Организация бизнес-планирования на предприятии

Кыргызстан Эл аралык Университети

International University of Kyrghyzstan

Международный Университет Кыргызстана Институт Мультимедиа

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: Организация бизнес-планирования на предприятии

Студент (ка): Эмиль кызы Касиет Руководитель работы: к.э.н., доцент Югай Н.А.

Бишкек 2012

ОТЗЫВ

Представленная работа посвящена актуальной проблеме — инвестиционной деятельности предприятия в рыночных условиях.

Инвестиционная деятельность в той или иной степени присуща любому предприятию. Она представляет собой один из наиболее важных аспектов функционирования любой коммерческой организации. Причинами, обусловливающими необходимость разработки бизнес-проектов, являются обновление имеющейся материально-технической базы, наращивание объемов производства, освоение новых видов деятельности.

Эмилбек кызы Касиет изучила теоретические основы процесса бизнес-планирования на предприятия, провела изучение разработки инвестиционного бизнес — проекта на примере конкретной компании ОсОО «Газпром нефть Азия» и дала характеристику деятельности фирмы.

Во время написания работы Эмилбек кызы Касиет проявила инициативу, самостоятельность и дисциплинированность и показала хорошие теоретические и практические навыки.

Цель работы и поставленные задачи автором выполнены, для анализа статистические данные представлены в виде таблиц. Работа выполнена аккуратно в соответствии с существующими требованиями.

В целом работа отвечает предъявляемым требованиям к такого рода работам и достойна присвоения квалификации в соответствии с полученной специальностью.

Научный руководитель к.э.н. Югай Н.А.

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Глава I. БИЗНЕС — ПЛАН КАК ОСНОВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

1.1 Понятие бизнес-плана. Роль бизнес — идеи в развитии бизнеса

1.2 Основные стратегические принципы бизнес — планирования

1.3 Методы оценки бизнес — проектов Глава II. Анализ комплексного подхода в управлении бизнес-средой ОСОО «Газпром нефть Азия»

2.1 Общая финансово-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ и исследование бизнес-плана предприятия

2.3 Анализ и оценка внешней, внутренней среды ОсОО «Газпром нефть Азия»

ГЛАВА III. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСОО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ АЗИЯ» С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ БИЗНЕС СРЕДЫ

3.1 Проблемы и рекомендации по выбору стратегии развития ОсОО «Газпром нефть Азия»

3.2 Пути совершенствования бизнес среды ОсОО «Газпром нефть Азия» в условиях кризиса

3.3 Пути совершенствования бизнес среды ОсОО «Газпром нефть Азия»

• ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Несмотря на все трудности и проблемы, в сфере частного предпринимательства в Кыргызстане заняты уже миллионы людей. Однако бизнес — этот совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность предпринимать самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию. Речь идет о бизнес-планах, с которыми во всем мире принято начинать любое коммерческой предприятие. В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам, потребителям, инвесторам, сотрудникам фирм, желающим оценить свои перспективы и задачи, и, прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идей, проверить их реалистичность. Собственно говоря, без бизнес-плана, вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, т.к. возможность неудачи будет слишком велика.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность в перспективе в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всем областях коммерческой деятельности и для различных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно подготовится, обойти потенциальные трудности и опасности.

Актуальность темы

В бизнес-плане оценивается перспективная ситуация как на предприятии, так и вне его. Бизнес-план необходим руководству предприятия для ориентации в условиях акционерной собственности и в определенной мере при создании товарищества. Именно при помощи бизнес-плана руководство предприятия принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая распределяется в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры предприятия, в частности при обосновании уровня централизации и ответственности.

Следует отметить, что бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских предприятий, организовать совместное планирование развития групп фирм, связанных с кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов. В этом случае может иметь место встречный процесс. Либо изменение готового продукта определяет необходимость развития производства у предприятий-партнеров, изготавливающих в порядке кооперирования узлы, детали, являющиеся частями технологического процесса. Либо обоснование изменения отдельного элемента готового продукта, обеспечивающее повышение его ресурсов, определяет необходимость соответствующего изменения операций по производству финального (конечного) продукта. В любом случае предприятия — участники одного процесса, как правило, осуществляют общее финансирование на основе бизнес-плана.

Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов, кредиторов, спонсорских вложений и пр.

Объектом работы является Общество с Ограниченной Ответственностью «Газпром Нефть Азия», основной деятельностью которой является реализация ГСМ.

Цель выпускной квалификационной работы состоит в изучении процесса разработки и системы бизнес-плана: ОСОО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ АЗИЯ», а также в оценке его эффективности.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

1. Проанализировать основные методы оценки бизнес-плана;

2. Провести оценку и анализ эффективности инвестиционного бизнес проекта.

3. Ближе познакомиться с методикой подготовки и расчета бизнес-плана по налаживанию производства и сбыта продукции на примере ОСОО «Газпром Нефть Азия».

Предмет выпускной квалификационной работы — процесс разработки инвестиционного бизнес проекта ОсОО «Газпром Нефть Азия».

Структура выпускной квалификационной работы:

Данная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, определяются цели и задачи, способствующие ее достижению.

В первой главе выпускной квалификационной работы представлены теоретико — методологические основы процесса бизнес-планирования.

Вторая глава посвящена непосредственно анализу и оценке бизнес проекта — «Газпром Нефть Азия».

В третей главе выпускной квалификационной работы проблемы и рекомендации по выбору стратегии развития ОсОО «Газпром нефть Азия», пути совершенствования бизнес среды предприятия.

В заключении приводятся краткие выводы по изученной теме.

ГЛАВА I. БИЗНЕС — ПЛАН КАК ОСНОВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА

1.1 Понятие бизнес-плана. Роль бизнес — идеи в развитии бизнеса Для эффективного ведения бизнеса в сфере производства и услуг необходимо разрабатывать и использовать методы делового планирования и инвестиционного анализа, отвечающие современным требованиям и важнейшим тенденциям в международном бизнесе.

Как показывает исторический опыт, отправная точка в предпринимательской карьере и планировании развития существующего или создании нового предприятия — это идея нового продукта или услуги, которые предприятие будет производить. Где взять идею, которая сыграет столь большую роль в судьбе предпринимателя? В природе идей бесконечное множество. К бизнес-идее можно прийти самостоятельно, перерабатывая информацию из разных источников, в ходе целенаправленного творческого поиска, но можно заимствовать уже готовую идею и дать ей новую жизнь, приобретая существующие предприятия, поглощая и создавая совместные предприятия или выкупая их. Независимо от того, каким образом идея получена, нужно очень тщательно ее взвесить и оценить, дабы убедиться, что она действительно может лечь в основу успешного предприятия.

Источники бизнес-идей. Самыми полезными источниками новых идей являются:

§ отзывы потребителей;

§ продукция, выпускаемая конкурентами;

§ мнения работников отделов маркетинга и сбыта, оптовой и розничной торговли;

§ публикации правительства;

§ результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.

Роковое предположение Испытывая радость от возникновения идеи, вы становитесь жертвой самого губительного заблуждения, в какое только можно впасть, начав заниматься бизнесом.

Вы делаете предположение, которое делают все специалисты в определенной области, начинающие заниматься бизнесом, и оно заранее прочерчивает маршрут этого предприятия от презентации до ликвидации, причем в тот самый момент, когда это предположение сделано.

Это роковое предположение таково: если вы понимаете техническую сторону работы некоего вида бизнеса, вы якобы разбираетесь и в нем самом. Роковым оно является потому, что совершенно ошибочно и служит основной причиной банкротств большей части предприятий.

Техническая сторона работы в бизнесе и сам бизнес — две совершенно разные вещи. Но предприниматель-специалист, который открывает свое дело, не всегда способен это заметить, Поскольку бизнес для него — всего лишь офис, в который можно ходить на работу. Инженер начинает заниматься производством полупроводников; редактор покупает типографию; музыкант открывает магазин музыкальных инструментов. Все они полагают, что, разбираясь в содержательной стороне своего бизнеса, оказываются сразу же и в высшей степени подготовленными для занятия бизнесом, в котором проводится эта работа. На самом деле вместо того, чтобы быть их единственным крупным достоинством, знание технической стороны дела становится величайшим их недостатком. Если бы специалист не знал, как должна выполняться техническая работа на его предприятии, ему пришлось бы этому научиться. Кроме того, он вынужден учиться еще и тому, как заставить работать свой бизнес, а не выполнять требуемую работу самому.

Настоящая трагедия заключается в том, что, когда специалист становится жертвой рокового предположения, бизнес, который, по идее, должен освободить хозяина от ограничений, связанных с работой, на самом деле закабаляет его. Внезапно в дополнение к работе, которая ему хорошо знакома, специалист получает десяток других занятий, которые ему совершенно не известны.

Все это происходит потому, что, хотя разработке проекта и способствовала хорошая бизнес-идея, на работу начинает ходить специалист. И тогда идея и мечта предпринимателя превращаются в кошмар специалиста.

Что покупают организации и люди Оценивая бизнес-идею, предпринимателю следует помнить одну из самых важных вещей: люди покупают пользу, а не свойства.

Предприниматель часто испытывает искушение сосредоточить все внимание на технических характеристиках продаваемой продукции. Но организации и люди делают покупки исходя из того, чем данная продукция или продающее ее предприятие могут быть полезны для них.

Каждый приобретаемый продукт имеет три элемента. Ядро основного продукта (его сердцевину) составляют те достоинства, которые видит в нем покупатель. Они и лежат в основе принятия им решения о покупке. Чарльз Ревлон, основатель фирмы «Ревлон», объяснял это следующим образом: «На фабрике мы производим косметику, в магазинах мы продаем надежду».

Основной продукт. Умелый предприниматель понимает, что должно входить в число достоинств продукта, и старается перечислить их, потому что именно они составляют основу решения о приобретении. Например, сообщение: «Вентиляторы наших теплообменников имеют стекловолоконные лопатки, и при этом используется зубчатая передача» — содержит некоторые интересные факты, но в нем не перечислены никакие достоинства. В сообщении же «благодаря тому, что в наших вентиляторах для теплообменников мы используем определенные детали, они служат дольше и более эффективны в эксплуатации, чем у конкурирующих моделей» — подчеркивается достоинство, которое ложится в основу принятия решения о покупке.

Формальный продукт — это и есть само изделие, предназначенное для продажи. Его характеризуют марка, тип и параметры. Представляя его, предприниматель должен обсудить с потенциальным покупателем свойства этого изделия, которые должны быть увязаны с его достоинствами. Если этого не сделать, то все превратится в скучное перечисление фактов и цифр, которые не помогут убедить клиента, что ваше изделие имеет лучшие характеристики, чем другое. Организуйте визуальную поддержку (покажите фотографию, рисунок изделия), которая позволит продемонстрировать характеристики и преимущества данного изделия по сравнению с другими изделиями и объяснить, какую пользу получит покупатель.

Дополнительный продукт — это все, что вы можете предложить покупателю, чтобы он использовал данное изделие наиболее эффективно. Речь идет о гарантии качества, ремонте, пакете услуг и кредите. На первый взгляд это может показаться не столь важным, но зачастую именно эти факторы составляют единственное различие между конкурирующими изделиями. Например, стиральные машины «Whirlpool» и «Кеnmоге». Принимая во внимание то, что обычно покупатели предпочитают те марки изделий, которые производятся государственными, а не частными компаниями, можно ожидать, что будет выбрана марка «Whirlpool». Однако часто покупатели приобретают машины «Kenmore», потому что при этом предоставляются дополнительные услуги — продажа в кредит и доставка. Производителям товаров необходимо понять роль дополнительного продукта в процессе принятия покупателем решения о покупке и сообщать обо всех дополнительных элементах, относящихся к продаваемым ими изделиям.

Три рассмотренных элемента в совокупности и составляют то, что мы называем продуктом. Каждый из них играет свою роль в принятии решения о покупке. Чтобы эффективно преподнести информацию о продукте, его будущий производитель должен разбить его на три составляющих элемента и разрабатывать каждый из них в бизнес-плане в отдельности.

Система и классификация бизнес-планов Классификация бизнес-планов. Бизнес-планы, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно многообразны. Их можно классифицировать по различным основаниям. Очевидно, что приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Однако в ряде случаев она весьма полезна. Выделим следующие основания классификации бизнес-планов:

· тип проекта — по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект;

· класс проекта — по составу и структуре проекта и его предметной области;

· масштабы проекта — по размерам проекта, численности его участников и степени влияния на окружающий мир;

· длительность проекта — по продолжительности периода осуществления проекта;

· сложность проекта — по степени финансовой, технической или другой сложности;

· вид проекта — по характеру предметной области проекта.

Рассмотрим основные виды планов, сгруппированные по предложенным основаниям.

Тип проекта: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.

Класс проекта: монопроекты (гиперссылка — отдельные проекты различного типа, вида и масштаба), мультипроекты (гиперссылка — комплексные проекты, состоящие из ряда монопроектов и требующие применения многопроектного управления), мегапроекты (гиперссылка — целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, состоящие из ряда монои мультипроектов) Масштабы проекта: мелкий, средний, крупный, очень крупный. (Это разделение проектов условное. Масштабы проекта можно конкретизировать — межгосударственный, международный, национальный, межрегиональный и региональный, межотраслевой и отраслевой, корпоративный, ведомственный, проект одного предприятия).

Длительность проекта: краткосрочный (до трех лет), среднесрочный (от трех до пяти лет), долгосрочный (свыше пяти лет).

Сложность проекта: простой, сложный, очень сложный.

Вид проекта:

§ инновационный

§ организационный,

§ научно-исследовательский,

§ учебно-образовательный,

§ смешанный.

Большая часть бизнес-планов носит инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необходимых для осуществления бизнес-планов, зависит от всех перечисленных оснований их классификации, прежде всего от масштаба, длительности и сложности.

К инвестиционным обычно относят проекты, главной целью которых является вложение средств в различные виды бизнеса для получения прибыли. В этой группе бизнес-планов выделяют инновационные проекты, к которым относят систему различных нововведений, обеспечивающих непрерывное развитие организационно-экономических систем.

Возможны и другие способы классификации проектов, например, в качестве оснований группировки можно взять четыре признака: 1) класс; 2) тип; 3) вид; 4) длительность проекта.

Особенности различных типов и видов бизнес-планов В соответствии с классификацией бизнес-планов по видам можно выделить некоторые особенности и типичные условия, позволяющие различать эти виды (гиперссылка — (рис. 2)).

Инновационные исследования и развития. Разработка нового продукта, исследования в области менеджмента и маркетинга или разработка нового пакета программного обеспечения характеризуются следующими особенностями:

· главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

· срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны корректироваться в зависимости от промежуточных результатов и общего прогресса в реализации проекта;

· планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и реже — от реального прогресса в реализации проекта;

· основные ограничения связаны с лимитом мощностей (оборудования и специалистов).

В составе инновационных бизнес-планов можно выделить некоторые типы. Опишем три главных.

1. Организационные проекты — реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума.

Эти проекты имеют следующие характерные черты:

· цели заранее определены, однако результаты количественно и качественно достаточно трудно определить, поскольку они, как правило, связаны с организационным улучшением системы;

· срок и продолжительность проектов задаются предварительно;

· ресурсы предоставляются по мере возможности;

· расходы на проекты фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировок по мере реализации.

2. Экономические проекты — (гиперссылка — приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов) Особенности этих проектов таковы:

· главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере осуществления проектов;

· то же самое относится к срокам проектов;

· ресурсы предоставляются в различных пределах по мере необходимости;

· расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере осуществления.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

3. Социальные проекты — (гиперссылка — реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений) Эти проекты имеют свою специфику:

· цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценки существенно затруднены;

· сроки и продолжительность проектов зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

· расходы на проекты, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;

· ресурсы выделяются в разумных пределах по мере необходимости.

Социальные проекты характеризуются наибольшей неопределенностью.

1.2 Основные стратегические принципы бизнес — планирования Разработка успешных стратегий может быть основана на трех общепризнанных принципах, описываемых ниже, причем принципы эти справедливы вне зависимости от отрасли, типа или размера бизнес-плана.

Концентрация усилий. Это, пожалуй, самый важный принцип стратегического планирования. Инвестиционные бизнес-планы планируют с тем, чтобы, насколько это возможно, избежать слабых сторон и сконцентрировать силы на областях вероятного успеха. Силы могут концентрироваться на отдельных комбинациях «продукт — рынок» и на приобретении существенных навыков, а также обеспечении необходимых финансовых, трудовых, материальных и управленческих ресурсов. Успешная стратегия характеризуется тщательным сопоставлением целей и средств.

При установлении завышенных целей предприятию может не хватить ресурсов еще до того, как эти цели будут достигнуты. Однако если цели занижены, не будет задействован и использован весь потенциал предприятия, что не позволит добиться наилучшего по сравнению с конкурентами положения.)

Баланс риска. Всякая стратегия содержит риск, который должен быть указан в предварительном ТЭО бизнес-плана. Идентификация рисков позволяет определять, как управлять этими рисками и минимизировать их. Если это неосуществимо, то решение об инвестировании принимать не следует. Баланс риска означает, что ресурсы не полностью сконцентрированы на конкретной стратегии и что разработка бизнес-плана требует баланса между различными рисками, включая риски, относящиеся к рынку, поставкам, технологии и экономической политике.)

Сотрудничество. Часто формирование средств и навыков, необходимых для достижения целей бизнес-плана, — трудоемкий и дорогостоящий процесс. Существуют различные формы сотрудничества: соглашения о партнерстве; создание совместных венчурных предприятий, холдингов; приобретение или слияние предприятий и др. В предварительном ТЭО должны быть проанализированы вероятности и потенциальные преимущества такого сотрудничества.

По этим принципам и разрабатываются стратегии Разработка стратегии бизнес-плана, как и функциональной стратегии, является основной задачей управляющего проектом и не может быть делегирована кому-либо из персонала. Однако навыки формирования стратегии должны разрабатываться и постигаться в ходе учебной работы, с привлечением уже на ранних этапах внедрения бизнес-плана линейных менеджеров. В предынвестиционных исследованиях разработку всякой стратегии следует организовывать в соответствии с шагами, описанными в приводимой ниже процедуре стратегического планирования.

1. Формирование общих целей бизнес-плана.

o Что является ведущей идеей (видение плана)?

o Каковы взгляды на основные стратегические принципы и каковы предпочтения?

2. Определение ближайших целей проекта.

o Какие продукты и услуги будут предложены?

o На каких рынках?

o Какого положения на рынке и каких показателей роста предстоит достичь?

o Каковы цели функциональных подразделений предприятия (отделов маркетинга, производственного, снабжения, финансового, управления персоналом и организационного)?

o Какой политики в отношении дохода и риска следует придерживаться?

o Какова должна быть политика в отношении сотрудничества, приобретения и слияния предприятий?

3. Выбор стратегии проекта.

o Какова наиболее соответствующая целям основная стратегия (географический район, доля рынка, лидерство в затратах и т. д.)?

o Каков масштаб проекта?

o Каковы основные (решающие) ресурсы и комплектующие производства?

o Каково место расположения предприятия?

4. Определение функциональных целей и стратегий

o Каковы рыночные цели, стратегии и действия (маркетинговая концепция)?

o Каковы цели и стратегии поставок (материалы и комплектующие), маркетинг поставок:

§ производственные цели и стратегии,

§ технологические цели и стратегии (исследования и разработки),

§ финансовые цели и стратегии,

5. Формирование верного (конкурентоспособного) сочетания функциональных целей и стратегий

6. Планирование реализации стратегии (планирование и оптимальное комбинирование необходимых ресурсов).

7. Контроль и адаптация стратегии во время внедрения и функционирования бизнеса.

Таблица 1.1

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ

Какое бы новое предприятие ни планировалось и какое бы большое инвестирование ни предполагалось на действующем предприятии, в каждом случае оптимальное долгосрочное положение бизнес-плана должно быть проанализировано и определено в исследовании осуществимости. Важно отметить, что стратегия бизнес-плана определяет объем производства, необходимые ресурсы, технологию и место расположения предприятия.

Следует четко представлять себе масштабы бизнес-плана, чтобы быть в состоянии подготовить обоснованные прогнозы по инвестиционным, производственным и маркетинговым затратам. Поскольку проекты зачастую выходят за границы производственной площадки родительской организации, необходимо определить предельные возможности этих проектов, т. е. выполнить расчеты затрат и необходимые оценки, а также сформулировать предложения относительно поставок комплектующих и вывоза продукции. Поэтому масштабы бизнес-плана должны охватывать всю деятельность, планируемую на строительной площадке предприятия; вспомогательные операции, относящиеся к производству; удалению и обработке отходов; внезаводские перевозки и хранение комплектующих и продукции; жилищное строительство; образовательную и рекреационную деятельность.

Основной причиной такой тщательной подготовки является необходимость контроля за материальным и продуктовым потоками и не только в ходе производства, но и на предыдущих и последующих этапах. К тому же это позволяет решить, следует осуществлять внешние перевозки самому инвестору или передать их третьим сторонам — поставщикам комплектующих либо дистрибьюторам готовой продукции.

Для лучшего понимания содержания, структуры и масштабов бизнес-плана, а также облегчения расчетов инвестиционных, производственных и маркетинговых затрат необходимо разбить бизнес-план на функциональные компоненты, такие, как производственные цехи, склады, административные здания и вспомогательные помещения, включая электрические, газовые, телефонные сети, водоснабжение, внутренние дороги, системы контроля качества, эксплуатационные подразделения и мастерские.

Даже основное оборудование (например, вращающийся барабан на цементном заводе или большой вертикальный башенный сверлильный станок на машиностроительном предприятии) можно рассматривать как компоненты.

Расчет затрат по бизнес-плану можно упростить, рассматривая компоненты как предпроекты, сумма которых даст предынвестиционные, производственные и маркетинговые затраты по бизнес-плану в целом. При определении масштабов бизнес-плана особое внимание следует уделять возможному воздействию на окружающую среду. Таким образом, безотходные технологии (например, замкнутые процессы) и технологии охраны окружающей среды (например, фильтры и системы удаления окиси азота) становятся важными компонентами проекта.

Безусловно, инвестиционные, производственные и маркетинговые затраты должны определяться или оцениваться максимально точно. Вместе с тем время и затраты, необходимые для получения таких данных, не всегда оправданы. Поэтому следует опираться на допущения и, когда необходимо, давать примечания. В предынвестиционном исследовании всегда должны цитироваться источники данных для возможной последующей проверки их надежности и исправления.

Оценки инвестиционных затрат выполняются следующим образом:

· подготавливаются заявки по спецификациям в соответствии с количеством и ценами на единицу оборудования. Это наиболее точный, но и наиболее дорогой и трудоемкий метод;

· используются цены из схожих проектов для расчета затрат, основанных на спецификациях и счетах на оборудование;

· применяются параметры единичных затрат, выводимые из сравнимых действующих проектов, измеряемых, например, в затратах на кубический метр замкнутого пространства или квадратный метр возводимой площади;

· оцениваются общие затраты на группы оборудования или функциональные части проекта. Такая оценка основана на затратах сравнимых функционирующих проектов. В этом случае степень точности уменьшается, а вероятность упустить существенные части проекта возрастает.

Оценки инвестиционных затрат, основанные на параметрах затрат и общих суммах, следует корректировать, принимая в расчет:

· ежегодные темпы инфляции, изменения курсов валют;

· различия в местных условиях, например климат, что может потребовать дополнительных расходов на кондиционирование воздуха;

· различные законы и нормы, например безопасности;

· доступность строительной площадки;

· возможные ошибки из-за нехватки надежных данных, неточностей в разработке предварительного проекта, методологии, непредвиденных обстоятельств и т. д.

Надежность оценок производственных затрат зависит от наличия данных о материалах, персонале и накладных расходах. Последние сложно оценить, особенно на этапе исследования возможностей инвестирования и предварительных ТЭО исследований проекта.

1.3 Методы оценки бизнес — проектов

Главная цель оценки бизнес — проекта — обоснование его коммерческой (предпринимательской) состоятельности. Последняя предполагает выполнение двух основополагающих требований:

• Полное возмещение вложенных средств.

• Получение прибыли, размер которой оправдывает отказ от любого иного способа использования ресурсов и компенсирует риск, возникающий в силу неопределенности конечного результата.

Следует различать две составляющих коммерческой состоятельности бизнес — проекта, ее необходимое и достаточное условия, соответственно: ,

Экономическая эффективность инвестиций.

Финансовая состоятельность проекта.

Экономическая оценка или оценка эффективности вложения капитала направлена на определение потенциальной возможности рассматриваемого проекта обеспечить требуемый или ожидаемый уровень прибыльности.

При выполнении инвестиционного анализа задача оценки эффективности капиталовложений является главной, определяющей судьбу проекта в целом.

Финансовая оценка направлена на выбор схемы финансирования проекта и тем самым характеризует возможности по реализации имеющегося у проекта экономического потенциала.

При выполнении оценки следует придерживаться экономического подхода и рассматривать только те выгоды и потери, которые могут быть измерены в денежном эквиваленте.

Стадии оценки бизнес — проекта Колтынюк Б. А. Инвестиционные проекты: учебник. — СПб, 2000. — С. 20

Цикл разработки бизнес — проекта может быть представлен в виде последовательности трех этапов:

Формулирование идеи проекта

Оценка инвестиционной привлекательности проекта

Выбор схемы финансирования проекта

На каждой стадии решаются свои задачи. По мере продвижения по этапам представление о проекте уточняется и обогащается новой информацией.

Таким образом каждый этап представляет собой своего рода промежуточный финиш: результаты, полученные на нем, должны служить подтверждением целесообразности осуществления проекта и, тем самым, являются «пропуском» на следующую стадию разработки.

На первой стадии происходит оценка возможности осуществления проекта с точки зрения маркетинговых, производственных, юридических и других аспектов. Исходной информацией для этого служат сведения о макроэкономическом окружении проекта, предполагаемом рынке сбыта продукции, технологиях, налоговых условиях и т. п. Результатом первой стадии является структурированное описание идеи проекта и временной график его осуществления.

Как уже было сказано выше, на этом этапе проводится ряд исследований и ведется подготовка к началу осуществления проекта. Степень подробности исследований, в мировой практике называемых «предынвестиционными» (pre-investment studies), может варьироваться в зависимости от требований инвестора, возможности их финансирования и времени, отведенного на их проведение. Принято выделять три уровня исследований:

исследование возможностей (opportunity studies);

подготовительные или предпроектные (pre-feasibility) исследования:

оценка осуществимости или технико-экономические исследования (feasibility studies).

Различие между уровнями предынвестиционных исследований достаточно условно. Как правило, поэтапная подготовка окончательного решения необходима только в случаях достаточно крупных проектов, типа проектов строительства нового предприятия или организации нового производства. Важно отметить факт безусловной необходимости проработки всех опросов, связанных с осуществлением инвестиционного проекта, так как это в значительной степени определяет успех или неудачу проекта в целом (естественно, при условии: — что не будет допущено серьезных ошибок на следующих стадиях). Недостаточно или неправильно обоснованный проект будет обречен на серьезные трудности при его реализации, независимо от того, насколько успешно будут предприниматься все последующие действия.

Стоимость проведения предынвестиционных исследований в общей сумме капитальных затрат довольно велика. По данным ЮНИДО, она составляет от 0.8% для крупных проектов до 5% при небольших объемах инвестиций.

Структура информации, прорабатываемой в ходе исследований, выглядит следующим образом:

цели проекта, его ориентация и экономическое окружение, юридическое обеспечение (налоги, государственная поддержка и т. п.);

маркетинговая информация (возможности сбыта, конкурентная Среда, перспективная программа продаж и номенклатура продукции, ценовая политика);

материальные затраты (потребности, цены и условия поставки сырья, вспомогательных материалов и энергоносителей);

место размещения, с учетом технологических, климатических, социальных и иных факторов;

проектно-конструкторская часть (выбор технологии, спецификация оборудования и условия его поставки, объемы строительства, конструкторская документация и т. п.);

организация предприятия и накладные расходы (управление, сбыт и распределение продукции, условия аренды, графики амортизации оборудования и т. п.):

кадры (потребность, обеспеченность, график работы, условия оплаты, необходимость обучения);

график осуществления проекта (сроки строительства, монтажа и пуско-наладочных работ, период функционирования); коммерческая финансовая и экономическая) оценка проекта.

Вышеприведенная структура в целом соответствует структуре бизнес-плана инвестиционного проекта. В самом общем случае под бизнес-планом понимается текст, содержащий в структурированном виде всю информацию о проекте, необходимую для его осуществления. Следует, однако, отметить, что понятие «бизнес-план» может трактоваться в более широких пределах, а его содержание будет зависеть от назначения этого документа. Например, бизнес-планом может быть назван инвестиционный проспект, направленный на предоставление информации о проекте потенциальным инвесторам.

Последний блок из приведенного перечня — коммерческая оценка — имеет ключевое значение для принятия решения о состоятельности инвестиционного проекта. Далее будут подробно рассматриваться вопросы подготовки исходных данных, процедуры и методы обработки и анализа имеющейся информации, а также интерпретация результатов, полученных в ходе расчетов.

Вторая стадия оценки проекта в большинстве случаев оказывается решающей. Здесь происходит оценка эффективности инвестиций и определение возможной стоимости привлекаемого капитала. Исходная информация для второй стадии — это график капитальных

вложений, объемы продаж, текущие (производственные) затраты, потребность в оборотных средствах, ставка дисконтирования. Результаты этого этапа чаще всего оформляются в виде таблиц и показателей эффективности инвестиций: чистая современная ценность (NPV), срок окупаемости, внутренняя ставка доходности (IRR). :

Смысл общей оценки инвестиционного проекта ((investment) project evaluation appraisal) заключается в представление всей информации о последнем в виде, позволяющем лицу, принимающему решение, сделать заключение о целесообразности (или нецелесообразности) осуществления инвестиций. В этом контексте особую роль играет коммерческая оценка (commercial evaluation = финансово-экономическая оценка).

Оценка коммерческой состоятельности — заключительное звено проведения инвестиционных исследований. Она должна основываться на информации, полученной и проанализированной на всех предшествующих этапах работы. Коммерческая оценка олицетворяет собой интегральный подход к анализу инвестиционного проекта. Как следствие, информация именно этого раздела бизнес-плана является ключевой при принятии потенциальным инвестором решения об участии в проекте.

Ценность результатов, полученных на данных этих стадиях исследований, в равной степени зависит от полноты и достоверности исходных данных и от корректности методов, использованных при их анализе.

Очевидной представляется необходимость применения стандартизированных методов оценки инвестиций. Это, во-первых, позволит уменьшить влияние уровня компетентности экспертов на качество анализа, а. во-вторых, обеспечит сопоставимость показателей финансовой состоятельности и эффективности для различных проектов.

Последняя — третья — стадия связывается с выбором оптимальной схемы финансирования проекта и оценкой эффективности инвестиций с позиции собственника (держателя) проекта. Для этого используется информация о процентных ставках и графиках погашения кредитов, а также уровне дивидендных выплат и т. п. Результатами финансовой оценки проекта должны быть: финансовый план осуществления проекта, прогнозные формы финансовой отчетности и показатели финансовой состоятельности.

Любая методика инвестиционного анализа предполагает рассмотрение проекта как условно самостоятельного экономического объекта. Поэтому на первых двух стадиях разработки инвестиционный проект должен рассматриваться обособленно от остальной деятельности предприятия, его реализующего.

Обособленный (локальный) характер рассмотрения проектов исключает возможность корректного выбора схем их финансирования. Это связано с тем, что решение о привлечении того или иного источника для финансирования капиталовложений принимается, как правило, на уровне предприятия в целом или его самостоятельного в финансовом отношении подразделения. При этом в первую очередь учитывается текущее финансовое состояние этого предприятия, которое практически невозможно отразить в локальном проекте.

Таким образом, на крупных предприятиях задача выбора схемы финансирования инвестиционного проекта (по крайней мере, для проектов, относимых к категории «крупных») с необходимостью уходит на высший уровень управления. На уровне среднего управленческого звена остается задача выбора наиболее эффективных, то есть наиболее потенциально прибыльных проектов из имеющегося перечня.

Кратко их можно обозначить как «финансовая состоятельность» (финансовая оценка) и «эффективность» (экономическая оценка).

Оба указанных подхода взаимодополняют друг друга.

В первом случае анализируется ликвидность (платежеспособность) проекта в ходе его реализации.

Во втором — акцент ставится на потенциальной способности проекта сохранить покупательную ценность вложенных средств и обеспечить достаточный темп их прироста.

Международная практика оценки эффективности инвестиций существенно базируется на концепции временной стоимости денег и основана на следующих принципах:

Оценка эффективности использования инвестируемого капитала производится путем сопоставления денежного потока (cash flow), который формируется в процессе реализации инвестиционного проекта и исходной инвестиции. Проект признается эффективным, если обеспечивается возврат исходной суммы инвестиций требуемая доходность для инвесторов, предоставивших капитал.

Рисунок 1.1. Методы оценки коммерческой состоятельности инвестиционного проекта

Инвестируемый капитал, равно как и денежный поток приводится к настоящему времени или к определенному расчетному году (который, как правило, предшествует началу реализации проекта).

Процесс дисконтирования капитальных вложений и денежных потоков производится по различным ставкам дисконта, которые определяются в зависимости от особенностей инвестиционных проектов. При определении ставки дисконтаучитываются структура инвестиций и стоимость отдельных составляющих капитала.

Суть всех методов оценки базируется на следующей простой схеме: Исходные инвестиции при реализации какого-либо проекта генерируют денежный поток CF1, CF2, …, CFn — Инвестиции признаются эффективными, если этот поток достаточен для

возврата исходной суммы капитальных вложений

обеспечения требуемой отдачи на вложенный капитал.

Наиболее распространены следующие показатели эффективности капитальных вложений:

дисконтированный срок окупаемости (DPB).

чистое современное значение инвестиционного проекта (NPV),

внутренняя норма прибыльности (доходности, рентабельности) (IRR),

Данные показатели, равно как и соответствующие им методы, используются в двух вариантах:

для определения эффективности независимых инвестиционных проектов (так называемая абсолютная эффективность), когда делается вывод о том принять проект или отклонить,

для определения эффективности взаимоисключающих друг друга проектов (сравнительная эффективность), когда делается вывод о том, какой проект принять из нескольких альтернативных.

Метод дисконтированного периода окупаемости

Метод дисконтированного периода окупаемости основан на сравнении продолжительности периода необходимого для окупаемости вложенных в инвестиционный проект инвестиций через дисконтированные значения денежных доходов предприятия вследствие реализации инвестиционного проекта. На основе результатов сравнительных расчетов делается вывод о том, что данный проект лучше, так как имеет меньший дисконтированный период окупаемости.

Существенным недостатком метода дисконтированного периода окупаемости является то, что он учитывает только начальные денежные потоки, именно те потоки, которые укладываются в период окупаемости. Все последующие денежные потоки не принимаются во внимание в расчетной схеме. Так, если бы в последующие годы ожидаются дополнительные денежные потоки, то результат расчета дисконтированного периода окупаемости не изменился бы, хотя совершенно очевидно, что проект станет в этом случае гораздо более привлекательным.

Метод чистого современного значения (NPVметод)

Этот метод основан на использовании понятия чистого современного значения (Net Рresent Value)

NPV = - CF0 + CF1/(1+r) + CF2/(1+r)2 +…+ CFn/(1+r)n——=—E (CFk/(1+r)k)

где CF, — чистый денежный поток, r — стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта.

В соответствии с сущностью метода современное значение всех входных денежных потоков сравнивается с современным значением выходных потоков, обусловленных капитальными вложениями для реализации проекта. Разница между первым и вторым есть чистое современное значение, величина которого определяет правило принятия решения.

Процедура метода:

Шаг 1. Определяется современное значение каждого денежного потока, входного и выходного.

Шаг 2. Суммируются все дисконтированные значения элементов денежных потоков и определяется критерий NPV.

Шаг 3. Производится принятие решения:

для отдельного проекта: если NPV больше или равно нулю, то проект принимается;

для нескольких альтернативных проектов: принимается тот проект, который имеет большее значение NPV, если только оно положительное.

Сейчас уместно остановиться на интерпретации значения NPV. Очевидно, что положительная сумма представляет собой некоторый «запас прочности», призванный компенсировать возможную ошибку при прогнозировании денежных потоков.

Для полноты представления информации, необходимой для расчета NPV, приведем типичные денежные потоки.

Типичные входные денежные потоки:

• дополнительный объем продаж и увеличение цены товара;

• уменьшение валовых издержек (снижение себестоимости товаров);

• остаточное значение стоимости оборудования в конце последнего года инвестиционного проекта (так как оборудование может быть продано или использовано для другого проекта);

• высвобождение оборотных средств в конце последнего года инвестиционного проекта (закрытие счетов дебиторов, продажа остатков товарно-материальных запасов, продажа акций и облигаций других предприятий).

Типичные выходные потоки:

начальные инвестиции в первый год инвестиционного проекта;

увеличение потребностей в оборотных средствах в первый год инвестиционного проекта (увеличение счетов дебиторов для привлечения новых клиентов, приобретение сырья и комплектующих для начала производства);

ремонт и техническое обслуживание оборудования;

дополнительные непроизводственные издержки (социальные, экологические и т. п.).

Однако необходимо помнить, что в зависимости от масштаба деятельности, проявляющийся в «физических» объемах инвестиций, производства или продаж большее значение NPV не всегда будет соответствовать более эффективному варианту капиталовложений. В подобных случаях рекомендуется использовать показатель рентабельности инвестиций, называемый также коэффициентом чистой текущей стоимости (net present value ratio, NPVR).

Указанный показатель представляет собой отношение чистой текущей стоимости проекта к дисконтированной (текущей) стоимости инвестиционных затрат (present value of investment, PVI):

NPVR = NPV / PVI

Влияние инфляции на оценку эффективности инвестиций

Анализ влияния инфляции может быть произведен для двух вариантов:

темп инфляции различный по отдельным составляющим ресурсов (входных и выходных),

темп инфляции одинаковый для различных составляющих затрат и издержек.

В рамках первого подхода, который в большей степени отвечает реальной ситуации, особенно в странах с нестабильной экономикой, метод чистого современного значения используется в своей стандартной форме, но все составляющие расходов и доходов, а также показатели дисконта корректируются в соответствии с ожидаемым темпом инфляции по годам. Важно отметить, что произвести состоятельный прогноз различных темпов инфляции для различных типов ресурсов представляется чрезвычайно трудной и практически неосуществимой задачей.

В рамках второго подхода влияние инфляции носит своеобразный характер: инфляция влияет на числа (промежуточные значения), получаемые в расчетах, но не влияет на конечный результат и вывод относительно судьбы проекта.

Прежде всего, необходимо учесть влияние инфляции на требуемое значение показателя отдачи.

В общем случае, если гр — реальная процентная ставка прибыльности, а Т — темп инфляции, то номинальная (контрактная) норма прибыльности запишется с помощью формулы:

rp = r + T + rT

Для нахождения величины потока необходимо рассчитать величину критерия NPV с учетом инфляции, т. е. пересчитать все денежные потоки и продисконтировать их с показателем дисконта.

Так как при этом корректируется на инфляцию как входной поток денег, так и показатель отдачи, то величина денежного потока при учете инфляции и без учета являются идентичными. По этой причине большая часть фирм западных стран не учитывает инфляцию при расчете эффективности капитальных вложений.

Внутренняя норма прибыльности (IRR)

Под нормой рентабельности, или внутренней нормой прибыли Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиции. Анализ отчетности. М., 1998. — с. 264., инвестиции (IRR) понимают значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю:

IRR = r, при котором NPV = f ® = 0

Экономический смысл внутренней нормы прибыльности состоит в том, что это такая норма доходности инвестиций, при которой предприятию одинаково эффективно инвестировать свой капитал под IRR процентов в какие-либо финансовые инструменты или произвести реальные инвестиции, которые генерируют денежный поток, каждый элемент которого, в свою очередь, инвестируется по IRR процентов.

Если IRR › СС, то проект следует принять;

Если IRR ‹ СС, то проект следует отвергнуть;

Если IRR = CC, то проект ни прибыльный, ни убыточный;

Интерпретационный смысл показателя IRR состоит в определении максимальной ставки платы за привлекаемые источники финансирования проекта, при которой последний остается безубыточным. В случае оценки эффективности общих инвестиционных затрат, например, это может быть максимальная процентная ставка по кредитам, а при оценке эффективности использования собственного капитала — наибольший уровень дивидендных выплат.

С другой стороны, значение IRR может трактоваться как нижний гарантированный уровень прибыльности инвестиционных затрат. Если он превышает среднюю стоимость капитала в данном секторе инвестиционной активности и с учетом инвестиционного риска данного проекта, последний может быть рекомендован к осуществлению.

Наконец, третий вариант интерпретации состоит в трактовке внутренней нормы прибыли как предельного уровня окупаемости (доходности) инвестиций, что может быть критерием целесообразности дополнительных капиталовложений в проект.

Объективность, отсутствие зависимости от абсолютных размеров инвестиций и богатый интерпретационный смысл делают показатель внутренней нормы прибыли исключительно удобным инструментом измерения эффективности капиталовложений.

Сравнение NPV и IRR методов

К сожалению NPV и IRR методы могут конфликтовать друг с другом. При произведении оценки сравнительной эффективности двух проектов с одинаковыми исходными инвестициями, но с различными входными денежными потоками можно получить ситуацию, когда по критерию внутренней нормы доходности предпочтение следует отдать одному проекту, как имеющему большее значение IRR, в то же время как NPV-метод неоднозначно дает вывод в пользу другого проекта.

В этом случае получается, что:

если r > IRR, оба метода дают одинаковый результат,

если r < IRR, методы конфликтуют.

Следует отметить, что этот конфликт имеет место только при анализе взаимоисключающих друг друга проектов. Для отдельно взятых проектов оба метода дают один и тот же результат, положительное значение NPV всегда соответствует ситуации, когда внутренняя норма доходности превышает стоимость капитала.

Индекс доходности инвестиции (PI)

Индекс доходности инвестиций (PI) или индекс рентабельности инвестиций тесно связан с показателем чистой современной ценности инвестиций, но, в отличие от последнего, позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций.

Индекс доходности инвестиций (PI) рассчитывается по следующей формуле:

PI = 1 + NPV/TIC

где TIC — полные инвестиционные затраты проекта.

Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений.

Показатель PI наиболее целесообразно использовать для ранжирования имеющихся вариантов вложения средств в условиях ограниченного объема инвестиционных ресурсов.

Принятие решения по критерию наименьшей стоимости

Существуют инвестиционные проекты, в которых трудно или невозможно вычислить денежный доход. Подобного рода проекты возникают на предприятии, когда оно собирается модифицировать технологическое или транспортное оборудование, которое принимает участие во многих разноплановых технологических циклах и невозможно оценить результирующий денежный поток. В этом случае в качестве критерия для принятия решения о целесообразности инвестиций выступает стоимость эксплуатации.

Для этого необходимо рассчитать все издержки, которые понесет предприятие, приняв каждую из альтернатив. Для принятия окончательного решения эти издержки приводятся к настоящему моменту времени (продисконтируем издержки) и выберется та альтернатива, которая соответствует меньшему значению дисконтированных издержек.

Точка безубыточности

Применяется также и аналитический способ расчета точки безубыточности. Для этого необходимо разделить текущие (производственные) затраты на условно-переменные (связанные с объемом производства) и условно-постоянные (фиксированные), а затем, подставить эти значения в следующую формулу:

ВЕР = FC / (SR — VC)

где ВЕР — точка безубыточности, FC — условно-постоянные расходы (fixed costs), SRвыручка от реализации (sales revenues), VC — условно-переменные расходы (variable costs).

По-иному значение точки безубыточности трактуется как объем производства, при котором маржинальная прибыль равна условно-постоянным затратам.

Несмотря на простоту и высокую интерпретационную ценность, метод расчета точки безубыточности имеет единственный и очень существенный недостаток, заключающийся в использовании только одного «среза» исходных данных для заключения об устойчивости проекта на всем протяжении срока жизни.

Допущения, принятые при оценке эффективности

Отметим одно важное для понимания инвестиционных технологий обстоятельство: какие допущения принимаются при расчете показателей эффективности и в какой мере они соответствуют реальной практике.

При использовании всех методов существенно были использованы следующие два допущения:

Потоки денежных средств относятся на конец расчетного периода времени. На самом деле они могут появляться в любой момент в течение рассматриваемого года. В рамках рассмотренных выше инвестиционных технологий мы условно приводим все денежные доходы предприятия к концу соответствующего года.

Денежные потоки, которые генерируются инвестициями немедленно инвестируются в какой-либо другой проект, чтобы обеспечить дополнительный доход на эти инвестиции. При этом предполагается, что показатель отдачи второго проекта будет по крайней мере таким же, как показатель дисконтирования анализируемого проекта.

Используемые допущения, разумеется, не полностью соответствуют реальному положению дел, однако, учитывая большую продолжительность проектов в целом, не приводят к серьезным ошибкам в оценке эффективности.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕС-СРЕДОЙ ОСОО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ АЗИЯ

2.1 Общая финансово-экономическая характеристика предприятия Нефтяная компания ОсОО «Газпром нефть Азия» — 100% дочернее предприятие ОСОО «Газпром нефть» — осуществляет свою деятельность на рынке нефтепродуктов Кыргызской Республики с августа 2006 года. Компания является крупнейшим оператором на оптовом и розничном рынках нефтепродуктов, а также сжиженного углеводородного газа. В активах компании насчитывается 8 нефтебаз, 99 автозаправочных комплексов (из них 2 автоГАЗОзаправочных станции), 2 кустовые базы сжиженного углеводородного газа. С 2008 года осуществляется запуск новых автозаправочных комплексов в Нарынской, Таласской и Ошской областях. Таким образом, на сегодняшний день сетью АЗС компании охвачены уже все регионы Республики. Кроме рынка Кыргызстана, компания"Газпром нефть Азия" представлена также на рынках Таджикистана и Казахстана в лице своих дочерних предприятий: «Газпром нефть-Таджикистан» и «Газпром нефть-Казахстан».

Поставки ГСМ и газа осуществляются напрямую с Омского нефтеперерабатывающего завода, одного из наиболее высокотехнологичных заводов России и входящего в число крупнейших нефтеперерабатывающих предприятий в мире. Преимуществом ОНПЗ является самая высокая в России глубина переработки, что в свою очередь говорит об очень высоком качестве производимого топлива.

Деятельность"Газпром нефть Азия" строится на двух приоритетах — высокое качество продукции и приемлемая цена на него. Реализуя только качественные энергоносители из России, «Газпром нефть Азия» устанавливает такой уровень цен, при котором маржа компании является минимальной. Этим самым компания старается максимально снизить ценовую нагрузку на своих клиентов.

В настоящий момент ведется строительство, ребрендинг и автоматизация автозаправочных комплексов компании. Автозаправочные станции будут соответствовать всем общепринятым мировым стандартам качества и безопасности. АЗС такого типа представлены на рынке Кыргызстана впервые.

Отличительной чертой построенных «Газпром нефть Азией» автозаправочных станций, прежде всего, является принцип самообслуживания клиентов (клиенты оплачивают покупку ГСМ в кассе операторской). Такой вид оплаты является переходной ступенью для введения полной системы самообслуживания на АЗС в будущем, которая сейчас функционирует во многих странах мира, включая Россию и США. На всех вновь построенных АЗС клиенты кроме покупки качественных ГСМ могут также воспользоваться услугами мини-маркетов, автомоек и вулканизаций — составляющих сопутствующего и придорожного сервиса.

Впервые на Кыргызстанском рынке на АЗС «Газпром нефть» началась реализация бензинов марок Премиум Евро-95 и Супер Евро-98. Эти марки бензина относятся к стандарту Евро-3, широко используемому на мировых рынках.

Поставка (импорт), оптовая и розничная реализация нефтепродуктов (автомобильный бензин, дизельное топливо и сжиженный газ).

2. Производственные мощности:

1. Нефтебазы — 8 ед.

2. Автозаправочные станции (АЗС) — 108 ед. (из них 5 автоГАЗОзаправочных станции)

3. Кустовые базы сжиженного газа — 2 ед.

3. Основные результаты деятельности за 2011 год:

ОсОО «Газпром нефть Азия» удерживает устойчивые позиции одного из лидеров по перечислению налогов и сборов в бюджет страны. Не смотря на сложности 2011 года, «Газпром нефть Азия» заплатила в бюджет страны около 2 миллиардов сомов налогов, таможенных платежей и сборов. Таким образом, дочернее предприятие российской ОсОО «Газпром нефти» — ОсОО «Газпром нефть Азия» можно причислить к бюджетообразующим компаниям Кыргызстана.

Рисунок 2.1. Организационная структура ОсОО «Газпром нефть Азия».

Таблица 2.1

Платежи в бюджет КР.

Объемы реализации нефтепродуктов ОсОО «Газпром нефть Азия» показывает растущую динамику и уверенное вхождение Компании на рынок республики, в качестве крупнейшего и стабильного оператора на рынке нефтепродуктов. Реализация нефтепродуктов осуществляется оптом через нефтебазы, в розницу — через автозаправочные станции (АЗС), по топливным картам, талонам и банковским картам, и частично осуществляется транзитная продажа.

В данной работе анализ финансового состояния предприятия основывается на анализе годовой бухгалтерской отчетности, включающей в себя следующие формы документов: Бухгалтерский баланс; Отчет о прибылях и убытках; Отчет о движении капитала; Отчет о движении денежных средств; Приложение к бухгалтерскому балансу.

Процедура финансового анализа представляет расчет качественных и количественных параметров, которые затем сравниваются с аналогичными данными по предприятиям схожего профиля деятельности, что позволяет составить представление об относительном финансовом положении анализируемого объекта. Результаты финансового анализа непосредственно влияют на следующие составляющие оценки бизнеса:

· на определении рыночной стоимости чистых активов предприятия;

· на прогнозировании доходов и расходов предприятия,

· на определении ставки дисконта

· на расчете значений оценочных мультипликаторов.

Анализ финансового состояния предприятия должен проводиться на основе баланса-нетто, очищенного от регулирующих статей. Действующая в настоящее время отчетная форма в отдельных случаях: относит синтетические счета к разделам баланса недостаточно корректно.

Таблица 2.2

Аналитический баланс ОСОО «Газпром нефть Азия», тыс. сом.

В зависимости от соотношения величин показателей материально-производственных запасов, собственных оборотных средств и источников формирования запасов можно предварительно выделить следующие типы финансовой устойчивости.

1) Абсолютная финансовая устойчивость:

Материально-производственные запасы < Собственные оборотные средства Данное соотношение показывает, что все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, т. е. предприятие не зависит от внешних кредиторов.

2) Нормальная финансовая устойчивость:

Собственные оборотные средства < Материально-производственные запасы < Источники формирования запасов Приведенное соотношение соответствует положению, когда успешно функционирующее предприятие использует для покрытия запасов различные «нормальные» источники средств — собственные и привлеченные средства на приемлемых условиях.

3) Неустойчивое финансовое положение:

Материально-производственные запасы > Источники формирования запасов Данное соотношение соответствует положению, когда предприятие для покрытия части своих запасов вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия, не являющиеся в известном смысле «нормальными», т. е. обоснованными.

5) Критическое финансовое положение Характеризуется ситуацией, когда в дополнение к предыдущему неравенству предприятие имеет кредиты и займы, не погашенные в срок, а также просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность. Данная ситуация означает, что «предприятие не может вовремя расплатиться со своими кредиторами.

Таблица 2.3

Предварительный анализ финансового положения ОСОО «Газпром нефть Азия», тыс. сом.

Результаты предварительного анализа позволяют судить о наличии у объекта финансового анализа следующего характера финансовой устойчивости:

· 01.01.07: нормальная финансовая устойчивость (источники формирования запасов превышают материально-производственные запасы на 60,3%).

· 01.01.08: нормальная финансовая устойчивость (источники формирования запасов превышают материально-производственные запасы на 95,86%).

· 01.01.09: нормальная финансовая устойчивость (источники формирования запасов превышают материально-производственные запасы на 171,66%).

· 01.01.10: нормальная финансовая устойчивость (источники формирования запасов превышают материально-производственные запасы на 195,61%).

· 01.04.11: нормальная финансовая устойчивость (источники формирования запасов превышают материально-производственные запасы на 79,18%).

Рисунок 2.2. Графический анализ состояния активов и пассивов ОСОО «Газпром нефть Азия»

Рисунок 2.3. Графический анализ состояния пассивов ОСОО «Газпром нефть Азия»

Финансовое состояние предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. В процессе функционирования предприятия величина активов и их структура претерпевают постоянные изменения. Характеристику о качественных изменениях в структуре средств и их источников можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.

Рисунок 2.4. Графический анализ изменения собственного капитала предприятия Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников.

Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Следует отметить, что в условиях инфляции ценность результатов горизонтального анализа снижается.

Вертикальный анализ баланса предприятия за рассматриваемый период представлен в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Вертикальный анализ баланса ОСОО «Газпром нефть Азия»

Вертикальный анализ баланса показал следующие результаты:

1. За анализируемый период удельный вес, приходящийся на основные средства, уменьшился на 20,1% (с 01.01.07 г. по 01.01.11 г.). В сумме снижение произошло на 30,3% что объясняется увеличением «прочих внеоборотных активов», «запасов и затрат», «расчетов с дебиторами».

2.В составе оборотных средств наибольший удельный вес приходится:

01.01.07- на расчеты с дебиторами (22,8%);

01.01.08 — на расчеты с дебиторами (30,7%);

01.01.09 — на расчеты с дебиторами (38,7%);

01.01.10 — на расчеты с дебиторами (49,3%);

01.01.11 — на расчеты с дебиторами (52,0%).

В составе оборотных средств наименьший удельный вес приходится:

01.01.07 — на денежные средства (4,0%);

01.01.08 — на денежные средства (12,6%);

01.01.09 — на денежные средства (13,0%);

01.01.10 — на денежные средства (0,5%);

01.01.11 — на денежные средства (0,5%).

При этом прочие оборотные активы за весь анализируемый период, кроме 01.01.10 г. (2,1%) составляли 0%.

Проведем горизонтальный анализ баланса предприятия за рассматриваемый период (табл. 2.5.)

Таблица 2.5

Изменение статей баланса в абсолютных показателях, тыс. сом.

Проведем горизонтальный анализ имущественного положения предприятия (табл. 2.6.)

Таблица 2.6

Горизонтальный анализ имущественного положения ОСОО «Газпром нефть Азия»

Горизонтальный анализ баланса показал следующие результаты:

1. В составе активной части баланса положительные сдвиги произошли по статьям:

· 01.01.08−01.01.08:

— основные средства — незначительное снижение;

— прочие внеоборотные активы — значительный рост;

— запасы и затраты — значительный рост;

— расчеты с дебиторами — значительный рост;

— денежные средства — значительный рост.

· 01.01.09−01.01.09:

— основные средства — не изменились;

— прочие внеоборотные активы — значительный рост;

— запасы и затраты — незначительное снижение;

— расчеты с дебиторами — значительный рост;

— денежные средства — не значительный рост.

· 01.01.10−01.01.10:

— основные средства — значительный рост;

— прочие внеоборотные активы — без изменения;

— запасы и затраты — незначительное снижение;

— расчеты с дебиторами — значительный рост;

— денежные средства — значительное снижение.

· 01.01.11−01.01.11:

— основные средства — незначительное снижение;

— прочие внеоборотные активы — без изменения;

— запасы и затраты — значительный рост;

— расчеты с дебиторами — значительный рост;

— денежные средства — незначительный рост.

В практике проведения финансового анализа используются следующие показатели:

— коэффициент текущей (общей) ликвидности или коэффициент покрытия;

— коэффициент быстрой ликвидности или «критической оценки»;

— коэффициент абсолютной ликвидности.

Результаты расчета показателей ликвидности приведены ниже в табл. 2.7

Таблица 2.7

Показатели ликвидности ОСОО «Газпром нефть Азия»

Произведенные расчеты свидетельствуют о недостаточном уровне платежеспособности на протяжении всего анализируемого периода. Это подтверждается следующими фактами:

1. Ликвидность активов не позволяет обслуживать наиболее срочные обязательства в своевременном порядке. В составе оборотных средств преобладают ликвидные активы — дебиторская задолженность и денежные средства.

2. Нормативному значению не соответствует:

01.01.11:

— показатель общей ликвидности — отставание от норматива на 1,1%;

— показатель быстрой ликвидности — отставание от норматива на 32,6%;

— показатель абсолютной ликвидности — отставание от норматива на 93,8%.

Финансовая устойчивость характеризуется соотношением собственных и заемных средств. Стабильность работы предприятия связана с его общей финансовой структурой, степенью его зависимости от внешних кредиторов и инвесторов (табл. 2.8)

Таблица 2.8

Показатели, характеризующие соотношение собственных и заемных средств

Проведенные расчеты показали следующие результаты:

1. Автономность предприятия характеризуется как:

· на 01.01.07 — практически не зависимо;

· на 01.01.08 — сильная зависимость;

· на 01.01.09 — сильная зависимость;

· на 01.01.10 — сильная зависимость;

· на 01.01.11 — сильная зависимость.

2. Соотношение собственного и заемного капитала показывает:

· на 01.01.07 — преобладание заемного капитала;

· на 01.01.08 — преобладание заемного капитала;

· на 01.01.09 — преобладание заемного капитала;

· на 01.01.10- преобладание заемного капитала;

· на 01.01.11 — преобладание заемного капитала.

3. В целом наблюдается динамика снижения доли собственного капитала и увеличение зависимости от заемного капитала.

Рентабельность работы предприятия определяется прибылью, которую оно получает. Показатели рентабельности отражают, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли.

Таблица 2.9

Показатели, характеризующие рентабельность капитала ОСОО «Газпром нефть Азия»

Проведенные расчеты показали следующие результаты:

1.Эффективность использования активов характеризуется:

· на 01.01.08 — низким уровнем;

· на 01.01.09 — низким уровнем;

· на 01.01.10 — неэффективным уровней;

· на 01.01.11 — эффективность близка к нормативу.

2.Эффективность использования собственных средств характеризуется:

· на 01.01.08 — низким уровнем;

· на 01.01.09 — эффективное использование;

· на 01.01.10 — низким уровнем;

· на 01.01.11 — низким уровнем.

В целом показатели рентабельности капитала позволяют судить о низком уровне использовании финансовых ресурсов.

2. Расчет показателей, характеризующих рентабельность продаж произведен в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Показатели, характеризующие рентабельность продаж

В целом наблюдается снижение рентабельности продаж.

Результаты финансового анализа ОСОО «Газпром нефть Азия» позволяют сделать следующие выводы:

1. Предприятие относится к материалоемким субъектам хозяйствования.

На протяжении последнего года стоимость основных средств на предприятии незначительно увеличилась за счет приобретения транспортных средств, источником финансирования которых в 2011 году были собственные средства и амортизационных фонд предприятия.

2. В настоящее время предприятие испытывает дефицит собственного оборотного капитала для покрытия потребностей текущего производства, но полученное результаты свидетельствуют о использовании предприятием различных «нормативных» источников средств для успешного функционирования.

3. Структура текущих активов в большей степени представлена ликвидными активами «Расчеты с дебиторами» (52%) и «Запасам и затратами» (30,5%).

4. Предприятие не прибегает к кредитам и займам на долгосрочной основе для инвестиционных целей.

5. Основная задолженность по текущим операциям приходится на задолженность перед поставщиками и подрядчиками.

6. Предприятие полностью зависимо от внешнего финансирования.

7. Общий характер показателей оборачиваемости произошедших за период изменений свидетельствует снижении показателей капиталоотдачи, фондоотдачи. Увеличился коэффициент оборачиваемости инвестированного капитала.

В общем, прослеживается увеличение скорости оборота средств, что при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала предприятия.

8. Рентабельность основной деятельности характеризуется низкими показателями, рентабельность собственного капитала больше рентабельности активов.

9. В целом показатели рентабельности капитала позволяет судить о удовлетворенном использовании финансовых ресурсов.

2.2 Анализ и исследование бизнес-плана предприятия Общая емкость нефтяного рынка г. Бишкек изменялась в течение последних пяти лет следующим образом: 2006 г. —18 млн долл. в месяц, 2007—2008 гг. — 22−25 млн долл. в месяц (по разным оценкам), к концу 2011 г. — до 57 млн долл. в месяц.

История развития нефтяного рынка г. Бишкек показывает, что 2007 г. стал по многим позициям продаж рекордным для нефтяного рынка, и именно к его началу окончательно сформировалась «Большая пятерка»: ОАО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ АЗИЯ», ЗАО «Бишкекская нефтяная компания», ЗАО «Мунай Мырза», «ШНОС», ОАО «Кыргызнефтегаз». С 2008 г. общие обороты рынка ежемесячно падали из-за нарастающих кризисных явлений — начала 2007 гг. (около 16 млн долл. в месяц). По оценкам самих участников рынка, осенью 2008 г. продажа продукции составлял (в долларовом эквиваленте) 50—60% от показателей соответствующего периода 2007 г. С начала 2009 г. и по сей день наблюдается более или менее устойчивый рост продаж, весной 2010 г. рынкообразующие компании преодолели докризисный (2008 г.) уровень продаж. В отличие от Бишкекского рынка, находящегося на перекрестке торговых путей, рынки других областных центров Кыргызстана имеют, как правило, на порядок меньшие масштабы. Так, рынок Ошской области в 5—6 раз меньше Бишкекского. Исключение составляет Чуйская область — по некоторым оценкам, в ближайшем будущем здесь могут произойти серьезные перемены, связанные, во-первых, с окончанием периода экстенсивного развития рынка, а во-вторых, с экспансией кыргызских и зарубежных компаний.

За базовую величину емкости нефтяного рынка г. Бишкек в 2011 году можно принять цифру 900 тыс. тонн в год. По многим оценкам, именно этот объем продаж является предельным.

Кыргызстан имеет очень ограниченные запасы нефти и зависит от импорта для удовлетворения внутреннего снабжения. Достоверные запасы нефти составляют только 40 млн. баррелей (данные на январь 2010 г.).

Общий объем добычи в 2009 и 2008 г. г. оставался стабильным, примерно 960 баррелей/день.

Кыргызстан имеет пять нефтеи газоносных бассейнов (Ферганская долина, Чуй, Алай, Иссык-Куль и Ат-Баши). Нефтеперерабатывающий сектор Республики представлен Джалалабадским нефтеперерабатывающим заводом, принадлежащим Кыргызской нефтяной компании, с объемом производства 250 000 тон/год.

В целом, почти все жидкое топливо, импортируемое в страну, поступает из Узбекистана и Казахстана, за исключением незначительного количества сжиженного нефтяногогаза, импортируемого из России. Общий объем импорта нефти составил 12 850 баррелей/день в 2008 г. и 14 000 баррелей/день в 2009 г. Экспорта сырой нефти или переработанных продуктов нет.

Существует около 60 компаний, занимающихся розничной торговлей переработанными продуктами — самая крупная из них, ОсОО «Газпром Нефть Азия», приобрела, имеет и проводит эксплуатацию 74 газовых станций (14 из которых находятся за пределами Бишкека), 8 складов для переработанных продуктов, 2 хранилищ сжиженного нефтяного газа и распределительной сети. Она также арендует еще два склада для переработанных продуктов.

Общий объем потребления нефти составил 15 000 баррелей/день в 2009 г. и 14 000 баррелей/день в 2008 г.

На месторождениях нефти и газа в Ферганской долине существует нефтесборная и транспортная трубопроводная система, построенная, в основном, в 1960;е годы. Она была спроектирована для поставок нефти от месторождений до нефтеперерабатывающих заводов в Узбекистане. В настоящее время существует около 60 компаний, занимающихся импортом переработанных продуктов, крупнейшей из которых является ОсОО «Газпром Нефть Азия», 100% дочерняя компания ОАО «Газпромнефть» (Россия).

По результатам исследований нефтяного рынка, опубликованным за последний год, можно структурировать следующим образом:

— бюджетные организации — до 25% в общем объеме потребления. Последние два года потребление в этом сегменте падало по известным причинам;

— крупные корпорации с числом сотрудников в несколько сотен: акционерные общества и частные компании- 35—40% от общего объема потребления, причем в этом сегменте наблюдается явная тенденция к росту;

— средний и малый бизнес: как правило, это частные компании с числом работающих от одного до нескольких десятков человек — около 35%;

— Жилые здания — порядка 40%.

Учитывая тенденции, происходящие на нефтяном рынке, проведем анализ бизнес-окружения в соответствии с методами, рассмотренными в предыдущем разделе.

Таблица 2.11

Лист конкурентов для ОсОО «Газпром нефть Азия»

Как видно из таблицы 2.11 на нефтяном рынке наблюдается высокий уровень конкуренции. Однако барьеры входа в отрасль для новых фирм невысокая, так как данная отрасль требует больших капиталовложений от производителя и посредника вследствие высокой стоимости техники. Развитие новых технологий способствует увеличению дифференциации продуктов на рынке. Высока вероятность появления продуктов-заменителей.

Таблица 2.12

Профильная матрица конкурентов

Основными конкурентами ОсОО «Газпром нефть Азия» на рынке г. Бишкек можно назвать ЗАО «Бишкекская нефтяная компания», ЗАО «Мунай Мырза», ОАО «Кыргызнефтегаз». В таблице 2.12 представлена профильная матрица конкурентов ОсОО «Газпром нефть Азия».

Как видно из табл. 2.12, наиболее сильным конкурентом для ОсОО «Газпром нефть Азия» является «ОАО «Кыргызнефтегаз», ЗАО «Мунай Мырза» по результатам рейтинга относится к наименее сильным конкурентам, однако имеет неоспоримое преимущество — сеть АЗС г. Бишкек. Это делает предприятие более доступным для потребителей — физических лиц. ЗАО «Бишкекская нефтяная компания» и ОАО «Кыргызнефтегаз» же напротив, больше сотрудничают с фирмами, хотя и имеет собственные сети АЗС.

Рисунок 2.5. Структура нефтяного рынка г. Бишкек В данном случае анализ конкуренции на рынке проводился лишь по одному из направлений деятельности ОсОО «Газпром нефть Азия». В действительности, компания также занимается оптовыми поставками через нефтебазы, в розницу — через автозаправочные станции (АЗС). По данным направлениям являются ЗАО «Бишкекская нефтяная компания» и ОАО «Кыргызнефтегаз».

В целом, структуру нефтяного рынка обеспечения, можно представить на рисунке Рисунок 2.6

Оценку влияния внешних факторов на деятельность ОсОО «Газпром нефть Азия» можно провести с помощью PEST-анализа (таблица 2.13).

Таблица 2.13

PEST-анализ

Таким образом, из таблицы 2.13 можно сделать вывод, что повышению спроса на продукцию ОсОО «Газпром нефть Азия» способствуют такие факторы, как снижение налогов, снижение таможенных пошлин, снижение уровня инфляции, увеличение благосостояния населения. Снижению спроса и повышению конкурентной борьбы в отрасли способствуют такие факторы, как появление ноу-хау (технологических) у конкурентов. Оценку влияния внешних факторов на деятельность ОсОО «Газпром нефть Азия» можно представить в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Матрица определения приоритетных внешних факторов

В таблице 2.15 представлен метод рейтинговых оценок поставщиков на примере поставщиков ОсОО «Газпром нефть Азия».

Таблица 2.15

Метод рейтинговых оценок поставщиков

Таким образом, из таблицы 2.15 видно, что наиболее надежными поставщиком для ОсОО «Газпром нефть Азия» является Газпромнефть-Омский нефтеперерабатывающий завод.

На заключительном этапе проведем анализ стратегии ОсОО «Газпром нефть Азия» в условиях внешней среды с помощью SWOT — анализа (таблица 2.16).

Таблица 2.16

Форма матрицы SWOT — анализа

SWOT-анализ

Из таблицы 2.16 видно, что ОсОО «Газпром нефть Азия» при высоком уровне конкуренции занимает достаточно сильную позицию на рынке, что достигается такими сильными сторонами предприятия как долгое функционирование на рынке, благоприятная репутация, сильный кадровый потенциал, надежные связи с поставщиками. Однако для удержания сильной позиции на рынке компании в условиях конкурентной борьбы необходимо постоянно совершенствовать деятельность. Одной из возможных угроз со стороны внешней среды является переманивание кадров ОсОО «Газпром нефть Азия» конкурентами, что, безусловно, ослабит позицию предприятия на рынке. Поэтому руководству ОсОО «Газпром нефть Азия» необходимо стимулировать персонал, развивать корпоративную культуру.

Также следует отметить, что сильная в настоящее время позиция ОсОО «Газпром нефть Азия» на рынке способствует укреплению связей с поставщиком продукции. Для поддержания данных связей компании необходимо поддерживать и совершенствовать стратегию развития, обеспечивать высокий уровень сервиса, гибкую ценовую политику.

2.3 Анализ и оценка внешней внутренней среды ОсОО «Газпром нефть Азия»

В данном разделе составим матрицу STEP-анализа внешней среды организации ОсОО «Газпром нефть Азия» — таблица 2.17.

Таблица 2.17

Матрица STEP-анализа внешней среды организации

Таким образом, при оптимистичном развитии экономики Кыргызстана среди социальных факторов внешней среды следует отметить: рост реальных доходов населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, улучшение демографической ситуации в регионе; среди технологических факторов: появление научно-технических достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала региона; рост потенциала инноваций; среди экономических — улучшение экономической ситуации в регионе.

Для позиции, А 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.

Для позиции, А 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.

Позицию, А 3 занимает организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими (С1, С2, С3).

Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Рисунок 2.7 — Матрица GE «Привлекательность отрасли — сильные стороны предприятия»

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.

Для С 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке.

Позиции С 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными» — В1, В2, В3. Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Бизнес ОсОО «Газпром нефть Азия» относится к средним позициям (В2): средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Таблица 2.18

Оценка привлекательности отрасли

ОсОО «Газпром нефть Азия» может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации — создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

Далее оценим конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса в данной отрасли, на основании данных таблицы оценки конкурентной позиции.

Таблица 2.19

Оценка конкурентной позиции

Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

ОсОО «Газпром нефть Азия» имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать свое лидерство на рынке.

Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия и расширение его доли рынка.

Далее проведем анализ внутренней среды ОсОО «Газпром нефть Азия».

Как было отмечено выше, к основным элементам внутренней среды организации относятся: миссия организации, цели, деловая стратегия, люди, структура, ресурсы и технологии. Все эти элементы взаимосвязаны и если произойдет изменение одного из этих, то это повлечет и изменение других. Всякая организация имеет свое предназначение, т. е. это можно выразить как миссия организации.

Миссия организации — Занимать в нефтегазовой промышленности Кыргызстана ведущую позицию, работать в интересах заказчиков нефте продукции, работников компании, используя для этого накопленные знания и опыт.

Для достижения своей миссии любая организация должна ставить определенные цели, которые бы регулировали ее деятельность. Эти цели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительного состава.

Вопросы, связанные с установлением взаимосвязи между целями, определением их относительной важности, нахождением путей достижения этих целей приобретают особое значение при принятии стратегических решений.

Основной целью создания Компании является обеспечение нефте продукцией Кыргызстан.

Процесс формирования целей ОсОО «Газпром нефть Азия» состоит из:

1) Анализа исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т. д.;

Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности представления о будущем. Сценарий как модель содержит два важных аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т. е. разрабатывается модель современного состояния; б) разрабатывается модель будущего состояния.

2) Декомпозиция целей. Декомпозиция глобальной цели организации ОсОО «Газпром нефть Азия» на стратегические цели подсистем.

Рисунок 2.8. Цели и критерии развития ОСОО «Газпром нефть Азия»

Таким образом, конъюнкция этих подцелей определяется в конечную цель.

Основные задачи деятельности ОсОО «Газпром нефть Азия»:

— расширение спектра и улучшение качества нефте продукции для конечных потребителей;

— развитие долгосрочного сотрудничества за счет территориальной близости, как к потребителям, так и к заводам-производителям;

— организация новых направлений продаж.

Следует отметить, что конечный результативный показатель деятельности ОсОО «Газпром нефть Азия» зависит от эффективной работы персонала организации. Поэтому проанализируем обеспеченность предприятия кадрами за период 2010;2011гг.

Таблица 2.20

Обеспеченность трудовыми ресурсами за 2010;2011 гг. (чел.) Отчетные документы ОсОО «Газпром нефть Азия» от 02.05.2010;2011гг.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ОсОО «Газпром нефть Азия», т. е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 2.21

Распределение работников по возрасту ОсОО «Газпром нефть Азия» Отчетные документы ОсОО «Газпром нефть Азия» от 02.05.2010;2011гг.

Таблица 2.22

Распределение работников по образованию Там же

В организациях необходимо проводить проектирование, построение и поддержание системы оплаты, которая содействует улучшению результатов ее работы.

В целом качество использования трудовых ресурсов ОсОО «Газпром нефть Азия» является высоким и имеет положительную динамику. В качестве общих рекомендаций для повышения производительности труда ОсОО «Газпром нефть Азия» можно предложить следующие мероприятия на долгосрочную перспективу: совершенствование организации управления и труда, экономическое, материальное и моральное стимулирование повышения производительности труда, внедрение научно-обоснованного нормирования труда и научной организации труда.

При реализации предложенных выше рекомендаций для повышения эффективности использования трудовых ресурсов ОсОО «Газпром нефть Азия», мы будем наблюдать синергический эффект от их применения.

ОсОО «Газпром нефть Азия» имеет хорошую конкурентную позицию в бизнесе нефтегазовой промышленности, с большим потенциалом на будущее. Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов.

ОсОО «Газпром нефть Азия» имеет определенные возможности для поддержания и развития бизнеса в будущем. В этих условиях значение выбора правильной стратегии развития приобретает особую ценность. Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития компании и расширение ее доли рынка.

ГЛАВА III. Пути СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОСОО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ АЗИЯ» С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ Бизнес СРЕДЫ

3.1 Проблемы и рекомендации по выбору стратегии развития ОсОО «Газпром нефть Азия»

С самого возникновения управления бизнес средой в ней господствовала вертикально-иерархическая (или функциональная) модель, суть которой состоит в представлении бизнеса как совокупности функциональных подразделений. Перед подразделениями ставятся конкретные планы и задачи, после чего на базе отчетов контролируется их исполнение. Такой метод управления широко используется до сих пор, несмотря на присущие этой модели проблемы Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарика, 2009. с.-125. Наиболее острые из них таковы:

· конфликтность на стыках между исполнителями разных отделов и уровнями иерархии;

· непрозрачное использование ресурсов внутри подразделений;

· перекладывание ответственности;

· узкие места (проблема «бутылочного горлышка»);

· неполнота и недостаточная достоверность консолидированной отчетности.

В последнее время из-за таких факторов, как возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства, появление новых продуктов, изменение структуры компаний, возникла потребность в новых подходах, способных реально увеличить эффективность бизнеса в быстро изменяющихся условиях бизнес-среды.

Сформировалась ситуация, когда «старый» функциональный метод управления исчерпал ресурсы развития и не может дать ничего, что могло бы способствовать повышению эффективности бизнеса. Скорее наоборот: те отрицательные эффекты, которые присущи вертикально-иерархической модели, начинают проявляться ярче, возможен даже кумулятивный эффект, когда не успевают решать проблемы, возникающие из-за «пороков» функционального метода управления, а между тем уже возникают новые. Все это в конечном итоге приводит к постоянному увеличению и усложнению рабочих процедур и используемых в компаниях бизнес-процессов.

Ответом на этот вызов явилось возникновение процессного подхода к управлению бизнесом — фактически новой концепции, базирующейся на понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001:2000 определяется как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Основная мысль заключается в том, что в рамках процессной модели бизнес предлагается рассматривать как совокупность составляющих его бизнес-процессов. В этом случае управление бизнесом должно происходить с точки зрения бизнес-процессов и их составляющих, а не с точки зрения функциональных подразделений Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарика, 2009. с.-128.

Можно выделить три необходимые составные части, определяющие эффективную работу компании при использовании процессного подхода к управлению бизнесом:

· система «целеположения», то есть тот механизм, который управляет бизнесом посредством задания целей и стратегий;

· система управления бизнес-процессами — СУБП (в западной терминологии Business Process Management, BPM), организующая движение к целям и реализующая стратегию;

· процессная среда (окружение), позволяющая СУБП эффективно функционировать для достижения поставленных целей.

Система «целеположения» подразумевает комплекс организационных и технических мер и ресурсов, в том числе управленческих, направленных на правильную постановку бизнес-задач, оценку результатов, корректировку процессов, выработку целей, определение стратегии и т. п. Под процессной средой понимается окружение, которое является основой эффективного процессного управления и включает в себя такие категории и системы, как правильно организованная структура компании, достаточное ресурсное обеспечение, существующая система стандартизации, системы отчетности, управления качеством и т. п. С обеими этими составляющими в определенной степени всё ясно, более того, они уже внедрены многими компаниями. Так, в качестве системы «целеположения» можно назвать советы и комитеты по стратегическому планированию или, например, институт вице-президентов либо директоров по стратегическому развитию или процессному управлению. Можно также отметить, что в крупных компаниях в большинстве своем есть список стратегических целей, определены миссии и конкретные цели в области производства, экологии, в социальной сфере. Процессная среда там также сформирована и функционирует на базе регламентов, должностных инструкций, прописанных бизнес-процессов, систем управления качеством, корпоративных информационных систем (КИС) и интеграционных платформ.

СУБП выполняет важнейшую и основную функцию — исполнителя и контролера бизнес-процессов. Иными словами, после того как заданы цели, определены стратегии и подготовлена среда (окружение) для эффективного функционирования, возникает необходимость в самом механизме, реализующем управление бизнес-процессами. В роли такого механизма и выступает СУБП. Однако с внедрением и использованием этой составляющей не все так гладко Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. — М.: «Фирма Гардарика», 2009. с.-226.

Причины слабого использования СУБП в практике компаний связаны с несколькими факторами, прежде всего с технологическими ограничениями. Бизнес-процессы являются динамическими объектами, а управление такого рода объектами и их контроль возможны только в реальном времени, то есть в том случае, если практически все действия, совершаемые при исполнении бизнес-процесса, приводят к соответствующим транзакциям в информационных системах. Только такая ситуация позволяет отслеживать эти действия, а в конечном итоге и бизнес-процесс в целом автоматически, в режиме реального времени. Однако современный уровень автоматизации бизнеса во многих компаниях фактически является «тотальным», т. е. все действия, совершаемые в рамках бизнес-процессов, отражаются в информационных системах, а для небольшого количества процедур, совершаемых «вручную», в рамках СУБП существует особый механизм — «Human workflow», позволяющий обойти ограничения, налагаемые «тотальной» автоматизацией. Вторым по значимости фактором, тормозящим распространение СУБП, является недостаточное понимание того, как внедрение этой системы влияет на эффективность бизнеса. При процессном подходе к управлению бизнесом в качестве основного показателя его эффективности можно рассматривать оптимальность бизнес-процессов с точки зрения скорости их прохождения (исполнения) и количества затрачиваемых на их выполнение ресурсов. Соответственно для повышения эффективности бизнеса с точки зрения процессного подхода необходимо добиться создания совокупности оптимальных бизнес-процессов с максимальной скоростью прохождения и минимальными ресурсными затратами. Как следует из законов экономики, увеличение скорости исполнения операций (действий в рамках бизнес-процесса) ведет к повышению производительности труда, а сокращение ресурсов на их выполнение — к уменьшению затрат Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. — М.: «Фирма Гардарика», 2009. с.-228.

Другим интересным фактором, влияющим на эффективность бизнеса при использовании СУБП, является контроль в реальном времени достижения результатов в рамках исполнения бизнес-процесса. Другими словами, при использовании СУБП мы видим не только, какие результаты достигнуты, но и как они достигались. В качестве примера можно привести тот факт, что при использовании СУБП становится невозможной ситуация, когда 80% необходимых квартальных работ совершаются в последние две недели отчетного периода, так как система критических оповещений (alarming) мгновенно сообщит о неполадках в бизнес-процессе, а система визуального мониторинга (Business Activities Monitor) покажет отклонения от заданных параметров его выполнения в масштабе реального времени.

Ну и наконец есть психологическая составляющая использования СУБП, которая влияет на эффективность бизнеса. Речь идет о том, что при мониторинге выполнения бизнес-процессов фактические исполнители находятся под прямым и неусыпным наблюдением СУБП, что позволяет свести к минимуму безответственное и халатное отношение сотрудников к своим обязанностям.

Методические рекомендации, разработанные в процессе написания данной работы, предполагают реализацию следующей программы действий по совершенствованию стратегии развития:

1. Изменение организационной структуры. С учетом сложившейся ситуации в компании (корпоративная культура, развитая система оперативного учета и контроля) наиболее оптимальной моделью институализации контроллинга является кооперационная модель, позволяющая делегировать от менеджеров к контроллерам задачи по мониторингу внешней среды, координации и интеграции процессов планирования и бюджетирования, проверки и контроля планов на соответствие текущей стратегии предприятия, координации процесса информационного обмена между функциональными подразделениями филиала, а также центральным службами управления компании, разработки и стандартизации контролируемых показателей для оценки эффективности деятельности различных подразделений, регулярному сравнение плановых и фактических показателей и анализу отклонений.

2. Для обеспечения независимости службы контроллинга от основных подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису компании.

3. Основное внимание требуется уделить совершенствованию работы с затратами. Помимо данного положения на предприятиях необходимо разработать целостную систему базовых документов, на основе которых и осуществлялось внедрение контроллинга. Среди них:

— предложения по совершенствованию корпоративной системы учета (включая конфигурацию и параметры информационной системы) и их обоснование;

— рекомендации по выделению внутри компании центров финансового учета, основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре;

— концепция развития систем учета затрат и определения финансовых результатов, планирования доходов, расходов и финансовых потоков;

— развернутый план мероприятий по внедрению рекомендаций, развитию информационной системы и системы управленческого учета (на следующие этапы работы);

— оценка экономического эффекта от внедрения намеченных мероприятий.

Предложенные изменение организационной структуры подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису компании.

С целью нивелирования перечисленных проблем предлагается модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга предприятия (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1

Модель внутрифирменного планирования в системе контроллинга ОсОО «Газпром нефть Азия»

В рамках подсистемы генерального целевого планирования и стратегического планирования на основании результатов исследования макроокружения, изучения рынка определяется стратегическая позиция, осуществляется выбор направления развития, должны вырабатываться миссия, стратегическая концепция, стратегические цели и показатели деятельности предприятия.

Принятые стратегические цели должны детализироваться до уровня текущих действий (мероприятий) и различного сервисного обеспечения этих действий (мероприятий). Данная деятельность осуществляется в рамках подсистемы оперативного и финансового планирования.

Операции в рамках каждой подсистемы увязываются в единую систему посредством различных систем показателей, которые реализуют функции стратегического контроллинга и позволяют отслеживать ход реализации стратегии.

Интерактивно используемые системы показателей требуют непрестанного участия менеджмента, постоянно «подгоняют» предприятия, генерируя напряженность, и имеют характер расширяющей системы.

Затрагивая вопросы совершенствования системы стратегии развития ОсОО «Газпром нефть Азия» основное внимание было акцентировано на устранение недочетов в работе службы контроллинга.

Так среди главных направлений работы по совершенствованию системы контроллинга анализируемого предприятия было предложено провести ряд мероприятий, направленных на совершенствование системы управленческого учета, как одного из наиболее слабых мест в системе контроллинга товарищества.

Также были предложены менее существенные, но необходимые мероприятия совершенствования системы контроллинга предприятия, такие как создание совета по стратегическому развитию, создание отдела по стратегическому планирования и внедрение практики проведения координационных совещаний по стратегическому развитию.

3.2 Пути совершенствования бизнес среды ОсОО «Газпром нефть Азия» в условиях кризиса Для совершенствования бизнес среды ОсОО «Газпром нефть Азия», можно определить формированием конкурентной среды, обеспечивающие результативность и эффективность протекающих в ней конкурентных процессов:

— обеспечение высокого уровня удовлетворения конкурентного потребительского спроса (по критерию максимума цена/качества) за счет производителей важнейших видов промышленной продукции, минимизация присутствия импорта на внутреннем рынке, импортозамещение;

— обеспечение минимума непроизводительных (не относящихся к конкурентной деятельности) затрат ресурсов в деятельности промышленных предприятий;

— обеспечение минимума уровней управления конкурирующими промышленными предприятиями и минимизация управленческих расходов;

— обеспечение полного охвата сегментов конкурентного платежеспособного спроса;

— обеспечение максимума поисковой и инновационной конкурентной активности, угнетение и дисквалификация конкурентно пассивных предприятий;

— стимулирование конкурентного поведения покупателей;

— предотвращение антиконкурентного поведения хозяйствующих субъектов и контактных аудиторий, последовательная и результативная борьба с его проявлениями, адвокатирование этой деятельности;

— предотвращение недобросовестной конкуренции со стороны хозяйствующих субъектов и контактных аудиторий, последовательная и результативная борьба с его проявлениями, адвокатирование этой деятельности;

— обеспечение непрерывного воспроизводства и развития конкурентных процессов в промышленности.

Предлагаем дифференцировать методы формирования конкурентной среды на прямые (прямое участие государства в уставном капитале и управлении стратегическими промышленными предприятиями; управление отраслевой и корпоративной производственной мощностью промышленных предприятий) и косвенные (порядок доступа иностранных промышленных предприятий на внутренний рынок через создание совместных предприятий; сборочные предприятия; локализация производства комплектующих; создание промышленных кластеров; отраслевой информационный ресурс; отраслевой коммуникационный ресурс; государственные целевые комплексные программы в части развития поисковой и инновационно-конкурентной деятельности промышленных предприятий).

Действия государственных структур стратегического управления промышленностью в части создания конкурентной среды на рынках важнейших видов промышленной продукции должны предусматривать поиск оптимального сочетания прямых и косвенных методов инжиниринга, обеспечивающего устойчивый рост конкурентоспособности отечественных промышленных предприятий, отраслей, комплексов на внутреннем рынке и стимулирование их экспортной активности Чуб Б. А. Концепция стратегического управления: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 150 с.

Стимулирование конкурентного поведения потребителей на рынках важнейших видов промышленной продукции призвано создать у различных категорий потребителей устойчивый стереотип конкурентного поведения, направленный на анализ предложения конкурентного рынка, рациональный выбор и анализ конкурентных альтернатив, применение количественных методов оценки конкурентоспособности конкретных видов промышленной продукции. Мы предлагаем дифференцировать методы стимулирования конкурентного поведения по целевым группам потребителей, выделив потребительский рынок, корпоративный рынок, рынок государственных закупок.

На потребительском рынке основой стимулирования конкурентного поведения потребителей должна стать деятельность государственных и частных рейтинговых и сертификационных агентств, направленная на объективное сравнение потребительских свойств важнейших видов промышленных товаров и адвокатирование конкурентного поведения посредством освещения результатов своей деятельности в СМИ.

На корпоративном рынке стимулирование конкурентного поведения покупателей возможно на основе деятельности отраслевого коммуникационного ресурса (например, в виде интернет-портала с сопутствующими сервисами), обеспечивающего освещение специализированных отраслевых исследований эффективности аутсорсинга, рейтинга поставщиков и партнеров по уровню их деловой репутации.

Наиболее сложная область методологии стимулирования конкурентного поведения потребителей — деятельность на рынке государственных закупок. Действенными методами в этой области могут быть: торговые площадки, обеспечивающие в своей деятельности анонимность заказчиков и поставщиков в ходе проведения тендеров на государственные закупки, что снижает уровень коррупционности подобных сделок Чуб Б. А. Концепция стратегического управления: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 150 с.

Методы администрирования конкурентной среды должны предусматривать результативное сочетание запретительных, ограничивающих и стимулирующих методов. При этом должны быть определены количественные индикаторы оценки эффективности администрирования конкурентной среды, достижение которых однозначно укажет на необходимый уровень конкурентного администрирования и обеспечит устойчивый рост результативности и эффективности конкурентных процессов в управляемой конкурентной среде в промышленности страны. Существующие методы, применяемые ФАС, могут быть дополнены за счет дисквалификации топ-менеджеров и собственников предприятий за антиконкурентные действия и недобросовестную конкуренцию; введения представителей государственной структуры управления промышленностью в структуры управления стратегическими предприятиями; применения процедур принудительной реструктуризации; государственных интервенций на внутренних рынках важнейших видов промышленной продукции. На основании проведенного анализа предложена в и обоснована методика оценки качества конкурентной среды в промышленности.

В рамках совершенствования организационно-методического подхода к оценке качества конкурентной среды промышленных предприятий, направленного на обеспечение связи между стратегическими управленческими воздействиями на конкурентную среду промышленных предприятий и результатами, получаемыми ими, мной предлагается организация отраслевой информационной системы, позволяющей обеспечить количественными данными для анализа соответствующий управляющий орган (ведомство или министерство).

Такая отраслевая информационная система должна быть организована на основе локальной вычислительной сети в следующей логической последовательности:

объединение в локальную сеть управляющей структуры и представительной выборки (в идеале — сплошной выборки промышленных предприятий выбранной отрасли), обеспечение безличного доступа к данным бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности предприятия, обеспечение прямого канала обратной связи, необходимого для корректирующих управленческих воздействий;

включение в созданную локальную сеть представительной выборки поставщиков предприятий выбранной отрасли, что обеспечит необходимую глубину мониторинга конкурентной среды и его комплексный характер, позволит учитывать и анализировать ближайшие и отдаленные последствия основных отраслевых трендов и корректирующих воздействий;

включение в созданную локальную сеть представительной выборки покупателей продукции выбранной отрасли, что позволит в автоматическом режиме осуществлять мониторинг конкурентоспособности продукции и предприятий, рассчитывать показатели состояния конкуренции, оценивать объем конкурентного рынка и состояние конкуренции в реальном измерении.

В состав отраслевой информационной системы должны, по нашему мнению, входить, следующие структурные элементы:

техническая инфраструктура, т. е. информационный центр, обеспеченный соответствующими средствами вычислительной техники и телекоммуникаций, способный в режиме реального времени осуществлять получение, обработку и анализ данных отраслевого развития и конкурентной среды;

отдел программного сопровождения (обеспечивающий полный цикл разработки и сопровождения программного обеспечения для функционирования отраслевой информационной системы, в том числе обеспечение единства технических архитектурных и программных решений, проектирование и реализацию структуры программного обеспечения, разработку программного обеспечения отраслевой информационной системы, его отладку и администрирование, поддержание функциональной работоспособности отраслевой информационной системы, обеспечение защиты информационной системы от несанкционированного доступа);

отдел информационного сопровождения (обеспечивающий интеграцию информационного потока с предприятия в общую систему мониторинга конкурентной среды и реализующий следующие функции: сопровождение процессов производственного планирования, поддержка процессов сбора, обработки и интерпретации отчетной информации промышленных предприятий, информационная поддержка деятельности промышленных предприятий, сопровождение процесса сбора и обработки первичной бухгалтерской и статистической информации);

информационно-аналитический отдел, осуществляющий мониторинг конкурентной среды и отраслевого развития в режиме реального времени и обеспечивающий высокую достоверность получаемых и анализируемых данных предприятий за счет возможности безличного доступа к их статистической и бухгалтерской отчетности, организации автоматических процессов мониторинга выделенных параметров корпоративных информационных систем.

Одним из практических направлений активизации потенциала конкуренции является, на наш взгляд, создание кластеров, по сути представляющих собой конкурентную среду развития и позволяющих нивелировать сложившиеся барьеры для входа в отрасль, обеспечить ускорение основных отраслевых и корпоративных бизнес-процессов, в ускоренном режиме преодолеть имеющее место масштабное техническое и технологическое отставание, интегрировать национальный нефтяной комплекс в глобальное конкурентное пространство.

Предлагаемый подход к реализации отраслевой информационной системы предусматривает повышение уровня мониторинга, анализа и оценки конкурентной среды промышленных предприятий за счет обеспечения безличного доступа к их бухгалтерской, статистической и управленческой отчетности без посредников в лице Нац. стата и других министерств и ведомств. Созданная на базе отраслевого информационного центра система мониторинга конкурентной среды позволит отслеживать основные ее параметры в режиме реального времени, выявлять и своевременно корректировать проблемные области индустриального развития, резко повысить транспарентность корпоративных информационных систем и обеспечить управляемость народнохозяйственных систем отраслевого уровня. Функциональность отраслевой информационной системы обеспечит: сопровождение корпоративных систем отчетности с возможностью формирования отчетов о состоянии и динамике внешней среды в реальном времени, унификацию методологии ведения статистического, бухгалтерского и управленческого наблюдения в работе промышленных предприятий, единый подход к отображению механизмов формирования отчетности и сбора данных, единый стандарт учета в точках формирования первичных данных, возможность единовременной модернизации учетных комплексов при сохранении функциональности отраслевой информационной системы.

3.3 Пути совершенствования бизнес среды ОсОО «Газпром нефть Азия»

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения стратегии развития в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие использование стратегических решений на предприятиях. Основные из них:

1. высокая степень неопределённости на кыргызском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

2. незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

3. отсутствие нормативноправовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеет ОсОО «Газпром нефть Азия». Он обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

Для ОсОО «Газпром нефть Азия» можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1) вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, — недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2) государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Проведя оценку финансового состояния ОсОО «Газпром нефть Азия» мы выяснили, что на предприятии прослеживается ряд негативных моментов, поэтому нам необходимо разработать мероприятия для стабилизации финансового состояния.

Итак, для того чтобы разработать мероприятия по укреплению финансового состояния, нам необходимо определить причины финансовой неустойчивости предприятия. Для этого составим дерево проблем.

Рисунок 3.2

Далее рассмотрим основные этапы и мероприятия, предназначенные для решения вышеизложенных проблем.

Для финансового оздоровления предприятия существуют определенные этапы и внутренние манизмы, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Этапы и внутренние механизмы финансового оздоровления ОсОО «Газпром нефть Азия»

Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансового оздоровления ОсОО «Газпром нефть Азия» носят «защитный» или «наступательный» характер.

Рассмотрим более подробно содержание каждого из внутренних механизмов, используемых на отдельных этапах финансового оздоровления предприятия.

Оперативный механизм финансового оздоровления — система мер, направленная, с одной стороны, на уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия в краткосрочном периоде, а с другой, — на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств. Принцип «отсечения лишнего», лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму).

Выбор соответствующего направления оперативного механизма финансового оздоровления диктуется характером реальной неплатежеспособности предприятия, индикатором которой служит коэффициент чистой текущей платежеспособности. Для его расчета требуется дополнительная корректировка (определяемая кризисным финансовым состоянием предприятия) состава оборотных активов, и состава краткосрочных финансовых обязательств.

Для того чтобы ОсОО «Газпром нефть Азия» удалось преодолеть ряд негативных моментов и стабилизировать финансовое состояние, нам необходимо провести следующие мероприятия:

1) Оптимизировать структуру оборотных средств и повысить показатели оборачиваемости:

— снизить запасы, направив их в производство;

— реализовать готовую продукцию;

— принять НДС к зачету;

— увеличить выручку от реализации.

2) Повысить рентабельность:

— изыскать более дешевое сырье;

— установить конкурентоспособные цены;

— увеличить объем работ;

— проработать маркетинговую политику.

3) Оптимизировать структуру собственных и заемных средств:

— оптимизировать объем собственных средств в обороте предприятия;

— снизить размер заемных средств до возможного минимума.

4) Изменить структуру внеоборотных активов.

Таким образом, с помощью эффективного исследования бизнес среды ОсОО «Газпром нефть Азия» успешно решает большинство финансовых проблем, в частности, укрепление платежной дисциплины, формирование центров прибыли и внедрение бюджетирования, повышение качества управления затратами, регулирование денежных потоков организации, устранение неконтролируемой дебиторской задолженности, пополнение оборотных средств, укрепление платежной дисциплины и т. д.

Как отмечалось ранее, планирование коммерческой деятельности осуществляется непосредственно на предприятии, однако объемы производства по коммерческой деятельности сильно зависят от объемов выпуска товара, которые являются основными показателями по бюджетной деятельности доводимыми до предприятия и не могут быть изменены, так как влияют на общее состояние предприятия. Таким образом, можно сказать, что объем производства не может быть увеличен за счет увеличения объема выпуска продукции для увеличения прибыли. Однако нуждается в совершенствовании структура производимой продукции, которая существенно не изменялась на протяжении многих лет и в данный момент является не вполне рациональной, не учитывает рентабельность различных видов реализуемой продукции.

При этом известно, что балансы успешно реализуются через товарную биржу иностранным потребителям и являются основной экспортируемой продукцией. Поэтому необходимо значительно увеличить вывозку товара, а направлять за границу.

Необходимо увеличить производство пошив сезонной одежды, так как рентабельность их производства увеличилось. Также необходимо увеличить объемы производства верхней одежды, за счет большего спроса.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что в производстве товара необходимо взять направление на увеличение доли продукции в общем объеме произведенной продукции.

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации.

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т. д.

Основными позициями производственной стратегии как правило являются следующие:

— производственные мощности;

— технологические процессы;

— гибкость производства;

— использование производственного персонала;

— управление качеством;

— производственная инфраструктура.

В нашем случае производственная стратегия тесно связана со стратегией развития коммерческой деятельности, в соответствии с которой взято направление на увеличение доли продукции переработки в общем объеме товарной продукции. Производственная стратегия должна обеспечить реализацию данной стратегии.

Основным объектом рассмотрения при разрабатываемой производственной стратегии является ОсОО «Газпром нефть Азия». В соответствии с прогнозом объемов производства с учетом изменений в структуре продукции, в предприятии будет увеличино производство верхней одежды, будут выпускаться новые дизайны одежды.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг и др.

Финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. Главной стратегической целью финансовой стратегии является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами, а также выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств.

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:

— выявлению денежных доходов;

— мобилизации внутренних ресурсов;

— максимальному снижению себестоимости продукции;

— правильному распределению и использованию прибыли;

— определению потребности в оборотных средствах.

В расходы на производство продукции не финансируются государством. Расходы финансируются за счет собственных средств, полученных от коммерческой деятельности предприятия.

Заключение

Анализ состояния экономики кыргызских предприятий показывает, что их функционирование в условий непредсказуемости, характерны для сегодняшнего периода, и быстро меняющийся конъюнктуры рынка прежде всего зависит от наличия на предприятии такого организационного начала, которое могло бы смягчить негативное воздействие окружающей среды. Важно также, чтобы внутренние возможности предприятия отвечали или были бы адекватны требованиям рыночной среды, что может быть достигнуто только с помощью планирования.

Бизнес — Планирование позволяет увязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом на рынке.

Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы Так же как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то, если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Основой для формирования сбытовой стратегии являются результаты аналитико-оценочного блока работ маркетинга фирмы, разработанные ею товарная политика, ценовая стратегия и рекламный комплекс. При этом следует помнить, что положения, принятые в рамках сбытовой стратегии фирмы, могут оказать существенное влияние на прочие составляющие стратегического комплекса маркетинга (ассортиментную политику, планирование цен, рекламные мероприятия и т. д.).

Оценивая деятельность предприятия «Газпром нефть Азия» необходимо отразить конкурентные преимущества «Газпром нефть Азия»: его обширную сферу деятельности, конкурентоспособную продукцию, доступную ценовую политику, технические преимущества (патентованный товар, прогрессивность технологического оборудования), качество изготовления товаров, высокую патентоспособность продукции.

В условиях жесткой конкуренции, когда борьба идет за каждую сотую долю рынка путем повышения конкурентоспособности товаров, качество их сервиса является резервом конкурентной позиции «Газпром нефть Азия». Отсюда следует, что в рекламной кампании проводимой «Газпром нефть Азия» основной акцент требуется сделать на качестве выпускаемой предприятием продукции, то есть «подать» свой бизнес как товар, как привлекательную возможность для инвестиций.

Таким образом как и внешняя среда, так и макросфера оказывают воздействия на развитие предприятия, и от состояния показателей и развития данных сред и зависит развитие предприятия в целом.

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на будущее в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитывать эффективность их использования в процессе работы фирмы.

Бизнес-план является перспективным документом, и составлять его рекомендуется на 3−5 лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке (а при возможности даже в месячном разрезе), и только начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности для различных фирм. Необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшив риск в достижении поставленных целей.

Таким образом, разработка стратегии и тактики производственно — хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для малого предпринимателя. Общепризнанной формой разработки стратегии и тактики является бизнес-план.

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2009.

2. Донцова Л. В., Никифорова Н. А., Анализ финансовой отчетности, — М.: Дело и сервис, 2003.

3. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». — М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2005.

4. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В. И. Ляско. — М.: Издательство «Экзамен», 2005.

5. Маркарьян Э. А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник / Э. А. Маркарьян. — Изд. 2-е, исправл. и дополн. — Ростов н/Д: Феникс, 2005.

6. Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А. Н. Петрова 2-е изд. — СПб.: Знания, ГУЭФ, 2004.

7. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2010.

8. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

9. Чуев И. Н., Чуева Л. Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008.

10. Экономический анализ деятельности предприятия: курс лекций: учебное пособие для вузов / Н. Ф. Данилова, Е. Ю. Сидорова. — М.: Издательство «Экзамен», 2008.

11. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 248с

12. Бизнес-план. Отечественный и зарубежный опыт. В. Н. Попов, Л. П. Кураков — М.: Финансы и статистика, 1995. — 362 с.

13. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент — Киев: ИТЕМ ЛТД, 1995 — 428 с.

14. Блех Ю., Тетце Ю. Инвестиционные расчеты: модели и методы оценки инвестиционных проектов. Пер. с нем. — Калининград: Янтарный сказ, 1997 — 620 с.

15. Бовыкин В. Новый менеджмент. М.: Экономика. 1997. — 366с.

16. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник — М: Триада, МТД, 1997. — 384 с.

17. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. 3-е издание — М. Гардаршка, 1999. — 416 с., 528 с.

18. Волков И. М., Грачева М. В. Проектный анализ — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 — 423 с.

19. Гитман Л. Дж., Джонк М. Д. Основы инвестирования. — М.: Дело, 1997 — 802 с.

20. Глушенко В. В., Глушенко И. И. Разработка управленческих решений — М.: НПЦ «Крылья», 1997. — 400 с.

21. Завлин П. Н., Васильев А. В., Киоль А. И. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов (Современные подходы) — СПб.: Наука, 1995 — 321 с.

22. Золтогоров В. Г. Инвестиционное проектирование.- Минск: Экоперспектива, 1998 — 288 с.

23. Ковалев В. В.

Введение

в финансовый менеджмент — М.: Финансы и статистика, 2000 — 368с.

24. Котлер Ф. Управление маркетингом — М.: Экономика, 1980 — 506 с.

25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 702с.

26. Методические рекомендации по оценке эффективности мнвестиционных проектов — М.: Экономика, 2000 — 160 с.

27. Мир управления проектами/ Под ред. Решке Х., Шелле Х. — М.: Аланс, 1993 — 142 с.

28. Муравьев А. И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Малый бизнес. Экономика, организация, финансы. СПБ ГУ И Ф., Бизнес-пресса. С-Петербург, 1999 — 590 с.

29. Предпринимательство. Под ред. Горфинкеля В. Я., Поляка Г. Б. — М.: ЮНИТИ, 1999 — 529 с.

30. Порядок определения сметной прибыли — М.: ЦНИИЭУС, 1992 — 70 с.

31. Разу М. Л., Воропаев В. И., Якутин Ю. В. Управление проектами и программами: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8 — М.: ИНФРА-М, 2000 — 218 с.

32. Управление персоналом организации: Учебник под. Ред. А. Я. Кибанова.-2-е изд., доп. и пераб.-М: ИНФРА-М, 2002.-638с.

33. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. — 208 с.

34. Экономика Кыргызской Республики / Учебное пособие для вузов. — Бишкек.: КТУМ, 2003 — 487 с.

35. Экономика предприятия: Учебник /Под ред. проф. Н. А. Сафронова. — М.: Юристъ, 2000. 584 с.

36. Материалы сайта Российской Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». / http://www.sovnet.ru/

37. Материалы сайта «Управление проектами: теория и практика современного менеджмента». / http://projectm.narod.ru/

бизнес планирование стратегия

Приложение № 1

Платежи в бюджет КР

Приложение № 2

Аналитический баланс ОСОО «Газпром нефть Азия», тыс. сом.

Приложение № 3

Предварительный анализ финансового положения ОСОО «Газпром нефть Азия», тыс. сом.

Приложение № 4

Вертикальный анализ баланса ОСОО «Газпром нефть Азия»

Приложение № 5

Изменение статей баланса в абсолютных показателях, тыс. сом.

Приложение № 6

Горизонтальный анализ имущественного положения ОСОО «Газпром нефть Азия»

Приложение № 7

Показатели ликвидности ОСОО «Газпром нефть Азия»

Приложение № 8

Показатели, характеризующие соотношение собственных и заемных средств

Приложение № 9

Показатели, характеризующие рентабельность капитала ОСОО «Газпром нефть Азия»

Приложение № 10

Показатели, характеризующие рентабельность продаж

Приложение № 11

Профильная матрица конкурентов

Приложение № 12

Структура нефтяного рынка г. Бишкек

Приложение № 13

Матрица определения приоритетных внешних факторов

Приложение № 14

Метод рейтинговых оценок поставщиков

Таким образом, из приложения № 14 видно, что наиболее надежными поставщиком для ОсОО «Газпром нефть Азия» является Газпромнефть-Омский нефтеперерабатывающий завод.

На заключительном этапе проведем анализ стратегии ОсОО «Газпром нефть Азия» в условиях внешней среды с помощью SWOT — анализа.

Приложение № 15

Форма матрицы SWOT — анализа

SWOT-анализ

Приложение № 16

Оценка привлекательности отрасли

Приложение № 17

Распределение работников по возрасту ОсОО «Газпром нефть Азия» Отчетные документы ОсОО «Газпром нефть Азия» от 02.05.2010;2011гг.

Приложение № 18

Распределение работников по образованию Там же