Менеджмент в сестринском деле

План.

1. Планирование как одна из основных функций в работе сестры-руководителя.

2.Значение контроля в системе управления.

3.Лидерство, определение понятия. Значение лидерства в сестринском деле.

4.Стили руководства.

5.Методы разрешения конфликта.

6.Самоконтроль и его значение в работе руководителя.

7.Особенности коммуникации в системе здравоохранения.

8.Основные особенности организации здравоохранения.

9.Учреждения здравоохранения как организации. Типы учреждений здравоохранения.

10.Главный врач района и его функции. ЦРБ как руководящий орган сельского здравоохранения Литература.

1.Планирование как одна из основных функций в работе сестры-руководителя Основными функциями в деятельности сестры-руководителя являются:

планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование помогает любому руководителю определить цели и задачи предстоящей работы. Это дает возможность наиболее эффективно распределить рабочее время, ресурсы и материальные затраты. К сожалению, не все руководители среднего звена планируют свой рабочий день, что приводит к постоянному дефициту времени и ресурсов, снижению трудоспособности, плохому настроению и самочувствию. От того, как организован трудовой день главной медицинской сестры, зависит организация рабочего времени старших медицинских сестер.

Для этого составляется перспективный план работы главной медицинской сестры на год, в который вносятся основные крупные мероприятия, планируемые для проведения работы с медицинскими сестрами разных уровней, сестрами-хозяйками и санитарками. На основании годового плана ежемесячно разрабатывается более детальный текущий план, где указываются:

— дни и часы участия главной медицинской сестры в мероприятиях, проводимых администрацией лечебно-профилактического учреждения (обходы отделений, совещания, комиссии и т. п.);

— дни и часы участия сестры-руководителя в мероприятиях в соответствии с перспективным годовым планом;

— время для ознакомления и работы с медицинской документацией (приказы, протоколы, акты, медицинская литература и т. п.);

— дни и часы для самостоятельных обходов отделений лечебного учреждения;

— выездная работа и т. д.

План утверждается главным врачом, тиражируется и распространяется между старшими медицинскими сестрами отделений.

2.Значение контроля в системе управления Каждая проделанная работа требует проверки и сопоставления фактических результатов с планируемой работой, этот процесс называется КОНТРОЛЕМ. Сестра-руководитель всегда должна быть готова проверить качество работы подчиненных.

Результаты деятельности сестринского персонала не будут эффективными, если отсутствует контроль и оценка со стороны руководителя. Поэтому одной из важнейших задач любого лечебного учреждения является своевременное фиксирование, оценивание и исправление ошибок до того, как они повлияют на достижение целей организации. Каждый руководитель должен проводить контроль и оценку деятельности подчиненных, не забывая о том, что они являются неотъемлемой частью его функциональных обязанностей. Проводимый контроль может быть:

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫМ, ТЕКУЩИМ.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫМ.

Предварительный контроль реализуется в виде правил и процедур, их строгое соблюдение помогает работе развиваться в заданном направлении. Он включает в себя человеческие, материальные и финансовые ресурсы. В области человеческих ресурсов предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных специалистов сестринского дела. В области материальных ресурсов такой контроль осуществляется путем выработки стандартов качества и проведения проверок на соответствие этим требованиям. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет сестре-руководителю осуществлять функцию планирования. Бюджет устанавливает предельные затраты и не позволяет тем самым лечебному учреждению исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения сестринской деятельности, когда обсуждаются проблемы и предложения, возникшие в ходе этой деятельности, устраняются неясности и корректируется выполнение задачи, что позволяет исключить отклонения от намеченных целей и задач. Если не обращать внимание на возникшие отклонения в деятельности персонала, то они могут, развиваясь, перерасти в серьезные проблемы для всего лечебного учреждения. Для получения эффективных результатов такого контроля необходима обратная связь.

(данные о полученных результатах в процессе работы), которая позволит руководителю выявить множество непредвиденных проблем и избежать нарушений трудовой деятельности.

Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже завершена или истекло запланируемое время на ее выполнение. Такой контроль дает руководителю сестринской службы информацию, необходимую для планирования будущей аналогичной деятельности, и он способствует повышению мотивации медицинских сестер. То есть, хорошо выполненная работа требует вознаграждения, а плохо выполненная — выяснения причин и их устранения.

Одним из методов проведения контроля и оценки является проведение обходов (административный, комплексный, целенаправленный). Административный обход проводится главным врачом или его заместителем совместно с главной медицинской сестрой. На этот обход приглашаются и представители хозяйственной службы.

КОМПЛЕКСНЫЙ ОБХОД главная медицинская сестра проводит самостоятельно вместе с представителями совета медицинских сестер. Проверка проводится по нескольким направлениям: санитарное состояние, выполнение врачебных назначений, учет и хранение сильнодействующих и наркотических средств, ведение документации и т. д. Для получения более полной оценки результатов обхода составляются памятки по проверке работы старших медицинских сестер, процедурных сестер, сестер-хозяек и т. д. Такими памятками обеспечиваются все сестры-руководители.

ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫЙ ОБХОД имеет более узкие, конкретные задачи. Он преследует цели выборочной проверки. Например: учет, хранение, расходование медикаментов, перевязочного материала, спирта и т. п. Обход проводится в присутствии старшей медицинской сестры. Все полученные замечания доводятся до сведения заведующего отделением.

Установленные методы и способы проведения контроля и оценки могут быть усовершенствованы, дополнены в зависимости от профиля выполняемой работы и творческого потенциала руководителя. Для получения более достоверных данных по поводу качества оказания сестринской помощи полезно проводить анкетирование среди пациентов. Анкета составляется произвольно, в зависимости от профиля отделения или кабинета. Результаты проведенного анкетирования анализируются, оцениваются, делаются соответствующие выводы и замечания, после чего учитываются предложения и проводится необходимая корректировка плана действий.

3.Лидерство, определение понятия. Значение лидерства в сестринском деле Лидер — это член группы, за которым группа признаёт право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, т. е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Лидер может быть наделен тремя видами полномочий:

а) полномочия, даваемые положением;

б) авторитет, даваемый личностью;

в) авторитет знаний.

Лидер организации — лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство и лидерство в организации.

Если Вы стали менеджером, то Вы должны помнить:

1. Лидерство — существенная сторона менеджерской деятельности.

2. Лидерство — это способность человека управлять людьми с учетом их наклонностей и желаний. Лидерские навыки развиваются и совершенствуются.

3. Перед менеджером всегда стоит дилемма: «Что важнее — дело или люди?». Предпочтение надо отдать людям. Будет внимание к людям, будет и успех дела.

4. Стиль руководства должен соответствовать сложившейся в рабочей группе ситуации. Все стили в известной степени хорошие, плохих стилей в природе нет.

5. Разница между посредственным и хорошим менеджером состоит в том, что первый — старается командовать, а второй — руководитель — вести за собой людей. Второму приходится труднее, в условиях рыночных отношений побеждают «трудяги».

В классической работе Теда Энгстрома «Формирование христианского лидера» приведено сравнение соотношений лидерства и управления:

а) Лидерство — это качество, Управление — это наука и искусство.

б) Лидерство дает нам видение, Управление — реальные перспективы.

в) Лидерство связано с концепциями,.

Управление — с функциями.

г) Лидерство опирается на веру, Управление — это работа с фактами.

д) Лидерство — это стремление к результату («делаем то, что должно»).

Управление же имеет своей целью «эффективность» («делаем должным образом»).

е) Лидерство — это работа с потенциальными ресурсами, Управление же подразумевает наиболее эффективную мобилизацию уже имеющихся ресурсов.

ж) Лидерство направлено на руководство, Управление — на контроль.

з) Лидерство преуспевает в поисках возможностей, Управление — в осуществлении задуманного.

Медицинскому менеджеру, чтобы успешно осуществлять управленческие функции, нужно уметь вести за собой подчиненных. Лидерские действия в современном менеджменте превалируют во всех направлениях профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Трудовой процесс протекает в определенных социальных группах. И в каждой такой группе имеется человек, к которому прислушиваются и присматриваются другие люди и который оказывает влияние на окружающих, главным образом, по двум социально-психологическим каналам:

— по каналу авторитета (члены группы признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и т. д.).

— по каналу харизматических свойств — человечность, обходительность, нравственность (charisma — влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников).

Лидер — существенное звено социальной группы. По мере становления и развития того или иного подразделения складывается иерархия лидеров. Тут начинают действовать и формальные, и неформальные лидеры. Первые получают полномочия руководить людьми из рук вышестоящей инстанции, вторые становятся лидерами по признанию окружающих.

Окружающие воспринимают лидера по четырем моделям:

— «один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает; жизнь приносит ему и приятное и неприятное;

— «лучший из нас». Лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим, поведение лидера становится предметом подражания;

— «воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать;

— «оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допуская отклонений от одобренного группой курса поведения.

Не каждому руководителю (менеджеру), даже профессионалу технократического толка, дано стать лидером. Таковым может быть человек, обладающий определенными качествами:

— честность — полная ясность по поводу соблюдении норм общечеловеческой морали;

— интеллект — быстрота, гибкость и прогностичность ума; устойчивое внимание, умение владеть речью, любознательность;

— способность понимать людей — способность видеть в человеке личность; способность сопереживания; стремление обогатить человека духовно;

— устойчивость взглядов — адекватная реакция на ситуацию; контроль над эмоциями; постоянство действий;

— уверенность в себе — стремление брать на себя ответственность; осведомленность о своих достоинствах и недостатках; настойчивость в достижении цели;

— скромность в быту — отсутствие устремленности к роскоши; рационализм в обращении с вещами; склонного к самообслуживанию;

— эрудированность — широта и глубина познания в различных областях науки и техники; хорошая осведомленность в философии, политологии, истории; знания в области человековедения.

Т. Энгстром указывает несколько иной список ключевых черт лидера. Первая черта — энтузиазм. Эта черта подразумевает оптимизм и надежду. Еще ни один пессимист не становился крупным лидером. Для пессимиста любые возможности полны трудностей, оптимист же в каждом препятствии видит открывающиеся возможности. Лидер всегда мыслит позитивно.

Вторая черта — надежность. Лидер честен и открыт во всех своих делах и взаимоотношениях. Лидер должен быть достоин доверия тех, кто следует за ним. Он должен быть глубоко порядочным человеком.

Третья черта — дисциплинированность. Лидер способен вести за собой других, потому что и сам умеет подчиняться приказам. Человек с задатками лидера будет работать, когда другие попусту тратят время, будет учиться, когда все остальные спят.

Четвертая черта — уверенность. Если лидер не верит в себя, никто в него не поверит.

Пятая черта — решительность. Когда все факты налицо, истинный лидер быстро найдет четкое решение. Он не поддается искушению оттянуть момент выбора. Нерешительность в чрезвычайной ситуации свидетельствует о неспособности руководить.

Шестая черта — мужество. Самый мужественный человек тот, кто больше всех боится, но умеет преодолеть свой страх. Какими бы робкими не были лидеры, отмеченные Богом, они повиновались призыву «Будьте тверды и мужественны».

Седьмая черта — юмор. Иначе говоря, способность подмечать смешные или странные стороны жизни. Хороший лидер знает, как важно умение рассмешить.

Восьмая черта — верность, то есть постоянство, стойкость и преданность делу. Отсутствие верности у лидера может разрушить организацию. Группа должна быть верна лидеру, но и лидер обязан быть верным своей группе.

Указанные выше качества являются основополагающими для лидерского потенциала.

Поскольку лидерство внутренне присуще групповой деятельности, а медицинские сестры объединены в групповую структуру, то лидерство и менеджмент взаимообусловлены. Лидер необходим группе как символ единения, как наставник, как опора в сложном взаимодействии с руководством и другими группами. Однако влияние лидера на психологический климат и трудовой настрой рабочей группы может быть положительным и отрицательным. В последнем случае деятельность лидера будет нежелательной. Поэтому процессом лидерства нужно управлять. Сама процедура управления проста и состоит в следующем:

— учет психологических закономерностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых реакций, реализация внутригрупповых целей, функционирование неформального лидера);

— учет предписанных группе целей производства;

— создание комбинации из неформальных и навязанных действий (организация рабочей группы с чертами неформальной, переплетение внутренних и внешних целей; осуществление менеджером функций неформального лидера).

Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального лидера, Лидерство включается в систему управления по трем направлениям:

— организация и коррекция деятельности работников: постановка ясных целей, координация усилий, очерчивание результатов, выполнение роли ведущего;

— мотивирование деятельности подчиненных: воодушевление целенаправленного поведения, удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей, вселение уверенности, увлечение людей своим примером, создание групповой синергии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность — это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий);

— обеспечение представительства группы: представление интересов группы за ее пределами, поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы, определение перспективы развития группы.

Таким образом, лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы, инструментами такого влияния выступают навыки общения и личные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы.

Лидерский потенциал и потенциал в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Любой менеджер должен иметь достаточно каналов для исследования своей власти. В настоящее время можно выделить семь разновидностей власти.

1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид принуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т. д.

2 Власть влияния. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дают ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальством, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним. Эта сила власти приобретает совокупный характер.

3. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности, становится наделенный правом выступать в качестве эксперта и «судьи» практически по всем вопросам производства. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти.

4. Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие — какова информация, таков и характер деятельности людей.

5. Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего, имеют дело с должностью — бригадиром, старшей медицинской сестрой, главной медицинской сестрой, заведующим отделением, главным врачом и т. д. Процесс общения сначала здесь завязывается на вертикали (иерархии) подчинения и лишь потом, если менеджер проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.

6. Власть авторитета. Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.

7. Власть награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей признанием. Его власть может подняться до значительных высот.

Вместе с тем, для того, чтобы выступать в роли лидера и вести за собой людей, нужно пользоваться властью осмотрительно и учитывать зрелость рабочей группы и опытность работников.

4.Стили руководства Стиль руководства представляет собой важный элемент менеджмента. В настоящее время рассматриваются три основные стиля руководства:

авторитарный (автократический),.

демократический, попустительский (либерально-попустительский).

Авторитарный стиль Человек, видящий только задачу, которую он должен решить, и демонстрирующий стремление к доминированию, рассматривает других людей как средство достижения своих целей. Такой менеджер будет предпочитать авторитарный стиль руководства.

Макклелланд и Бенхэм из Гарварда в результате проведенных исследований выделяют два типа менеджеров с выраженным стремлением к доминированию:

а) с жаждой личной власти, б) с жаждой власти, относящейся к учреждению, на которое они работают.

Начальнику, который руководствуется жаждой личной власти, недостает дисциплины для создания эффективной организации. Он бесцеремонен по отношению к служащим, заставляет их «присягать» себе, а не организации, окружает себя символами высокого положения. Такие руководители предпочитают авторитарный стиль управления, который отрицательно воздействует на сослуживцев и вызывает у них чувство беспомощности.

Более эффективны менеджеры, жажда власти которых направлена на то, чтобы служить учреждению и его целям.

Демократический стиль В организациях, в которых царит благоприятный психологический климат, придерживаются демократического стиля руководства. Преуспевающие менеджеры вызывают у своих подчиненных чувство уверенности, привлекают их к работе по принятию решений, делегируют им часть полномочий и ответственности.

Такой руководитель сочетает в себе стремление к лидерству и коммуникативные способности (умеет строить отношения с окружающими, определять и учитывать их потребности, мотивировать людей, учитывать мнения подчиненных, принимая решения). Деятельность такого руководителя направлена на мотивирование людей. Такие руководители готовы и способны работать в команде.

Способность устанавливать межличностные отношения нельзя путать с панибратством, которое может отрицательно повлиять на авторитет руководителя. Лица с сильно выраженным стремлением к компанейским отношениям являются плохими менеджерами, так как создают нездоровый психологический климат, ибо другие служащие находят несправедливыми исключения из установленных правил, которые делает менеджер для своих приятелей.

По мнению Макклелланда и Бенхэма, как отмечалось выше, потребность во власти (лидерстве) у руководителя должна быть выражена сильнее, чем желание нравиться, своим подчиненным.

Попустительский стиль Существует стиль руководства, который американцы называют «методом длинных вожжей» (попустительский стиль) и который характеризуется невмешательством, предоставлением подчиненным свободы действий. Этот метод руководства эффективен при руководстве творческими людьми, новаторами.

Люди творческие относятся к особой категории. Многие руководители не могут установить нормальные отношения с такими подчиненными, постепенно вытесняя их повышенным контролем (следят за точным приходом на работу, требуют еженедельных отчетов и пр.). Однако творческих людей нет смысла заставлять отсиживать все рабочее время, так как лучшие идеи часто приходят им в голову в то время, когда нормальные обыватели спят глубоким, сном.

Посредственные руководители придираются и к новаторам (одержимым неутомимой интеллектуальной любознательностью, которые учатся в течение всей жизни, стремятся к самореализации, а рожденную ими идею претворяют в жизнь), которые представляются им нетерпеливыми, эгоцентричными, считают их нарушителями спокойствия и выживают из фирмы, вместо того чтобы давать новые задания и поощрять. Такие фанатики, однако, часто создают больше, чем целые отделы, состоящие из дисциплинированных сотрудников.

Таким образом, невмешательство как стиль руководства в творческих организациях (подразделениях) в лучших своих вариантах сочетается с терпимостью и поддержкой по отношению к высокоодаренным сотрудникам.

Однако подобных менеджеров следует отличать от приспособленцев, равнодушных, цель которых — не вызвать недовольства. Они уклоняются от принятия всяких решений, а если решаются на что-нибудь, то заручаются согласием как можно большего числа ответственных лиц.

Есть личностно незрелые менеджеры, которые «теряются» в своих группах, не обладая качествами руководителя. Такие группы, руководители которых придерживаются попустительского стиля в силу неспособности управлять, функционируют до тех пор, пока не возникают первые серьезные трудности. В стрессовых условиях подобные руководители обычно становятся «мальчиками на побегушках».

Альтернативная классификация стилей руководства Человек обычно в своем поведении придерживается определенных привычек, стандартов и стереотипов. В совокупности они образуют способ воздействия на окружающих с целью добиться от них того или иного эффекта. Это и есть индивидуальный стиль руководства, который проявляется там, где приходится быть руководителем, менеджером.

Стиль руководства проявляется в постановке целей, принятии решений, способах и характере предоставления обратной связи, в способах разрешения конфликтов, расположенности к общению.

Дж. Белл (1993) рассматривает 6 основных типов личности и соответствующие им стили руководства:

«командир»,.

«агрессор уклонист»,.

«угодник»,.

«актер»,.

«реализатор».

При этом он отмечает, что определенный стиль руководства редко проявляется в чистом виде, а, совмещаясь с другими, образует свой собственный уникальный стиль.

5.Методы разрешения конфликта Разрешение конфликта Погасить конфликт — значит, перевести отношения его участников на уровень взаимоприемлемых для обеих сторон решений, переключить внимание с аффективно-напряженных отношений в сферу деловых отношений. Принципы, которыми руководствуются при разрешении конфликта:

— разрешение конфликта с учетом сущности и содержания противоречия;

— разрешение конфликта с учетом целей конфликтующих сторон;

— разрешение конфликта с учетом эмоциональных состояний;

— разрешение конфликта с учетом особенностей его участников;

— разрешение конфликта с учетом его динамики.

Стадии взаимоприемлемого разрешения конфликта.

1) Осознание конфликта.

— можете сделать вид, что никакой угрозы конфликта не существует.

— можно согласиться и принять ограничения, которые накладывает на вас другая сторона;

— можете прервать отношения, деловую беседу;

— можно отреагировать конкретными действиями, чтобы преодолеть возникшее препятствие (актуализация ситуации конфликта).

2) Анализ конфликта.

3) Выработка решения, на основе анализа ситуации конфликта.

Полезно, имея установку на сотрудничество, сохранять уверенную целеустремленную манеру поведения, держа свои эмоции под контролем, стараясь придерживаться при обсуждении существа возникшей проблемы. Откажитесь от концентрации на самозащите, которая мешает заметить изменения в обстановке и поведении оппонента.

4) Исход конфликта.

Исход конфликта следует рассматривать как стадию конфликтного процесса, в который целесообразно еще раз обсудить результаты достигнутого соглашения с точки зрения удовлетворения потребностей сторон и выработать совместный курс действий. Необходимо локализовать конфликт, установить его рамки и стремиться к сужению области противоречия.

Анализ конфликта Исходя из структуры конфликта, его анализ включает следующие аспекты:

— стороны или участники конфликта;

— количество участников и масштаб распространения;

— предмет конфликта (то, из-за чего возник конфликт);

— образы конфликтной ситуации (представления участников конфликта о самих себе, о противостоящих сторонах, о конфликтной ситуации, о том, как другие воспринимают его);

— сферы возникновения и проявления;

— пространственно-временные характеристики (время и место возникновения конфликта);

— условия и повод возникновения столкновения;

— частота (эпизодические, хронические, циклические конфликты);

— продолжительность — количество времени от начала до разрешения конфликта (кратковременные и долговременные конфликты);

— средства и действия, которые используют участники конфликта (шантаж, дезинформация, слухи и т. д.);

— форма проявления на вербальном и невербальном уровне, открыто и скрыто;

— результаты конфликта.

Управление конфликтом Стороны конфликта в организации иногда могут сами прийти к его взаимоприемлемому разрешению, позитивному для интересов организации. Однако руководителю зачастую приходится управлять конфликтами (межличностными, межгрупповыми) на основании их анализа и применения адекватных им противоконфликтных методов.

Приемы и методы преодоления конфликта в подразделении, которые может применить руководитель:

а) использование средств убеждения;

б) навязывание норм (с опорой на обычаи и традиции);

в) формирование определенного общественного мнения о конфликтующих сторонах;

г) обращение к «третейскому судье»;

д) объективизация конфликта (конфликт «раскладывают» на составляющие, каждый излагает свои версии и объяснение причин, без оценок оппонента);

е) организация сотрудничества (конфликтующим сторонам поручается одно общее дело, в выполнении которого они крайне заинтересованы, но в одиночку.

выполнить не в состоянии);

ж) «взрыв» (всеобщее возмущение и осуждение как один из вариантов формирования общественного мнения);

з) структурные изменения в подразделении;

и) удаление оппонентов, если их деятельность стала наносить вред подразделению;

к) изменение статуса оппонента или его включение в иную, «не пересекающуюся» с другим оппонентом систему;

л) материальное стимулирование (соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери).

Структурные методы управления конфликтом между различными подразделениями организации, направленные на снижение интенсивности конфликта:

а) методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации, своей власти (приказ, распоряжение и пр.);

б) методы, связанные с «разведением» участников (частей организации) конфликта («разведение» по ресурсам, целям и пр.) или снижением их взаимозависимости (автономизация подразделений);

в) методы, связанные с введением интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий координатор и пр.);

г) методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделение их общей задачей.

Умение управлять конфликтами — важнейшая составляющая профессиональной деятельности менеджера. Полезно также повышать психологическую компетентность сотрудников, обучать их эффективному поведению в конфликтных ситуациях.

6.Самоконтроль и его значение в работе руководителя Полезно ежедневно контролировать реализацию своей программы, а каждые, например, две недели осуществлять контроль за тем, как продвигаетесь к цели.

Необходимо ясно представлять себе, где вы добились очевидных успехов, поскольку только в этом случае можно научится развивать эти успехи, чтобы самосовершенствоваться.

Неудача — результат цепочки действий. Надо научиться адекватно на нее реагировать, поскольку достойно перенесенная неудача может стать победой. Людей, которых она не сломила, уважают.

Неудача — это проверка: действительно ли мы чего-то хотим добиться и как сильно мы этого хотим. Неудача укрепляет волю, дисциплинирует характер, активизирует способности. Неудача — это не конечная, а только промежуточная станция.

Кто научился безболезненно реагировать на неудачи, тот сможет ощутить превращение слабости в силу. («Какой крах я испытал в своей жизни?», «Чему я могу, чему я должен научиться на примере своего поражения?», «Какой позитивный урок из этого я для себя извлекаю?»).

Одна из самых распространенных причин неуспеха — отказ от дела при первой же неудаче. Однако самая сумасшедшая удача может вас ожидать через шаг после поражения (Н. Хилл, 1995).

Негативная информация обычно является для человека средством предостережения, сигналом к опасности, но в чрезмерных количествах мешает принимать необходимые решения и зачастую тормозит всякое движение к цели.

Человек с психологией неудачника рассматривает ошибку как конец неудавшегося действия. Он теряет цель из поля зрения и начинает искать виновных. В этом случае он сам расставляет препятствия на собственном пути из-за блокировки в мышлении. Энергия будет расходоваться на чувство фрустрации.

Ошибка — это превосходный источник прозрений, и тот, кто умеет на ней учиться, будет щедро вознагражден. Ошибка — это не конец действия, а начало другого, более успешного.

7.Особенности коммуникации в системе здравоохранения При поступлении пациента в лечебное учреждение медицинский работник обязан проявить к пациенту помимо чисто профессионального интереса еще и человеческое внимание. Познакомить его со структурой отделения, объяснить правила лечебного режима, дать всю необходимую информацию. О профессионально высоком качестве работы лечебного учреждения свидетельствует не только чистота полов и тишина в палатах, а атмосфера дружелюбия, человеческая заинтересованность персонала в каждом больном, отсутствие напряженности во взаимоотношениях между членами медицинского коллектива. Палатное размещение больных часто создает дополнительную проблему. Если больной должен быть размещен в многоместной палате, то медицинская сестра обязана представить его находящимся там больным, выяснить его желание в отношении предпочтительного соседства, поскольку в палате создается особый коллектив. Он может быть гармоничным, а может характеризоваться напряженностью отношений — эгротогенией (неблагоприятным влиянием пациентов друг на друга). В последнем случае к группировке больных должен быть привлечен медицинский психолог. Для выздоравливающих больных, не нуждающихся в постельном режиме, в отделении должна быть предусмотрена организация досуга: прогулки, библиотека, комната отдыха и психотерапевтический кабинет. Если, несмотря на соблюдение в отделении всех правил «психологической безопасности», пациент проявляет эмоциональное напряжение, страх, тревогу, депрессию, необходимо сразу к работе с ним подключить медицинского психолога. Его визит к пациенту желательно проводить в специальном кабинете, в палате больной будет испытывать смущение и не даст всех необходимых сведений о себе.

Умение слушать — обязательное условие профессионального общения с больным. Последствия неумения слушать многообразны: это недовольство пациента врачом и медицинской сестрой, усиление его эмоциональной нестабильности, которая может трансформироваться в открытую, явную или смещенную (на других) агрессию. Пациент, которого не выслушали, возможно не будет следовать медицинским указаниям. Кроме того, в дальнейшем при общении с таким пациентом медицинский работник будет испытывать тревогу и фрустрацию вследствие того, что больной будет эмоционально отвергать любой медицинский персонал, а это, в свою очередь, приведет к напряжению потребности медицинского работника в признании, отразится на его профессиональной самооценке. Навыки слушания просты и эффективны. Иногда достаточно просто молча посидеть рядом с пациентом. Хороший слушатель слушает «всем телом». Иногда очень важно просто посмотреть в глаза пациенту. Существует навык вербального присоединения, заключающийся в перефразировании сказанного другим человеком. Эмпатическое присоединение — это интуитивная способность к сопереживанию или рациональное умение разделить с пациентом и пережить вместе с ним его эмоции: «Я понимаю Ваш гнев, на Вашем месте я бы также разозлился». Умение суммировать — это формулировка резюме, когда в двух-трех предложениях суммируются наиболее важные мысли, высказанные пациентом в беседе. Нужно также уметь задавать «открытые» вопросы, на которые невозможно ответить односложным «да» или «нет».

Невербальные навыки слушания также полезны при работе с больным. Здесь важна поза, понимающий жест, психологическая дистанция. В любом случае при работе с больными следует избегать авторитарной коммуникации, тенденции, навязать пациенту свою точку зрения, результатом такой коммуникации являются углубляющиеся непонимание и сопротивление больного.

Искусство общения требует адекватной самооценки собственного поведения. Немногие медицинские работники могут похвалиться знанием того, как они воспринимаются больными, другими членами коллектива. Многие сестры могут прекрасно оценивать свои профессиональные медицинские знания, технические навыки выполнения различных манипуляций, однако немногие обладают адекватным знанием собственной личности и могут сказать, каков психологический стиль их работы с больными, лекарство или яд для больного они сами.

Для развития способности к коммуникации с больным и психотерапевтического подхода к нему любому медицинскому работнику необходимо иметь сведения о своем профессиональном типе поведения. Эти знания можно получить в группах личностного роста, специальных тренингах поведения. Посещая тренинговую группу, медицинский работник осознает и прорабатывает собственную психологическую проблематику, обучается коррекции неадаптивных форм своего поведения. Руководители сестринских служб и подразделений лечебных учреждений должны увидеть необходимость создания такой группы для персонала, чтобы коллектив встал на путь самосовершенствования и развития. Помочь увидеть себя «глазами пациента», разобраться в особенностях своих коммуникативных возможностей дает краткий обзор деятельности сестер, приводимый И. Харди (1973).

8.Основные особенности организации здравоохранения Отличительной чертой организации здравоохранения, с кадровой точки зрения, является высочайшая специализация медицинских кадров и в то же время взаимозависимость различных профессиональных групп. Это не только требует коллективного подхода к выполнению стоящих перед организацией задач, но и создает дополнительные трудности и стрессовые ситуации, которые руководству медицинских организаций приходится преодолевать.

Основные принципы здравоохранения в Российской Федерации.

1. Ответственность общества и государства за охрану и укрепление здоровья населения, создание общественной системы, интегрирующей деятельность учреждений и организаций всех форм собственности, всех форм и структур (государственных, муниципальных, частных, страховых и др.), гарантирующей охрану и укрепление здоровья населения.

2. Обеспечение со стороны государства и общества всех граждан общедоступной, квалифицированной медицинской помощью, бесплатной по ее основным видам.

3. Сохранение и развитие социально-профилактического направления охраны и укрепления здравоохранения на основе санитарно-гигиенических, противоэпидемических, общественных и индивидуальных мер, формирования здорового образа жизни, охраны и воспроизводства здоровья здоровых — санологии (валеологии).

4. Личная (персональная) ответственность за свое здоровье и здоровье окружающих.

5. Интеграция охраны здоровья в комплексе мер (программ) по защите, охране окружающей среды, экологической политике, демографической политике, ресурсосберегательной, ресурсоохранной политике.

6. Сохранение и развитие планирования (программирования) в соответствии с целями (целевое планирование) и задачами развития общества и государства. стратегии здравоохранения как отрасли государства и функции общества на основе междисциплинарного подхода.

7. Интеграция науки и практики здравоохранения. Использование достижений пауки в практике здравоохранения. ,.

8. Развитие медицинской самодеятельности — участия населения в охране здоровья.

9. Охрана и улучшение здоровья как интернациональная задача, глобальная проблема, сфера международного сотрудничества.

10. Гуманизм медицинской профессии, соблюдение норм и правил врачебной этики и медицинской деонтологии.

Из всех перечисленных принципов главным остается социально-профилактическое направление, которому посвятим специальное внимание.

9.Учреждения здравоохранения как организации. Типы учреждений здравоохранения Обычно имеется центральный орган управления государственными службами здравоохранения и контроля за деятельностью других негосударственных медицинских учреждений (министерство здравоохранения или другое по названию ведомство министерство, департамент, совет здравоохранения и социальной помощи, семьи и т. п.), в регионах (провинциях) — соответствующие департаменты, советы, инспекции и т. п., подчиненные Минздраву и местным властям. Основное медицинское учреждение — госпиталь (с амбулаторией или без нее). На местах (в районах, волостях и т. п.) — небольшие пункты или центры здравоохранения с койками или без них, обычно без врачей со средним и младшим медицинским персоналом. Здравпункты или центры имеют в поселениях медицинские посты, где работают медицинские сестры, санитары, где оказывается, главным образом, первая помощь. Можно даже говорить о типовой региональной структуре медицинских учреждений.

Рис. Региональная структура медицинских учреждений.

Основу служб здравоохранения составляют учреждения первичной медико-санитарной помощи (ПМСП) — здравпункты, центры, посты, диспансеры (как иногда называют центры и пункты), т, е., главным образом, амбулаторно-поликлинические учреждения доврачебного этапа. Врачи сосредоточены в госпиталях, начиная с сельского районного.

Большинство больниц, кроме частных, расположенных обычно в городах, находится на государственном бюджете, размеры которого, как отмечалось, в десятки — сотни раз меньше в сравнении с экономически развитыми странами, где на здравоохранение из всех источников тратится в последние годы более 1000 долларов в год на человека против нескольких долларов в развивающихся странах (обычно от 5 до 50).

В большинстве экономически развитых стран расходы на здравоохранение растут быстрее остальных и составляют 7−14% от внутреннего валового продукта. Подчас такой же удельный вес имеют расходы и в развивающихся странах, но они в десятки — сотни раз меньше, чем в экономически развитых. Как отмечалось, в экономически менее развитых странах все основные показатели материально-технической базы здравоохранения также в десятки раз меньше, чем в развитых: коек в больницах на 10 000 человек населения 10−30 против 60−120 в экономически развитых; на одного врача приходится 5−50 тысяч человек населения против 500−1500 в развитых и т. п.

10.Главный врач района и его функции. ЦРБ как руководящий орган сельского здравоохранения Главный врач района выполняет следующие основные функции:

— непосредственно осуществляет руководство деятельностью ЦРБ, отвечает за всю профилактическую, лечебную, диагностическую, административно-хозяйственную и финансовую деятельность медицинских учреждений районов.

— руководит работой всех учреждений здравоохранении районов;

— несет ответственность за организацию и уровень здравоохранения района.

В своей работе главный врач ЦРБ опирается на своих заместителей:

— по организационно-методической работе (обычно он заведует оргметодкабинетом ЦРБ).

— по медицинской части;

— по детству и родовспоможению (при числе населения 70 000 и более ;

вместо должности районного педиатра).

Главный врач использует следующие организационные формы руководства:

1. работу медицинского совета при главном враче ЦРБ;

2. деятельность оргметодкабинета ЦРБ;

3. деятельность районных специалистов;

4. совета медсестер;

5. общественного совета.

Медицинский совет при главном враче создается для оперативного руководства здравоохранением района. В него входят заместители главного врача, главный врач районного центра санэпидемнадзора, заведующий центральной районной аптекой, председатель райкома профсоюзов медработников, председатель райкома обществ Красного Креста и Красного Полумесяца, ведущие специалисты района (терапевт, хирург, педиатр и др.).

Главный врач района использует для организационно-методического руководства здравоохранением района организационно-методический кабинет и врачей-специалистов ЦРБ следующим путем:

— систематического изучения работниками ОМК основных показателей состояния здоровья и деятельности медицинских учреждений района (уровни общей и младенческой смертности, заболеваемости, травматизма, инвалидности, летальности, расхождения клинических и патологоанатомических диагнозов);

— организации выездов врачей-специалистов в сельские врачебные участки для консультаций и оказания практической помощи по профилактической и лечебно-диагностической работе;

— разработки на этой основе мероприятий по повышению качества медицинской помощи;

— организации мероприятий по повышению квалификаций медицинского персонала.

Литература

планирование лидерство коммуникация здравоохранение Творогова Н. Д. Психология управления.

Лекции.-М.; ГЭОТАР-МЕД, 2001.

Пшеничная Л. Ф. Педагогика в сестринском деле.

Учебное пособие. Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2002.

Середина Н.В., Шкуренко Д. А. Основы медицинской психологии.

Учебное пособие. Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2003.

Банщиков В.М., Гуськов В. С., Мягков И.Ф.

Медицинская психология. М.: Медицина, 1967.

Андреева Г. М. Социальная психология.

М.: Изд-во МГУ, 1980.