Мотивация персонала

• Введение
• 1. Теоретические основы стратегического планирования управления персоналом
• 1.1 Понятие и значение мотивации персонала
• 1.2 Механизм планирования в организации
• 2. Анализ системы мотивации персонала, как фактора эффективного корпоративного планирования в ОАО «МТС»
• 2.1 Общая характеристика ОАО «МТС»
• 2.2 Анализ организационной структуры ОАО «МТС»
• 2.3 Стратегия управления персоналом OАO «МТС»
• 3. Анализ системы планирования и факторов, определяющих ее эффективность ОАО «МТС»
• Заключение
• Список использованной литературы

Актуальность исследования. организация Управление персоналом является эффективным инструментом стратегического развития любой организации. Мотивационные мероприятия осуществляются планомерно и позволяют поступательно сформировать систему кадрового управления.

В своей работе нам предстоит рассмотреть мотивирующие факторы, как инструмент планирования в работе компании. С помощью методов мотивационного воздействия в компании могут быть осуществлены планы стратегического планирования, связанные с развитием персонала, повышением производительности труда и т. д. На основе этих планов строится работа подразделений компании и осуществляется планирования финансовых результатов.

Мотивация на современном этапе является важным аспектом, позволяющим реализовывать стратегические цели и задачи компаний. Персонал, ориентированный на достижение высоких результатов, позволяет успешно развиваться предприятию и оставаться финансово стабильным. Показателем эффективности деятельности любой компании является производительность труда, напрямую влияющая на рентабельность и финансовую устойчивость. Определение эффективных путей мотивирования персонала, является залогом успешного бизнеса.

Цель исследования — изучение стратегии управления персоналом.

Объект исследования — организация управления в коммуникационной компании ЗАО «МТС»

Предмет исследования: система управления персоналом.

Основные задачи исследования:

— изучить общетеоретические подходы к определению стратегии управления персоналом;

— рассмотреть сущность и содержание теории управления персоналом;

— определить основные направления в современном менеджменте, которые необходимо учитывать в процессе управления;

— исследовать управленческие технологии и практику управлением персоналом на предприятии ОАО «МТС» ;

— разработать методические рекомендации по совершенствованию стратегии управления.

Информационной базой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых в области менеджмента, материалы периодической печати и открытые данные в сети Интернет.

1. Теоретические основы стратегического планирования управления персоналом

1.1 Понятие и значение мотивации персонала

На современном этапе развития экономики повышается интерес ученых и руководителей-практиков к изучению трудовой мотивации работников. Внимание исследователей сосредоточивается на поиске путей улучшения существующих в организации моделей мотивации. Высокий уровень мотивации работников позволяет им максимально раскрыть свой интеллектуальный и творческий потенциал, снизить социальную напряженность, идентифицировать свои интересы с интересами организации и в конечном итоге обеспечить высокий уровень производительности труда.

Важность изучения теории мотивации обуславливается тем, что современные тенденции развития общественных отношений требуют формирования такой системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, основой которой выступают определенные процедуры и правила, которые способствуют достижению конечной цели управления — развитию качества трудовой жизни работников. Качество трудовой жизни — это открытая система. Оно развивается под влиянием факторов внешней среды, формируемых взаимодействиями субъектов, не входящих непосредственно в состав организации (субъектов РФ, государства, мирового сообщества). При этом мотивация развития качества трудовой жизни концентрирует все возможные способы удовлетворения потребностей субъектов социально-трудовых отношений, имеющиеся как внутри, так и вне организации. Рассмотрение классических теорий мотивации позволяет определить структуру мотивов и стимулов трудового поведения работников, составляющих основу системы управления. 18, C. 34]

Большинство теорий (Д. МакКлелланда, К. Альдерфера, В. Врума, С. Адамса, В. Скинера) рассматривают не весь, а довольно узкий круг факторов, мотивирующих трудовое поведение. Теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Л. С. Выготского, например, носят весьма умозрительный характер, далеко не всегда подтверждаясь на практике. Другие исследователи, такие как Ф. Герцберг, В. Оучи, разработали теории, которые хорошо «действуют» только в конкретных условиях места и времени. Основная масса теорий мотивации практически не учитывает индивидуальных различий типов работников и предполагает, что в сходных ситуациях разные люди действуют одинаково.

А. Маслоу — основоположник научного направления по мотивации и стимулированию трудовой деятельности персонала. Исходя из теории А. Маслоу, наиболее сильная потребность определяет поведение человека до тех пор, пока не будет удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение человека, то есть не действует как фактор мотивации. Д. МакКлелланд, продолжая развивать идеи А. Маслоу, дополнительно вводит потребности власти, успеха и принадлежности. 12, C. 14]

Тенденции последних лет указывают на то, что в управлении мотивацией трудовой деятельности персонала особое внимание придается потребностям более высоких уровней. Подобного рода вопросы детально проработаны Д. МакКлелландом, который утверждал, что к потребностям высшего уровня относятся стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. Теория Д. МакКлелланда объясняет, что успех конкретного работника трактуется не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные индивидуальные достижения при реализации активной трудовой деятельности, а также как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них личную ответственность.

Стремление к власти показывает умение человека успешно трудиться на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию трактуется как способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и умение убеждать окружающих в его правильности.

Теория Д. МакКлелланда объясняет, что при занятии определенных должностей в организации работники таким образом реализуют свои потребности в стремлении к власти. Управление в данном случае сводится к тому, что руководитель должен готовить работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, обучения, переобучения и т. д.

По мнению Ф. Герцберга, на человека в процессе работы действуют две группы факторов. Первая группа — гигиенические факторы, которые включают в себя размер оплаты труда; межличностные отношения; характер контроля. Вторая группа — мотивирующие факторы, такие как ощущение успеха; продвижение по службе; рост возможностей; признание со стороны окружающих; ответственность. Согласно теории Ф. Герцберга первая группа обеспечивает персоналу удовлетворенность условиями работы, а вторые являются движущей силой мотивации. 18, C. 37]

Влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека объясняет теория Ф. Герцберга через построение двухфакторной модели, показывающей степень удовлетворенности персонала работой. Классификация побуждений к труду по характеру их действия позволяет разбить все побуждения на две группы, которые основываются на потребностях: поддерживающие (или гигиенические) и мотивационные (мотиваторы). Первые три ступени пирамиды потребностей А. Маслоу включаются в гигиеническую составляющую: потребности в безопасности; в хорошей заработной плате и надбавках; в хорошем руководителе и благоприятном климате; в хороших условиях труда; в хороших человеческих отношениях.

По мнению В. П. Пугачева, главным практическим выводом из теории Ф. Герцберга является то, что руководители обязаны дифференцированно использовать различные стимулы, и когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные.

Чтобы мотивировать сотрудников, по мнению Ф. Герцберга, основное внимание нужно уделить тем факторам, которые ассоциируются с самой работой или с ее непосредственными результатами, такими как личный рост, продвижение по службе, признание со стороны коллег и руководителей, ответственность и успех.

Однако Ф. Герцберг отмечает, что гигиенические факторы, как только достигают наивысшей степени удовлетворения со стороны работников, возникают вновь, но только на более высоком уровне, и в случае недостаточности вызывают неудовлетворенность и соответствующее ей фрустрационное поведение.

Удовлетворение гигиенических потребностей нужно для того, чтобы люди обладали мотивами к деятельности, но, как показывают исследования, для многих работников этого недостаточно.

Для того чтобы сделать сотрудничество эффективным, побудить людей к качественному выполнению своей работы, необходимо удовлетворение мотивационных потребностей (в признании, в возможности обучения и развития, в уважении, в карьерном росте, в дополнительной ответственности и сложной работе, в возможности осуществлять самореализацию).

Энтузиазм современных менеджеров, вызванный надеждами на повышение производительности труда за счет вышеперечисленных факторов, сегодня практически утерян. Однако улучшение условий труда в качестве мотиваторов рассматривают многие нынешние работники. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, который побуждает трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием роста производительности труда. Работая длительное время в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовать свое рабочее место. Имеется японский опыт, при котором у работников, поддерживающих в порядке свое рабочее место, увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. 18, C. 37]

Эффективность трудовой деятельности работника зависит от влияния множества факторов, главными из которых становятся мотивы к удовлетворению собственных потребностей. По оценкам экспертов кадровых служб организаций, подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией нематериальных и материальных факторов. При этом формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности должно быть направлено на различные категории работников, которые должны мотивироваться по-разному. Определение соотношения различных факторов мотивации лежит в формулировке целей предприятия, конкретного подразделения, работника в разрезе общих целей предприятия. При этом система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала должна базироваться на принципе баланса удовлетворения интересов и потребностей работодателя и конкретного работника. Потребности человека обладают уникальными свойствами, учесть которые в рамках предприятия достаточно сложно, однако разрабатывая систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, всегда можно учитывать структуру мотивов работников по схожим характеристикам и использовать различные формы и методы стимулирования их труда.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации и объяснении мотивационной структуры работника достигли Л. С. Выготский и его ученики Б. Ф. Ломов и А. Н. Леонтьев. Теория Л. С. Выготского предполагает в психике человека два непересекающихся уровня развития — высшего и низшего, которые и обусловливают высокие и низкие потребности человека и развиваются независимо друг от друга. Это свидетельствует о том, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. В итоге высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и независимо, совокупно управляют трудовой деятельностью человека.

Полная реализация мотивационного потенциала предприятия требует создания соответствующих условий. При наличии того или иного конкретного содержания мотивационного потенциала под влиянием различных внешних условий могут быть реализованы разного рода способности работников. Мотивационный потенциал работников должен рассматриваться в совокупности с теми условиями, в которых он реализуется.

Рисунок 1.1. Место мотивационного потенциала в модели взаимосвязи понятий «мотивация» и «стимулирование труда». 38, C. 39]

мотивация персонал стимулирование труд

Таким образом, в качестве теоретической и методологической базы для объяснения мотивов поведения персонала организации можно использовать базовые классические теории мотивации. Учитывая выводы теории А. Маслоу, важно понимать и своевременно выявлять то, какие активные потребности присущи работнику, и в соответствии с этим развивать и совершенствовать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Усложнение технологических процессов производства приводит к росту ответственности работников за результаты их трудовой деятельности и усилению роли потребностей более высоких уровней. Теория Д. МакКлелланда дает объяснение сущности потребностей высшего уровня, которые выражаются в стремлении к успеху, к власти, к признанию. Роль руководителя в этом случае должна заключаться в том, чтобы способствовать росту квалификации сотрудника, предоставлять ему возможности карьерного роста, способствовать выстраиванию более эффективных коммуникаций в организации.

Мотивационный потенциал работника рассматривается в совокупности с теми внешними условиями, в которых он реализуется. Такое взаимодействие и взаимообусловленность между условиями организационной среды и мотивационной структурой работника позволяют делать выводы о том, какова степень удовлетворенности работника условиями организационной среды и как он реализует свой трудовой потенциал в целях повышения эффективности деятельности организации в целом.

1.2 Механизм планирования в организации

Планирование в компании напрямую зависит от эффективности деятельности персонала. Проблемы выполнения планов, находятся во взаимосвязи с трудовым потенциалом компании и эффективностью его использования.

Таблица 1.1 — Возможности индивидуализации традиционных элементов стимулирования [7, C. 76]

Каждый элемент имеет специфические условия индивидуализации, представленные в табл. 1.2.

Как уже отмечалось мотивационные выплаты позволяют активизировать отдачу персонала, ног при этом планирование выплат должно осуществляться поступательно. Рассмотрим возможности стимулирования и их использование в компании.

Следует отметить различные возможности учета индивидуальных потребностей работника у элементов системы стимулирования. Рассмотрим их более подробно в табл. 1.1.

Таким образом, наивысшей степенью индивидуализации обладают заработная плата, доплаты и премии, социальные выплаты, носящие добровольный характер, а также моральное поощрение.

Следует отметить, что в зарубежных концепциях стимулирования практически все элементы и механизмы их реализации направлены на индивидуализацию стимулирования труда персонала. Рассмотрим основные, наиболее часто встречающиеся в практике зарубежных компаний стимулы и их характеристику.

Таким образом, рассматривая зарубежную практику стимулирования, можно сделать вывод о направленности инструментов на учет личных результатов и компетенций каждого работника, что имеет существенную мотивирующую роль.

В условиях ограниченности финансовых средств, в особенности, в промышленности, актуальным направлением формирования системы мотивации и стимулирования персонала является индивидуализация стимулирования. Анализируя направления индивидуализации, а также используя теоретических аспектов наноэкономики, можно сгруппировать эти направления и по нескольким критериям: основанным на собственных результатах трудовой деятельности, на результатах деятельности предприятия или группы, на компетенциях работника и уровне его потребностей, и согласно этим критериям разрабатывать систему стимулирования работников. К инструментам, основанным на учете собственных результатов работника можно отнести оплату по сдельным расценкам, доплаты стимулирующего характера, а также элементы личных доплат за эффективность и производительность, широко использующиеся в зарубежной практике.

Таблица 1.2 — Возможности индивидуализации элементов стимулирования в зарубежных компаниях (нетрадиционные для отечественных предприятий) [7, C. 79]

В отечественных методах стимулирования не достаточно проработано стимулирование по результатам деятельности организации в целом.

Таблица 1.3 — Индивидуализация инструментов стимулирования труда работников

В зарубежных системах стимулирования предусмотрены премии по достижению финансовых результатов предприятия, участие в прибыли, долгосрочные программы. Стимулирование на основе компетенций работника, его квалификации и навыков предусматривается в системе оплаты на основе профессиональных качеств и знаний, программы для ключевых исполнителей, доплаты стимулирующего характера, расширенная классификация работ предоставление поощрительных командировок, оплата обучения и повышения квалификации, что также в большей степени относится к зарубежной практике. Учет индивидуальных потребностей работника предполагает выбор, который может быть предоставлен в рамках выбора стимулов по принципу «кафетерия», «баланс работы и личной жизни», «банк свободного времени», оплата социально-бытовых услуг добровольного характера и прочие.

Рассмотрим следующие направления индивидуализации стимулирования: по трудовому вкладу, по результатам деятельности, по компетенциям, по потребностям. В табл. 1.3 представлена основные инструменты стимулирования, сгруппированные по разработанным автором критериям.

В условиях отсутствия у работника значимых источников средств к существованию, помимо заработной платы, значимость денежного вознаграждения за труд достаточно велика. В условиях ограниченности финансов, предприятия вынуждены сократить программы дополнительных выплат и активизировать нематериальные способы вознаграждения. Несмотря на то, что деньги являются важнейшей формой внешнего экономического вознаграждения, их мотивационная роль ограничена.

Все элементы нематериального стимулирования имеют значительную мотивирующую роль. Творческое стимулирование реализует потребности работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. Стимулирование свободным временем позволяет компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами. Корпоративная культура реализует ряд потребностей персонала, повышая лояльность к организации. Повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что делает его заинтересованным в работе. Обучение позволяет работнику оторваться от повседневной работы. Делегирование полномочий дает возможность удовлетворить потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности. Социально-психологическое стимулирование создает условия, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Условия труда создают возможности ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Учитывая высокую роль нематериального стимулирования в процессе индивидуализации, следует заострить особое внимание на формах его проявления, представленных в табл. 1.4.

Таблица 1.4 — Инструменты нематериального стимулирования

Подводя итоги следует отметить, что индивидуализация инструментов стимулирования труда, основанная на приведенных критериях, учитывает индивидуальные особенности работника, дает возможность привести в соответствие потребности работников, трудовой вклад, компетенции и инструменты стимулирования. Мотивирующая роль экономического вознаграждения, построенная с учетом приведенных критериев, будет превосходить традиционную, позволит соотнести реальный трудовой вклада работников и полученное вознаграждение. Адекватная оценка и тесная связь денежного вознаграждения с результатами труда работника (группы работников) являются важнейшими условиями повышения мотивации труда. В соответствии со сказанным надо указать, что при организации планирования необходимо использовать четкие критерии стимулирования персонала, что позволит четко осуществлять контроль исполнения планов.

2. Анализ системы мотивации персонала, как фактора эффективного корпоративного планирования в ОАО «МТС»

2.1 Общая характеристика ОАО «МТС»

Рассмотрим основные показатели деятельности ОАО «МТС»

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. Рассмотрим, насколько эффективна деятельность «МТС» с точки зрения финансового состояния.

В таблице 2.1 приведены основные финансов — экономические показатели деятельности «МТС» .

Основным показателем эффективности деятельности торгового предприятия является наличие и размер прибыли, полученной в отчетном периоде. Рассмотрим показатели финансово — экономической деятельности «МТС» за три предыдущих года (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Основные экономические показатели финансовохозяйственной деятельности ОАО «МТС» за 2012 — 20 013 годы

Оценивая показатели деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:

Товарооборот предприятия прирастает не значительно, причем в 2012 году он составил 6,4%, а в 2014 году прирост товарооборота отрицательный, что по сравнению с предыдущим годом меньше на 5,7%. Это объясняется снижением покупательской способности в 2014 году из-за финансового кризиса.

Чистая прибыль предприятия за 2014 год также снизилась на 4,3%.

Финансовое положение довольно устойчиво, так как даже в финансовый кризис снижение товарооборота не значительно и в будущем он может вновь увеличится. ОАО «МТС» является современным крупным торговым предприятием, хорошо оборудованным, имеющим систему автоматизированного учета.

Динамика показателей финансовой устойчивости и кредитного риска свидетельствует о том, что ОАО «МТС» в 2014 г., по-прежнему обладала достаточными средствами для обслуживания займов и демонстрировала необходимый уровень операционной эффективности.

Стоимость чистых активов эмитента в 2014 г. увеличилась на 24,3% по отношению к 2013 г. и составила 96 762 952 тысяч рублей. Долгосрочные обязательства увеличились с 101 765 768 в 2013 г. до 173 901 465 в 3 квартале 2014 г., или на 70,9%.

Доля привлеченного капитала по отношению к собственному (312,09%) сократилась по сравнению с 2013 г. (355,45%). Показатель покрытия платежей по обслуживанию долгов в 3 квартале 2012 г. снизился до 90,27.

Оборачиваемость чистых активов увеличилась в 3 квартале 2012 г. с 1,21 до 1,51. Оборачиваемость кредиторской задолженности составила 1,72 против (-0,01) в 2013. Продолжительность оборота дебиторской задолженности увеличилась с 3,99 в 2013. до 5,38 в 2014 г.

Таблица 2.2. Финансовые результаты ОАО «МТС»

Темпы роста выручки и валовой прибыли в 2014 г. положительные по отношению к 2013 г. Выручка за 2013 г. составила 52 130 973 тыс. руб., что больше выручки 2014 г. на 3 395 844, или на 7,5%. Показатель чистой прибыли при этом в 2014 г. снизился по отношению к 2013 г. и составил 12 015 813 тыс. руб. Реализация услуг связи увеличилась на 3 395 996 тыс. руб, или на 7,0% и составила 51 676 811 тыс. руб. в 2014. Влияние изменения данного фактора в формировании доходов компании является определяющим, соответственно, его позитивная динамика оказала первоочередное положительное влияние на динамику выручки.

Таблица 2.3. Параметры ликвидности ОАО «МТС»

При анализе ликвидности компании необходимо отметить, что ОАО МТС в 2014 г. по-прежнему показывает достаточный уровень ликвидности:

Коэффициент финансовой зависимости =3.09 превысил нормативное значение=1,7, однако ниже значения в 2014 г. = 3.51;

Текущий коэффициент ликвидности =0.97 ниже нормативного значения (>=2), однако увеличился в сравнении со значением 2 квартала=0.67

Показатель обеспеченности запасов собственными оборотными средствами,

= - 102.44, говорит о недостаточном наличии собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.

Быстрый коэффициент ликвидности = 0,95, что выше уровня 2014 г. (0.65). Он показывает, какую часть текущей задолженности предприятие может реально погасить в ближайшее время за счёт денежных средств и материально-производственных запасов.

Следует отметить отсутствие резких колебаний в уровне этих показателей за последние отчетные периоды. Это свидетельствует об управляемости данным процессом. Стабильное значение показателей индекса постоянного актива (2,84 — 3,34) и коэффициента автономии собственных средств (0,24−0,21) свидетельствует о достаточном уровне мобильности активов компании.

Эффективное использование собственных и заемных ресурсов при сохранении необходимого уровня ликвидности является для компании приоритетной задачей.

2.2 Анализ организационной структуры ОАО «МТС»

Рассмотрим полномочия руководства фирмы.

Рисунок 2.2. Организационная структура предприятия

В обязанности генерального директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, отслеживание текущих показателей компании.

ДАОР — департамент оптимизации рисков, иными словами служба безопасности компании. На нее ложатся такие обязанности, как проверка вновь пришедших сотрудников, история их работы на прошлых местах работы и прочее. Этот же отдел занимается защитой офисов продаж, обеспечение безопасности на рабочих местах это первостепенная задача этого отдела.

Отдел по работе с партнерами — на данный отдел возлагается работа с организациями — партнерами компании, это банки, предоставляющие кредиты, непосредственно ОАО «МТС» и прочие. В их обязанности входит работа с документацией, передача необходимых документов партнерам. Организация обучений по банковскому продукту также их задача.

АХО (Административно хозяйственный отдел) — их задача поддерживать работоспособность компании и офисов продаж. В их обязанности входит ремонт и обслуживание помещений, замена, либо ремонт повредившегося оборудования.

IT отдел — их задачей является обслуживание всей оргтехники компании, ее настройка, ремонт, замена. Обеспечение сотрудников стабильным Интернет соединением тоже их задача.

ОТиРП (отдел тренинга и развития персонала) — в обязанности данного отдела входит обучение новых сотрудников продукту, технических знаниям, работой с программами, таких как 1С и прочими, обучение работе с клиентами, правилам обслуживания.

Отдел кадрового администрирования — в обязанности данного отдела входит отбор сотрудников, проведение собеседования, выявление личных качеств кандидата, которые могли бы удовлетворить требования компании. Также в его обязанности входит оформление сотрудников согласно соц. пакета, работа с заявлениями от сотрудников (отпуск, больничный, увольнение и др.).

Директор по продажам — от его работы зависит рентабельность компании на рынке. В его обязанности входит контроль над выполнением поставленных планов продаж, мотивация нижестоящих сотрудников, контроль над работой розницы.

Ассистент ДП — в его обязанности входит часть работы ДП, также информирование ДП о положении дел в рознице. По указаниям ДП ассистент собирает определенную отчетность, следит за показателями.

Заместитель ДП — В его обязанности входит контроль над выполнением поставленных планов продаж, мотивация нижестоящих сотрудников, контроль над работой розницы. В подчинении заместителя ДП находятся управляющие менеджеры. Зам. ДП всего 4 человека по региону.

Управляющий менеджер — В его обязанности входит контроль над выполнением поставленных зам. ДП планов продаж, мотивация нижестоящих сотрудников, контроль над работой розницы. Ведение отчетности.

Менеджер ОП — выполнение поставленных планов и задач, ведение отчетности, работа с кассой, обслуживание клиентов, продажи сопутствующих товаров. Доведение информации и контроль выполнения задач до сотрудников ОП — специалистов и старших специалистов.

ОАО «МТС» отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых рабочих. В этих условиях возрастает роль адаптации, при этом повышенное внимание необходимо уделять первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Часто молодые работники предоставлены сами себе, период адаптации увеличивается, растет чувство неудовлетворенности. Кроме того, опытные работники не спешат делиться с ними своим мастерством, что характерно в настоящее время практически для всех отечественных предприятий.

Развитие персонала — комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Управление развитием персонала реализуется в рамках двух основных направлений: обучение, планирование и развитие карьеры.

Следует различать три вида обучения:

1. Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров ля всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

2. Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3.Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Необходимость проведения подготовки или повышения квалификации персонала внутри фирмы могут обусловливаться следующими причинами: нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне, давление конкурентов, создающее условия для более эффективного использования труда собственных работников, подготовка к более высокой должности, развитие потенциала работников, рост социальной ответственности фирмы за ее работников, т. е. создание фирмой условий для развития работников.

Цели повышения квалификации, подготовки и переподготовки:

— удержание работника в организации, сохранение его для фирмы;

— продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности);

— повышение производительности и качества труда, а также качества продукции;

— предотвращение профессиональной деградации специалистов;

— нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности.

— В организации ОАО «МТС» постоянно присутствуют профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка.

Для осуществления деятельности по подготовке и переподготовке кадров в организации существует отдел развития и подготовки кадров.

На основе текущих и перспективных планов организации, а также заявок подразделений отдел составляет план повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих, подготовки рабочих кадров.

В отделе совместно с линейными руководителями определяется вид необходимого обучения или повышения квалификации, число сотрудников, которые должны пройти обучение или повысить свою квалификацию.

На основе этих данных определяются необходимые затраты. Далее разрабатывается порядок и режим обучения работников и осуществляется контроль за качеством учебного процесса.

Таблица 2.4 — Характеристика видов обучения

В организации ОАО «МТС» число работников повышающих свою квалификацию или проходящих переподготовку достаточно большое. На предприятии принята программа, что каждый работник должен пройти обучение один раз в три года.

Анализ показал, что число обучившихся работников на предприятии достаточно велико, их число за три года увеличилось на 71 человека, доля выросла на 8,32%. Достаточно большое число рабочих прошедших обучение.

Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.

Рабочие должности не предполагают значительного продвижения по служебной лестнице.

Важный момент, который должен решаться в организации — мотивация труда. Для этого необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, — многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу.

2.3 Стратегия управления персоналом OАO «МТС»

Перед тем как перейти к мотивации персонала, следует отметить, что кадровая политика ОАО «МТС» нацелена на обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, создание сплоченной команды профессионалов, способной оперативно и качественно решать текущие и стратегические задачи. В 2014 году на предприятии решались такие основные задачи кадровой политики, как:

— перспективное и текущее планирование по кадровому обеспечению в зависимости от стратегии развития ОАО «МТС» ;

— организация работы по обеспечению ОАО «МТС» квалифицированными кадрами;

— разработка локальной нормативной базы;

— развитие корпоративной культуры.

В своей кадровой политике ОАО «МТС» делает ставку на энергичных, молодых сотрудников, неизменно доброжелательных и терпеливых с заказчиками, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу.

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде, кадровую политику «МТС» можно охарактеризовать как открытую. Такая кадровая политика осуществляется в случае, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта опыта работы в коммуникационной компании.

В области управления персоналом кадровая политика ОАО «МТС» решает следующие задачи (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Задачи кадровой политики ОАО «МТС» в области управления персоналом Функции по управлению персоналом ОАО «МТС» выполняет специалист отдела кадров.

Ниже приведена таблица, в которой фиксируются основные положительные и отрицательные стороны кадровой работы ОАО «МТС» .

Таблица 2.5. Основные положительные и отрицательные стороны кадровой работы ОАО «МТС»

Основные функции по управлению персоналом в ОАО «МТС» следующие (рис. 2.5):

Рис. 2.5. Основные функции по управлению персоналом в ОАО «МТС»

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения. К такого рода задачам относятся:

— охрана труда и техники безопасности;

— расчет и выплата заработной платы;

— оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Учет кадров ведется с использованием программы 1-С: Предприятиезарплата и кадры.

3. Анализ системы планирования и факторов, определяющих ее эффективность ОАО «МТС»

Проведем анализ основных мотивирующих инструментов используемых в компании ОАО «МТС» .

Таблица 3.1. Методы стимулирования, используемые в ОАО «МТС»

Заработная плата является наиболее мотивирующей и значимой в структуре дохода работника. Ее размер в исследуемых организациях зависит от индивидуальных заслуг, трудовых и личных качеств сотрудников, а также от доли, которая показывает трудовое участие работника.

Состав льгот и нематериальных поощрений, используемых в ОАО «МТС», представлен на рисунках 3.1, 3.2.

Рисунок 3.1. — Состав льгот, используемых

Исследование взаимосвязи между показателями мотивации и условиями, которые способствуют мотивации персонала, было проведено с помощью анкеты (Приложение 1), в которой респондентам было предложено оценить свое отношение к работе, проанализировать наличие положительных и отрицательных факторов, ответить на вопросы об условиях и характере труда, а также заполнить индивидуальные сведения.

Результаты исследования показали, что на характер, качество и содержание работы значительное влияние оказывают негативные психологические факторы. «Достаточно часто» ощущают негативные психические состояния, такие как стресс, сильное утомление или раздражительность 40% руководителей высшего звена, 25% среднего звена и 38% опрошенных специалистов. Руководители среднего звена и специалисты как один из самых негативно влияющих факторов выделяют неравномерную загруженность в течение дня (месяца, года). Особенно это становится актуальным в периоды сдачи отчетности и подведения итогов по результатам работы подразделения за месяц, квартал, год. 24, C. 33]

Общими для всех респондентов являются такие отрицательные факторы, как увеличение продолжительности рабочего дня, длительная работа на компьютере и однообразие выполняемых функций. Кроме того, для руководителей высшего звена отрицательно влияющим фактором является высокая степень ответственности за принимаемые решения (это отметили 25% из всех опрошенных руководителей высшего звена).

Исследование также показало, что на мотивацию респондентов также оказывают влияние последствия профессиональных и личных стрессов, угроза потери работы, социальная и правовая незащищенность, возрастающая стоимость жизни. Рост утомления, психологических срывов и эмоциональной напряженности сотрудников вызывает рост их заболеваемости, увеличение количества ошибок и ухудшение качества работы.

Каждый сотрудник имеет свою иерархию потребностей, но можно выделить ценности, которые являются общими для всей исследуемой группы. Например, возможность реализовать себя в организации оказалась более значимой стороной профессиональной деятельности, чем стремление выполнять высокооплачиваемую работу. Это говорит о том, что отсутствие возможности удовлетворения потребностей высшего уровня может очень сильно снижать мотивацию персонала.

По данным проведенного исследования, удовлетворены своей работы 43% руководителей высшего звена, 10% руководителей среднего звена и только 6% специалистов. Следует отметить, что 30% респондентов отмечают не достаточно полную реализацию своих способностей (знаний, умений, навыков), так как используют в работе менее 50% своего потенциала.

Кроме этого, можно выделить следующие факторы, отрицательно влияющие на реализацию способностей респондентов:. 24, C. 34]

— отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности не работе;

— отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

— слабая моральная заинтересованность;

— низкий оклад.

Анализ удовлетворенности размером заработка показал, что не удовлетворены им 47% руководителей высшего звена, 55% руководителей среднего звена и 60% специалистов. Причем как основную причину неудовлетворенности все респонденты выделяют отсутствие связи между получаемым вознаграждением и фактическими результатами труда.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что для каждой группы сотрудников необходимы свои способы мотивации и стимулирования. Более того, важен индивидуальный подход.

Данные проведенного исследования показали, что управление мотивацией в ОАО «МТС» осуществляется недостаточно эффективно, но существует достаточно большие резервы для совершенствования систем мотивации.

Управление персоналом в ОАО «МТС» происходит согласно структуре по степени подчиненности. Труд работников ОАО «МТС» организован в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР).

Для оценки влияния заработной платы работников на эффективность функционирования предприятия, проведем анализ фонда заработной платы и сопоставление темпов роста последней с тепами роста его финансовых результатов. О динамике величины заработной платы и ее составе можно судить по данным таблицы 3.2.

Таблица 3.2. Динамика фонда заработной платы за 2012;2014 гг.

Фонд заработной платы в динамике вырос на 2921 тыс. руб. или в полтора раза. В том числе постоянная часть выросла на 1086 тыс. руб. или на 33,65%, а переменная часть на 1835 тыс. руб. или на 68,75%.

Характеризуя структуру фонда заработной платы, можно отметить следующую тенденцию, в динамике наблюдается снижение удельного веса постоянной части заработной платы с 54,73 до 48,92%, соответственно доля переменной части выросла с 45,27 до 51,08%. Это свидетельствует об изменении политики предприятия в области организации оплаты труда. Наглядно структура фонда оплаты труда представлена на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Структура фонда заработной платы ОАО «МТС», 2012;2014 гг.

Причиной роста фонда оплаты труда послужил как рост численности сотрудников предприятия, так и рост среднегодовой заработной платы.

За 2012;2014 гг. среднегодовая заработная плата одного работника предприятия выросла с 294,8 до 383,35 тыс. руб., что наглядно иллюстрируется рисунком 3.3.

Рис. 3.3. Динамика среднегодовой заработной платы одного работника ОАО «МТС», 2012;2014 гг.

Среднемесячная заработная плата выросла с 24,57 до 31,95 тыс. руб., что, несомненно, является положительным моментом.

Следующим этапом является анализ динамики производительности труда работников предприятия (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3. Динамика производительности труда работников ОАО «МТС» за 2012;2014 гг.

Производительность труда работников ОАО «МТС» сократилась с 3729,9 до 2937,09 тыс. руб./чел. или на 21,26%. В то же время выручка от реализации сократилась за тот же период на 7,22%.

Для оценки влияния организации оплаты актуальным является сопоставить темп роста заработной платы и выручки от реализации (см. таблицу 3.4).

Таблица 3.4. Оценка влияния организации оплаты труда на эффективность функционирования предприятия

На уровень производительности труда помимо уровня заработной платы влияет множество факторов, однако, как видно из таблицы, наблюдается увеличение темпа прироста заработной платы, в то время как производительность труда сокращается в динамике. Так, среднегодовая заработная плата выросла в 2013 году на 10,07%, производительность труда снизилась на 2,39%, в 2014 году прирост среднегодовой заработной платы составил 18,14%, сокращение производительности труда составило 19,33%. Таким образом, за период 2012;2014 гг. среднегодовая заработная плата выросла на 30,04%, а производительность труда упала на 21,26%.

По результатам исследования можно сделать ключевой вывод: заработная плата в ОАО «МТС» не несет мотивирующей функции, так как при повышении заработной платы производительность труда не растет пропорционально.

Проанализируем далее систему организации оплаты труда в ОАО «МТС» .

Необходимо отметить, что на предприятии подход к организации оплаты труда отличается в зависимости от категории работников. Различают сотрудников, уровень оплаты труда которых имеет высокий удельный вес постоянной части и сотрудников, чей уровень в значительной степени зависит от объемов реализации.

К первой категории относят (см. таблицу 3.5):

Таблица 3.5. Сотрудники, заработная плата которых имеет высокий удельный вес постоянной части

Ко второй категории относят (см. таблицу 3.6.):

Таблица 3.6. Сотрудники, заработная плата которых в значительной степени зависит от объема реализации

В соответствии с положением заработная плата работников включает в себя:

— должностной оклад;

— премии за надлежащее выполнение работниками трудовых функций, производимые сверх заработной платы.

Таким образом, можно сделать вывод, что система оплаты труда в ОАО «МТС» повременно-премиальная.

Должностной оклад — фиксированный размер оплаты труда работников за выполнение трудовых обязанностей определенной сложности или квалификации.

Должностные оклады работников устанавливаются в твердой сумме в штатном расписании ОАО «МТС», как для первой, так и для второй категорий работников. Размер должностного оклада устанавливается не ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ.

Индексация оклада сотрудников проводится по решению Учредителя предприятия по согласованию с советом директоров ОАО «МТС». В последний раз индексация проводилась в 2010 году, размер индексации составил 25%.

О размерах должностного оклада первой категории работников можно судить по данным таблицы 3.7.

Таблица 3.7. Должностные оклады сотрудников, заработная плата которых имеет высокий удельный вес постоянной части

Премиальная система оплаты труда предполагает выплату работникам дополнительно к заработной плате материального поощрения за надлежащее выполнение трудовых функций при соблюдении Работниками условий премирования в виде единовременных (разовых) премий в соответствии с трудовым договором.

Система премий в ОАО «МТС» состоит из:

— премий по итогам за месяц;

— премии по итогам за квартал;

— премии по итогам за год.

Размер премии по итогам за год определяется Директором предприятия по согласованию с Учредителями, при этом в зависимости от объема реализации определяется общий объем премий, который потом распределяется между сотрудниками пропорционально начисленной заработной платы.

Управление персоналом ОАО «МТС» направлено на удержание ключевых работников и сохранении вознаграждения персонала на высоком уровне. Главной задачей в этом направлении стало создание эффективной организационной структуры объединенной Компании при максимальном сохранении численности квалифицированного персонала.

На предприятии ОАО «МТС» были реализованы мероприятия, направленные на помощь детям, улучшение здравоохранения, поддержку ветеранов, поддержку спорта, сохранение исторического наследия, развитие культуры и общественных экологических программ.

С нашей точки зрения на предприятии следует реализовать мероприятия:

— систематизировать данные исследования, на основе которых разработать политику мотивации на предприятии;

— осуществить новые подходы к осуществлению материальной и нематериальной мотивации;

— пересмотреть возможности адаптации графиков рабочего времени для сотрудников ОАО «МТС» .

В 2015 году МТС продолжает развивать социальную деятельность в соответствии с обновленной стратегией и задачами в области корпоративной социальной ответственности.

Заключение

ОАО «МТС» с уверенностью можно назвать успешной организацией, об этом могут судить её экономические показатели, а также вовлеченность в многочисленные государственные проекты. Все это говорит о том, что организация, в ходе совей работы, получает хорошие результаты, и это было бы маловероятно без деятельности людей, которые действительно заинтересованы процессом и будущим своей компании. Все это было бы невозможно без достойной мотивации сотрудников.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ОАО «МТС» сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь в росте товарооборота, при высокой культуре торгового обслуживания населения, повышении производительности труда и эффективности торговли, ускорении научно-технического прогресса, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если работники заинтересованы в получении наилучшего результата своей деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд. Политика организации всегда предполагает высокий уровень качества обслуживания и предлагаемой продукции, что всегда положительно сказывается на экономическом положении.

Стимулирование сотрудников, это, как правило, материальные поощрения, они в свою очередь могут осуществляться через заработную плату, надбавки, премии и иные выплаты, мотивирующие работника. У всех сотрудников организации повременная форма оплаты труда, что дает гарантию каждому сотруднику. В данный момент ОАО «МТС» необходимо стараться удержать политику организации на этом уровне и при случае влияния определенных факторов создать условия для быстрого реагирования на них. Устоявшаяся политика стимулирования труда вызывает у сотрудников привыкание. И при наступлении изменений работники могут разочароваться в своей организации, поэтому в любой системе нужно практиковать гибкость и способность быстро реагировать на изменения внутри и вне организации. Для того чтобы в организации существовала достойная модель материального стимулирования необходимо провести следующие мероприятия:

— выяснение осведомленности работников организации о формировании заработной платы, премии и т. п., о возможности улучшения качества выполняемой работы, что само собой скажется на материальном показателе;

— улучшение профессиональной подготовки государственных служащих, а так же больше внимания уделять правовому воспитанию служащих;

— повышение квалификация сотрудников, в дальнейшем это скажется на производительности, и как следствие на заработной плате;

— разъяснение сотрудникам целей и политики компании;

— выяснение формы социальной защищенности персонала, которые необходимо внедрить в компании;

— определение адекватности уровня заработной платы объему выполняемой работы.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ОАО

" МТС" сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь, в росте товарооборота, при высокой культуре торгового обслуживания населения, повышении производительности труда и эффективности торговли, ускорении научно-технического прогресса, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если работники заинтересованы в получении наилучшего результата своей деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 12.11.2012).

2. Анисимова И. Как повысить эффективность управления персоналом производственно-складского комплекса // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2014. — N 3. — С. 123 — 128.

3. Антикризисное управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Под ред. Н. А. Горелова. — СПб.: Питер, 2013. — 432 с.

4. Архангельская Л. С. Традиции и ритуалы как базовые основания организационной культуры эффективной организации (понятие, значение, типология)// Актуальные проблемы экономической социологии. М.: КДУ. — 2014. — Выпуск № 12.

5. Винокур Р. Ф. Оценка по компетенциям как инструмент развития кредитных специалистов // Банковское кредитование. — 2012. — N 4. — С. 103 — 112.

6. Воронин В., Ионцева М. Оценка эффективности работы HR-службы // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). — 2012. — N 8. — С. 76 — 83.

7. Дуракова И. Оценка деятельности работников интернационального предприятия // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2014. — N 11. — С. 126 — 131.

8. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода — к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2013. — N 9. — С. 5 — 9.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. Учебник для вузов. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2013.

10. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. — М.: Феникс, 2014. — 416 с.

11. Каштанова Е. Положение о деловой карьере // Кадровик. Кадровое делопроизводство. — 2013. — N 7. — С. 25 — 36.

12. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. — 64 с.

13. Кладницкая А. М. Кадровая безопасность как инструмент разрешения межличностных деструктивных конфликтов на предприятии // Кадровик.ру. — 2012. — N 3. — С. 54 — 58.

14. Комиссарова Т. Ю. Повышаем квалификацию и присваиваем разряд // Отдел кадров коммерческой организации. — 2014. — N 3. — С. 25 — 35.

15. Костян И. А. К вопросу о совмещении профессии (должности) // Трудовое право в России и за рубежом. — 2013. — N 1. — С. 26 — 34.

16. Костян И. А. Сокращение численности персонала организации без уменьшения объемов производства [Электронный ресурс]. URL: http://www.aik-law.ru (дата обращения 26.03.2012).

17. Куприянова А. Эффективность в управлении стратегией и бизнес-процессами компании // Финансовая газета. — 2013. — N 49. — С. 14 — 15.

18. Ловчева М. Локальные нормативные акты работодателя // Кадровик. Кадровое делопроизводство. — 2014. — N 3. — С. 136 — 143.

19. Лукьяненко А. Б. Система методов управления персоналом. Административные методы // Руководитель автономного учреждения. — 2013. — N 2. — С. 44 — 54.

20. Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2013. — N 12. — С. 51 — 57.

21. Мансуров Р. Как грамотно оптимизировать затраты на персонал // Кадровик.ру. — 2012. — N 3. — С. 64 — 71.

22. Парушина Н. В., Лытнева Н. А. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы организации // Аудитор. — 2012. — N 8. — С. 38 — 47.

23. Петрова С. Выбор оптимальной стратегии профессионального развития кадрового потенциала // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2014. — N 4. — С. 134 — 139.

24. Плеханов А., Гагаринская Г. Управление трудовым потенциалом предприятия // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2013. — N 3. — С.32−35.

25. Погодина И. Правовые аспекты оптимизации численности персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика. — 2013. — N 1. — С. 28 — 36.

26. Попов В. Интегральная модель управления изменениями на предприятии // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). — 2012. — N 6. — С. 75 — 80.

27. Пронина И. В. Предприятия с демократической формой управления: зарубежный опыт и практика / И. В. Пронина // сб. науч. статей. Вып. 5, ч. 2: Корпоративные стратегии и технологии социально ответственного бизнеса. — М.: Финакадемия, 2013. — С. 144−149.

28. Пфеффер О. Антикризисная оценка персонала // Кадровый вопрос. — 2012. — N 9. — С. 73 — 99.

29. Соловьев А. Сопротивление инновациям: правовые проблемы преодоления // Кадровик. Трудовое право для кадровика. — 2012. — N 2. — С. 24 — 34.

30. Суховская М. Г. Конфликт в бухгалтерии: вырабатываем тактику поведения // Главная книга. — 2012. — N 20. — С. 57 — 60.

31. Тихенький В. Г. Карьерные горки, или Как и кто может (и должен) помочь сделать карьеру? // Управление персоналом. — 2013. — N 16. — С. 13 — 17.

32. Управление персоналом (человеческими ресурсами). — М.: РАГС, 2013. — 156 с.

33. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А. Я. 4-е изд., доп. и перераб. — М.: 2013. — 695 с.

34. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2013. — N 1. — С. 6 — 10.

35. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: ГроссМедиа-РОСБУХ, 2014.

36. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. -М.:Интел — Синтез, 2014. — 370с.

37. Шлянчак Д. Оценка персонала: инвестиции или затраты? // Кадровик.ру. — 2014. — N 9. — С. 76 — 81.

38. Ярных В. Оценка персонала: поиск эффективных решений // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2013. — N 3. — С. 74 — 78.