Управление проектами и качеством продукции.

Рассмотрим данные подсистемы подробнее:

1. Подсистема «Управление подготовкой производства»

Задачи с 1.1.1 по 1.1.10 данной подсистемы предназначены для автоматизации управления конструкторской и производственной спецификацией продукции, а также для проектирования и внедрения новых конструкций изделий. Цель создания данной подсистемы — сокращение сроков выпуска новой продукции и минимизация всех видов затрат.

Задачи с 1.2.1. по 1.2.10. данной подсистемы предназначены для автоматизации управления технологической подготовкой производства с целью сокращения сроков и затрат на её реализацию.

Задачи с 1.3.1 по 1.3.12 данной подсистемы предназначены для автоматизации процессов управления технической подготовкой производства с целью сокращения сроков и трудоемкости на ее реализацию.

В составе подсистемы выделяется подсистема «Управление технологической подготовкой производства»

2. Подсистема «Управление литейным производством»

Задачи данной подсистемы предназначены для автоматизации задач оперативного планирования, учета и регулирования выполнения производственных заданий на изготовление продукции литейного производства, формируемых в соответствии с технологическим процессом обработки сырья и материалов. Цель создания данной подсистемы — обеспечение выполнения внешних и внутренних заказов на оказание промышленных услуг при полном и эффективном использовании оборудования, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также максимальное сокращение длительности производственного цикла.

Задачи 2.1.1.-2.1.13. предназначены для автоматизации процессов управления производством чугунного литья.

Задачи 2.2.1.-2.2.13. предназначены для автоматизации процессов управления производством стального литья.

Задачи 2.3.1.-2.3.14. предназначены для автоматизации процессов управления производством цветного литья.

Задачи 2.4.1.-2.4.14. предназначены для автоматизации процессов управления производством точного литья.

3. Подсистема «Управление вспомогательным производством»

Подсистема предназначена для автоматизации задач оперативного планирования, учета и регулирования выполнения производственных заданий по изготовлению инструмента и технологической оснастки и производству вспомогательной продукции с целью обеспечения бесперебойности основного производства.

4. Подсистема «Управление материально-техническим обеспечением»

Подсистема предназначена для автоматизации процесса планирования закупок, оформления заказов и управления складской деятельностью. Целью выделения подсистемы является более эффективная организация складского хозяйства, повышение производительности труда работников склада и сотрудников снабженческо-сбытовых сроками без превышения плановой себестоимости.

5. Подсистема «Управление маркетингом»

Подсистема используется для оперативной работы подразделения маркетинга, предназначена для автоматизации коммерческо-сбытовой деятельности предприятия на основе разработанной среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга с учетом потребностей потребителя, емкости рынка и платежеспособности спроса.

6. Подсистема «Управление сбытом»

Задачи данной подсистемы предназначены для управления сбытом продукции в соответствии с технико-экономическим планом, который определяется портфелем договоров и заказов, пропускной способностью каналов сбыта, перечнем номенклатуры товаров и производственными возможностями. Цель создания подсистемы — комплексная автоматизация задач оперативного планирования, учета, контроля, анализа и регулирования реализации готовой продукции.

7. Подсистема «Управление финансами»

Подсистема предназначена для эффективного управления финансами, а также ориентирована на комплексное решение задач учета, контроля и планирования доходов и расходов. Целью создания подсистемы является эффективное использование собственных средств и привлеченных инвестиций, повышение в целом управляемости бизнеса, его рентабельности и конкурентоспособности.

8. Подсистема «Управление бухгалтерским учетом»

Подсистема предназначена для автоматизации учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, контроля за экономичным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Целью выделения данной подсистемы является повышение оперативности и достоверности учетной информации, расширение и усиление аналитических и контрольных функций учета.

9. Подсистема «Управление обеспечения трудовыми ресурсами»

Подсистема предназначена для автоматизации функций оперативного планирования и учета личного состава работников, учета и анализа движения кадров, повышения квалификации и т. д.

10. Подсистема «Управление транспортным обеспечением»

Подсистема предназначена для учета работы автотранспорта и технологического транспорта и автоматизации документооборота по учету внешних и внутренних транспортных перевозок на предприятии. Цель создания подсистемы — сокращение времени трудоемких расчетов по оперативному планированию и регулированию движения транспортных средств, и как следствие более эффективное их использование.

11. Подсистема «Управление энергетическим обеспечением»

Подсистема предназначена для планирования и учета деятельности предприятия по энергообеспечению производственного процесса и подразделений, а также автоматизации типовых операций с энергетическим оборудованием. Целью создания данной подсистемы является своевременного выполнения обеспечения производства всеми видами энергии и эффективное использование материальных ресурсов на производственные нужды энергооборудования.

12. Подсистема «Управление ремонтным обеспечением»

Подсистема предназначена для планирования и учета деятельности предприятия по техническому обслуживанию и ремонтам оборудования, а также автоматизации типовых операций с основными средствами. Целью создания данной подсистемы является обеспечение выполнения всех видов ремонтов и эффективное использование материальных ресурсов на производственные нужды.

13. Подсистема «Управление метрологическим обеспечением»

Подсистема предназначена для планирования и учета деятельности предприятия по осуществлению метрологических экспертиз и контроля продукции, а также автоматизации типовых операций со средствами измерений.

14. Подсистема «Управление строительством»

Подсистема предназначена для планирования и учета деятельности по проведению текущего и капитального ремонта зданий и сооружений.

15. Подсистема «Управление социальным обеспечением»

Подсистема предназначена для планирования, учета и регулирования мероприятий социального характера.

16. Подсистема «Управление обеспечением основной деятельности»

Подсистема предназначена для поддержки правовых информационных систем, а также планирования, учета и регулирования правовой деятельности предприятия.

17. Подсистема «Управление информационным обеспечением»

Подсистема предназначена для управления различными видами информационных ресурсов и потоками.

18. Подсистема «Управление проектами и качеством»

Подсистема предназначена для оперативного управления бизнес-проектами предприятия, а также для учета и анализа их реализации.

Также подсистема предназначена для управления качеством водных ресурсов, технологических процессов и выходной продукции на предприятии, а также для оперативного контроля за ходом производства и учетом бракованной продукции и некондиционных материалов.

3.3 Состав задач подсистем ИС Бизнес-процесс «Подготовка производства»

Конструкторская подготовка производства.

Учет заявок на конструкторские проектные работы.

Календарное планирование конструкторских проектных работ.

Формирование заказ-нарядов на конструкторские проектные работы.

Разработка или уточнение технического задания на конструкторско-проектные работы.

Анализ проектных параметров продукции и проектных решений (конструкторской документации).

Разработка требований к унификации и стандартизации разрабатываемой продукции.

Введение

производственной спецификации продукции.

Учет конструкторской документации.

Расчет и анализ показателей эффективности конструкторской подготовки производства.

Технологическая подготовка производства.

Учет заявок на разработку технологических процессов.

Календарное планирование разработок технологических процессов.

Анализ технологического оборудования и мощностей предприятия.

Формирование заказ-нарядов на разработку технологических процессов Разработка технологических процессов по видам производства и по продукциям, составление маршрутно-технологических карт.

Нормирование технологических процессов.

Ведение производственной спецификации продукции.

Проектирование специальной технологической оснастки.

Учет проектов технологических процессов.

Расчет и анализ показателей эффективности технологической подготовки производства.

Техническая подготовка производства.

Расчет и анализ загрузки производственных мощностей и оборудования.

Расчет потребностей в технологической оснастке.

Календарное планирование технической подготовки производства.

Формирование заявок на ремонт оборудования.

Разработка технических заданий на изготовление или размещение заказов на покупку технологического оборудования.

Формирование задания на опытное производство продукции.

Учет выпуска продукции опытного производства.

Учет затрат опытного производства.

Расчет и анализ показателей эффективности технической подготовки производства.

Бизнес-процесс «Литейное производство»

Расчет и анализ эффективности показателей основного производства.

Чугунное производство Календарное планирование производства чугунного литья.

Расчет потребностей в материальных ресурсах на производственную программу (железо, углерод) Формирование заявок на обеспечение материальными ресурсами.

Формирование заданий (заказ-нарядов) на производство чугунного литья.

Учет фактических объемов выпуска продукции.

Учет фактических затрат на ПЧЛ.

Расчет и анализ эффективности показателей ПЧЛ.

Производство стального литья Календарное планирование производства стального литья.

Расчет потребностей в материальных ресурсах на производственную программу Формирование заявок на обеспечение материальными ресурсами.

Формирование заданий (заказ-нарядов) на производство стального литья.

Учет фактических объемов выпуска продукции.

Учет фактических затрат на ПСЛ.

Расчет и анализ эффективности показателей ПСЛ.

Производство цветного литья Календарное планирование производства цветного литья.

Расчет потребностей в материальных ресурсах на производственную программу Формирование заявок на обеспечение материальными ресурсами.

Формирование заданий (заказ-нарядов) на производство цветного литья.

Учет фактических объемов выпуска продукции.

Учет фактических затрат на ПЦЛ.

Расчет и анализ эффективности показателей ПЦЛ.

Производство специальных видов литья (точное литье) Календарное планирование производства точного литья.

Расчет потребностей в материальных ресурсах на производственную программу Формирование заявок на обеспечение материальными ресурсами.

Формирование заданий (заказ-нарядов) на производство точного литья.

Учет фактических объемов выпуска продукции.

Учет фактических затрат на ПСВЛ.

Расчет и анализ эффективности показателей ПСВЛ.

Бизнес-процесс «Вспомогательное производство»

Расчет показателей эффективности вспомогательного производства.

Производство инструментов и технологической оснастки.

Расчет потребностей в инструментах и оснастке.

Разработка плана-графика производства.

Расчет потребностей в ресурсах.

Формирование заданий на производство.

Учет объемов производства.

Учет затрат вспомогательного производства.

Расчет показателей эффективности.

Производство вспомогательной продукции.

Календарное планирование вспомогательного производства.

Расчет потребностей в материальных ресурсах на производственную программу.

Формирование заявок на обеспечение материальными ресурсами.

Формирование заданий (заказ-нарядов) на вспомогательное производство.

Учет фактических объемов выпуска продукции.

Учет фактических затрат на производство.

Расчет и анализ эффективности показателей вспомогательного производства.

Бизнес-процесс «Материально-техническое обеспечение»

Обеспечение складских запасов.

Расчет потребности в материально-технических ресурсах (МТР).

Расчет нормативов складских запасов.

Календарное планирование пополнения складских запасов.

Формирование списка поставщиков МТР.

Выбор оптимальных поставщиков.

Формирование заказов на поставку МТР.

Учет взаиморасчетов с контрагентами.

Расчет показателей эффективности управления складскими запасами.

Обеспечение ресурсами рабочих мест.

Расчет норм выдачи материальных ресурсов на производство.

Расчет лимитов на обеспечение материальными ресурсами рабочих мест.

Календарное планирование обеспечения рабочих мест материальными ресурсами.

Формирование заказов на отпуск и приемку МТР.

Учет движения и соблюдения норм расхода МТР.

Расчет показателей эффективности обеспечения рабочих мест.

Бизнес-процесс «Маркетинг»

Расчет показателей эффективности маркетинга.

Сегментирование рынка.

Выбор целевых сегментов рынка входных ресурсов.

Выбор целевых сегментов рынка готовой продукции предприятия.

Анализ рынка подпроцессов.

Анализ и прогнозирование рынка входных ресурсов.

Анализ и прогнозирование рынка готовой продукции.

Продвижение продукции.

PR. Рекламная деятельность Календарное планирование рекламной деятельности.

Учет результатов рекламной деятельности предприятия.

Анализ и оценка эффективности рекламы.

Дилерская сеть (D)

Расчет и планирование оптимальной дилерской сети.

Учет работы дилерской сети.

Анализ и оценка эффективности работы дилерской сети.

Адаптивные технологии (методы) продвижения продукции (A)

Календарное планирование разработок адаптивных технологий.

Учет результатов использования адаптивных технологий продвижения.

Анализ и оценка эффективности адаптивных технологий продвижения.

Интерактивные технологии (методы) продвижения продукции (I)

Планирование разработок интерактивных технологий продвижения продукции.

Учет результатов использования интерактивных технологий продвижения.

Анализ и оценка эффективности интерактивных технологий продвижения.

Разработка новых товаров Анализ рыночных параметров проектной продукции.

Анализ себестоимости и экономические обоснование производства проектной продукции.

Бизнес-процесс «Сбыт»

Формирование списка потенциальных покупателей.

Расчет нормативов запасов готовой продукции.

Учет заказов.

Размещение заказов в производстве.

Разработка план-графика отгрузки готовой продукции. Формирование заказов на отгрузку готовой продукции и товарно-транспортной документации.

Учет отгрузки готовой продукции.

Учет взаиморасчетов с контрагентами.

Учет готовой продукции на товарных складах.

Расчет показателей эффективности сбытовой деятельности.

Бизнес-процесс «Финансы»

Финансовое планирование бизнес-проектов предприятия (портфель бизнес-планов) Формирование бюджетов доходов предприятия

Формирование бюджета расходов предприятия Разработка бюджета инвестиций Нормирование финансовых затрат Календарное планирование движения денежных средств по направлениям деятельности Составление прогнозного баланса Расчет нормативной себестоимости продукции Формирование и утверждение розничных цен на продукцию Разработка и учет исполнения платежного календаря Учет исполнения сметы затрат на производство Учет исполнения бюджета по направлениям деятельности Учет движения остатков денежных средств Расчет показателей эффективности финансовой деятельности предприятия Бизнес-процесс «Бухгалтерский учет»

Реализация и учет банковских операций Реализация и учет кассовых операций Учет основных средств и нематериальных активов Учет движения материальных и производственных запасов Учет затрат и расчет фактической себестоимости Учет готовой и реализованной продукции Учет транспортно-заготовительных расходов Выдача и учет подотчетных сумм Начисление заработной платы Учет расчетов с персоналом по оплате труда Учет расчетов с бюджетом по налогам и сборам Составление бухгалтерской отчетности Расчет показателей эффективности бухгалтерского учета Бизнес-процесс «Обеспечение трудовыми ресурсами»

Расчет и анализ потребности в трудовых ресурсах

Разработка штатного расписания Учет и анализ движения трудовых ресурсов Планирование обучения и повышения квалификации работников Учет обучения и повышения квалификации персонала Расчет показателей эффективности кадрового обеспечения

Бизнес-процесс «Транспортное обеспечение»

Учет заявок на внешние и внутренние перевозки Календарное планирование внешних и внутренних транспортных перевозок Расчет и анализ потребностей в транспортных средствах (ТС) Планирование обновления транспортных средств Проектирование схем внутризаводских грузопотоков Расчет нормативов затрат на транспортные перевозки Формирование заявок на закупку ГСМ Формирование заданий не внешние и внутренние транспортные перевозки Учет работы транспортных средств (рабочего времени водителей) Учет фактических затрат на эксплуатацию транспорта (расхода ГСМ) Планирование ремонта и технического обслуживания (РиТО)

Расчет нормативов расхода материальных ресурсов на РиТО

Формирование заказ-нарядов на РиТО Учет ремонта и технического обслуживания транспорта

Учет затрат на ремонт и транспортное обеспечение ТС

Расчет показателей эффективности транспортного обеспечения.

Бизнес-процесс «Энергетическое обеспечение»

Расчет потребностей предприятия в энергоресурсах Нормирование расхода энергоресурсов Разработка план-графика снабжения энергоресурсами Заключение договоров на энергоснабжение предприятия Формирование заказов на предоставление энергоресурсов Учет наличия и движения энергоресурсов Учет потребления энергоресурсов по рабочим местам Контроль взаиморасчетов по договорам и предоставления энергоресурсов Планирование обновления энергооборудования Планирование ремонта и обслуживания энергооборудования Расчет потребности в ресурсах на ремонт и обслуживание энергооборудования Формирование заявок на ресурсы (оборудование и материалы) Учет движения энергооборудования Учет ремонта и обслуживания энергооборудования Учет затрат на ремонт и обслуживание энергооборудования Расчет показателей эффективности энергообеспечения

Бизнес-процесс «Ремонтное обеспечение».

Планирование капитального ремонта и обновления оборудования Планирование текущего ремонта и обслуживания оборудования Расчет потребностей в ресурсах на текущий и капитальный ремонт Формирование заявок на закупку и производство ресурсов по ремонту Формирование нарядов на выполнение ремонтных работ Учет объемов и качества выполненных работ по ремонту Учет затрат на текущий и капитальный ремонт Расчет показателей эффективности ремонтных работ

Бизнес-процесс «Метрологическое обеспечение»

Календарное планирование метрологических экспертиз Формирование заказов на проведение экспертиз Проведение метрологических экспертиз Учет результатов метрологических экспертиз Планирование ремонтов и технического обслуживания (РиТО) средств измерения Расчет потребности в материальных ресурсах на РиТО средств измерения Формирование заказов на РиТО средств измерения Учет наличия и движения средств измерения Учет затрат на РиТО средств измерения Расчет показателей эффективности метрологического обеспечения Бизнес-процесс «Строительство»

Разработка плана-графика капитального ремонта Разработка плана-графика текущего ремонта Расчет потребностей в строительных материалах Формирование заказ-нарядов на текущий и капитальный ремонт хозяйственных объектов Учет текущего и капитального ремонта хозяйственных объектов Учет затрат на текущий и капитальный ремонт Расчет показателей эффективности текущего и капитального ремонта хозяйственных объектов Бизнес-процесс «Обеспечение основной деятельности»

Расчет показателей эффективности обеспечения основной деятельности Учет затрат на хозяйственное обслуживание Бизнес-процесс «Информационное обеспечение»

Обеспечение информационными ресурсами Обеспечение техническими ресурсами Расчет и анализ потребности ИС в технических ресурсах Календарное планирование закупки и модернизации технических средств Формирование заказов на закупку и модернизацию оборудования Проектирование технического обеспечения ИС Учет размещения средств вычислительной техники Обеспечение математическими ресурсами Расчет и анализ потребности в математических ресурсах (методов, моделей и алгоритмов решения аналитических бизнес-задач) Разработка технического задания на проектирование математического обеспечения (МО) предприятия Календарное планирование разработки МО предприятия Обеспечение информационными ресурсами Расчет и анализ потребностей в информационных ресурсах Обеспечение программными ресурсами Расчет и анализ потребности в программных ресурсах Календарное планирование разработки ПО Техническое задание на разработку ПО Текущее обслуживание программных средств Обеспечение организационно-правовыми, трудовыми ресурсами и информационной безопасности Расчет и анализ потребности в организационно-правовых и трудовых ресурсах единого информационного пространства Расчет показателей эффективности обеспечения информационными ресурсами Обеспечение информационных потоков Анализ потребностей в информационном обеспечении Проектирование ИС Календарное и ресурсное планирование проектных работ Предпроектный анализ Нормирование затрат и стоимости решения задач Разработка задач ИС Формирование технических заданий на разработку задач ИС Временное и ресурсное нормирование разработки задач ИС Календарное и ресурсное планирование разработки задач ИС Внедрение и опытная эксплуатация ИС Временное и ресурсное нормирование внедрения опытной эксплуатации задач ИС Календарное и ресурсное планирование внедрения и опытной эксплуатации задач ИС Расчет показателей эффективности обеспечения информационных потоков Бизнес-процесс «Управление»

Стратегическое управление Календарное планирование реализации стратегических бизнес-планов по направлениям Расчет и анализ показателей эффективности стратегического планирования и управления Среднесрочное управление Планирование целевых среднесрочных параметров обеспечения деятельности — основного производства, маркетинга, финансов и т. д.

Календарная программа реализации бизнес-планов Учет выполнения целевых среднесрочных параметров деятельности Анализ результатов реализации бизнес-планов Расчет и анализ показателей эффективности среднесрочного управления Оперативное управление предприятием (бизнес-процессами предприятия) Оперативное управление подготовкой производства Оперативное управление литейным производством Оперативное управление вспомогательным производством Оперативное управление материально-техническим обеспечением Оперативное управление маркетингом Оперативное управление сбытом и сервисным обслуживанием Оперативное управление финансами Оперативное управление бухгалтерским учетом Оперативное управление кадровым обеспечением Оперативное управление транспортным обеспечением Оперативное управление энергетическим обеспечением Оперативное управление ремонтным обеспечением Оперативное управление метрологическим обеспечением Оперативное управление строительством Оперативное управление социальным обеспечением Оперативное управление обеспечением основной деятельностью Оперативное управление информационного обеспечения Менеджмент качества

Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК) Календарное планирование разработки СМК Формирование заказ-нарядов на разработку СМК Разработка стандартов качества и процедур идентификации качества Формирование системы показателей качества входных ресурсов бизнес-процессов Формирование системы показателей качества процессов Формирование системы показателей качества выходных продукции Внедрение СМК Учет документации СМК Лицензирование основных видов деятельности Сертификация основных видов продукции и услуг Контроль качества Календарное планирование входного и выходного контроля качества продукции, контроля качества процессов Формирование заданий на входной и выходной контроль качества продукции, контроль качества процессов Входной контроль качества ресурсов Контроль качества продукции Контроль качества технологических процессов Учет контроля качества входных ресурсов, процессов, продукции Анализ качества Расчет показателей эффективности управления качеством

3.4 Организационно-логическая сущность решения задач подсистем ИС Для описания организационно-логической сущности бизнес-процессов использована модель IDEF3. Логическая последовательность решения задач одного бизнес-процесса представляет собой организационно-логическую сущность бизнес-процессов.

На рисунках 3.1−3.3. представлены организационно-логические модели подсистем, «Подготовка производства», «Основное производство», «МТО».

Рисунок 3.1 — Организационно-логическая модель бизнес-процесса «Управление подготовкой производства»

Рисунок 3.2 — Организационно-логическая модель бизнес-процесса «Управление МТО»

Рисунок 3.3 — Организационно-логическая модель бизнес-процесса «Управление литейным производством»

3.5 Информационные связи задач ИС

3.5.1 Таблица информационных потоков Взаимосвязь подсистем рассматривается как взаимосвязь задач, входящих в состав этих подсистем (аналогично взаимосвязи задач бизнес-процессов). Основой информационных связей между задачами являются информационные массивы. Любая задача имеет входные информационные массивы и результирующие выходные информационные массивы. Кроме того, задача может иметь локальные информационные массивы, используемые только этой задачей. Выходные информационные массивы можно использовать для решения других задач или для принятия управленческих решений.

Структурная таблица связей задач подсистем отражает связи задач ИС через так называемые информационные массивы.

Таблица информационных потоков ИС предприятия представлена в приложении Г. В таблице 3.1. представлена таблица потоков подсистемы «Управление подготовкой производства»

Таблица 3.1 Таблица потоков