Возможности создания конкурентного преимущества посредством информационных систем

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТВЕРСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ГОУВПО «ТГТУ»)

КАФЕДРА

«Информационные системы и технологии»

Реферат на тему:

«Возможности создания конкурентного преимущества посредством информационных систем»

Выполнил: студент группы ИСТ-Б 222−13з (ЗФ) Иванов М.В.

Проверил: Борисов А.Л.

Тверь 2015

• Оглавление
• Введение
• 1. Информационные системы и технологии как метод создания конкурентного преимущества организации
• 1.1 Основные конкурентные стратегии и факторы, влияющие на них
• 1.2 Теория цепочки добавленной стоимости и практика координации деятельности компании через информационные системы
• 1.3 Изучение влияния информационных систем и технологий на эффективность деятельности организации
• 2. История и практика развития информационных технологий в бизнесе
• 2.1 Жизненный цикл технологии и история превращения информационных технологий в общедоступный стандартизированный ресурс
• 2.2 Ценность информационных технологий с точки зрения бизнеса и возможности их развития
• Заключение
• Список использованной литературы

Борьба за существование — это не борьба между волками и овцами. Это борьба между овцами за пастбища и волками за охотничьи угодья.

Конкуренция: жизнь торговли и смерть торговцев (Э.Хаббард) Слово «конкуренция» происходит от латинского «concurrentia», что в переводе означает «сталкиваться». На сегодняшний день существует большое количество определений терминов «конкуренция» и «конкурентоспособность». В современной рыночной экономике конкуренция представляет собой состязание между производителями (продавцами) товаров, а в общем случае — между любыми экономическими, рыночными субъектами; борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгодРайзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 480 с.

Конкуренция входит в нашу жизнь, и многие участники рыночной деятельности ощущают ежедневно её последствия на результатах своей работы. Перспективность, достоинства конкуренции доказаны не только для потребителей, но и для производителей.

Участниками конкурентной борьбы являются, прежде всего, фирмы и коммерческие организации, которые соперничают друг с другом за рынки сбыта, лучшие условия покупки или продажи, за ресурсы как материальные так и интеллектуальные, соперничают в сфере НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских разработок) и т. д.Конкуренция.RU. Все о конкуренции и конкурентной борьбе // http://www.concurencia-ru.ru/HTML/teoriya-konkurentsii/obschie-voprosy-konkurentsii/1/strategii-konkurentnoy-borby.html

Повысить эффективность и прозрачность выполнения ключевых бизнес-процессов организации, обеспечить постоянный контроль показателей деятельности и достоверность управленческой информации, увеличить капитализацию и инвестиционную привлекательность компании — качественное решение этих задач сегодня невозможно представить без использования современных корпоративных информационных систем и бизнес-приложений. Этим объясняется актуальность темы моей курсовой работы.

Целью моей работы является исследование вопроса возможности создания конкурентного преимущества посредством информационных систем. И, если такая возможность существует, рассмотреть условия, которые влияют на результат внедрения информационной системы.

Задачами данной работы являются:

1. изучение теоретических основ конкуренции и конкурентных стратегий;

2. анализ современных информационных систем, применяющихся на практике в организациях;

3. исследование влияния информационных систем на создание конкурентного преимущества организации Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

1. Информационные системы и технологии как метод создания конкурентного преимущества организации

1.1 Основные конкурентные стратегии и факторы, влияющие на них

информационный система технология общедоступный

Изучайте конкурентов. Избегайте их сильных сторон. Используйте их слабости Джек Траут. Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007. — С. 94.

Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает (Джек Траут) Все фирмы, в конечном счете, стремятся к одномумаксимуму прибыли, это желание является главным мотивом всех рыночных агентов. Не все достигают этой цели, и еще меньше тех, кому удается сохранять высокие доходы в течение длительного времени. Позицию компании на рынке определяет ее конкурентная стратегия. Успешный выбор и реализация стратегии конкурентной борьбы позволяют добиться конкурентного преимущества, более выгодного положения относительно фирм-конкурентов, а также это положение удержать.

Существует три вида конкурентных стратегийПортер M. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Паблишер, 2008: лидерство в издержках, лидерство в дифференциации и фокусирование.

Лидерство в издержках, как можно догадаться, означает, что компании удается производить товар, осуществлять свою деятельность, при меньших затратах чем конкурентам. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке создания стоимости должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

— делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке создания стоимости и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке;

— изменить цепочку стоимости компании (объединить операции или отказаться от высокозатратных действий в цепочке добавленной стоимости).

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень и будет получать высокие прибыли. Однако продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизится к нему.

Стратегия дифференциации. Лидерство, приобретенное за счет успешной реализации данной стратегии означает, что из-за некоторых неценовых факторов покупатели отдают предпочтение товарам данной фирмы, и готовы платить за нее больше, чем за продукцию конкурентов. Другими словами, данная ситуация возникает, когда компании удалось сделать свой продукт уникальным для покупателя. Дифференциации можно добиться за счет маркетинга, особенностей реализации продукта, особенностей эксплуатации и многих других факторов.

Компания будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли, но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, на то, чтобы сделать продукт уникальным. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на техническом совершенстве, качестве изделий и превосходном обслуживании клиентов.

В отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера — в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Третьей стратегией является фокусирование. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте, покупатель в котором требует уникальных характеристик и атрибутов товара.

Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. Сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии.

Выбрав стратегию, необходимо четко ей следовать, нельзя реализовывать несколько стратегий одновременно. Либо снижение издержек, либо дифференциация, либо фокусирование.

Как пишет признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы Майкл Портер, выбор конкурентной стратегии обуславливается двумя основными факторами Майкл Портер. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Паблишер, 2008. — 720 с. Первый фактор — прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе. Чем прибыльнее отрасль, тем выше доходность капиталовложений, тем выгоднее работать в этой сфере. На прибыльность отрасли, по Майклу Портеру, влияют действия пяти конкурентных сил: рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, выход на рынок новых конкурентов, соперничество между действующими на рынке конкурентами, угроза со стороны субститутов. Высокая рыночная власть поставщиков ведет к высоким ценам на ресурсы и, следовательно, высоким издержкам. Вход на рынок новых конкурентов приводит к усилению конкуренции и повышению барьеров входа в отрасль. Угроза со стороны субститутов и сильная рыночная власть покупателей к низким ценам на продукцию компании. Большая рыночная власть покупателей также ведет к повышению качества обслуживанию и сервиса. И т.д. Действия пяти конкурентных сил определяют структуру отрасли, ее доходность.

Второй фактор выбора конкурентной стратегиипозиция компании внутри отрасли. Компания, которая занимает удачную позицию, получает прибыль выше, чем средняя по отрасли. Чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества необходимо учитывать оба фактора при разработке стратегии.

1.2 Теория цепочки добавленной стоимости и практика координации деятельности компании через информационные системы Для того, чтобы выявить, в каких видах деятельности компании есть условия для создания конкурентного преимущества применяется анализ цепочки добавленной стоимости. Этоэффективный инструмент выявления сильных и слабых сторон компании. Концепцию цепочки добавленной стоимости разработал Майкл Портер. Компания рассматривается не как единое целое, а как совокупность различных видов деятельности.

Все виды деятельности делятся на основные и вспомогательные. К основным видам деятельности относятся: внутренняя логистика, производственный процесс, внешняя логистика, маркетинг и розничная торговля, обслуживание и сервис. Вспомогательные виды обеспечивают основную и иногда другие виды вспомогательной деятельности. Это материально-техническое обеспечение (обеспечение предприятия необходимыми ресурсами), технологическое развитие (включает две основные категории: совершенствование продукта, совершенствование производственного процесса), управление кадрами (набор кадров, повышение квалификации, обучение, т.п.), инфраструктура компании.

Внутри цепочки создания стоимости существуют связи (или сцепления). Сцепления возникают в ситуации, когда от того, как осуществляется один вид деятельности, зависит эффективность или издержки другого вида деятельности. Связи существуют не только внутри цепочки создания стоимости компании, но и между цепочкой компании и цепочкой поставщиков, а также компании и каналов дистрибуции. Поставщики и потребители, в свою очередь, также имеют свои цепочки создания стоимости.

Такой подход к компании как к совокупности различных видов деятельности помогает определить наиболее важные их виды и найти способы понизить издержки или обнаружить источники дифференциации.

Компания — это сложная многопрофильная структура, обеспечить эффективное выполнение и координацию различных видов деятельности помогают информационные системы. «Информационная система (ИС) — связанный набор аппаратных и программных средств, информационных ресурсов, а также управленческого сервиса, осуществляющих информационные процессы для обеспечения подготовки и принятия решений» Курс лекций по теме «Экономическая информатика». Они способствуют снижению издержек и увеличению дифференциации не только в конкретных видах деятельности, но и на уровне сцеплений.

Рассмотрим основные информационные системы и их место в цепочке добавленной стоимости Курс лекций по теме «Экономическая информатика»

Комплексные интегрированные системы управления предприятием «ERP-(Enterprise Resource Planning) — система представляет собой платформу интеграции управленческих данных и управленческой информации предприятия, реализованную в клиент-серверной архитектуре с помощью мощной промышленной СУБД

MRP- (Materials Requirement Planning) — Планирование потребности в материалах, ИТ-сервисы, позволяющие построить график поставок материалов и комплектующих (покупных или собственного производства), исходя из графика отгрузки готовой продукции

MRP II (Manufacturing Resources Planning) — планирование производственных ресурсов: ИТ-сервисы, позволяющие не только построить график поставок, но и распределить его по производственным мощностям, а также определить себестоимость конечной продукции, исходя из цен задействованных ресурсов" Курс лекций по теме «Экономическая информатика»

SCM (SupplyChainManagement) — управление цепочками поставок. Системы SCM предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Как правило, выделяют шесть ключевых сфер деятельности, связанными с управлением цепочками поставок: производство, поставки, запасы месторасположение, транспортировка и информация.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:

SCP — (SupplyChainPlanning) — планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

SCE — (SupplyChainExecution) — исполнение цепочек поставок в режиме реального времени.

Система CustomerRelationshipManagement или CRM представляет собой корпоративную информационную систему, внедрение которой осуществляется с целью автоматизации отношений с клиентами компании. Другими словами, CRM система — это программное обеспечение, которое помогает внедрять, измерять и контролировать внутренние стандарты и методики работы с клиентами.

CRM является необходимым инструментом в современных условиях жесткой конкуренции, когда качественные показатели у поставщиков являются приблизительно одинаковыми, а проведение ценовых войн уже не представляется возможным. CRM призвана сделать уже существующих клиентов «лояльными», а также обеспечить более простое привлечение и удержание новых.

Принцип работы таков: CRM система позволяет накапливать и анализировать информацию о клиентах и взаимодействиях с ними. На основе полученных данных выстраивать стратегию улучшения действующих бизнес-процедур.

Действие СRM выходит за пределы фирмы, взаимодействуя с цепочкой добавленной стоимости покупателей.

1.3 Изучение влияния информационных систем и технологий на эффективность деятельности организации

Экономисты Бринйолфcсон, Хитт, Лихтенберг провели исследования влияния IT и информационных систем на эффективность отдельных компаний и экономики в целом. Они нашли определенные закономерности между особенностями организации компании и отдачи от информационных систем, проанализировав данные 300 крупных компаний за 1988;1992 годы и выявили взаимосвязь междуIT и производительностью. Результаты представлены на графике 1Eric Brynjolfsson, Adam Saunders. Wired for innovation: how information technology is reshaping the economy. — London: The MIT Press, 2010. — P. 50.

График 1. Взаимозависимость между ITи производительностью:

Вертикальная ось показывает уровень производительности, относительно средней производительности в отрасли, горизонтальнаяIT-активы компании. График иллюстрирует прямую зависимость между объемами IT-активов и производительностью.

Несмотря на то, что зависимость между инвестициями в IT и производительностью существует, не все фирмы получают одинаковую отдачу от капиталовложений.

Хитт и Бринйолфcсон, изучив деятельность фирм, использующих в своей деятельности достижения IT, пришли к выводу, что эффективность работы информационных систем связана с особенностями процессов внутри компании, ее организационной структуры. Они заметили что наиболее успешные компании имеют схожие черты, которые отличают их от компаний, где отдача от информационных технологий и информационных систем невелика. В результате их исследования были выявлены 7 особенностей организации работы внутри компаний, которые усиливают эффективность использования IT. В эти особенности входятEric Brynjolfsson, 7 Pillars of ProductivityOptimize magazine, May 2005. //http://ebusiness.mit.edu/erik/Seven%20Pillars%20of%20Productivity.pdf:

1. Переход на цифровой формат. Хранение информации не на бумаге, а на цифровых носителях, делает процесс передачи и обработки информации быстрее, экономичнее. Такую информацию проще анализировать. Например, компания Cisco разработала систему, которая ежедневно фиксирует и обрабатывает финансовые показатели. Теперь компания может, не дожидаясь ежеквартальных отчетов, в режиме реального времени, получить данные о выручке, издержках, и т. д. Такая информация помогает быстрее реагировать на изменения в показателях и корректировать политику компании, избегая крупных потерь. Переход от информации на бумаге к информации в компьютере очень важен для успешного внедрения информационных систем.

2. Обеспечение открытого доступа к информации. Больше внешних и внутренних источников информации, отсутствие препятствий для ее распространения. Доступность информации означает большую осведомленность работников и управляющих. Работники и управляющие лучше осведомлены, значит, лучше выполняют свою работу.

3. Передача полномочий работникам. Информация в бизнесе не представляет собой никакой экономической ценности, если она не влияет на принимаемые решения. О многих процессах в компании простые работники осведомлены лучше, чем их начальники, и вполне способны самостоятельно принимать решения не ожидая указаний свыше.

4. Стимулы и справедливые поощрения. Заслуги любого сотрудника должны быть по достоинству оценены, не зависимо от того, какую должность он занимает и какое время работает в компании. Таким образом, компания стимулирует работников качественно выполнять свою работу, активно использоваться полученной информацией и предоставленным правом самостоятельных решений.

5. Вложения в корпоративную культуру. Работники должны четко понимать цели и миссию компании. В таком случае их действия будут соответствовать целям компании, что важно при предоставлении большей свободы действий служащим.

6. Повышенные требования при приеме на работу. Эффективность информационных систем зависит и от людей, которые ими пользуются. Информационные технологии дают больше полномочий работникам компании, что возлагает дополнительную ответственность. Сотрудники должны быть готовы к самостоятельному принятию решений.

7. Инвестиции в человеческий капитал. Замечено, что компании, добившиеся успеха в применении информационных технологий, уделяют процессу обучения сотрудников больше времени и средств, чем их конкуренты. Благодаря этому работники быстрее осваивают новые технологии, находят нужную информацию, лучше решают нестандартные задачи и добиваются поставленных целей.

Каждое из этих свойств повышает отдачу от IT. Однако, они все связаны между собой, и при одновременном использовании, их эффект усиливается.

Несмотря на очевидные преимущества, лишь 20% компаний, участвовавших в исследовании, активно инвестирующих в IT, вкладывают средства в изменение традиционных подходов к ведению бизнеса. Причинами являются как нежелание менять корпоративную культуру, иерархию внутри компании, так и боязнь путаницы и неразберих на начальных этапах. Компании предпочитают стабильность, боятся ломать старые, устоявшиеся бизнес-процессы.

Для того, чтобы достичь высоких результатов от использования информационных систем, нужно изменять бизнес-процессы компании. Бринйолфссон и Хитт изучили данные 500 компаний и обнаружили, что в первые годы после инвестиций в IT отдача от них не очень значительна, однако спустя 5−7 лет производительность и доход от тех же инвестиций становится до пяти раз выше. Они объяснили эту разницу так: грамотный переход на новую технологию влечет капиталовложения не только непосредственно в сами IT, но и в связанные с ними перестройку бизнес-процессов компании, обучение сотрудников, инвестиции в корпоративную культуру и т. д. Эффект от этих, так называемых «комплементарных» инвестиций появляется с задержкой до 5 лет Возникает вопрос, действительно ли информационные системы повышают производительность и ведут к успеху компании, или же это успешные компании склонны к внедрению информационных систем? Действительно, если фирма получает высокие прибыли, почему бы ей не инвестировать деньги в IT? Возможно, компания хочет расширить производство, и для лучшей координации бизнес-процессов решает установить информационную систему. Или успешная корпорация видит в ИС инструмент для создания технологических барьеров входа в отрасль. Может быть, все дело в самих компаниях, их особенностях, а не в информационных системах? На этот вопрос ответили Sinan Arial, Erik Brynjolfsson, D.J.Wu встатье «Which Came First, IT or Productivity? The Virtuous Cycle of Investment and Use in Enterprise Systems».Используя данные 623 крупных американских компаний за 1988;2005 годы, онипроанализировалиэффективностьтрехнаиболеераспространенныхинформационныхсистем: Enterprise Resource Planning (ERP), Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM).

Для того, чтобы оценить влияние IT на успешность компании и исключить другие факторы, исследователи оценивали отдельно приобретение и использование ИС, отделив вклад от использования информационных систем от самого решения инвестировать в IT. В исследовании предполагалось выявить положительную зависимость между эффективностью и использованием и отсутствие связи между процессом приобретения и успешностью компании. Процесс внедрения ИС длится несколько лет. Сначала руководство принимает решение о приобретении, покупает ИС, начинает ее установку, потом идут этапы частичного, а затем и полного запуска. На графике 2 представлена хронология событий на примере компании Scientific-AtlantaSinan Arial, Erik Brynjolfsson, D.J. Wu. Which Came First, IT or Productivity? The Virtuous Cycle of Investment and Use in Enterprise Systems //MIT Center for Digital Business Working Paper, October, 2006http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=942 291&CFID=230 438&CFTOKEN=45 053 039.

График 2. Процесс внедрения ИС на примере компании Scientific-Atlanta

После успешного запуска ERP компании часто принимают решение о покупке SCM и CRM.

Ниже приведены другие результаты исследований, описанные экономистами в вышеназванной статье:

1. Ариал, Бринйолфcсон и Ву сравнили результаты исследований эффективности внедрения ERP в нескольких компаниях за 1986;1998 и за 1998;2005 гг. и обнаружили улучшение в показателях эффективности и производительности труда, однако финансовые показатели не сильно улучшились. Это показано в таблице 3.

Таблица 3. Эффективность внедрения ERPв компаниях с 1986;1998 и 1998;2005 гг.

2. Оценки событий, связанных с приобретением и отдельно с действием ИС, не выявили связи между приобретением и улучшениями в эффективности, зато была обнаружена положительная зависимость между работой ERP и повышением производительности и улучшением таких показателей как коэффициент оборачиваемости активов (отношение выручки к стоимости активов, отражает эффективность использования активов) и коэффициент собираемости платежей (collection efficiency). Результаты исследования (таблица 4) доказывают, что именно ERP приводят к успеху компании, а не успех компании — к приобретению ERP.

Таблица 4. Зависимость между работой ERP и повышением производительности компаний

3. Отдачу непосредственно от CRM и SCM довольно сложно оценить, потому что, как правило, их внедряют после или одновременно с ERP. Эффект от использования ERP может быть ошибочно рассмотрен как эффект от SCM/CRM и наоборот. Согласно полученным результатам, когда имеет место внедрение всех трех систем, эффект от использования ERP снижается, по некоторым параметрам ERP вообще не приносит никакой отдачи. А на отдельные показатели, такие как, например, производительность, коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE), размер прибыли ERP оказывает негативное влияние.

Можно предположить, что первоначальные расчеты были ошибочными, исключение из анализа SCM и CRM приводит к завышенной оценке роли ERP в эффективности работы компании. В статье приводятся четыре возможных объяснения полученным результатам.

Причиной может быть отложенный эффект от запуска ERP. Как говорилось выше, обычно существует временной лаг между внедрением ИС и появлением первых результатов работы. Отложенный эффект ERP может ошибочно интерпретироваться как эффект от SCM и CRM. Однако, как показали дальнейшие исследования, задержка в появлении результатов работы ERP не является причиной эффекта SCM и CRM. Влияние SCM и СRM на показатели превосходит отложенный эффект.

Второе возможное объяснение: только компании, успешно внедрившие ERP, приобретают SCM и СRM. Компании с негативным опытом не внедряют SCM и СRM. Особенности бизнес-процессов успешных компаний усиливают отдачу от SCM и СRM. Тогда как результаты исследований по информационной системе ERP отражают данные компаний с разной степенью готовности бизнес-процессов к внедрению информационных систем, что занижает положительное влияние ERP по сравнению с SCM и СRM. Сравнение данных по компаниям, внедрившим лишь ERP (ERP only) и компаниями, запустившими еще и SCM/СRM (ERP plus) не опровергло гипотезу. Действительно, фирмы с SCM/СRM имеют значительно лучшие показатели по всем параметрам оценки эффективности, что показано в таблице 5.

Таблица 5. Сравнение экономических данных компаний ERPonlyи ERPplus

Есть основания предположить комплементарность (взаимодополняемость) ERP, SCM и СRM. ERP усиливает эффект от использования SCM и CRM. Однако, оценить комплементарность сложно.т.к. фирмы внедряют SCM и CRM после ERP.

Четвертое объяснение плохих показателей эффективности от работы ERP при внедрении SCM и CRM заключается в том, что часть положительного эффекта от использования ERP перенимают на себя SCM и CRM.

Вторая из приведенных выше гипотез связывает успех компании с покупкой SCM/СRM, а не наоборот. Как показывают данные таблиц 6, 7, и приобретение, и дальнейшие использование SCM и CRM улучшают показатели эффективности.

Таблицы 6, 7. Зависимость между работами SCM, CRM и повышением производительности компаний Итак, авторы статьи приходят к выводу что инвестиции в ИТ порождают повышение эффективности работы компании, улучшение показателей подталкивает успешные компании на приобретение других ИС, работа которых также приносит свои плоды. Это явление ученые назвали «virtuous cycle» -см. Таблицу 8.

Таблица 8. Взаимозависимость между IT и деятельностью организации

2. История и практика развития информационных технологий в бизнесе

2.1 Жизненный цикл технологии и история превращения информационных технологий в общедоступный стандартизированный ресурс

Информационные системы как технологию, как инновацию можно рассматривать с точки зрения концепции жизненного цикла. Согласно этой модели, технология проходит четыре стадии:

1. Выход на рынок. Технология только родилась, возникают попытки ее освоения.

2. Стадия роста, когда множество компаний начинают внедрять технологию в производство.

3. На смену фазе роста приходит фаза зрелости.

4. Затем как правило наступает спад.

По Майклу Портеру, на начальной стадии развития компании-пионеры в использовании информационных систем, помимо тех преимуществ, которые давала сама технология, получали еще и так называемые преимущества первого хода Майкл Е. Портер. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устои? чивость. — Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2008. — С. 272. Преимущества первого хода — это те выгоды, которые фирма получает первой, внедрив технологию. Эти преимущества позволяют компании вырваться вперед и сохранять свою позицию даже после того, как конкуренты повторят технологию.

Конкурентное преимущество компаний-новаторов обеспечивалось устойчивостью технологической базы, другими словами, способностью защитить технологию от конкурентов. Технологическая база является устойчивой, если выполняется одно из условий:

1. соперники не могут перенять технологию;

2. компания вводит инновации быстрее, чем конкуренты, постоянно их опережая.

Пионерами в использовании ИТ для целей бизнеса были такие компании как IBM, GeneralElectric, BankofAmerica. «Еще в 1943 году компания IBM располагала парком из 10 000 табуляторов и 24 500 устройств для набивки данных на перфокарты, сдаваемых в аренду [Bashe, 1986, p.21], не считая другого оборудования. Это оборудование использовалось в первую очередь для целей бухгалтерского учета (учета входящих и выставленных счетов, учета запасов, учета затрат и др.), расчета заработной платы, а также различных статистических подсчетов, например, статистики железнодорожных перевозок или актуарных расчетов.» Кирилл Скрипкин. Экономическая эффективность информационных систем в России.

«Компания GeneralElectric, которая первой среди частных компаний приобрела электронный компьютер UNIVAC-I, использовала его для целей расчета заработной платы и даже разработала специализированное программное обеспечение для этих целей»

Широкую известность получила история успешного использованя ИС в банковской сфере фиансовым конгломератом BankofAmerica. BankofAmerica внедрил систему компьютерной обработки банковских чеков ERMA.

«Проект имел полный успех, а разработанная в нем система ERMA на несколько десятилетий стала defacto стандартом для банков США».

Высокие технические и экономические препятствия, существовавшие на заре информационных технологий, означали для компаний-новаторов устойчивую технологическую базу, высокие барьеры вхождения для конкурентов и, следовательно, возможность создания конкурентного преимущества.

Одной из компаний-пионеров в области информационных систем была британская компания J. Lyons&Company, которая владела сетью кафе. В 1947 году руководство компании поставили цель получить конкурентное преимущество за счет использования компьютера для выполнения рутинных офисных процедур, управления запасами и других процессов. Через четыре года компания создала первый компьютер LEO (LyonsElectronicOffice). Это была огромных размеров машина, с тысячами электронных ламп и несколькими длинными цилиндрами, заполненными ртутью. Благодаря LEOкомпания смогла оптимизировать процессы поставок сырья и сбыта продукции. Время обработки одной недельной платежной ведомости сократилось с восьми минут до двух секунд. Кроме того благодаря машине стало возможным отслеживать динамику затрат и прибыли по товарам и предприятиямНиколас Дж. Карр. Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом. — М.:Издательский дом «Секрет фирмы», 2005. — С. 36.

Однако уже через несколько лет крупные компании, занимавшиеся производством электроники, начали создавать мейнфреймы для бизнеса. На рынок компьютеров для бизнеса вышли такие крупные поставщики как GeneralElectric, Philco, NationalCashRegister, IBM, предложение повысилось, технические барьеры начали ликвидироваться.

Однако, экономические барьеры по-прежнему оставались высокими. Не только сами компьютеры были дорогостоящими, значительных затрат требовала разработка программного обеспечения. На начальном этапе созданием программного обеспечения занимались сами компании, нанимая собственных программистов. Что требовало значительных вложений.

Поэтому лишь немногие компании имели возможность внедрять информационные системы в свой бизнес. Таким образом, несмотря на то, что технические препятствия начинали устраняться, из-за высокой стоимости разработки, внедрения и поддержки функционирования информационных систем технологическая база сохраняла свою устойчивость, и компании-первопроходцы получали конкурентное преимущество.

Успешный опыт авиакомпании AmericanAirlines это подтверждает. В шестидесятых годах прошлого века эта компания при помощи IBMуспешно внедрила систему бронирования билетов Sabre. До этого вся обработка информации осуществлялась вручную. Система помогла снизить расходы на рабочую силу, издержки, связанные с ошибками также сократились, кроме того, экономия времени стала колоссальной. Тот объем работ, который раньше выполнялся за день, теперь осуществлялся за считанные минуты и с меньшими ошибками. AmericanAirlines добилась улучшений в управлении ресурсами, анализ продаж билетов позволил компании повысить эффективность политики ценообразования. Кроме того, компания получила преимущества в области маркетинга и увеличила долю на рынке за счет вытеснения конкурентов. В 1970;х гг. компания закрепила за собой выгодную позицию, сделав Sabre основной системой бронирования билетов среди туристических агентств. Смена системы бронирования означала бы для туристической фирмы высокие издержки переключения, компании боялись сбоя в работе и продолжали работу с Sabre. Этот ход позволил компании сохранить конкурентное преимущество даже после того как другие компании начали внедрять аналогичные системы, которые по своим параметрам превосходили Sabre. Таким образом, технологическое лидерство было утеряно, но позиции компании оставались прочны. Благодаря преимуществам первого хода, American Airlinesеще длительный период сохраняла высокие прибыли.

Успешное внедрение технологий такими компаниямиJ. Lyons, AmericanAirlines и т. п.привело к созданию долговременного конкурентного преимущества не только за счет действий самих информационных систем, но также и за счет преимуществ первого хода.

По мере развития технологий информационные системы становились всё более доступными. Со временем технологии перестают находиться в исключительном владении компаний-первопроходцев. Происходит распространение информации, являющейся собственностью фирмы. Знания об информационных системах не были защищены от конкурентов. Отсутствовали патенты, компании, помогавшие разрабатывать информационные системы, активно продавали технологии. Текучесть кадров, возможности изучения информационных систем конкурентов, через поставщиков, потребителей, дистрибуторов — всё это способствовало распространению технологии. Технология начала переходить в новую фазу, фазу роста. На данном этапе для компании, выбравшей стратегию технологического лидерства, сложно сохранить свои позиции. Чтобы сохранить преимущество нужно либо разработать механизмы эффективной защиты технологии от копирования конкурентами, либо опережать соперников на шаг, вводя инновации быстрее.

Многие компании-лидеры потеряли конкурентное преимущество и уступили конкурентам, выбравшим стратегию заимствования. Последователи получали ряд преимуществ. Во-первых, их затраты на внедрение технологий были значительно ниже, чем у первопроходцев. Стратегия заимствования помогает избежать дорогостоящих ошибок, совершенных конкурентами. Во-вторых, информационные системы развивались быстрыми темпами, не поступательно, что позволило последователям внедрять более совершенные технологии, чем были у первопроходцев. Тогда как компаниям, бывшим лидерам, в силу больших объемов инвестиций в старые информационные системы, сложно быстро перестроиться. С развитием информационных систем становилось всё сложнее и сложнее получить конкурентное преимущество за счет технологического лидерства, соперники быстро копировали нововведения, преимущество первого хода слишком быстро исчезало.

Руководству компании следует быть очень внимательными к жизненному циклу технологии и вовремя признать ее зрелость. Дело в том, что на ранних этапах развития технологии компании выгодно совершать крупные вложения в инновации, добиваясь технологического лидерства, в дальнейшем усовершенствования технологии становится менее значительным, и крупные инвестиции зачастую не оправдывают себя. Поэтому на стадии зрелости технологическая стратегия компании должна быть направлена на снижение издержек. Во всяком случае, издержкам должно уделяться больше внимания, чем на ранних этапах развития.

2.2 Ценность информационных технологий с точки зрения бизнеса и возможности их развития

В настоящее время существуют различные точки зрения на вопрос о том, находятся ли технологии информационных систем на стадии зрелости, или же потенциал для развития сохраняется. Порой довольно трудно определить, на какой фазе развития находится технология. Однако существуют некоторые индикаторы зрелости. Важным признаком является стандартизация технологии. Сейчас компании все реже разрабатывают свои уникальные информационные системы, а приобретают уже готовые решения. Любые новые приложения быстро копируются, компаниями, занимающимися разработкой информационных систем, и получают широкое распространение. В целом, инновации одной компании довольно быстро становятся общедоступными приложениями.

Интересно, что стандартизации подверглись не только сами информационные системы, но и способы ее применения. Происходит стандартизация важнейших бизнес-процессов предприятия. Томас Девентроп так комментировал этот процесс: «При разработке в прошлом информационных систем компании сначала решали, как они намерены вести бизнес, а затем выбирали устраивающий их пакет ПО, который должен был поддерживать фирменные бизнес-процессы. Чтобы система полностью соответствовала бизнес-процессам, они часто переписывали большие куски программы. Однако с появлением интегрированных систем управления предприятиями эта последовательность изменилась. Часто приходиться менять процесс, подгоняя его под системуНиколас Дж. Карр. Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом. — М.:Издательский дом „Секрет фирмы“, 2005. — С. 43». Негативной стороной стандартизации является то, что теряется уникальность, и, следовательно, теряются возможности для дифференциации. Компании идут на покупку стандартных версий, во-первых, потому что это дешевле, чем разработка собственных информационных систем, а во-вторых, потому что создание уникальной системы связано с рисками. Вложения могут не оправдать себя, существует опасность, что отдача от технологии окажется невысокой.

Помимо стандартизации, признаком зрелости технологии является падение прибылей от технологических инноваций в различных видах деятельности. Эволюция достигает того момента, когда дальнейшие усовершенствования технологии не приносят существенных прибылей. Чем более развитая технология, тем меньше потенциал для снижения издержек и дифференциации за счет нее. Дело в том, что на стадии зрелости, когда исчезают технологические и экономические барьеры, передовой опыт быстро перенимается другими игроками. Таким образом, стандартизируются лучшие технологии и лучшие способы их применения. Использование одинаково хороших информационных систем устраняют различия в эффективности между конкурентами, исчезают сравнительные преимущества.

Самая известная книга по поводу IT и бизнеса — «Блеск и нищета информационных технологий» Николаса Карра. Англоязычное название «IT Doesn’tMatter» больше говорит о содержимом книги, чем русский перевод. Основная идея книги состоит в том, что IT не оказывают никакого влияния на конкурентоспособность компании, поэтому внедрять их не имеет большого смысла.

Совсем не внедрять IT, конечно, не получится, но не надо гнаться за передовыми и самыми дорогими технологиями. Все равно максимум через полгода появятся аналоги, которые будут стоить меньше, а работать лучше. Поэтому любое конкурентное преимущество от передовых IT будет работать только первые полгода. А потом у конкурентов появятся лучшие системы за меньшие деньги.

Карр сравнивает IT с другими отраслями, которые обеспечили революции в бизнесе: железными дорогами, электричеством и т. д. Автор отмечает, что развитие технологий идет по одному сценарию — бурный рост на начальной стадии, а затем зрелость и превращение в так называемые commodity — доступный всем унифицированный товар или услуга. На этапе роста и развития технологии оказывают существенное воздействие на конкурентоспособность, за счет ограниченной доступности. Фабрика, построившая электростанцию и работающая на электричестве, существенно повышает производительность труда. А если у фабрики своей электростанции нет, то и электричество брать негде, поэтому производительность ниже. Таким образом есть прямая связь между использованием технологий и конкурентоспособностью.

Но, по мере развития технологий, электричество превращается в товар, доступный всем. Сейчас в каждом доме есть розетки, куда мы не задумываясь включаем приборы, которые просто работают. Электричество доступно всем примерно по одинаковой цене. Поэтому оно перестало быть конкурентным преимуществом.

Так же, по мнению Карра, обстоят дела и в IT. Карр пишет, что IT уже прошло стадию развития и роста, когда крупные компании разрабатывали уникальные системы, не имеющие аналогов, и за счет этого увеличивали производительность. Сейчас на рынке IT очень много игроков разного уровня, от крупных до очень маленьких, предлагающих готовые системы для решения практически любых задач. Конкуренция привела к увеличению доступности IT и существенному снижению цен. Конечно, до использования IT, как электричества из розетки, еще далеко, но процесс уже идет.

Карр не отрицает, что IT может давать конкурентное преимущество. Но для этого нужно менять бизнес процессы. Просто «купив гору железа», ПО и построив сеть, преимуществ не получить.

Второй же точки зрения придерживаются Эрик Бринйолфссон и Лорин Хитт, профессора Массачусетского технологического института. В середине 1990;х годов, когда началась великая «золотая лихорадка интернета», они провели два академических исследования, посвященных изучению связи между информационными технологиями и конкурентными преимуществамиНиколас Дж. Карр. Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом. — М.:Издательский дом «Секрет фирмы», 2005. — С. 34. Первое из них было опубликовано в 1996 году в MISQuarterly. Бринйолфссон и Хитт ранее выполнили революционное исследование влияния инвестиций в информационные технологии на эффективность бизнеса и пришли к выводу, что компьютерные системы в конечном итоге способствуют росту производительности. Затем они решили посмотреть, кто выигрывает от этого роста: компании, получающие в результате более высокую прибыль, или потребители в результате конкуренции?

Бринйолфссон и Хитт проанализировали данные о расходах на IT и финансовые результаты деятельности 370 крупнейших американских компаний. Сначала они попытались ответить на вопрос, влияют ли расходы на эффективность компании, и обнаружили убедительные свидетельства такого влияния, подтвердив сделанные ранее выводы. Они писали, что было выявлено «достаточно свидетельств в пользу положительного влияния IT на объем производства» и что даже с учетом цены капитала инвестиции в IT обычно имели «высокую норму прибыли» за счет повышения производительности.

Однако когда они проанализировали, как распределялись экономические выгоды от повышения производительности, то обнаружили, что львиная доля этих выгод в конечном счете достается потребителям. Анализ финансовых документов компаний показал, что «IT практически не увеличивали прибыль компаний по сравнению со средним уровнем», и даже позволил высказать предположение, что «иногда IT в целом оказывали отрицательное воздействие на прибыльность». В то же время потребители получали значительную экономическую выгоду от инвестиций компаний в IT. В заключение исследователи отмечали: «…полученные результаты позволяют предположить, что в целом инвестиции в IT необходимы для поддержания конкурентного равновесия, но не позволяют достичь устойчивого конкурентного преимущества».

В статье «Investinginthe IT thatmakes a competitiveadvantage» Eric Brynjolfsson, Andrew McAfee. Investing in IT That makes a Competitive Difference// Harvard Business Review//http://hbr.org/2008/07/investing-in-the-it-that-makes-a-competitive-difference/ar/pr AndrewMcAfee, ErikBrynjolfsson рассмотрели как достижения в области ИС повлияли на конкуренцию в отраслях экономики и сделали выводы о том, какие шаги стоит предпринять компаниям, чтобы извлечь максимум выгоды. Для того чтобы оценить возможности создания конкурентного преимущества и избрать правильную конкурентную стратегию необходимо четко представлять себе текущую ситуацию в отрасли.

Исследования ученых показали, что с середины девяностых конкуренция в США усиливалась. В этот период наблюдалось активное внедрение ИТ в бизнес, именно ИТ ученые связывают обострение конкуренции. AndrewMcAfee, ErikBrynjolfsson изучили показатели публичных американских компаний за период с 1960 по 2005 год: показатели продаж, прибыльности, рыночную капитализацию и др. Они обнаружили несколько интересных тенденций: c середины девяностых увеличился разрыв между лидерами индустрии и отстающими, рынок становился более концентрированным, победители получают большую часть рынка. Ситуация очень похожа на так называемое «креативное разрушение» описанное Иозефом Шумпетером, австрийским экономистом. Этот термин обозначает «процесс индустриальной мутации, которая непрерывно реконструирует экономическую структуру изнутри, разрушая старую структуру и создавая новую» Йозеф Шумпетер. Capitalism, Socialism and DemocracyОбострение конкуренции совпало с периодом крупных инвестиций компаний в ИТ, многие из которых совершили реинжиниринг бизнес-процессов, в связи с внедрением ИС. Если в 1994 году инвестиции в ИТ в расчете на одного работника в среднем составляли 3 500 $, то в 2005 уже 8 000 $. В то же время выросла производительность американских компаний график the IT surge.

В статье анализируются такие характеристики рынка как концентрация, «turbulence», «performancespread». Рынок является «концентрированным», когда всего несколько компаний рассчитывают на большую долю рынка. Отрасль подвержена «турбулентности», если лидерство среди участников рынка быстро переходит от одного к другому. Высокий «разброс» в успешности компаний означает большую разницу между лидерами и отстающими в показателях прибыльности, эффективности.

Проанализировав данные по отраслям и компаниям США AndrewMcAfee, ErikBrynjolfsson обнаружили резкий рост «турбулентности» с середины девяностых. Также было замечено повышение концентрации рынка, и «разрыв» между лидерами и отстающими также увеличился. Более значительные изменения в плане конкуренции произошли в тех отраслях где инвестиции в ИТ были выше, что подтверждает связь ИТ с обострением конкуренции. Но важно отметить, что изменения затронули не только высокотехнологичные области, а практически все отрасли американской экономики.

Конкуренция усиливается не только потому, что конкуренты стараются обогнать друг друга в приобретении новых технологий, но и потому что фирмы ищут лучшие пути их внедрения, изменяя бизнес-процессы.

ИС за последних два десятилетия получили широкое распространение, ERP системы используются прочти во всех отраслях экономики. Три четверти от инвестиций в ИТ идут на информационные системы.

С использованием информационных систем становится проще распространять инновации и их копировать.

Если бы не ИС, компаниям пришлось бы приложить больше усилий, чтобы распространить «best practice».Процесс обучения сотрудников других подразделений, распространение инструкций, изменение алгоритмов действий — все происходило медленней, изменения в положении компании и отрасли в целом были бы менее значительными.

Увеличивается скорость, с которой компании внедряют инновации, распространяют, конкуренты их быстро копируют, быстро совершенствуют. Те, кто не выдерживают темп гонки быстро остаются позади, увеличивается разрыв между крайне успешными и неуспешными компаниями, повышается «концентрация», «турбулентность». Именно эти явления отражены в данных .

Для того чтобы выжить в этой гонке необходимо постоянно работать над улучшением продуктов и бизнес-процессов, создавать что-то новое, что отличало бы от конкурентов, быстро реагировать на появление инноваций у конкурентов. Поэтому важно внедрять инфоормационные системы, так как они играют ключевую роль в распрстрнении инноваций, улучшении бизнес-процессов. AndrewMcAfee, ErikBrynjolfsson советуют внедрять существующие стандартные версии крупных ИС, таких, которые бы охватывали максимальное количество всех существующих бизнес-процессов, чтобы избежать дублирования мелких ИС и путаницы. И на этой базе уже создавать инновации, и распространять их на всю компанию

Заключение

Основными критериями успеха в бизнесе стали профессиональное управление, умение обеспечить эффективную работу персонала, правильно идентифицировать, проектировать, реализовывать и совершенствовать бизнес-процессы, эффективно вести организационно-административную и хозяйственную деятельность. В этих условиях современные информационные технологии и создаваемые на их основе интегрированные информационные системы становятся незаменимым инструментом в обеспечении достижения стратегических целей и устойчивого развития компаний и организаций.

Влияние информационных технологий на менеджмент, на культуру управления, на общество трудно переоценить. Стремительное развитие вычислительной и телекоммуникационной техники, накопление колоссальных объемов информации и чрезвычайно высокая скорость информационного обмена сформировали к концу ХХ века новое понятие — глобальное информационное общество. Это привело к коренной ломке прежних социальных понятий: фокус деятельности компаний переместился с технологий на потребителя.

Информационные технологии изменили не только способ работы — они изменили способ делового стратегического мышления. Первые быстродействующие компьютеры использовались предпринимателями в основном для автоматизации процессов, которые раньше выполнялись вручную большим числом сотрудников невысокой квалификации; типичный пример — обработка данных. Сегодня новая техника и технологии применяются не только для автоматизации сбора и обработки данных, но и для реализации новых идей, новых способов получения конкурентного преимущества.

Таким образом, стратегическая цель информационных технологий — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество.

Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: «Как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?», т. е. хотят решить свои проблемы, автоматизируя существующую деятельность. Однако оказывается, что простое наложение ИТ на существующие процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и даже наоборот может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел. Компании должны формулировать проблему иначе: «Как с помощью новой технологии делать то, что мы еще не делали?»

В литературе существуют различные взгляды на вопрос о возможности создания конкурентного преимущества посредством информационных систем. В моей работе рассмотрено два основных подхода. Одна точка зрения принадлежит Николасу Кару, суть которой заключается в том, что ИС приводят к копированию компаниями одной и той же best practice. Таким образом ИС размывают различия между фирмами и устраняет возможность создания конкурентного преимущества. Другой точки зрения придерживается Бринийолфссон. По его мнению, благодаря существованию комплементарных активов возможность создания конкурентного преимущества сохраняется. Эффект от внедрения и действия ИС зависит от комплементарных активов с которыми она взаимодействует.

Я считаю, что возможности создания конкурентного преимущества посредством ИС сохраняются. Из-за широкого распространения ИС, сам факт внедрения не сделает в одночасье компанию лидером рынка. Возможность создания конкурентного преимущества кроется во взаимодействии ИС и бизнес-процессов, в сфере применения этой технологии. Для того чтобы выбрать оптимальную стратегию в области ИС, нужно, конечно, учитывать особенности компании и отрастли. Но если рассматривать в общем, то мне близка позиция, изложенная AndrewMcAfeeи Бринйолфcсоном одной из статей журнала HarvardBusinessReview, их рецепт: «deploy», «innovate», «propagate» Eric Brynjolfsson, Andrew McAfee. Investing in IT That makes a Competitive Difference// Harvard Business Review//http://hbr.org/2008/07/investing-in-the-it-that-makes-a-competitive-difference/ar/pr.Внедрять ИС, создавать новые, уникальные особенности работы на предприятии, изменять, улучшать бизнесс-процессы и распространять удачную инновацию на всю компанию.

Полагаю, что говорить зрелости ИС еще рано, особенно если принимать во внимание, что степень развития технологии различается по странам. Большинство исследований изучают американские компании, где уровень зрелости выше, чем, скажем, в развивающихся странах.

1. Eric Brynjolfsson, Adam Saunders. Wired for innovation: how information technology is reshaping the economy. — London: The MIT Press, 2010. — 156 p.

2. Sinan Arial, Erik Brynjolfsson, D.J. Wu. Which Came First, IT or Productivity? The Virtuous Cycle of Investment and Use in Enterprise Systems // Twenty Seventh International Conference on Information Systems, Milwaukee, 2006 // http://ssrn.com/abstract=942 291

3. М. Е. Портер. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. -М:АлыпинаПаблишер, 2008;720стр.

4. Eric Brynjolfsson, Lorin Hitt. Beyond computation//The Journal of Economic Perspectives, 2000//http://www.jstor.org/stable/2 647 074

5. Николас Дж. Карр. Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом. — М.: Издательский дом «Секрет фирмы», 2005. — С. 34

6. Eric Brynjolfsson, Andrew McAfee. Investing in IT That makes a Competitive Difference// Harvard Business Review//http://hbr.org/2008/07/investing-in-the-it-that-makes-a-competitive-difference/ar/pr

7. Джек Траут. Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007. — 175 с.

8. Курс лекций по теме «Экономическая информатика»

9. Конкуренция.RU. Все о конкуренции и конкурентной борьбе // http://www.concurencia-ru.ru/HTML/teoriya-konkurentsii/obschie-voprosy-konkurentsii/1/strategii-konkurentnoy-borby.html

10. Кирилл Скрипкин. Экономическая эффективность информационных систем в России.

11. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 480 с.