Инструментарий анализа и оценки внешних и внутренних факторов при составлении производственного плана

Введение

Менеджеры или управленцы играют очень важную роль в условиях рыночной экономики, они обязаны относиться к своей деятельности ответственно, так как именно менеджеры формируют производственный план на предприятии, который в дальнейшем сможет обеспечить прибыльность и эффективность компании. Планирование включает в себя:

1) анализ состояния, оценку всех составляющих факторов производства и возможности их увеличения и пополнения.

2) формирование стратегии своего развития с точки зрения влияния внешних факторов: конкуренции, законодательной базы, экономико — социального состояния общества,

3) создание точного плана действий для лучшего развития предприятия.

Перед планированием стоит задача объединить в общую систему регулирования интересы организации и интересы отдельных работников и групп. К тому же, стоит заметить, что интересы организации и государства, или общества в целом, сопоставляются через прибыль путем уплаты налогов, а интересы организации и персонала — через оплату труда.

Функция планирования заключается в решении вопроса о том, какие цели организация должна ставить перед собой и какими обязанностями должен обладать ее персонал, чтобы достичь этих целей. Другими словами — это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Цели развития определенного предприятия или каждого его отдельного подразделения или определение структуры решения поставленных задач и средств их достижения, а также, поэтапная их реализация — должны нести точный характер — в этом заключается сущность планирования.

Основная цель планирования состоит в том, чтобы насколько возможно в достаточно сложных ситуациях, найти наилучший вариант решения задач, стоящих перед организацией.

На этапе планирования менеджер ориентируется результатами прошлого, то есть сопоставляет прошлое и настоящее, поэтому стремится определить и контролировать развитие предприятия в будущем.

С переходом Российской Федерации к рыночной экономике, менеджмент, как сфера управления и планирования, получил свое развитие. Поэтому изучение выбранной темы курсовой работы достаточно актуально в наше время для улучшения состояния бизнеса и планирования российских компаний.

Целью курсовой работы является определение функций планирования, инструментов анализа данного планирования и какие существуют методы оценки внешних и внутренних факторов при составлении производственного плана. Для достижения данной цели, в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

1) Ознакомиться сущностью, принципами и этапами планирования,

2) Какими инструментами анализа владеет планирование,

3) Оценить внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Предметом исследования является внешняя и внутренняя среда организации.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка использованных источников.

В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая литература по вопросам организации производственного плана.

1. Основные инструменты анализа, принципы и этапы планирования

Производственный план — необходимая составляющая любого бизнес — плана, в котором должны быть рассмотрены все производственные, хозяйственные или прочие рабочие моменты организации. Сюда включаются все вопросы, относящиеся к производственным помещениям, их расположению, вопросы, связанные с оборудованием и рабочим персоналом, а также планированию привлечения субподрядчиков. Необходимо также уделить внимание вопросам расположения производственных мощностей и размещения инструментов, оборудования и рабочих мест. Важной составляющей производственного планирования является также описание требований организации к контролю качества на всех этапах производственного цикла [16, c. 15].

Основные задачи производственного планирования представлены на рисунке 1.1:

Рис. 1.1. Задачи производственного планирования [16, c. 20]

Бизнес — это бесконечная череда мелких и крупных сражений. Если перед сражением вы не оцените сильные и слабые стороны вашей организации, не определите финансовые возможности и рыночные угрозы, то ваши шансы на победу сильно уменьшатся.

На практике, многие организации обращаются к компаниям, которые специализированы именно на составлении бизнес планирования, что вполне объяснимо в наше время, так как эффективность развития любого производственного проекта зависит от выбранной технологии и способа организации производственного процесса [1, c. 265].

И так, планирование — это функция, которая ставит цели и задачи перед организацией, а так же определяет ресурсы для достижения данных целей. С помощью данного инструмента менеджмента руководитель может собрать воедино весь персонал и направить их деятельность на развитие бизнеса. Ведь главной целью планирования является получение прибыли [15, c. 152].

Любая организация имеет производственную систему. На рисунке 1.2 приведена схема данной системы [28, c. 236]:

Рис. 1.2. Производственная система Назначением планирования является стремление заранее по возможности угадать все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Оно включает в себя ряд мероприятий, определяющих последовательность достижения поставленных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Самое главное нужно знать [28, c. 300]:

1) объект планирования, то есть что планируется делать,

2) субъект планирования — кто планирует,

3) период планирования — на какой срок,

4) средства планирования, например, компьютерное обеспечение,

5) методику планирования — как планировать, Поэтому планирование или прогнозирование объединяет отдельные структуры и подразделения организации, включающие в себя научные разработки, производство и сбыт. Деятельность планирования направлена на раскрытие и прогнозирование спроса, анализа и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития производственно-хозяйственной структуры. Отсюда следует, что показатели производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке склонны к изменениям. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее предприятия могут установить его размеры и повлиять на его развитие [1, c. 245].

Теоретик А. Файоль объяснил суть планирования следующими словами: «Выражение „управлять — значит предвидеть“ дает представление о значении, предаваемом планированию в деловом мире. И это справедливо, так как предвидение — если и не все в управлении, то, по крайнее мере, важнейшая егоо часть». Соответственно этому, Файоль так определяет планирование: «План действий — это одновременно и предвидимый результат, и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы, которые следует применить, это своего рода картина будущего, в которой ближайшие события очерчены с некоторой определенностью, в то время, как отдаленные события выступают все менее и менее отчетливо. Она охватывает область деятельности, как ее можно предвидеть, и то, чем располагать в течение определенного времени» [2, c. 39].

Многие крупные российские организации имеют длительный опыт социалистического планирования. Практика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего с ограничением свободы планирования и свободы действий. Экономические реформы России открыли путь к экономической свободе предприятий.

Планирование бывает трех видов, перечисленных на рисунке 1.3 [3, c. 67]:

Рис. 1.3. Виды планирования Планирование регулирует свою деятельность следующими принципами или правилами [2, c. 52]:

1) в разработке плана желательно, чтоб участвовало большое число работников, так как люди скорее и охотнее будут выполнять задачи, которые сами себе поставили.

2) непрерывность процесса производственного планирования, то есть данный процесс должен периодически повторяться для улучшения качества экономического развития предприятия.

3) принцип гибкости — означает, что в непрерывном процессе планирования могут понадобиться корректировки или пересмотры принятых решений в зависимости от экономических и хозяйственных изменений в стране.

4) принцип согласования планов с вышестоящим руководством.

5) экономичность, то есть затраты должны быть меньше приносимого эффекта от планирования.

Рассмотрим более подробно этапы планирования. На рисунке 1.4 перечислены данные этапы [4, c. 219].

На первом этапе нужно анализировать потребности, которые можно удовлетворить сегодня. Для этого необходимо конкретно знать свое текущее положение и решить, как и каким образом, вы будете его улучшать в будущем. Для этого существует целый ряд инструментов, которые помогут в этом вопросе.

Рис. 1.4. Этапы производственного планирования [6, c. 189]

Информационная система стратегического финансового анализа представляет собой функциональный комплекс, обеспечивающий процесс целенаправленного подбора соответствующих информационных показателей для исследования финансовой среды функционирования предприятия и оценки его стратегической финансовой позиции по всем основным аспектам финансовой деятельности.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования предприятия, накладывают определенные ограничения на производственные действия и в какой-то степени, каждое действия компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление [8, c. 30].

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [12, c. 380].

Состав наиболее важных факторов внешней финансовой среды непосредственного влияния, подлежащих оценке в процессе стратегического финансового анализа в разрезе доминантных сфер финансового развития предприятия, приведен в таблице 1.1:

Таблица 1.1 Наиболее важные факторы внешней финансовой среды непосредственного влияния [20, c.55]

Анализ факторов внутренней финансовой среды призван характеризовать не только объем финансового потенциала предприятия, но и эффективность его использования. Исследование факторов внутренней финансовой среды в процессе разработки финансовой стратегии предприятия традиционно базируется на SWOT-анализе, направленном на выявление сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия [17, c.401]. Примерный состав наиболее важных факторов внутренней финансовой среды, подлежащих оценке в процессе стратегического финансового анализа в разрезе доминантных сфер финансового развития предприятия, представлен в таблице 1.2:

Таблица 1.2 Наиболее важные факторы внутренней финансовой среды [12, c.58]

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, — это цели, структура, задачи, технология и люди [6, с. 196].

Не менее эффективным методом является анализ рисков — помогает оценить возможные риски, слабые, уязвимые места в последовательности действий или организации процессов.

На втором этапе планирования определяем конечную цель плана, а именно, какое большое, важное действие необходимо выполнить, чтобы реализовать возможность или нейтрализовать слабое место. Для ускорения и облегчения процесса создания и формулирования целей, можно задать себе вопросы, которые помогут в этом вопросе, например:

а) какое будущее я хочу?

б) какой результат своих усилий мне бы хотелось получить в дальнейшем?

в) на какие принципы и стандарты я ориентируюсь?

На третьем этапе проводится анализ возможности выбора. Здесь организация должна уже хорошо понимать, на каком уровне развития находится, чего хочет и чем собирается заниматься. Осталось только определить, как именно это будет сделано.

Именно поэтому, следующим этапом является: выбор лучшего решения. Для этого нужно серьезно подойти к этому вопросу и длительное время рассчитывать и обдуманно взвешивать плюсы, минусы, достоинства и недостатки каждого из принятых вами решений.

Пятым этапом считается детальное планирование — это разработка наиболее эффективного и продуктивного способа достижения поставленной цели.

Хороший план будет:

1) отвечать текущей ситуации,

2) иметь ясную, понятную цель,

3) детализировать действия, которые нужно выполнить, их приоритетность, конечные сроки, делегирование,

4) определять риски и иметь средства для их нейтрализации.

Шестой этап планирования — выполнение плана и его корректировка. Если план проработан в деталях, необходимо повторно пересмотреть его на предмет выполнимости, так как план должен быть осуществимым.

Под седьмым этапом подразумевается выполнение плана. Если план сформирован, значит, ничего не мешает его выполнить. Самое главное не забыть отслеживать то, как идут дела.

Заключительным этапом является завершение плана. Итак, план реализован, проект можно закрывать. На этом этапе остается проверить все ли задачи и цели, поставленные перед собой, были выполнены.

Основными инструментами процесса производственного планирования могут считаться отдельные планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом современного промышленного предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия [19, c.86].

Такими инструментами могут считаться [6, c. 192]:

? план сбыта — устанавливается на несколько лет вперед по количеству требующейся на рынке продукции (согласно спросу) в разрезе различных видов рынков и сегментов,

? план производства — рассчитывается по исходным данным плана сбыта,

? план создания производственных мощностей,

? план инвестиционной деятельности,

? план по персоналу,

? план материально-технического снабжения,

? план материальных запасов,

? финансовый план,

? план ликвидностей.

? план по рекламе,

? план результатов — содержит расчетные данные, отражающие различные виды экономических, финансовых, производственных результатов.

И так, адаптация к внешней среде охватывает действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружающими. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным условиям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Таким образом, назначение планирования как функции менеджмента состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.

Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой.

2. Методы комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия

Исходным пунктом любого анализа является определение его составляющих.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении [11, c. 400].

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, и, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени, то есть это ситуационные факторы внутри организации. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам [11, c. 59]:

1) производство,

2) НИОКР,

3) общее управление.

Внешняя среда предприятия является источником поддержания ее внутреннего потенциала на высоком уровне. Внешняя среда — это совокупность активных хозяйствующих субъектов, указанных на рисунке 2.1:

Рис. 2.1. Факторы внешней среды [11, c. 61]

Внешнюю среду можно охарактеризовать следующими качествами:

1) взаимосвязанность факторов,

2) сложность,

3) подвижность,

4) неопределенность.

Внешние факторы влияния — условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе.

Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующую классификацию прямого и косвенного воздействия [27, c. 105]:

1) Характер и состояние рыночных отношений,

2) Хозяйственные факторы фирмы,

3) Регулирование предпринимательской деятельности,

4) Общеэкономические,

5) Общеполитические.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других.

Дать комплексную оценку влияния внешней и внутренней среды предприятия можно методом SWOT-анализа.

SWOT-анализ — метод стратегического производственного планирования, который включает в себя перечень факторов внутренней и внешней среды организации. Данный метод делится на четыре категории: Strenghts (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы), где [26, c. 200]:

1) Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, то есть тем, на что сам объект способен повлиять (навыки предприятия, потенциал, конкурентное преимущество),

2) Возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды, то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом.

Задача SWOT-анализа — дать полное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

При применении SWOT-анализа следует помнить, что он имеет как преимущества, так и недостатки, которые нужно знать и учитывать. Их перечень представлен в таблице 2.1 [22, c. 700]:

Таблица 2.1 Преимущества и недостатки SWOT-анализа

Для выявления связей между сильными и слабыми сторонами предприятия и угрозами и его возможностями целесообразно составить матрицу SWOT, который представлен в таблице 2.2 [22, c. 702]:

На пересечении блоков образуются четыре поля:

1) СИВ (силы и возможности),

2) СИУ (силы и угрозы),

3) СЛВ (слабости и возможности),

4) СЛУ (слабости и угрозы).

Таблица 2.2 Матрица SWOT-анализа

Суть матрицы в том, чтобы показать:

а) как с помощью сильных сторон фирмы преодолеть угрозы внешней среды, б) как с помощью сильных сторон использовать возможности внешней среды,

в) как минимизировать слабые стороны фирмы, используя возможности внешней среды,

г) как угрозы внешней среды вместе со слабыми сторонами фирмы оказывают негативное воздействие на развитие предприятия.

Раскроем более подробно SWOT-анализ внешней среды предприятия. В SWOT-анализе предприятия выделяются следующие факторы внешней среды [23, c. 333]:

1) Экономические факторы: темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, курс доллара, налоговая ставка.

2) Политические факторы: нормативные документы местных органов, властей региона и федерального правительства; кредиты федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных вложений, ограничения по найму рабочей силы; соглашения по тарифам и торговле.

3) Рыночные факторы: демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.

4) Технологические факторы: технологии производства, средств связи.

5) Международные факторы: возможность доступа к сырьевым ресурсам; изменения валютного курса; политическая ситуация в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

6) Факторы конкуренции.

SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения маркетинговой стратегии предприятия. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды, четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской и управленческой деятельности [21, c.70].

Предварительным условием осуществления такого анализа является группировка факторов внешней финансовой среды непрямого влияния по отдельным признакам.

В стратегическом финансовом анализе в этих целях используется принцип группировки факторов этого уровня, рассматриваемый в системе PEST-анализа (эта система концентрирует стратегический анализ только на факторах макроуровня). Группы таких факторов разделяют макросреду функционирования предприятия на следующие четыре ее разновидности, характеризуемые аббревиатурой PEST [27, c. 109]:

Р — политико-правовая среда (political and legal environment); - экономическая среда (economic environment);

S — социокультурная среда (sociocultural environment); - технологическая среда (technological environment).

Рассмотрим состав важнейших факторов системы PEST-анализа, которые играют наиболее важную роль в стратегическом развитии предприятия.

В политико-правовой среде основное влияние на развитие финансовой деятельности в стратегической перспективе оказывают формы и методы государственного регулирования финансового рынка, финансовой деятельности предприятия, денежного обращения в стране; политика государственной поддержки отдельных отраслей и сфер деятельности; государственная политика подготовки высококвалифицированных специалистов; политика привлечения и защиты иностранных инвестиций; правовые аспекты регулирования процедур финансовой санации и банкротства предприятий; стандарты финансовой отчетности предприятий.

В экономической среде наиболее ощутимое влияние на стратегическое финансовое развитие предприятия оказывают темпы экономической динамики (измеряемые показателями валового внутреннего продукта и национального дохода); соотношение параметров потребления и накопления используемого национального дохода; темпы инфляции; система налогообложения юридических и физических лиц; скорость денежного обращения; динамика валютных курсов; динамика учетной ставки национального банка.

В социокультурной среде на развитие финансовой деятельности предприятия наибольшее влияние оказывают образовательный и культурный уровень трудоспособного населения; уровень подготовки специалистов в области финансовой деятельности в системе высшего образования; отношение населения к осуществляемым рыночным реформам. В технологической среде наибольшее влияние на стратегическое финансовое развитие предприятия оказывают инновации в сфере технических средств управления, финансовых технологий и инструментов.

В процессе оценки отдельных факторов финансовой среды непрямого влияния уровень их позитивного («благоприятных возможностей») или негативного («угроз») воздействия на стратегическое финансовое развитие предприятия оценивается обычно по пятибалльной системе (с обозначением благоприятных возможностей знаком «+», а угроз — знаком «-«). Такая факторная оценка проводится по каждому из сегментов отдельных доминантных сфер (направлений) стратегического финансового развития предприятия. Учитывая, что часть факторов внешней финансовой среды непрямого влияния характеризуется высокой степенью неопределенности развития, система SWOT-анализа и PEST-анализа может дополняться оценкой методами сценарного (в вариантах «пессимистического», «реалистического» или «оптимистического» прогноза) или экспертного стратегического финансового анализа.

По результатам оценки важнейших факторов внешней финансовой среды непрямого влияния составляется «матрица возможностей и угроз».

Анализ факторов внутренней финансовой среды призван характеризовать не только объем финансового потенциала предприятия, но и эффективность его использования. Исследование факторов внутренней финансовой среды в процессе разработки финансовой стратегии предприятия традиционно базируется на SWOT-анализе, направленном на выявление сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия.

В последние годы развитие этого подхода получило отражение в SNW-анализе, используемом исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору [24, c. 61]:

S — сильная позиция (strenght position);

N — нейтральная позиция (neutral position); - слабая позиция (weakness position).

Сопоставление SNW-анализа и SWOT-анализа (по характеру оценки влияния отдельных факторов внутренней среды предприятия показывает, что система этой оценки в SNW-анализе дополняется нейтральной позицией (сильная и слабая оценка позиции присуща обоим методам). Нейтральная позиция оценки того или иного фактора внутренней среды предприятия соответствует, как правило, среднеотраслевым его значениям по аналогичным предприятиям. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического его состояния.

Систему исследуемых факторов внутренней финансовой сред каждое предприятие формирует самостоятельно с учетом специфики своей финансовой деятельности, факторы, которые характеризуют отдельные аспекты финансовой деятельности предприятия, рассматриваются обычно в комплексе и отражают его финансовую политику по тому или иному из этих аспектов.

Характер факторов, определяющих сильные и слабые стороны финансовой деятельности предприятия оценивается по пятибалльной системе. Результаты оценки отдельных факторов внутренней финансовой среды, полученные в процессе SWOT-анализа и SNW-анализа, дополняются при необходимости их оценкой методами портфельного стратегического финансового анализа. По результатам оценки важнейших факторов внутренней финансовой среды составляется матрица сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия.

И так, анализ внешней и внутренней среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает внутренняя среда организации.

3. Использование инструментов анализа в управлении строительного предприятия Производственный анализ является наиболее важным этапом стратегического планирования на строительном предприятии. Результаты исследования могут использоваться строительной компанией в следующих целях [5, c. 222]:

1) в оценке и анализе руководством экономического и финансового положения на строительном предприятии;

2) в разработке и формировании маркетинговой стратегии строительного предприятия, ее корректировка или изменение;

3) в оценке эффективности производства и сбыта продукции;

4) в оценке конкурентоспособности, как самого предприятия, так и выпускаемой продукции;

5) при принятии решения относительно ассортимента товаров, цен, потребителях, поставщиков строительных материалов, подрядчиков и пр.

Производственный анализ позволяет производить всесторонний анализ, как внутреннего, так и внешнего окружения предприятия. Инструменты анализа в управлении строительного предприятия перечислены на рисунке 3.1:

Рис. 3.1. Инструменты анализа в управлении строительного предприятия [5, c. 250]

Основными инструментами производственного анализа, применяемыми на строительном предприятии, являются: SWOT-анализ, PEST-анализ, матрица BCG, матрица MсKincey и матрица Ансоффа.

Классическим методом анализа внешней и внутренней среды для разработки эффективного стратегического плана предприятия является SWOT анализ. С появлением SWOT-модели управленческие кадры получили набор механизмов для анализа и оценки внешнего и внутреннего окружения предприятия и соответственно возможность выбора правильной и эффективной стратегии его развития.

Сильными сторонами строительного предприятия по SWOT-анализу являются [9, c. 421]:

— наличие собственной сырьевой базы.

— финансовая устойчивость предприятия,

— большой ассортимент продукции и услуг,

— высокое качество обслуживания покупателей,

— высокоэффективная технология строительства,

— преимущества в области издержек,

— наличие достаточного административного ресурса,

— возможность получения экономии от роста объема производства,

— эффективная рекламная деятельность,

— наличие инновационных технологий,

— высокий уровень автоматизации и механизации труда,

— хорошее понимание потребителей,

— сильный бренд,

— высококвалифицированный управленческий персонал,

— применение новейших информационных технологий,

— высокий уровень качества продукции,

— лицензии соответствующего уровня,

— высокий уровень репутации компании,

— освоение новых сегментов рынка.

Слабые стороны строительного предприятия по SWOT-анализу являются [9, c.423]:

— плохая репутация компании на рынке,

— устаревшее оборудование,

— отсутствие или недостаток компетентного и квалифицированного персонала,

— низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия,

— ограниченные ресурсы,

— рыночное искусство ниже среднего,

— текучесть кадров,

— высокие издержки производства,

— низкий уровень качества продукции,

— отсутствие ясных стратегических направлений развития,

— изменения стратегии,

— слабый маркетинговый анализ рынка,

— низкий уровень сервиса,

— слабая сеть распределения.

— потеря глубины и гибкости управления.

— очень узкая производственная линия и ассортимент услуг.

Еще одним из основных инструментов анализа внешней среды предприятия является метод PEST+MEL-анализ. PEST-анализ на строительном предприятии может быть использован для выявления политических (P), экономических (E), социальных (S) и технологических (T) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность компании. В связи со спецификой строительной отрасли, в классическую систему PEST-анализа следует добавить дополнительно 3 фактора, которые так же влияют на деятельность строительного предприятия: рыночное окружение (M), окружающая среда или географический фактор (Е), а так же правовой фактор (L).

К рыночному окружению строительного предприятия можно отнести прямых конкурентов на рынке, поставщиков строительных материалов, подрядчиков, заказчиков, проектные организации и т. д.

Правовая среда регулирует все сферы деятельности строительного предприятия: строительную, инновационную, инвестиционную, финансовую, кадровую, производственную и другие сферы.

К географическим факторам внешней среды строительного предприятия относятся доступность стройматериалов, энергоресурсов, климатические и сезонные условия, наличие автомобильных магистралей и железных дорог.

Таким образом, с помощью PEST+MEL-анализа можно более подробно и эффективнее проанализировать внешнее окружение строительного предприятия.

Еще одним инструментом анализа внешней и внутренней среды строительного предприятия является построение матрицы БКГ (BCG — Boston Consulting Group). Матрица БКГ состоит из четырех квадратов, горизонтальная ось показывает долю рынка, занимаемую предприятием, вертикальная ось — темп роста рынка. За основу в матрице БКГ берется модель жизненного цикла продукта, в соответствии с которой каждый новый товар, появляющийся на рынке, проходит четыре стадии [6, с. 130]: выход на рынок (товар — «вопросительный знак»); рост (товар — «звезда»); зрелость (товар — «дойная корова»); спад (товар — «собака»).

С помощью матрицы БКГ строительное предприятие может проанализировать ассортимент и прибыльность выпускаемого продукта, оценить эффективность затрат на продвижение и развитие продукции.

В отличие от матрицы БКГ, модель McKinsey позволяет проводить более детальный и глубокий анализ компании. Используя матрицу McKinsey, можно оценить конкурентное положение строительного предприятия на рынке, а так же провести портфельный анализ стратегических бизнесов предприятия.

Таким образом, матрица Mckinsey эффективно использовать тогда, когда строительное предприятие имеет в своей структуре большое количество отдельных стратегических бизнес-единиц и большого товарного ассортимента. Матрица является удобным инструментом для менеджмента компании в определении приоритетов распределения ресурсов компании и инвестирования в различные виды бизнеса, состоящие в портфеле компании.

Еще одним эффективным инструментом производственного анализа на строительном предприятии является построение матрицы Ансоффа. С помощью матрицы Ансоффа руководство строительного предприятия может выбрать для реализации одну из четырех стратегий производственного планирования для достижения поставленных целей предприятия на рынке: проникновение на рынок, расширение рынка, развитие продукта, диверсификация. Матрица Ансоффа позволяет классифицировать варианты стратегий по двум параметрам: продукты, которые компания продает, и рынки на которых она функционирует [14, c. 551].

Еще одним из инструментов производственного менеджмента считается бизнес-план. Однако производственное планирование в современных условиях российской действительности столкнулось с серьезными трудностями из-за имеющегося разрыва в иерархии управления, поскольку широкое распространение получила точка зрения, что в условиях экономической нестабильности планирование не имеет смысла.

Практика показывает, что отсутствие сбалансированного и постоянно обновляемого бизнес-плана, воплощающего в реалии намечаемые цели, свидетельствует о недостатках в системе управления фирмой и негативно влияет на возможности привлечения финансовых ресурсов. Напротив, реальное, достоверное планирование обеспечивает определенную надежность финансирования фирмы, что очень важно для ее успешного функционирования в стремительно меняющихся условиях внешней среды [7, c. 312].

В определенном смысле он представляет собой формализацию системного подхода к процессу планирования, форму обоснования экономической целесообразности выбранных фирмой направлений деятельности и использования тех или иных источников финансирования этой деятельности, оценки ожидаемых финансовых результатов (продажи, прибыли, отдачи от вложенного капитала).

В связи с этим колоссальное значение имеет структура бизнес-плана, которая должна логически связать все элементы внутрифирменного планирования, охватить все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта, охарактеризовать состояние и перспективы развития компании, дать наглядное представление о финансовых результатах ее деятельности на ближайшее будущее и на более отдаленную перспективу.

Целью бизнес-плана должна максимизация выполнения намеченных задач, то есть, важна не только их постановка, но и последующая реализация, без чего составление бизнес-планов, в сущности, теряет смысл. Необходимо не только планировать, но и выполнять запланированное — бизнес-план должен быть руководящим документом, обеспечивающим эффективность деятельности.

Практика российских строительных компаний свидетельствует о необходимости бизнес — планирования как инструмента, способствующего повышению эффективности предпринимательства, его стабилизации.

По отдельности каждый инструмент производственного анализа не дает возможности полного и ёмкого анализа внутренней и внешней среды строительного предприятия. Для проведения эффективного анализа необходимо анализировать предприятие с помощью всех рассмотренных инструментов. Таким образом, проведение анализа на строительном предприятии — является важнейшим инструментом стратегического управления на этапах формировании и реализации стратегии развития строительного предприятия, позволяющим проанализировать внутреннюю и внешнюю среду предприятия.

финансовый управление планирование

Заключение

Производственное планирование является одной из важнейших функций управления любым предприятием.

В современных условиях становления рыночных отношений производственное планирование получило качественно новое развитие. Это произошло по причине расширения горизонта планирования, необходимости согласования вопросов планирования с маркетинговыми исследованиями, специализации и кооперировании производства, наличия тесных межфирменных связей с включенными в единый технологический процесс поставщиками оборудования, транспортных средств, запасных частей и комплектующих изделий. Очень важно быстро осваивать новейшие достижения науки и техники (НИОКР).

Изучая тему курсовой работы, было определено, что производственное планирование — это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации.

Процесс производственного планирования включает:

— формирование и определение целей и стратегий развития предприятия,

— установление путей и средств их достижения,

— обоснование потребности в производственных ресурсах и источников их обеспечения,

— контроль над достижением поставленных целей и задач посредством сопоставления плановых показателей с фактическими результатами предприятия.

Использование методов производственного планирования, передовых способов разработки и контроля выполнения плана — основной путь развития современного производственного менеджмента.

Мировой опыт подсказывает, что в качестве универсального инструмента производственного планирования целесообразно использовать такой новый для управленческой системы России документ, как бизнес-план. В отличие от технико-экономического обоснования бизнес-план, как показал первый опыт его применения в менеджменте российских компаний, охватывает практически все проблемы, с которыми хозяйствующий субъект сталкивается на рынке, помогает менеджерам в разработке и выборе оптимальных вариантов управленческих решений.

Роль бизнес-плана в производственном планировании:

— используется для разработки концепции и стратегии деятельности компании, оценивая ее различные аспекты: маркетинг, финансы, производство,

— предоставляет менеджерам возможность оценить фактические результаты деятельности компании за определенный период, выявить и проанализировать отклонения от плана, определить перспективные направления ее развития,

— является главным документом для потенциальных инвесторов и кредиторов, средством привлечения или изыскания дополнительных финансовых ресурсов.

Таким образом, главное, что необходимо знать — то, что внешние факторы, в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. Менеджер, в свою очередь, должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное управленческое решение, в конкурентной борьбе рынка таможенных услуг.

Список использованных источников

1) Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы — М.: 2012.

2) Александрова А. В., Курашова, С. А. Стратегический менеджмент: учебник / А. В. Александрова, С. А. Курашова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

3) Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент. Уч. пособие. — Москва, 2010.

4) Басовский Л. Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 365 c.

5) Белоусова С. Н., Белоусов А. Г. Маркетинг. — М.: Феникс, 2012.

6) Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Л. П. Владимирова.- М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2004.

7) Гершун А., Горский М. Технология сбалансированного управления. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013.

8) Гуськов Ю. В. Стратегический менеджмент: учебник / Ю. В. Гуськов. — М.: Альфа-М, 2011. — 192 c.

9) Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. — 528 c.

10) Коифф Бооуменн. Стратегический менеджмент — Питер: 2003.

11) Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы. — М.: Алипина Паблишер, 2012.

12) Ляско А. К. Стратегический менеджмент. Современный учебник / А. К. Ляско. — М.: ИД Дело АНХ, 2013. — 488 c.

13) Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013. — 507 c.

14) Макиавелли М. Х. Маркетинг и менеджмент — Питер: 2003.

15) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн.- М.: 2011.

16) Миронова А. В. Сущность процесса производственного планирования на современных предприятиях / Вестник МГТУ. — 2006.

17) Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. — СПб.: Питер, 2013. — 560 c.

18) Разработка стратегического плана развития предприятия. Метод. указ. к вып. курс. Проекта/Самар., Сост. Д. Б. Штрикова. Самара, 2010.

19) Романов Е. В. Стратегический менеджмент: учебник / Е. В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 c.

20) Старовойтов М. К., Фомин П. А. Практический инструментарий организации управления предприятием. — М.: Высшая школа, 2002.

21) Тебекин А. В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А. В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2012. — 320 c.

22) Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Изд. дом «Вильямс», 2013.

23) Хорин А. Н. Стратегический анализ: учеб. пособие для для студ. Вузов / А. Н. Хорин, В. Э. Керимов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЭКСМО, 2009. — 444 c.

24) Черныш Е. А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие — М: Приор, 2000 г.

25) Шестопал Ю. Т. Стратегический менеджмент: учебник / Ю. Т. Шестопал, В. Д. Дорофеев. — М.: КноРус, 2013. — 320 c.

26) Шилков В. И. Стратегический менеджмент: учебник / В. И. Шилков. — М.: Форум, 2013. — 304 c.

27) Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент / М. Б. Шифрин. — СПб.: Питер, 2010. — 240 c.;

28) Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Питер, 2012.

29) Журнал «Справочник экономиста» № 10−2010 / Стратегический менеджмент