Система кадрового планирования в организации

Система кадрового планирования в организации

Введение

В настоящее время проблема формирования и совершенствования кадровой политики занимает центральное место в системе управления большинства предприятий. Обусловлено это, прежде всего тем, что максимально эффективное использование персонала — важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволят добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Отечественные предприятия в современных условиях столкнулись с задачей выживания и успешного развития в условиях жесткой конкуренции. Решение этой проблемы заставляет по-другому взглянуть на организацию деятельности предприятия, новых представлениях о роли персонала в организации. Качественно новые аспекты кадровой политики — ключ к решению проблемы. Но пока сложно говорить о реальных позитивных изменениях в кадровой политики отечественных предприятий. Управление персоналом предприятия ведется раздробленно разными структурными подразделениями, отсутствует полностью или частично качественный внутренний аудит и мониторинг персонала, коэффициент уровня использования кадров не отражает реалий и т. д.

На данном этапе вопросы кадровой политики отечественные авторы рассматривают больше в теоретической плоскости, практика, новые подходы к изучению кадрового вопроса и персонала не являются широко распространенными. Сама же теория кадровой политики часто замещается некими руководящими указаниями, постановлениями и т. д. Необходимо понимать, что теория и практика кадровой политики является четким соответствием существенных, необходимых, устойчивых и повторяющихся процессов и связей, что обусловлено развитием трудовой деятельности человека.

Интересы общества, требование профсоюзов, правительственные решения потребности, индивидов пересекаются с большим количеством организационных требований и проблем. Именно здесь и проявляется актуальность вопросов формирования, внедрения, развития и совершенствования кадровой политики предприятия.

Руководство каждой организации должно быть заинтересовано в совершенствовании кадровой политики своего предприятия с целью улучшения показателей финансово-хозяйственной деятельности и как следствие этого выживания в постоянно меняющейся внешней среде.

Цель работы — изучит систему кадрового планирования в организации.

Задачи работы:

— описать теоретические аспекты системы кадрового планирования в организации,

— проанализировать систему кадрового планирования в организации.

1. Теоретические аспекты системы кадрового планирования в организации кадровый менеджмент персонал Кадровое планирование — целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников Федосеев В. Управление персоналом: Учебное пособие. / В. Федосеев.- М. -Ростов н/Д: ИКЦ «МарТ», 2012. — С. 85. Для организации важно располагать работниками, (имеющими соответствующие способности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач. Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников в организацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:

Сколько работников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений. Цели планирования должны формулироваться систематически, необходимым требованием является учет правовых норм и принципов политики организации. На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь должно опережать изменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия по планированию трудового потенциала предприятия, они охватывают стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности, необходимые для выполнения будущих задач Кибанов А. Основы управления персоналом/ А. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2014. — С.121.

Структура кадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование ориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации и зависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от 3 до 10 лет. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены более детально и дифференцированно. Оперативное планирование — краткосрочное планирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативном плане. Оперативный план работы с персоналом — детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

— о постоянном составе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);

— о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, рабочих, служащих);

— о текучести кадров;

— о потере времени из-за простоев, по болезни;

— о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

— о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

— об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) Силин А. Управление персоналом. / А. Силин.- Тюмень: Вектор Бук, 2015. — С. 53−54.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

При кадровом планировании важную роль играет планирование расходов на персонал, определяющее качество и глубину мероприятий кадрового планирования. При планировании расходов на персонал, в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

— отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

— внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;

— изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости Смирнов Б. Кадровые нововведения в системе управления персоналом/Б. Смирнов.- М.: ГАУ; Варяг, 2014. — С. 33−34.

2. Анализ системы кадрового планирования в ООО «Родник»

2.1 Характеристика целей, задач, концепции и политики предприятия в отношении персонала Общество с ограниченной ответственностью «Родник» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в ОАО «Запсибкомбанк» и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Торговое предприятие ООО «Родник» было создано 01 ноября 2006 г. в соответствии с действующим на территории Российской Федерации законодательством. В своей деятельности оно руководствуется Уставом, а также соответствующими законодательными актам в сфере предпринимательской деятельности.

Участники общества имеют право участвовать в управлении делами общества, занимать в обществе должности, соответствующие их квалификации, принимать участие в распределении прибыли, получать информацию о деятельности общества и знакомиться с данными бухгалтерского учета и отчетности. Основной целью деятельности ООО «Родник» являются:

— наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей потребителей продукцией, реализуемой предприятием в соответствии с уставными видами деятельности;

— получение прибыли и реализация на ее основе социально-экономических интересов членов трудового коллектива и учредителей.

Основным видом деятельности ООО «Родник» является осуществление оптовой и розничной торговли.

Как и любое юридическое лицо, Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество действует на основании Устава, утвержденного учредителями, в котором определены цели деятельности, уставной фонд Общества, права и обязанности участников общества, порядок управления деятельностью и другие вопросы.

В таблице 1 представлены показатели торгово-экономической деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Родник» за 2013 — 2014 гг.

Таблица 1. Экономические показатели торгово-хозяйственной деятельности, тыс. руб.

Из таблицы 1 видно, что в 2013 г. магазин значительно улучшил показатели своей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 93%. Валовой доход увеличился почти в 6,5 раз, в связи с чем уровень валового дохода к товарообороту в 2013 г. составил 67,4%, что на 47,4% больше, чем в предыдущем году.

Более чем в 8 раз увеличилась прибыль от реализации товаров. Уровень рентабельности возрос на 37,6%, составив в 2013 г. 49,2%.

Сумма издержек обращения увеличилась на 86%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах к обороту на 1,8%.

Внереализационные доходы снизились ровно на половину, одновременно в 3,5 раза возросли внереализационные расходы.

Исходя из этого, сумма балансовой прибыли в 2013 г. увеличилась на 273 тыс. руб., или более чем в 7 раз.

Миссия службы персонала: Мы повышаем эффективность деятельности компании за счёт формирования высокой степени приверженности, результативности и вовлечённости сотрудников, способных обеспечить устойчивые конкурентные преимущества ООО «Родник».

Главная цель отдела персонала: Создать команду высококвалифицированных, лояльных и динамично развивающихся специалистов за счёт внедрения современных кадровых технологий.

В таблице 2 представлен количественный состав и структура персонала предприятия.

Таблица 2. Динамика состава и структуры персонала предприятия

Данные таблицы свидетельствуют о том, что среднесписочная численность работников предприятия увеличилась на 23%. Данное увеличение произошло благодаря тому, что увеличилась численность специалистов на 22%, численность служащих и рабочих, соответственно на 15% и 23%.

Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Таблица 3 Результаты расчета показателей, характеризующих движения рабочей силы

Из таблицы 3 видно, что коэффициент оборота по приему составил 18,9%, при этом коэффициент оборота по выбытию составил 2%. Это обусловлено тем, что за весь прошедший год уволилось с предприятия, причем по собственному желанию, два человека. Среднесписочная численность увеличилась на 14 вновь принятых сотрудников. Такая динамика обусловлена тем, что предприятие относительно новое и продолжает набор сотрудников по сей день.

Таблица 4 Качественные характеристики персонала компании

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Таблица 5 Характеристика уровня образования персонала предприятия

Из таблицы, представленной выше, видно, что количество работников с высшим образование увеличилось на 27%, с незаконченным высшим на 33%, а со средне специальным на 16%. Эта динамика является положительной тенденцией, так как качественная составляющая трудового потенциала изменилась в лучшую сторону.

Управление трудовым потенциалом организации базируется на следующих принципах:

1) соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

2) обусловленность структуры трудового потенциала материально-вещественными факторами производства;

3) эффективное использование трудового потенциала;

4) создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

2.2 Система управления персоналом предприятия Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Управление численностью и составом персонала ООО «Родник» охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ (рис. 1).

Рис. 1 Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала ООО «Родник»

Проектирование трудовых процессов предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. В ООО «Родник» общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом розничного товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают также размеры торговой площади и используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).

Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т. е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях торговли являются функциональное, технологическое и квалификационное.

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование в ООО «Родник» определенной системы норм труда. Эта система включает: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии.

Особенности планирования, организации и контроллинга по основным функциональным подсистемам кадрового менеджмента Контроль как функция руководства всегда направлена на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Первой задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов.

В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений в организации.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового контроллинга кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации сферы услуг. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально — правовых норм.

Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой — их результатов. Здесь нужно принимать во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и аналогичные процессы в пределах отдельных кадровых функций, а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит. По существу, в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями становится комплексной, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования.

Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга рассмотривают:

— поддержку кадрового планирования;

— обеспечение гарантий надежности и повышения качества информации о персонале;

— обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

— повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.

К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых функций, причем особенно при контроле и анализе кадровых издержек.

Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач.

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга наименование задач:

1) создание системы кадрового контроллинга и контроля:

— выбор метода и процедур;

— определение порядка проведения планирования;

— определение основных требований по составлению плана и контроль над ним;

— определение внешних и внутренних предпосылок плана.

2) создание кадровой информационной системы:

— определение потребности в информации;

— участие в создании системы информации о рабочих местах;

— участие в создании системы оценки кадров;

— создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования;

— иерархический анализ потребности в информации;

— оформление содержания кадровой отчетности.

3) координация кадрового планирования:

— подготовка заседаний по планированию;

— проведение обсуждений плана руководителям экономических служб;

— проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием;

— обобщение отдельных планов в отраслевые планы;

— согласование кадрового контроллинга с другими частными планами организации;

— проведение контроля над выполнением планов;

— предложение мер по устранению отклонений от планов.

4) проведение исследований эффективности планов;

5) выполнение функции кадрового аудита:

— проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности;

— проверка способности ответственных работников правильно использовать инструментарий кадрового управления;

— проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации.

6) ведение системы кадровой информации;

7) составление отчетов по кадрам.

Кадровое планирование в компании осуществляется посредствам целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, рабочий день, смена), объектному (организации) и структурному (потребность, наем, адаптация, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подобной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

— о постоянном составе работников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на должность);

— о структуре персонала;

— о текучести кадров;

— о потере времени из-за простоев, по болезни;

— о продолжительности рабочего дня;

— о оплате труда рабочих;

— об услугах социального характера.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям.

Информация должна быть простой, наглядной, быть однозначной — сведения должны быть ясными, быть сопоставимой, преемственной и актуальной.

Заключение

Персонал компании — это её важнейший стратегический ресурс. Конкурентоспособность крупной компании определяется состоянием трудового потенциала. Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях — несколько месяцев).

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала компании и определение размера постоянной части заработной платы.

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников.

3. Разработка механизмов стимулирования.

1. Абрютина М. С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. — М.: «Дело и сервис», 2014.

2. А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие /. — М.: КНОРУС, 2013. — 672 с.

3. Васильева Л. С., М. В. Петровская Финансовый анализ, учебник — 3-е изд. Стер. — М.:КНОРУС, 2013.

4. Годовой отчет ООО «Родник» за 2013;2014 гг.

5. Кибанов А. Основы управления персоналом/ А. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2012. — С.121.

6. Максютов А. А. Экономический анализ. Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.

7. Силин А. Управление персоналом. / А. Силин.- Тюмень: Вектор Бук, 2015. — С. 53−54.

8. Смирнов Б. Кадровые нововведения в системе управления персоналом/Б. Смирнов.- М.: ГАУ; Варяг, 2014. — С. 33−34.

9. Устав ООО «Родник»

10. Федосеев В. Управление персоналом: Учебное пособие. / В. Федосеев.- М. -Ростов н/Д: ИКЦ «МарТ», 2014. — С. 85.