Эффективность систем бизнес-планирования на промышленном предприятии

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Особенности планирования в условиях рынка

1.2 Основные цели стратегического планирования организации

1.3 Классификация и выбор стратегии фирмы

1.4 Основные этапы реализации стратегии

1.5 Прогнозирование деятельности фирмы

1.6 Место и значение функции планирования в системе управления

2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ДЛЯ ««И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

2.1 Общее описание компании, организационная структура

2.2 Маркетинговый план

2.3 Производственный план

2.4 Финансовый план

3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОСТАВЛЕНИЮ И АНАЛИЗУ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПЛАНА ДЛЯ ««И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

3.1 Критерии оценки конечных результатов деятельности фирмы

3.2 Методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования

3.3 Итоговые выводы по бизнес-плану для ««И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Классификация целей предприятия ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Выбор стратегии ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Основные этапы реализации системы стратегического планирования

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Структурные составляющие системы прогнозирования ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Основы структурного построения прогностики

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломной работы В отечественной экономической литературе имеется довольно мало учебников и учебных пособий, в которых разнообразные вопросы стратегического, прогнозного и внутрифирменного планирования освещались бы комплексно на основе современных достижений математической науки и наиболее широкого использования современных средств вычислительной техники. С учетом большой научной и практической значимости этих вопросов представляется целесообразным осветить в данной дипломной работе теоретические и методические проблемы внутрифирменного планирования на основе современного подхода.

Цель исследования Изучение эффективности применяемых систем бизнес — планирования на промышленном предприятии, с целью достижения достаточно высокого уровня конкурентоспособности, устойчивого присутствия на целевом рынке, динамичного развития, а также повышения благосостояния учредителей. Данная дипломная работа посвящена обоснованию эффективности организации хлебопекарного комплекса «И.П. ДРЫГАНТ Н. А» с целью привлечения инвесторов для кредитования затрат на приобретение технологического оборудования.

Задачи исследования В соответствии с поставленной целью в дипломной работе необходимо решить следующие задачи:

* изучить особенности планирования в условиях рынка;

* выявить основные цели стратегического планирования организации;

*рассмотреть классификацию, выбор и основные этапы реализации стратегии фирмы;

* спрогнозировать деятельность фирмы;

* выявить место и значение функции планирования в системе управления предприятием;

* разработать бизнес — план для «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»:

* дать общую характеристику компании;

* представить расчет концепции дальнейшего развития компании.

Объект исследования

«И.П. ДРЫГАНТ Н. А» — хлебопекарный комплекс.

Методы исследования В процессе написания данной дипломной работы использовались экономико-математические, статистические, аналитические, расчетно-конструктивные методы.

Структура и объем работы Структурно работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. Данная дипломная работа оформлена на компьютере.

В первой главе рассмотрены теоретические основы и основные цели стратегического планирования организации, дана классификация, система выбора и реализации стратегии предприятия, рассмотрено прогнозирование дальнейшей деятельности.

Во второй главе дано описание общей характеристики «И.П. ДРЫГАНТ Н. А», формы собственности, рассмотрена оргструктура и общая характеристика управления организацией, дана разработка бизнес-плана с технико — экономическим обоснованием и расчетом концепции дальнейшего развития предприятия.

В третьей главе приведены методические рекомендации по составлению и анализу бизнес-плана для «И.П. ДРЫГАНТ Н. А», приведены методы оценки эффективности внутрифирменного планирования, сделаны итоговые выводы.

Для рыночных условий хозяйствования объективными являются более высокие требования к уровню научной обоснованности различных видов прогнозов и планов (перспективных и текущих). Экономисты и менеджеры считают, что функция планирования в системе управления предприятием является одной из главных, центральных функций, определяющей конечные результаты производственно-сбытовой, экономической, финансовой и инвестиционной деятельности, «краеугольным камнем системы маркетинга».

Потенциальные и реальные успехи в преобразовании российской экономики, обусловленные становлением рыночных форм хозяйствования, во многом зависят от масштабов использования современных систем и методов разработки стратегии развития фирмы, прогнозирования, бизнес — планирования и регулирования производства, а также адекватных новым условиям экономико-математических моделей и наиболее эффективных способов их реализации. Это наиболее полно соответствующий условиям функционирования рыночной экономики многокритериальный подход к решению различных оптимизационных задач, главной чертой которого, является широкая реализация многокритериального подхода к моделированию и решению плановых, экономических, финансовых, сбытовых, предпринимательских и иных задач в различных системах управления фирмами.

Этот подход основан на следующей главной посылке: качество полученного бизнес — плана (решения) по любой оптимизационной задаче не может быть достаточно адекватно и полно оценено с помощью какого-либо одного показателя. Необходимо использование определенной совокупности наиболее важных показателей, на которые должна быть возложена роль критериев оптимальности. Это относится как к тем задачам, в которых нет единого (обобщающего) показателя качества бизнес — плана, так и к тем, в которых такой показатель имеется. Последнее обстоятельство объясняется весьма малой достоверностью используемых в расчетах исходных данных, а также, случайным характером некоторых из них, что характерно для большинства планово — экономических задач [7; с.57].

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Особенности планирования в условиях рынка В условиях построения в Российской Федерации развитой рыночно ориентированной экономики значение глубоко проработанных и сбалансированных планов на всех уровнях управления предприятием, фирмой не только не уменьшается (по сравнению с централизованно-плановой экономикой), но и значительно возрастает.

Между тем в РФ до сих пор отсутствуют сколько-либо полно и глубоко подготовленные программы построения социально-ориентированной и государственно-регулируемой в необходимых масштабах рыночной экономики. Не выработана национальная идея, объединяющая все слои общества в своем движении вперед, в возрождении отечественной экономики.

Исключительно важное значение при реформировании национальной экономики должно быть отведено науке. Однако государство не оказывает науке надлежащей финансовой поддержки [3; с.98].

Фирма, функционирующая в условиях рыночной экономики, обязана с необходимой достоверностью определить на перспективу потребность в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, а также источники их получения. Она должно уметь достаточно точно рассчитать эффективность имеющихся ресурсов и конечный экономический и финансовый результаты своей работы.

Современная методология научного планирования деятельности предприятий включает: стратегическое планирование, составление прогнозов развития предприятий и внутрифирменное планирование. Основными составляющими компонентами непосредственно системы внутрифирменного планирования являются система бизнес — планирования и система оперативно-производственного планирования.

Успешное формирование нового бизнеса и планирование дальнейшего развития уже функционирующего предприятия не могут обойтись без четкого и научно обоснованного бизнес-плана.

С помощью профессионально подготовленного бизнес-плана можно прояснить достаточно отдаленную перспективу существования и возможные конечные экономические результаты деятельности фирмы [10; с.233].

В зарубежной практике с начала 70-х гг. истекшего столетия получила широкое распространение унифицированная методология разработки бизнес-плана на этапе планирования всех видов деятельности предприятий. Ее применение на отечественных промышленных предприятиях также оказалось вполне оправданным.

О важности функции планирования на фирмах в западной литературе по бизнесу приводится такое утверждение: «Планирование — не самое главное, планирование — это все». Такое отношение к планированию объясняется тем, что предприниматель рискует практически всем: деньгами, здоровьем и будущим. Какой-то мудрец однажды заметил: «Тот, кто неудачно планирует, планирует неудачу».

Планирование — это способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех сотрудников организации к достижению общих целей.

Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса производства.

1. Что хочет представлять собой организация?

2. Где организация находиться в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

3. Куда она собирается двигаться?

4. Как, с помощью каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование — первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Стратегический план обеспечивает адаптацию к внешней среде, распределение ресурсов и внутреннюю координацию с целью выявления сильных и слабых сторон. [14; с. 80]

Бизнес-план это комплексный план подготовки и освоения нового производства, продукции, нового проекта. Он необходим, прежде всего, для мелких и средних предприятий, собственные финансовые ресурсы которых достаточно ограничены.

Переход от централизованной плановой экономики к рыночной не означает отказ от планирования всех сторон деятельности на предприятиях и фирмах различных отраслей промышленности.

Функция планирования занимает центральное место среди остальных основных функций, реализуемых в системе управления предприятием. Считается, что предприятие является основным звеном народнохозяйственного комплекса.

В условиях рыночной экономики коммерческие организации являются полностью независимыми от государства. Планирование, как и управление в целом, принимает в связи с этим автономный, децентрализованный по отношению к государству характер. Оно переносится непосредственно в организации и осуществляется самостоятельно. Планировать деятельность организации или нет, в условиях рынка решают, руководители. Они же определяют направления планирования, объекты планирования, подходы к плановой деятельности. А потому отношение к планированию в принципе может быть самым разным.

Планирование деятельности организации в условиях рынка представляет собой ответственное и сопряженное с риском дело. От тех, кто им занимается, требуется высокий уровень компетенции, критическое отношение к собственной деятельности, к качеству составленных планов [47; с.53].

Важной задачей планирования является анализ предшествующей плановой деятельности, выявление допущенных ошибок и просчетов, предотвращение их на будущее. Такой подход требует при необходимости корректировки планов, составления их разных вариантов в случаях, если сложно весьма точно предсказать будущее. Неопределенность, как и риск, сопутствует разработке и выполнению планов. Она исходит от внешней среды организации и определяется ее переменными.

Важно учитывать, что на деятельность организации могут влиять факторы, которые не носят экономического характера. К ним относятся природные явления, технические катастрофы, военные действия различного масштаба и другие причины. Влияние факторов, вызывающих экстремальные ситуации в деятельности организации, планированию не поддается. Следовательно, планируется лишь то, что возможно подвергнуть этой процедуре [21; с.176].

В условиях рынка план, как результат плановой деятельности, не может и не должен абсолютизироваться. Он должен рассматриваться в качестве средства достижения целей деятельности организации и ни в коем случае не становиться самоцелью.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов.

Сначала проводятся исследования внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов стратегий и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок.

Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности

с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на организацию и ее будущее;

с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками». [11; с.56]

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер — внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда (микросреда) организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Рабочая среда — это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения.

Это поставщики экономических ресурсов (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), поставщики труда — наемные работники, клиенты — потребители продукции фирмы, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые и т. д. К элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и т. п., — которые оказывают существенное влияние на формирование облика фирмы.

Общая среда (макросреда) состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Общая среда — это среда косвенных контактов фирмы. Она включает в себя четыре основных фактора — политические, экономические, технологические, социальные. Каждый из них в свою очередь тесно связан между собой.

Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке сил.

Знаменитая компания IВМ потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснили большие ЭВМ, выпускающиеся IВМ.

Изменения в социальной структуре российского общества предопределили ухудшение экономической конъюнктуры и, кроме того, снизили возможность новых инвестиций в передовые технологии, а также привели к кризису власти.

Определение критических точек организационной среды Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна определить пределы анализа.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

Число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды;

Анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от величины организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей и т. д. [9; с.29]

1.2 Основные цели стратегического планирования организации

Всю совокупность ориентиров и целей деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

идеалы — ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

цели — наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть, видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Например, очень просто сформулировано видение компании Диснея: «Делать людей счастливыми», или видение компании Apple — производителя персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организаций в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

2. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия организации Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности.

Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (повышение производительности), так и внешние (связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добиться организация.

Особое значение миссии заключено в следующем:

1. Миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач.

2. Миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

3. Миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия.

4. Миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т. д.), тех, кто заинтересован в успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:

Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией.

Характеристика рынка — организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей.

Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания.

Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, общества в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься организации, достигшие определенного роста и успеха.

Цели организации Цели в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации (приложение 1).

Важность определения целей связана с тем, что они:

являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

определяют способы повышения эффективности организации;

лежат в основе принятия любого делового решения;

служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели организации делят на экономические и неэкономические.

К неэкономическим целям можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли.

Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма — это не просто деловая структура, нацеленная на получении прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди — это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные.

Пример количественной цели — увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2007 году.

Пример качественной цели — достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

Как экономические, так и неэкономические цели с точки зрения их достижимости могут быть разделены на краткосрочные (год или менее), среднесрочные (от одного до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет).

Долгосрочные цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);

когда цель должна быть достигнута;

кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

Пространство определения целей Деятельность организации очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

производство новых товаров;

внедрение на новые рынки;

применение новых технологий;

использование новых методов организации производства.

Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. В выигрыше оказывается та фирма, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

Доходность. Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, на шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей занятых в организации. Это может быть и более высокая зарплата, лучшие условия труда, возможности роста профессионального развития работников и т. д.

Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем [46; с.28].

1.3 Классификация и выбор стратегии фирмы Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

* Формирование общей стратегии организации;

* Формирование конкурентной стратегии;

* Определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством.

Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

Должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы.

Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказания за монополизацию.

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват рынков. Осуществляется тремя способами:

* поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;

* слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

* совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения — применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Конкурентная стратегия — организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Выработка стратегии развития предприятия осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного вида продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон его деятельности [45; с.124].

Формирование стратегии поведения фирмы на рынке включает определение следующих параметров:

регион, в котором предполагается осуществлять сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

доля рынка, которую предполагается занять;

группа потребителей, для которых предполагается организовать сбыт продукции;

базовая ценовая стратегия (лидерство по затратам или издержкам, дифференциация, доминирование в данной нише и т. д.);

вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка, стратегия следования за лидером и т. п.);

* квалификация и практический опыт персонала, необходимые для осуществления успешной конкурентной борьбы;

* возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

Выбор наиболее эффективной стратегии (приложение 2), соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решений. SWOT-анализ получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом же целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг (benchmarking) [19;с.16].

Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса.

Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими фирмами.

Бенчмаркинг — это непрерывно возобновляемый процесс.

В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенч-маркинга:

* внутренний — сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;

* конкурентный — сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;

* функциональный (по отношению к отрасли) — оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.

Возможно применение некоторых видов бенчмаркинга, выходящего за пределы отрасли, в которой функционирует фирма. Например, можно сопоставлять себя с другой фирмой, действующей в другой отрасли, но использующей один и тот же бизнес-процесс.

Наиболее важные цели бенчмаркинга состоят в следующем:

определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;

осознание необходимости проведения изменений;

отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;

выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;

разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы;

переориентация корпоративной культуры и ментальности.

Проведенный SWOT-анализ может показать, что фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей для осуществления эффективного бизнеса и несет в себе много потенциальных угроз. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, т. е. освоения новых рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

Если фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости путем активизации работы на перспективном рынке.

Если внутри фирмы преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее, то наиболее эффективной стратегией является упор на интенсивный рост и увеличение объема продаж продукции или услуг.

В случае же наличия у фирмы множества внутренних слабостей и одновременно значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, то наиболее разумные стратегии — это концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия [15; с.88].

Когда стратегия сформулирована и выбрана, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Конечный стратегический план фирмы включает:

* видение, миссию и общие цели;

* стратегию организации: общую, деловую, функциональную;

* политику действий фирмы.

1.4 Основные этапы реализации стратегии Процесс реализации системы стратегического планирования включает ряд основных этапов (приложение 3).

Организация реализации стратегии фирмы:

анализ действующей системы организации, в котором изложена методология реализации стратегии фирмы, использованная на протяжении последних пяти лет;

выявление узких мест в организации процессов (прежде всего в части выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности производственных процессе), контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования;

обоснование и согласование новой стратегии фирмы.

Процесс осуществления стратегического планирования на фирме начинается с формулирования миссии или заявления о ее предназначении. Если миссия фирмы известным образом определяет положение фирмы на целевом рынке, то цель отражает необходимые действия фирмы для удовлетворения потребностей покупателей (заказчиков) и общества в целом в условиях рынка. SWOT-анализ включает в себя внутренний анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда, и угроз, таящихся в ней. Под окружающей деловой средой принято понимать так называемые внешние группы давления, т. е. структуры внешней среды, оказывающие влияние на поведение фирмы [6; с.144].

Внутренний аудит (анализ) должен охватывать все основные функции менеджмента, а также учитывать специфические корпоративные характеристики фирмы, такие как наличие уникальных способностей, особого стиля, фирменной культуры.

Внешний анализ строится в соответствии с моделью GETS, что означает четыре важнейшие группы внешних сил давления: Government (Правительство), Economy (Экономика), Technology (Технология), Society (Общество).

Правительство воздействует на фирму посредством установления системы сборов, налогов или предоставления налоговых льгот, введения налоговых пошлин, ограничения монополистической деятельности, регулирования и ограничения воздействия на окружающую среду, введения таможенных пошлин или отказа о них и т. д.

Состояние экономики также оказывает существенное влияние на фирму и ее поведение. Экономический рост в отрасли предоставляет благоприятные возможности для фирмы, в то время как стагнация, спад являются дополнительной угрозой ее существованию. Высокий уровень инфляции создает для отдельных отраслей (например, для банковского бизнеса) дополнительные возможности, для других (например, для промышленности) — угрозы. Особо важную роль играет положение в отрасли, в которой оперирует фирма.

Основными действующими лицами, которых следует принимать во внимание при анализе отрасли, являются конкуренты, потребители и поставщики.

В стратегическом планировании могут быть использованы различные варианты (матрицы) связей направлений деятельности и прибыльности фирм. В качестве примера можно представить широко известную матрицу РОСТ/ДОЛЯ РЫНКА, разработанную ведущей мировой консалтинговой фирмой — «Бостон консалтинг групп» (БКГ) в 1977 г.

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов (рис.1), объединенных относительно двух осей. По оси X отложена относительная доля рынка фирмы по отношению к наиболее крупному конкуренту, т. е. степень влияния фирмы на рынке. По оси Y отложены относительные темпы роста рынка (ожидаемый рост продаж в %).

Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Рис.1

Высокий У

Темп

роста

Низкий

Х

В зависимости от того, в какой квадрат попадет деятельность фирмы, можно оценить эффективность реализации выбранной стратегии [18;с. 104].

1.5 Прогнозирование деятельности фирмы К основным принципам, которые должны быть учтены при разработке системы прогнозирования (приложение 4), относят принципы: системности, оптимальности, непрерывности, адекватности, согласованности, вариантности, верифицируемости и эффективности.

Принцип системности предполагает необходимость обеспечения взаимосвязанности и тесной соподчиненности прогнозов развития объекта, элементов и прогнозного фона.

Принцип оптимальности отражает необходимость выбора из множества вариантов прогноза наилучшего варианта.

Принцип непрерывности обусловливает потребность корректирования прогнозов по мере поступления, накопления новых данных об объекте прогнозирования и о прогнозном фоне.

Принцип адекватности составленного прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку степени устойчивости тенденций и взаимосвязей в развитии фирмы и создание теоретического аналога реальных экономических процессов. Этот принцип основывается на учете вероятностного характера господствующей тенденции и оценке вероятности реализации этой тенденции.

Принцип согласованности предполагает согласование нормативных и поисковых прогнозов различной природы и различного периода упреждения.

Принцип вариантности обусловливает необходимость разработки вариантов прогноза развития объекта, явления, процесса исходя из различных вариантов прогностического фона.

Принцип верифицируемости предполагает необходимость определения степени достоверности, точности и обоснованности получаемых прогнозов.

Принцип эффективности обусловливает необходимость превышения конечного экономического результата, получаемого от реализации составленного прогноза, над затратами на его разработку.

На основе разработанного стратегического плана развития фирмы устанавливается прогноз ее производственно-хозяйственной деятельности. Любой тип прогноза характеризуется вполне определенным комплексом параметров (приложение 5).

К основным параметрам прогноза состояния объекта относятся: период упреждения, период освоения, прогнозный горизонт, точность, достоверность, ошибка прогноза.

Период упреждения — промежуток времени, на который разрабатывается прогноз.

Период освоения — отрезок времени, на основе которого строится ретроспекция.

Прогнозный горизонт — максимально возможный период, на который может быть разработан прогноз заданной точности.

Точность прогноза — оценка доверительного интервала прогноза, соответствующая заданной вероятности его осуществления.

Достоверность прогноза — оценка вероятности осуществления прогноза, установленной для заданного доверительного интервала.

Ошибка прогноза — апостериорная величина отклонения прогноза от реального состояния объекта.

Источник ошибки прогноза — основной фактор, могущий привести к появлению ошибки прогноза.

Разработка прогноза осуществляется в соответствии с детализированной последовательностью выполнения основных этапов:

Этап 1. Формулирование задания на получение прогноза. Результатом выполнения этого этапа является составление документа, который определяет цели и задачи прогноза и регламентирует порядок его разработки.

Этап 2. Этап прогнозирования. Часть процесса разработки прогноза, характеризующегося составом подлежащих реализации задач, выбранных наиболее целесообразных методов их решения и возможных конечных результатов.

Этап 3. Прогнозная ретроспекция. Проводится исследование истории развития объекта прогнозирования и определение прогнозного фона с целью получения их систематизированного описания.

Этап 4. Прогнозный диагноз. Этап прогнозирования, на котором предусмотрено исследование систематизированного описания объекта прогнозирования и прогнозного фона с целью выявления тенденции их развития и выбора (разработки) моделей и методов прогнозирования.

Этап 5. Проспекция. Этап прогнозирования, на котором по результатам диагноза разрабатываются прогнозы объекта прогнозирования и прогнозного фона, производится верификация и синтез прогнозов.

Этап 6. Составление прогнозной модели. Разработка модели объекта прогнозирования, исследования которой позволят получить информацию о возможных состояниях объекта в перспективе и (или) путях и сроках их осуществления.

Этап 7. Построение граф — модели объекта.

Разрабатывается модель в виде некоего графа.

Этап 8. Прогнозный эксперимент. Получение на прогнозной модели допустимых и недопустимых вариантов развития объекта прогнозирования.

Этап 9. Выбор альтернативных прогнозов. Выявляется из всего полученного множества вариантов группы альтернативных (взаимоисключающих) и вместе с тем конкурирующих между собой вариантов прогноза.

Этап 10. Выбор рабочего прогнозного варианта. Выбор из всего множества альтернативных вариантов рабочего прогнозного варианта.

Этап 11. Верификация прогноза. Оценивается уровень достоверности, точности или обоснованности рабочего варианта прогноза.

Этап 12. Корректировка прогноза. Уточняется прогноз на основании результатов проведенной верификации или благодаря получению дополнительных результатов исследований.

Получение обоснованного варианта прогноза невозможно без формулирования состава исходных данных, с помощью которых описывается объект прогнозирования. Прогнозирование является одним из основных этапов управленческого процесса на фирме. При отсутствии обоснованного прогноза эффективное управление и оптимизация деятельности фирмы становятся практически невозможными [44; с.79].

1.6 Место и значение функции планирования в системе управления предприятием Согласно законодательству ГК РФ, предприятие — это самостоятельно хозяйствующий субъект, являющийся обычно юридическим лицом и созданный в порядке, установленном законом, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Для предприятий и фирм необходимым является обеспечение их наиболее эффективного функционирования в условиях рыночной экономики. Успешное решение этой задачи во многом зависит от уровня научной обоснованности применяемой системы внутрифирменного (внутризаводского) планирования производства и сбыта готовой продукции.

Сложность разработки такой системы планирования будет возрастать по мере перехода от индивидуально функционирующего на рынке предприятия к фирме, в составе которой имеется несколько объединенных в единое организационное целое предприятий. Эта сложность связана с необходимостью обеспечения тесной взаимосвязи и согласованности в процессе планирования всех аспектов деятельности этих объектов (производственных, финансовых, инвестиционных). Однако в любом случае для каждого отдельного предприятия, входящего в состав фирмы, должна быть разработана такая научно обоснованная система планирования производства, которая наиболее полно учитывала бы экономико-организационные, технико-технологические, сбытовые и иные его особенности. В рыночных условиях хозяйствования фирма самостоятельно решает, что и в каких количествах производить, по каким ценам продавать и сколько получать чистой прибыли. Всего этого можно достичь лишь с помощью применения научно обоснованной системы планирования.

Применение такой системы планирования призвано способствовать наиболее эффективному использованию финансовых, материальных, трудовых, производственных и инвестиционных ресурсов, а также достижению требуемых объемов производства, и сбыта продукции и завоеванию желаемой доли целевого рынка.

С помощью планирования, являющегося профессиональным видом деятельности, предпринимается попытка с достаточно высокой точностью предсказать, предвидеть с необходимым опережением времени ход осуществления какого-либо процесса и получение конечного результата в сфере производства и сбыта продукции, минимизировать влияние факторов неопределенности, а также недостоверности используемых исходных данных.

" Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени.

Практическое значение системы внутрифирменного планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции.

На исключительную важность функции планирования в обеспечении эффективной деятельности фирмы указывает и то обстоятельство, что 70% перерабатываемой информации в системе управления производством связано именно с реализацией основных стадий и этапов планирования [17; с. 165].

Как справедливо отмечено в [14; с. 80], «внутрифирменное планирование — это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей».

Работа по внутрифирменному планированию на промышленном предприятии обычно осуществляется специалистами планово-экономических служб при активном участии высшего менеджмента фирмы. Уровень организации этой работы в значительной мере обусловливает конечные экономические и финансовые результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности фирмы.

Вопросами планирования различных видов деятельности человек занимается с древних времен. Первым учебным пособием по планированию считается самый древний китайский письменный источник «Книга перемен» — «Ицзин». Она была написана примерно в IV в. до н. э. С тех пор развитие науки о планировании не прекращалось никогда.

Современная система научных взглядов о сущности планирования, осуществляемого на различных фирмах, предприятиях, тесно связана с рыночной экономикой.

Применительно к рыночной экономике система внутрифирменного планирования включает перспективное (или долгосрочное) и текущее (краткосрочное) планирование производственной, сбытовой и сопряженных с ними видов деятельности предприятия.

Перспективные планы представляют собой стратегические планы развития предприятия обычно на 5 лет (иногда на 10 лет) с дифференциацией по годам. На их информационной основе составляются достаточно детализированные и уточненные текущие (годовые) планы производства и сбыта.

В зарубежной литературе приводятся случаи, когда отдельные крупные компании разрабатывают планы-прогнозы своего развития даже на 100 лет вперед, что находится за пределами жизни одного поколения.

Текущие планы разрабатываются на 1 год (иногда на 2−3 года) с разбивкой по коротким отрезкам времени — кварталам, месяцам, декадам [47; с.53].

Разработка плана — это оценка практической возможности достижения фирмой и ее подразделениями сформулированных целей, выявление комплекса потенциальных проблем и неожиданных последствий, обеспечение поиска более эффективных путей реализации целей, получение основы для разработки бюджетов, построения объемных, календарных планов производства, определение потребных ресурсов, выявление непредвиденных обстоятельств, предупреждение проявления которых явится одним из способов снижения уровня риска в бизнесе.

Любой вид плана (объемного, календарного и оперативного) разрабатывается с учетом трех составляющих его компонент.

Первая компонента отражает фактическое состояние незавершенного производства по участку, цеху или предприятию в целом. Оно должно быть учтено достаточно точно при составлении планов.

В составе второй компоненты находят отражение цели (критерии), во имя которых и составляется план. Третья компонента предназначена для отражения уровня достигнутой экономической эффективности от реализации плана. Эта эффективность обеспечивается посредством экономически наиболее целесообразного использования всех видов ресурсов: живого труда, производственного оборудования, площадей и финансовых средств.

Практическое значение планов несколько снижается по мере перехода от крупных компаний к относительно более мелким фирмам [2; с.14].

Не следует отождествлять такие понятия, как прогнозирование и перспективное планирование деятельности фирмы. Это обусловлено тем, что они существенно различаются: степенью агрегирования используемых в расчетах исходных данных, продолжительностью применяемого планового периода (горизонта планирования), составом используемых моделей и математических методов решения соответствующих задач.

2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ДЛЯ «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

2.1 Общее описание компании, организационная структура

Предметом данного дипломного проекта является организационное проектирование частной хлебопекарни с использованием новых технических и управленческих методов.

Бизнес-план — это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих организаций на очередном этапе их развития.

Основные цели бизнес-плана:

* определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

* конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

* привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

* помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

В отличие от традиционного плана организации бизнес — план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу.

Составные части бизнес-плана (46; с.28).

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

* титульный лист;

* резюме;

* историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);

* описание продуктов (услуг);

* описание дел в отрасли, товарные рынки;

* конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;

* производственный план;

* план маркетинга;

* организационный план;

* финансовый план и оценка риска;

* план исследований и разработок;

* оценку и страхование риска;

* приложения.

Разработка бизнес-плана для организации хлебопекарни показала, альтернативность частного предприятия — хлебозаводам, и что обе производственные системы могут сосуществовать и соревноваться на благо потребителя.

Большая структура и организация производственных процессов привели, на хлебозаводах, к неудовлетворительным результатам.

Это характеризовалось:

* сложностью в определении ответственного за конечный результат, что привело к невозможности определения ответственного за принятие решений о путях улучшения;

* относительно низкой мотивацией работающего персонала, выражающейся в неудовлетворительном качестве труда и невысокой производительности;

* проблемой внедрения любого новшества, из-за сложившихся между руководителями производственных взаимоотношений, которые препятствовали принятию решений.

Очевидно, что эффективная деятельность, то есть эффективные затраты на производство продукции приспособленной к рынку, легче осуществлять в маленькой структуре, поскольку больше внимания можно уделить предпочтениям покупателей и качеству продукта.

Проект организации хлебопекарни предполагает выпуск различных сортов хлеба, а так же пирожных.

Разместить предприятие планируется в г. Ростове-на-Дону, так как проведенные маркетинговые исследования рынка хлебопродуктов в этом регионе выявили наличие потенциального неудовлетворенного спроса на данную продукцию, так как существующие хлебозаводы № 1 и № 2 не удовлетворяют желаний потребителей по качеству и свежести выпускаемой продукции.

Характеристика частной хлебопекарни

Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.

Ориентирами для составления плана могут служить следующие вопросы:

— Какова форма собственности предприятия?

— Кто основные пайщики или основные акционеры?

— Кто входит в состав совета директоров и правления организации?

— Как распределяются полномочия среди управляющих фирмы?

— Какова организационная структура фирмы, способ взаимодействия подразделений друг с другом?

Если фирма существует несколько лет, необходимо описать историю формирования собственности, изменения, которые произошли с ней (42; с.61).

Обычно, когда предприниматель решает открыть новое дело, он исходит из уверенности в том, что сможет производить товары необходимые потребителю которые недоступны (или дефицитны) в данный момент на рынке или сможет производить товары необходимые на рынке, но по более выгодным ценам

Прежде чем практически приступить к проектированию булочной-пекарни, необходимо оценить среду, в которой данное предприятие будет создаваться «Кто является конкурентами?» и «Чего хотят потребители?» являются основными вопросами, требующими ответа. Невозможно ответить на эти вопросы только на основе предположений.

Организационно — правовая форма предприятия

Текущей деятельностью «И.П. ДРЫГАНТ Н. А» руководит коммерческий директор, который решает главную задачу: обеспечение охраны капитала учредителей и его приумножение.

Коммерческий директор осуществляет практическое выполнение решений собрания учредителей в области инвестирования средств, развития производства, капитального строительства, материально-технического обеспечения, сбыта и реализации продукции и другие вопросы хозяйственной и социальной жизни работающих.

Организационное проектирование системы управления производственными операциями «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

Структура системы управления организацией

Структура системы управления организацией — упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации.

Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Схема проектируемой организационной структуры системы управления представлена на рисунке 1.

Коммерческий директор

Директор по продажам Управляющий производством

Продавцы Пекари Подсобные рабочие

Рисунок 1

Схема организационной структуры предприятия «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

— линейные связи

— функциональные связи.

Проектируемая организационная структура является линейно-функциональной. Основу линейно-функциональных структур составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по которым на каждом уровне управления формируются функциональные службы.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

* наличие профессионалов в подготовке управленческих решений и их ответственность;

* соблюдение принципа единоначалия.

Применение линейно-функциональных структур управления наиболее эффективно в таких организациях, где задачи и функции аппарата управления носят достаточно устойчивый, редко меняющийся, стандартный характер.

Достоинства таких структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

Недостатком линейно-функциональных структур управления является увеличение времени движения информации, что влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений.

Однако данный недостаток не является существенным для проектируемого предприятия, так как при небольших масштабах предприятия и малом числе уровней иерархии управления использование линейно-функциональной структуры не окажет заметного влияния на увеличение времени движения информации.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод о том, что для проектируемого предприятия использование линейно-функциональной структуры управления является наиболее рациональным.

Перечень функций выполняемых руководящими должностными лицами «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»:

Коммерческий директор

Выявление и установление наиболее рациональных форм снабжения.

Заключение

хозяйственных договоров с поставщиками сырья и материалов.

Осуществление контроля над своевременным выполнением поставщиками договорных обязательств, предъявлением претензий к поставщикам за нарушение ими обязательств и условий договора.

Обеспечение своевременного, полного и достоверного учета денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных средств, издержек производства, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в соответствии с установленными правилами.

Обеспечение правильного начисления и своевременного перечисления платежей в государственный бюджет, во внебюджетные фонды.

Начисление и выплата заработной платы рабочим и служащим.

Обработка первичной бухгалтерской документации.

Составление бухгалтерской отчетности на основе достоверных первичных документов и соответствующих данных бухгалтерского учета, своевременное представление ее соответствующим органам.

Составление отчетной калькуляции себестоимости продукции, выявление источников образования потерь и непроизводительных расходов, подготовка предложений по их предупреждению.

Проведение инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, расчетов и платежных обязательств.

Осуществление погашения кредиторской задолженности в установленные сроки.

Соблюдение установленных правил оформления первичных документов, используемых в бухгалтерском учете.

Обеспечение исполнения и оформления документов по финансово-хозяйственным операциям в соответствии с действующим законодательством.

Правильное и своевременное проведение и оформление в установленном порядке переоценки товарно-материальных ценностей.

Директор по продажам

Изучение состояния и динамики рынка, перспективного и текущего спроса на продукцию предприятия, изучение вкусов и желаний потребителей.

Анализ деятельности конкурентов, поставщиков и посредников.

Планирование ассортимента выпускаемой продукции.

Организация рекламы продукции.

Оформление договоров на сбыт готовой продукции.

Оформление документации на отгрузку готовой продукции, составление отчетности по поставкам продукции.

Управляющий производством

Определение потребностей в сырье, материалах, энергии на базе установленных норм расхода для выполнения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия, а также для создания необходимых производственных запасов.

Обеспечение завоза материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, регулирование поставок в соответствии с ходом производственного процесса.

Организация количественного контроля поступающих на предприятие материальных ресурсов, обеспечение их хранения на складах предприятия и своевременной выдачи для производственного потребления.

Контроль над рациональным использованием материальных ресурсов на предприятии, соблюдением норм расхода материалов.

Установление экономически обоснованных нормативов производственных запасов, обеспечение контроля над размерами запасов и их регулирование.

Обеспечение рациональной организации складского хозяйства на предприятии.

Обеспечение учета движения товарно-материальных ценностей на складах предприятия.

Осуществление контроля за соблюдением установленных норм расхода материалов на производство продукции.

Организация приема, хранения и отгрузки готовой продукции.

2.2 Маркетинговый план

Маркетинговый раздел бизнес-плана нужен для того, чтобы:

* предприниматель мог осознать основные цели и задачи, стратегию маркетинговой деятельности фирмы;

* работники маркетинговых подразделений фирмы могли использовать план как руководство для действий по освоению и созданию рынка своего товара;

* инвесторы могли убедиться в достаточной емкости и перспективности рынка.

Маркетинговый план должен охватывать все элементы маркетинга и давать ответ на следующие вопросы.

Каковы основные группы покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие? Каковы основные сегменты данного рынка?

На какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?

На какую долю в данном сегменте рынка может претендовать фирма?

Какова основная методика расчета цены на товар фирмы? Какой чистый доход обеспечит фирме выбранный уровень цены?

Какие каналы распространения товаров будет использовать фирма?

Какие из способов продвижения — рекламу, стимулирование сбыта, пропаганду, личные продажи — намерена применять. Как будет определяться бюджет для финансирования продвижения товаров?

Продукцией предприятия в первый год его работы является несколько различных сортов хлебобулочных изделий.

Предприятие строится в городе Ростове-на-Дону. Выбор и экономическое обоснование местонахождения пекарни проводятся в соответствующей главе данной дипломной работы.

Мощность создаваемого предприятия 2 млн. штук в год обосновывается на основе анализа потребностей внутреннего рынка и экономических ограничений.

Материалы закупаются по прямым связям с предприятиями поставщиками (в основном с Ростовским мукомольным заводом и элеватором).

Производимый хлеб имеет высокое качество и достаточно низкую себестоимость, что дает ему определенное преимущество перед конкурентами.

Для производства хлебобулочных изделий используется оборудование немецкой фирмы «SHTOLDER». Что тоже является определенным гарантом качества выпускаемой продукции. Оборудование для нового предприятия закупается без услуг посреднических фирм, путем заключения прямых договоров с его производителями.

Ростовский хлебоперерабатывающий завод № 1, производящий аналогичную продукцию удовлетворяет потребности большей части потребительского рынка, но остается и ниша для маленького предприятия, которое производило бы немного более дорогую продукцию, но гораздо более качественную и свежую, так как при маленьком объеме производства легче обеспечить гибкость в зависимости от изменения вкусов потребителя.

В настоящее время спрос на хлебопродукты остается практически неизменным, и уменьшаться не будет, так как хлеб является для большей части населения г. Ростова-на-Дону основным продуктом питания. Это свидетельствует о целесообразности и экономической эффективности разрабатываемого проекта, возможности выгодных капиталовложений и получения высокой прибыли уже в первый год работы нового предприятия.

Анализ сектора по производству хлеба

Описывая отрасль, важно показать абсолютные размеры рынка, основные сегменты рынка (группы потребителей), склонен ли этот рынок к росту или застою. Важно сделать вывод об общей привлекательности рынка. Нужно определить свою потенциальную долю, дать прогноз продаж своей продукции.

Этот анализ фокусируется на всем цикле хлебопекарного производства, от поставщика сырья, необходимого для производства хлеба и пирожных, до торговца.

Это дает информацию о:

тенденциях производства и потребления (спрос и предложение);

ценах;

структуре производства: числе и размере производителей, их концентрации (монополии?);

структуре розничной торговли: числе и размере, местонахождении.

Так как это сделать нелегко, сам предприниматель обычно не проводит подобный анализ.

В Западной Европе данные регулярно проводимых анализов рынка являются общедоступными, и исследования выполняются профессиональными организациями.

В Тверь, анализ сектора был выполнен в течение первой фазы проекта, поскольку это являлось одной из задач бизнес-проекта.

Рисунок 2

Из полученной диаграммы (рисунок 2) видно, что решающими факторами влияющими на выбор хлеба являются вкус продукта, цена реализации и привычка потребителя

Оценка конкурентов и выбор стратегии

В бизнес-плане должны быть описаны выбранные стратегии и их конкретное применение.

Когда стратегия выбрана, предпринимателю нужно решить:

— Как лучше реализовать ее?

— Нужна ли реорганизации для структуры предприятия (переоборудование производства, привлечение новых специалистов)?

— Какой должна стать финансовая структура, необходимая для осуществления стратегии?

— Возможно ли повышение прибыли без изменения текущей конкурентной позиции фирмы?

Если предприниматель решил изменить свою стратегию или только внедряется на конкурентный рынок, он должен предусмотреть возможные ответные действия конкурентов:

* степень вероятности ответных действий;

* их возможное воздействие на фирму;

* когда это может произойти;

* насколько агрессивными они будут;

* есть ли возможность уклониться от особо агрессивных воздействий?

Далее в таблице 1 приводятся основные выводы секторного анализа отрасли.

Таблица 1

Основные выводы секторного анализа отрасли

Обычно, хлеб производится объединением «Тверьхлебпром».

Эта компания состоит из 9 перерабатывающих заводов, 4 хлебозаводов, 3 элеваторов и 3 фабрик производящих пирожные, которые находятся в городе Твери и Тверской области.

Еще два завода имели дело с производством и техническим обслуживанием оборудования. Приблизительно 80% основного сырья, муки, поставляется областным мукомольным заводом и Ростовским элеватором. Остаток необходимого сырья закупается на «свободном» неформальном рынке по гораздо более высоким ценам.

Следует отметить, также, ухудшение поставок сырья в виду экономической ситуации и неурожая зерновых. Проблема касается условий платежа и инфляции, осложняющих ситуацию с сырьем. Необходимо принять во внимание эту проблему, так как булочная-пекарня столкнется с ней еще с большей остротой из-за своего небольшого размера.

Задачи стратегического менеджмента фирмы «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

Выбрана стратегия лидерства на основе низких издержек.

Цель данной стратегии — помочь фирме охватить более широкий круг

потребителей и постепенно стать лидером в отрасли. Причем, решить эту задачу предполагается за счет достижения более низких, чем у конкурентов, внутрипроизводственных издержек.

Стратегию лидерства по затратам обычно выбирают производители стандартной продукции.

Девиз звучит так: «Дешево, но прилично».

Другими словами, предприятие с данной стратегией старается осуществлять массовое производство продукции хорошего или, по крайней мере, среднего качества по низким ценам. За счет этого оно и получает конкурентное преимущество.

Механизм действия стратегии лидерства на основе низких издержек очень простой.

Предприятие сокращает себестоимость своей продукции, после чего у него появляются два пути дальнейших действий.

Во-первых, можно установить более низкие отпускные цены.

В этом случае товары либо услуги данного предприятия станут привлекательнее для широкого круга потребителей (но только при одинаковом с конкурентами качестве!).

Другой путь заключается в том, чтобы оставить свои цены прежними, но при этом получать большую прибыль с каждой единицы, реализованной продукции.

Описание выпускаемых товаров. Ассортимент.

Бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара (услуги), это необходимо для того, чтобы специалисты банка получили подробные объяснения какие продукты и услуги планируется предлагать рынку.

Вопросы, которые относятся к описанию товара (продукта/услуги), могут представлять собой следующий перечень.

Конкурентное описание товара и способов его применения. При этом свойства товара должны быть сопряжены с потребностями его потенциальных покупателей.

Каков диапазон подобных продуктов (услуг), предлагаемых конкурентами?

Каков уровень защиты товара, то есть, располагает ли предприниматель патентом, авторскими правами, зарегистрированной торговой маркой и т. п.

Необходимо объяснить, почему покупатели выберут именно этот продукт, а не продукт (услугу) конкурентов, то есть какие конкурентные преимущества применения имеет именно предлагаемый товар.

Для обеспечения удовлетворения запросов и предпочтений большего числа потребителей в ООО «» планируется выпускать несколько наименований хлебобулочных и кондитерских изделий:

Хлеб

французский батон

смешанный (*)

ржаной (*)

караваи

Печенье

пшеничное

ржаное

с тмином (*)

с отрубями

Рулеты

круассаны

Копенгагенские круассаны (*)

воздушное пирожное (*)

тестовые орехи (*)

Кондитерские изделия

бисквитное пирожное

сливочное пирожное (*)

десерт

* Звездочка означает что, предлагаемый товар новый, то есть до этого не предлагался конкурентами.

2.3 Производственный план

При написании этого раздела не нужно злоупотреблять применением технического жаргона. Помимо технического описания план производства должен включать экономические расчеты издержек производства.

Кроме этого должны быть даны ответы на следующие вопросы:

— Каковы основные методы производства и технологии?

— Какова общая структура производственного процесса, операции по выпуску товара?

— Какое сырье и материалы необходимы? Кто основные поставщики фирмы?

— Какие мощности необходимы для организации производства?

— Существуют ли на предприятии уже задействованные мощности?

— Как осуществляется контроль качества?

— Где будет расположено производство?

— Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба производства?

— Какова предполагаемая структура издержек?

— Рабочая сила, необходимая для ведения производства сегодня и в будущем?

— Соответствует ли квалификация работников возможностям и специфике оборудования?

Выбор производственного процесса изготовления продукта Технология производства Основным сырьем для производства хлебопродуктов является мука, вода, соль и дрожжи. Это те компоненты, без которых ничего не получится. Но можно добавлять еще также жир, яйца, яичный порошок, сахар, сухое молоко, изюм, пряности и многое другое для получения разнообразия вкуса.

После доставки мука хранится на складе. Перед поступлением в пекарню она просеивается на специальной машине. Затем мука попадает в тестомесильные машины, где смешивается с водой и дрожжами, а так же с разными добавками.

После тесто перемещается на выдерживание в специальную емкость. Затем тесто поступает на тестоделительную машину, где разделяется на равные куски, после идет на формовку где куски превращаются в шарики.

Дальше тесто попадает в тестозакатывающую машину, где из него получаются заготовки батонов, булочек, рогаликов и т. п. Там кусок теста сначала раскатывается валками машины в продолговатый блин, а затем свертывается в рулон.

Этот рулон попадает в щель между захватывающим барабаном и формирующим кожухом барабан вращается и катит тесто по кожуху. После этого тесто некоторое время выдерживается в тепле, чтобы оно подошло и стало рыхлым, пористым и мягким.

И потом попадает в печь. Перед выпечкой специальный механизм наносит на тесто надрезы. Без которых хлеб, продолжая подниматься в печи, полопается и получится некрасивым, рваным. А надрезанное тесто просто слегка расходится по надрезам, и на их месте получаются потом хрустящие гребешки.

Выпеченный хлеб раскладывается на лотки и поступает в торговый зал.

Схема технологического маршрута изготовления хлебобулочных изделий рис. 2

Рисунок 2

Маршрут изготовления изделий

(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)(10)

Просеивание муки Замешивание теста Выдержка теста Разделка теста на равные куски Подготовка теста к тестозакатывающей машине Формирование формы изделия Выдержка заготовки Нанесение надрезов Выпечка Раскладывание на лотки Перечень оборудования необходимого для непрерывного производственного процесса ООО «» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Перечень необходимого оборудования

Таблица 3

Рабочая нагрузка печи

Обобщая выше изложенное, необходимо отметить следующие характеристики проектируемого производства:

номенклатура изделий постоянная, узкая; существуют только модификации выпускаемого продукта (несколько ассортиментных наименований);

планируемый объем производства продукции составляет 2 млн. штук в год;

для производства продукции используется специальное оборудование;

связи между рабочими местами организованы по принципу прямоточности;

рабочие — операторы, овладевшие несколькими операциями; их работа не требует высокой квалификации.

Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод относительно типа проектируемого производства: проектируемое производство является массовым.

Планирование мощностей и размещение производства Планирование оптимальной производственной мощности При выборе производственной мощности проектируемого предприятия используются следующие критерии:

объем потенциального спроса на продукцию;

производительность оборудования по паспорту.

В результате проведения маркетинговых исследований было установлено, что объем потенциального неудовлетворенного спроса на хлебобулочные изделия в Ростове-на-Дону составляет примерно 2 млн. штук в год, поэтому при выборе производственной мощности проектируемого предприятия необходимо обеспечить такой уровень производственной мощности, который будет покрывать потребность рынка в данной продукции.

Производственная мощность пекарни определяется исходя из производительности оборудования по паспорту и эффективного фонда времени работы оборудования.

Эффективный фонд времени работы оборудования рассчитывается исходя из режимного (номинального) фонда времени и времени нахождения оборудования в плановом ремонте.

Номинальный фонд времени рассчитывается исходя из количества недель в году, продолжительности смены и количества смен. При расчете номинального фонда времени вычитаются часы сокращения предпраздничных смен.

Число недель в году — 52

Продолжительность смены — 10 часов

(будни и субботы) — 5 часов (воскресенья Количество смен — 1

Время нахождения оборудования в плановом ремонте принимается равным 3% от номинального фонда времени.

Исходя из приведенных данных номинальный фонд времени составляет 3380 часов.

Эффективный фонд времени работы оборудования составляет, таким образом, 3380 — 0.03*3380 = 3278 часов.

Годовая производственная мощность пекарни, исходя из производительности оборудования (50 кг/час) и эффективного фонда времени работы оборудования (3278 часов), составит:

М = q*Фэ = 50 кг/ч * 3278 ч = 163 900 кг в год.

Из них

— 36 400 шт. Французский батон

— 131 040 шт. Каравай

— 1 223 040 шт. Печенье

— 524 160 шт. Булочки

— 69 888 шт. Торты, пирожные Всего: — 1 984 528шт.

Таким образом, производственная мощность проектируемой пекарни полностью удовлетворяет объем потенциального неудовлетворенного спроса на хлебобулочные изделия в Томске. Поэтому планируется оснастить производство одним комплектом оборудования по производству хлебобулочных изделий.

Количественный состав оборудования представлен в таблице 4.

Таблица 4

Количественный состав оборудования по производству хлебобулочных изделий «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

Расчет освоения производственной мощности

Предполагается, что в первые полгода работы предприятия объем произведенной продукции составит 992 264 шт., в следующие полгода —

1 488 396 шт., во второй год работы предприятия планируется произвести продукцию в объеме, достаточном для полного удовлетворения потенциального неудовлетворенного спроса на хлебобулочные изделия в данном регионе (примерно 2 млн. штук).

Для определения степени загрузки производственных мощностей необходимо рассчитать коэффициенты использования мощности по этапам ее освоения.

Коэффициент использования мощности рассчитывается по формуле:

К = оптимальная ПМ*100% / фактическая ПМ

Коэффициенты использования мощностей:

В первом полугодии 2007 года К = 900 000*100% /1 984 528 = 45%, таким образом, мощность будет использована на 45%

Во втором полугодии 2007 года К = 1 400 000*100% /1 984 528 = 70%, следовательно, в этот период производственная мощность будет использована на 70%

В 2008;2009 годах К = 1 800 000*100% / 1 984 528 = 91%. В этот период использование мощности предприятия достигнет 91%.

Данные об объемах производимой продукции и динамике освоения производственной мощности предприятия представлены в таблице 5.

Таблица 5

Динамика освоения производственной мощности предприятия

внутрифирменный планирование стратегия эффективность

Постепенное увеличение объемов сбыта планируется осуществлять за счет повышения информированности потенциальных потребителей о продукции данного предприятия, формирования потребительских предпочтений в отношении продукции.

По данным таблицы 5 можно сделать вывод о наличии у предприятия резерва производственной мощности для обеспечения удовлетворения потенциальных потребностей будущих потребителей в случае увеличения спроса на данную продукцию.

Размещение производства

Для размещения проектируемой пекарни выбран г. Ростов-на-Дону, так как проведенные маркетинговые исследования рынка хлебопродуктов в этом регионе выявили наличие потенциального неудовлетворенного спроса на данную продукцию.

Потенциальная емкость рынка хлебопродуктов в этом городе в этом регионе составляет 20 млн. шт. в год, а существующий в Ростове хлебозавод удовлетворяет спрос на 90%. Таким образом, объем потенциального неудовлетворенного спроса составляет 2 млн. штук в год, на основе чего можно сделать вывод о наличии достаточно емкой (10%) рыночной ниши для проектируемого предприятия. Предприятие предполагается разместить в г. Ростове-на-Дону.

Выбор определяется следующими причинами:

транспортные затраты на доставку сырья при таком размещении предприятия будут невысокими, так как поставщики сырья расположены в этом же городе;

в г. Ростове-на-Дону существует учебный комбинат по подготовке пекарей;

Администрация г. Ростова-на-Дону поддерживает проект создания предприятия по производству высококачественных и недорогих хлебопродуктов и выделяет для размещения пекарни существующий нежилой одноэтажный дом в жилом районе.

Планировка цеха, оборудования и складов

Схема расположения технологического оборудования для выпечки хлеба

Рисунок 3

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

Условные обозначения:

1- машина для просеивания муки

2- тестомесильные машины

3- емкость для выдержки теста

4- тестоделительная машина

тестоформовочная машина

тестозакатывающая машина

стол для выдержки изделий

нарезательная машина

печь

транспортер в магазин

Площадь для размещения производственного оборудования

Суммарная площадь, занимаемая оборудованием, составляет 24.7 м2.

С учетом планировки оборудования и обеспечения удобства его обслуживания линейные размеры производственного цеха составят:

длина 9.0м;

ширина 7 м;

высота 3.2 м.

Общая площадь цеха составит 63 м².

Расчет площади, необходимой для размещения производственного оборудования, представлен в таблице 6.

Таблица 6

Площадь для размещения производственного оборудования

Склады

Склад муки

Для устойчивого производства хлебобулочных изделий необходимо обеспечить запас сырья из расчета недельной производственной программы. Для хранения такого запаса требуется помещение площадью 20 м² и высотой 3.2 м.

Склад готовой продукции

Требуемая площадь для хранения готовой продукции рассчитывается из дневной выработки. И составляет 8 м²

3) Склад для прочих составляющих продукции (дрожжи, тмин, сода и др.)

Площадь склада сырья рассчитана исходя из необходимости хранения недельного запаса сырья. Требуемая площадь 6 м²

Общая площадь помещений отражена в таблице 7.

Таблица 7

Общая площадь складских помещений ООО ««

Формирование производственной структуры «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

Схема производственной структуры предприятия «И.П. ДРЫГАНТ Н. А» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4

Производственная структура предприятия

Управление

Пекарня Склады Магазин

Склад 1 Склад 2 Склад 3

Перечень выполняемых функций

Перечень выполняемых функций работниками ООО «» представлен в таблице 8.

Таблица 8

Функции работников «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

Управление трудом и заработной платой

Численность производственных рабочих определяется исходя из количества рабочих мест и количества смен работы предприятия:

Ч = Чрм*Ксм,

где Ч — численность производственных рабочих;

Чрм — число рабочих мест;

Ксм — количество смен работы предприятия.

Технологическая линия по производству хлебопродуктов рассчитана на 10 рабочих мест.

Предполагается двухсменный режим работы предприятия.

Численность производственных рабочих составит:

Ч = 10*2 = 20 человек.

При определении численности мастеров необходимо учитывать норму управляемости, то есть количество работников, наиболее эффективно управляемых одним руководителем.

Данное производство характеризуется достаточно устойчивым, стандартным характером работ, поэтому норма управляемости мастера может составлять 12−15 человек. При работе предприятия в 2 смены требуется 2 мастера; норма управляемости мастера составит 10 человек.

Данные о численности рабочих, размерах заработной платы и расчет годового фонда оплаты труда представлены в таблице 9.

Таблица 9

Численность и заработная плата рабочих предприятия

Таким образом, размер годового фонда оплаты труда (ФОТ) составляет 42 400 000 * 12 = 508.8 млн руб.

2.4 Финансовый план

Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя три основных плановых документа: баланс организации, план прибылей и убытков и прогноз движения наличности.

Кроме того, при составлении бизнес плана проводится анализ чувствительности.

Анализ чувствительности — это метод изучения эффекта изменений текущей чистой стоимости (чистой дисконтированной стоимости) проекта в связи с изменениями ключевых параметров проекта — затрат на исследования и разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены и т. д.

Чистая дисконтированная стоимость — это показатель эффективности инвестиций, предпринятых в рамках предпринимательского проекта.

Дисконтирование стоимости — это определение текущей стоимости будущих денежных доходов фирмы, которые должны быть получены в результате реализации проекта.

Формула расчета дисконтированной стоимости:

PV=CF / (1+r),

где:

PV — дисконтированная (текущая) стоимость проекта;

CF — чистый кэш-флоу (поток наличности) в будущий период времени.

Кэш-флоу — это сумма чистого дохода и амортизации, то есть совокупные накопления, характеризующие денежное обогащение фирмы;

r — ставка процента;

n — число лет, за которое проводится суммирование дохода.

Чистая дисконтированная стоимость — это дисконтированная стоимость за вычетом первоначальных инвестиций.

NPV=PV-П,

где:

NPV — чистая дисконтированная стоимость;

PV — дисконтированная стоимость;

П — первоначальные инвестиции.

Критерием эффективности бизнес проекта является положительная величина чистой дисконтированной стоимости. Предварительное применение анализа чувствительности в рамках бизнес планирования позволяет снижать предпринимательский риск, избегать непроизводительных вложений капитала [4; с.104].

План исследований и разработок

Если фирма предполагает или уже проводит исследования и разработки, то в соответствующем разделе бизнес-плана она должна ответить на следующие вопросы:

* величина затрат на исследования, сравнение затрат на НИОКР с соответствующими затратами фирм конкурентов;

* квалификация и опыт персонала в отделе исследований;

* оснащенность отдела исследований и разработок;

* реальные достижения исследовательского подразделения и его вклад в общий успех организации;

* направления исследований и разработок;

* связи подразделения НИОКР с другими исследовательскими организациями (НИИ и т. д.);

* доходы, которые подразделение НИОКР генерирует, проводя работы для других организаций (договорные работы).

Экономическая эффективность проекта

Основными показателями экономической эффективности проекта являются срок окупаемости инвестиций и рентабельность продукции.

Размер инвестиций на осуществление проекта составляет — 2500 млн руб.;

в том числе: на переоборудование здания — 500 млн руб.;

на закупку технологического оборудования — 2000 млн руб.

В таблице 10 отражен плановый сбыт готовой продукции за месяц.

Таблица 10

Месячный плановый сбыт продукции ООО ««

Таблица 11

Месячные затраты на сырье

Таблица 12

Затраты на персонал «И.П. ДРЫГАНТ Н. А» в месяц

Таблица 13

Косвенные затраты

Оценка издержек, а затем поиск путей их снижения — этап, обязательный для любого предпринимателя. Одной из причин, оправдывающих необходимость такого анализа является то, что от вида издержек зависит вид кривой предложения фирмы.

Используя график рыночного равновесия, предприниматель может смоделировать различные варианты своей коммерческой стратегии: чем ниже цена, по которой предполагается продавать товар, тем более пологой будет кривая предложения, и в этом случае фирма теряет в прибыли с единицы товара, но выигрывает в общей ее массе. И наоборот, когда кривая предложения будет более крутой, абсолютное количество проданных товаров уменьшится, хотя прибыль с каждой единицы будет достаточна велика. Какую из этих стратегий выбрать — дело предпринимателя.

Но нельзя забывать, что в бизнес-плане необходимо обосновать причины этого выбора и показать, чем он выгоден для инвесторов и кредиторов. [16; с.94]

Еще одной предпосылкой анализа издержек является то, что издержки в краткосрочном периоде времени делятся на постоянные (не зависящие от количества выпускаемой продукции) и переменные (зависящие от количества произведенных товаров).

Сумма переменных и постоянных издержек дает валовые издержки, кривая которых изображена на рис. 5 (кривая 2).

Как видно из графика, кривая вначале резко идет вверх, затем выравнивается или даже снижается, а затем снова поднимается. Причина этих изгибов в том, что в начале выпуска продукции производственная деятельность еще не отлажена, низка производительность труда и высок уровень брака.

Поэтому на начальном этапе фирму ожидает временное снижение прибыльности производства, что требует финансовой подстраховки. И об этом необходимо упомянуть в бизнес-плане, поскольку это прямо влияет на общий размер финансовых потребностей фирмы в том периоде, на который составляется бизнес-план.

Как видно, эти кривые пересекаются в точке А, которую называют точкой безубыточности производства. Она отражает порог между убыточностью и прибыльностью коммерческого предприятия, и, естественно, надо стремиться к ее быстрому достижению. Хотя построение графика прибыльности необходимо делать при подготовке раздела бизнес-плана, посвященного маркетингу, приводить этот график лучше в разделе, который посвящен финансовым аспектам проекта.

Таблица 14

Счет прибылей и убытков ООО «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

Себестоимость единицы продукции определяется исходя из общих издержек производства продукции и объема производства в натуральном выражении.

Планируемая цена единицы продукции определяется по методу «издержки производства + прибыль» с учетом цен на продукцию конкурентов.

Исходя из приведенных выше данных можно провести анализ безубыточности деятельности частной булочной пекарни.

Его результаты представлены в таблице 15.

Таблица 15

Анализ безубыточности деятельности «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает как минимум семь этапов: постановку задач ценообразования, определение спроса, оценку издержек, проведение анализа цен и товаров конкурентов, выбор метода установления цен, определение окончательной цены и правил ее будущих изменений, учет мер государственного регулирования цен.

Прежде чем приступить к рассмотрению методик ценообразования необходимо осознать, что ценовая политика продавца зависит от типа рынка.

Экономисты выделяют 4 типа рынков, каждый из которых определяет свои способы в области ценообразования: на рынке чистой (совершенной) конкуренции продавцы не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга, поскольку роль маркетинговых исследований, политики цен, рекламы и стимулирования сбыта минимальна; на рынке монополистической конкуренции продавцы, чтобы выделиться чем-то, помимо цены, широко пользуются практикой присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи; на олигополистическом рынке продавцы весьма чувствительны к политике ценообразования и маркетинга друг друга, и поэтому олигополист никогда не испытывает уверенности, что может добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цены; а на рынке чистой монополии монополист может установить цену с расчетом на покрытие издержек и получения хороших доходов, или любую другую.

Вопрос о типе рынка, на который собирается выходить предприниматель уже решается в разделе «Анализ рынка сбыта» и соответственно накладывает отпечаток на все последующие решения.

Постановка задач ценообразования

Постановка задач ценообразования является по сути дела попыткой предпринимателя ответить на вопрос: чего желательно добиться с помощью политики цен на свои товары?

Самыми распространенными ответами на этот вопрос являются:

обеспечение выживаемости (эта цель ставится, когда на рынке царит очень острая конкуренция и чтобы обеспечить работу фирмы, и сбыт товара, она должна устанавливать низкие цены в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей);

максимизация текущей прибыли (такая потребность вызывается необходимостью быстро вернуть заимствованные средства, поэтому фирма устанавливает цены с высокой долей прибыли в них, если можно надеяться на сбыт товаров даже при такой цене); завоевание лидерства по показателям доли рынка (при этом фирмы идут на максимально возможное снижение цен);

завоевание лидерства по показателям качества товара (обычно фирма устанавливает высокую цену, чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества и проведения НИОКР).

Планируемая цена единицы продукции «И.П. ДРЫГАНТ Н. А» составит от 1.20 до 9.00 руб. в зависимости от наименования. При этом цена на продукцию проектируемого предприятия будет на уровне цен на конкурирующую продукцию при превосходящем качестве.

Срок окупаемости инвестиций на осуществление проекта определяется продолжительностью периода, в течение которого затраты будут погашены за счет получаемого дохода.

Прогноз потока реальных денег строится на основании плана денежных поступлений и выплат. Он составляется на три года, с месячной разбивкой данных по первому году. Разные счета оплачиваются в разные сроки, поэтому определение потребностей в денежной наличности является важным моментом, особенно для первого года.

Доходы могут различаться из месяца в месяц, да и деньги, вырученные от продаж, поступают на банковский счет фирмы не мгновенно, поэтому даже если продукция расходится хорошо, может возникнуть необходимость в краткосрочных займах для покрытия постоянных затрат, например, для выплаты заработной платы или за коммунальные услуги. Именно прогноз потока наличности и выявляет эти условия.

Для оценки целесообразности бизнес — идеи установлены следующие критерии:

1) объем инвестиций;

2) период окупаемости вложений капитала;

3) чистый доход (выручка — полные затраты);

4) соотношение доходов и затрат (коэффициент доходности).

инвестиционный проект (вложение финансов в идею) считается целесообразным, если коэффициент доходности больше 1;

5) чистый дисконтированный доход должен быть больше 0;

6) внутренняя норма рентабельности должна превышать возможную доходность от вложения капитала в другие сферы деятельности.

Расчет-обоснование инвестиций в производство хлеба на новой линии «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»:

1) 8 лет — жизненный цикл инвестиционного проекта, который включает 2 фазы развития производственного процесса;

2) инвестиционно — строительная фаза (3 года), продолжительность цикла зависит от выбранного варианта инвестиций (покупка недвижимости, реконструкция, новое строительство, покупка готового бизнеса);

3) фаза — эксплуатация готового предприятия (5 лет), выбор продолжительности этой фазы зависит от следующих моментов:

пожелания инвестора, производственные возможности оборудования, жизненный цикл выпускаемой продукции, жизненный цикл рынка;

4) объем инвестиций составляет 25 млн. рублей, принят сценарий ранних инвестиций (сначала крупные финансовые вложения, затем меньше),

5) цена единицы изделия — является прогнозной величиной и определяется с учетом следующих факторов:

* динамика цен в ретроспективном периоде;

* степень насыщенности рынка;

* тенденция развития связанных (смежных) отраслей;

* изменение уровня доходов населения;

* возможности импорта замещения;

6) планируемый объем продаж в штуках зависит от:

поставщиков, возможности складирования, мощностей оборудования, сменности рабочего дня, стратегии выхода предприятия на рынок;

7) доход = цена х объем продаж = выручка;

8) текущие затраты на единицу продукции определены на основе калькуляции по статьям затрат;

9) текущие затраты на единицу умноженные на весь объем продукции;

10) чистый доход = доход — текущие затраты на весь объем;

11) полученный чистый доход требует корректировки с учетом временного фактора, для этой цели применяется механизм дисконтирования и потоки доходов корректируются следующим образом:

Р = F * (1: (1+r)) * T,

где:

Р — текущая стоимость потока доходов;

F — будущая стоимость потока доходов (прогноз);

r — ставка дохода на капитал от альтернативных использований за пределами бизнес — проекта;

T — каждый фиксированный период времени жизненного цикла проекта.

Обоснование инвестиций в бизнес — проект для «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

(тыс. рублей)

Таблица 16

;

12) 8% годовых — ставка дисконта, которая получена путем различных вариантов вложения капитала (покупка акций, облигаций, недвижимости, депозиты в банке);

13) дисконтирование проведено на середину периода — Т (0,5) по формуле:

Р = F * (1: (1+r)) * T (0,5)

14) чистый дисконтированный доход = чистый доход х коэффициент дисконта больший 0;

15) коэффициент доходности — соотношение доходов и затрат (затраты берутся по модулю 3,32); последняя колонка таблицы;

16) внутренняя норма рентабельности определена как ставка дисконта, при которой чистый дисконтированный доход равен — 0, в данном примере внутренняя рентабельность равна N = 40,4% (за пределами проекта не менее 8%).

Анализ суммарных доходов и расходов в связи с данным бизнес — проектом доказывает целесообразность его осуществления.

3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОСТАЛЕНИЮ И АНАЛИЗУ БИЗНЕС-ПЛАНА ДЛЯ «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

3.1 Критерии оценки конечных результатов деятельности фирмы

Бизнес план, как и стратегический план организации, охватывает длительный период — 3−5 лет, иногда больше. Однако между стратегическим и бизнес — планом существует ряд различий.

В отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

Стратегические планы — это обычно планы с нарастающим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом задачи и цели должны быть выполнены. Таким образом, бизнес-план по своей форме тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью.

В бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес плана.

Таким образом, составление бизнес-плана — очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвязи между разделами, которые очевидны даже при кратком ознакомлении с разделами ставят перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять этот документ. (Примером такой взаимосвязи может быть решение относительно маркировки товара, которое должно приниматься с учетом того, что, с одной стороны, это требует дополнительных затрат, а с другой — дает возможность установления более высокой цены, конечно, если это позволяет сделать тот тип рынка, который выбран в разделе «План маркетинга», и анализ конкуренции на нем. Сюда же можно отнести и учет взаимосвязи между все тем же типом рынка и стратегией маркетинга. Примером взаимосвязи может также служить и учет определенной в разделе «Анализ рынка сбыта» эластичности спроса в разделе «План маркетинга» при установлении цены на товар. Это далеко не полный перечень всех факторов, которые надо учитывать при составлении бизнес-плана). [27; с.95]

Многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был с начала и до конца составлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Это объясняется тем, что инвестор отчетливо понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать бизнес-план, то уж дело они тем более не смогут поставить. При этом, включаясь в работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя — хватит ли у него сил довести дело до успеха и двигаться дальше. Конечно же, это не означает, что надо отказываться от услуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами.

К тому же в настоящее время появились специальные компьютерные программы для разработки бизнес-плана. Среди таких программных средств можно выделить две наиболее удачные разработки. Первой из них является программа Success, разработанная компанией Pynamic Pathways в 1989 — 1994 гг. в результате многолетней работы в сфере делового планирования и специальных исследований. Данная программа — это пакет интерактивного программного обеспечения, которое позволяет путем диалога типа «вопрос — ответ» составить привлекательный и продуманный бизнес-план.

Второй разработкой является программа Project Expert for Windows (Biz Planner, версия 4.2.). Данный пакет разработан в 1992 — 1995 гг. российской компанией, что отрадно, PRO-INVEST-CONSULTING. При этом, на мой взгляд, данная программа наиболее подходит для российских условий (позволяет учитывать инфляцию, изменение ставок налогооблажения и введение новых налогов).

Хотя бизнес-план — документ, общепринятый в большинстве стран с развитой рыночной экономикой, у нас понятие бизнес-плана впервые появилось в августе 1991 г., когда в еженедельнике «Экономика и жизнь» были опубликованы три статьи «Ваша путеводная звезда — бизнес-план». С того времени прошло более 15 лет и сейчас уже многие фирмы занимаются составлением бизнес-плана.

В принципе нельзя назвать отрасли, в которой нельзя было бы использовать бизнес-план. В текстильной промышленности, в частности, применение бизнес-плана только поможет фабрикам и комбинатам получать большую прибыль, поскольку в этом случае их продукция найдет сбыт (иначе для чего проводить исследования и усовершенствования товара с учетом вкусов потребителей).

В настоящее время едва ли не каждая российская компания хотя бы раз занималась составлением бизнес-плана. В подавляющем большинстве случаев к этому вынуждает желание привлечь внешние (как правило, иностранные) инвестиции. Характерно, что в подавляющем же большинстве случаев такие попытки бывают безуспешными.

И пора перестать ссылаться на неблагоприятный инвестиционный климат.

Во-первых, и в таком климате кое-кому удается использовать для развития чужие деньги. Во-вторых, в число составляющих инвестиционного климата входит и бизнес-планирование, при чем в отличие от более глобальных проблем (общая экономическая ситуация, правовое пространство) этот вопрос вполне умещается в компетенцию руководства каждой отдельной компанией. [11, с. 56]

Основы теории экономической эффективности

Оценку экономической эффективности системы внутрифирменного планирования (СВП) целесообразно осуществлять в два этапа. На первом этапе проведения экономической экспертизы необходимо подвергнуть анализу альтернативные проекты создания СВП на данном предприятии. На втором этапе оценка экономической эффективности должна проводиться по каждой отдельной задаче и СВП в целом.

Разработка методов оценки эффективности СВП предполагает уточнение необходимого понятийного аппарата. Наиболее важными понятиями являются: производственные потери и резервы производства, источники и факторы повышения эффективности, показатели, позволяющие количественно оценить конечный экономический результат. Дадим определения перечисленным понятиям.

Потери — это разница (отличная от нуля) между объемами фактически использованных (потребленных) ресурсов на производство готовой продукции и их плановыми (нормативными) величинами. Они должны оцениваться количественно.

Резервы — это упускаемые фирмой или предприятием потенциальные возможности обеспечения дальнейшего повышения экономической (социальной, экологической) эффективности производства за счет наиболее полного использования во всех сферах деятельности предприятия достижений НТП и передового опыта.

Понятия «потери» и «резервы» не являются тождественными. Во-первых, если потери отражают экономический ущерб, фактически нанесенный предприятию, ухудшающий его финансовое положение и, соответственно, затрудняющий решение поставленных социальных задач, то резервы характеризуют потенциальные возможности повышения эффективности производства.

Во-вторых, методы оценки экономических последствий устранения (сокращения) потерь и реализации резервов производства существенно различаются. Если в первом случае ограничиваются сравнительно простыми вычислениями, то во втором случае применяются достаточно сложные методы расчетов. Наконец, для устранения (сокращения) потерь в производстве требуется существенно меньший период времени и объем финансовых средств, чем для реализации внутрипроизводственных резервов.

Под источниками экономической эффективности СВП понимаются объективно существующие возможности улучшения различных сторон деятельности предприятия (например, за счет устранения или сокращения потерь и наиболее полного использования резервов производства).

Факторами являются известные способы, мероприятия, пути, виды и направления усовершенствований, используемые для превращения потенциальных возможностей производства в действительные.

Потери, имеющие место на любом промышленном предприятии, могут быть разделены на две группы. Первая группа — потери в сфере менеджмента, вторая — в области материального производства. Обе группы потерь тесно взаимосвязаны, и первая в значительной мере обусловливает потери второй.

Потерями в сфере менеджмента являются существенно более высокие затраты времени и денежных средств на выполнение функций планирования, учета, контроля, анализа и регулирования производства. Основными причинами их возникновения следует считать:

сравнительно низкое качество планов, доводимых до цехов предприятия (проявляемое в несбалансированной загрузке, предельном укрупнении сроков выпуска партий предметов, отсутствии необходимой взаимосвязи с планами кооперированных подразделений, недостоверном учете фактического состояния незавершенного производства);

чрезмерно частое повторение процесса построения вручную календарных планов производства (например, на ряде предприятий строится не на квартал или месяц, а еженедельно вследствие большого количества отрицательных отклонений от нормального режима производства);

значительные задержки в процессе поступления необходимой

оперативной информации к менеджерам разного уровня;

* выработка и принятие проектов управленческих решений в условиях отсутствия требуемой полноты и достоверности исходных данных и нормативной информации.

Многообразные потери на промышленных предприятиях в области материального производства могут быть объединены в три группы.

Первую образуют потери, обусловленные недостатками в использовании труда основных рабочих. Вторую группу составляют потери, имеющие место при использовании основных производственных фондов.

И, наконец, третью представляют потери, которые возникают в процессе использования финансовых средств.

Примеры по каждой из трех групп наиболее типичных и значительных по удельному весу потерь, являющихся следствием низкого научного уровня применяемых на промышленных предприятиях СВП.

К потерям первой группы относятся:

внутрисменные и сменные простои основных рабочих по различным организационно-техническим причинам;

брак не по вине рабочего (исправимый и окончательный) (обусловленный, например, работой обычно в нерабочие смены, субботы и воскресенья в конце месяца);

брак не по вине рабочего (возникший, например, из-за неудовлетворительного качества отливок);

использование основных рабочих не в полном соответствии с их

квалификацией и профессиональной подготовкой;

выполнение основными рабочими дополнительных работ, не предусмотренных технологическим процессом (например, из-за несоответствия марки и размера поставленного материала техническим и технологическим требованиям, а также в связи с исправлением брака).

В качестве потерь второй группы выступают:

* нерациональное использование установленного оборудования, имеющихся производственных площадей и сборочно-испытательных стендов;

* относительное увеличение расходов на содержание и эксплуатацию технологического оборудования вследствие неполной его

загрузки.

В состав третьей группы потерь включаются:

* оплата целосменных простоев основных рабочих;

* дополнительный расход заработной платы (основной, дополнительной, отчислений на социальное страхование) в связи с привлечением основных рабочих к работе в сверхурочное время;

* расход сверх установленного лимита оборотных средств вследствие некомплектности незавершенного производства (означающего недостаток одних и избыток других предметов), применения не соответствующих конкретным условиям производства основных элементов СВП и методов календарного планирования, работы экономически невыгодными размерами партий деталей, изготовления предметов свыше годовой потребности и неравномерного выпуска серийной продукции по декадам месяцев;

* дополнительный расход заработной платы из-за неоднократного и необоснованного дробления партий предметов в процессе их изготовления;

* сокращение оставляемой в распоряжении предприятия суммы чистой прибыли вследствие выплат за многократное пользование банковским кредитом, который используется для восполнения недостатка оборотных средств на незавершенное производство. 46; с.28]

К основным факторам повышения экономической эффективности относятся следующие:

комплексное и взаимоувязанное решение на ЭВМ планово — экономических задач с помощью современных программных средств;

повышение удельного веса оптимизационных задач, которые решаются на основе использования многокритериального подхода;

своевременное обеспечение процесса изготовления продукции всеми необходимыми элементами подготовки производства (схемами сборки, чертежами, технологиями, инструментом, оснасткой, материалами и т. д.);

* осуществление на практике организационно-экономической интеграции функциональных частей СВП (задач, подсистем).

Показателями, предназначенными для отражения достигаемого конечного результата в сфере менеджмента, могут служить:

степень сокращения затрат времени на обработку различной информации;

экономия денежных средств, получаемая благодаря автоматизации построения различных видов планов и выполнения учетных операций;

экономия трудовых затрат менеджеров, оцениваемая количеством условно высвобождаемых работников. 28; с.98]

3.2 Методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования

В соответствии с выбранной планово-учетной системой при проектировании внутрифирменного планирования (СВП) возможны различные варианты.

В частности, среди основных систем различают следующие системы планирования: позаказную, комплектно-узловую, комплектно-групповую, бригадо-комплектную, подетальную, подетально-пооперационную.

Каждая из перечисленных СВП предполагает привлечение для своей разработки и обеспечения нормального функционирования вполне определенных по объему инвестиций. При этом отдача на вложенный капитал по каждой из перечисленных СВП будет существенно различаться.

Возникает проблема обоснования выбора экономически наиболее эффективного варианта создания СВП из конкурирующих между собой проектов.

Для оценки уровня наиболее эффективных экономически проектов создания СВП могут применяться различные методы. Сложность проблемы заключается в том, чтобы выбрать из этого множества методов такой метод, который учитывал бы наиболее полно особенности проектов, подлежащих экспертизе.

Рассмотрим достоинства, недостатки, а также сферы целесообразного использования современных методов, которые могут быть применены для оценки экономической эффективности инвестиционных проектов (бизнес-проектов), связанных с созданием СВП [18; с.104].

Метод чистой приведенной стоимости (ЧПС)

Метод, в основе которого лежит расчет чистой приведенной стоимости является одним из основных.

Чистая приведенная стоимость (ЧПС) — это разность между текущей стоимостью потоков денежных средств (или «кэш-флоу» от англ., словосочетания Cash Flow), дисконтированных (приведенных) в соответствии с выбранной ставкой процента, и величиной инвестиций (капитальных вложений).

Основная идея, реализованная в методе ЧПС, заключается в том, чтобы найти соотношение между инвестиционными затратами (капитальными вложениями) и будущими доходами. Это соотношение выражено в скорректированной во времени (как правило, к началу реализации бизнес — проекта) денежной величине.

Корректировка с помощью ставки дисконтирования необходима для того, чтобы учесть не только изменение стоимости денег во времени, но и фактор риска.

Метод расчета внутренней нормы доходности

Метод внутренней нормы доходности достаточно широко используется для оценки экономической эффективности проекта.

Под внутренней нормой доходности понимают процентную ставку, при которой чистая текущая (приведенная) стоимость проекта равна нулю [13; с.187].

Этот критерий характеризует уровень доходности конкретного проекта, выраженный дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость денежного потока от инвестиций приводится к настоящей стоимости инвестируемых средств. Он имеет конкретный экономический смысл, суть которого заключается в необходимости получения в результате расчетов дисконтированной точки самоокупаемости затрат (или, иначе, «точки безубыточности»). С ее помощью сравнительно легко определить целесообразность вложения денежных средств в один из рассматриваемых проектов.

Метод модифицированной внутренней нормы доходности

Согласно приведенным исследованиям практические работники предпочитают критерий ВНД критерию ЧПС в соотношении 3:1. Мотивируется это тем, что для менеджеров более привлекательным является анализ инвестиций в относительных терминах, а не в абсолютных величинах. Поэтому оказывается вполне возможной модификация метода ВНД при которой он становится показателем, пригодным для использования при построении бюджета капиталовложений. Этот показатель, называется модифицированной внутренней нормой доходности (МВНД).

Метод определения простой нормы прибыли

В отечественной литературе этот критерий чаще всего именуется показателем расчетной рентабельности капитальных вложений. Основу метода определения простой нормы прибыли составляет чистая совокупная прибыль, получаемая за весь период реализации проекта, а также привлекаемый объем инвестиций (капитальных вложений). Данный критерий оценки эффективности показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается объемом чистой прибыли, получаемой за весь период жизненного цикла проекта.

Посредством сравнения рассчитанного уровня рентабельности проекта с нормативным (желаемым) числовым значением рентабельности инвестор может сделать вывод относительно экономической целесообразности реализации того или иного проекта. [47; с.53]

Краткие выводы:

Простой (недисконтированный) срок окупаемости инвестиций определяется как некоторое число лет, по истечении которых будут возмещены первоначальные (стартовые) затраты. Этот критерий не позволяет учесть денежные потоки, находящиеся за пределами расчетного срока. Такое положение дел может привести к ошибочным решениям. Вместе с тем он характеризует такие важные параметры проекта, как уровень риска и ликвидности, что обеспечивается благодаря определению периода, в течение которого инвестиции находятся в условиях риска.

Дисконтированный срок окупаемости отличается от простого срока окупаемости тем, что денежный поток дисконтируется по цене капитала данного проекта. Данный критерий также не учитывает те денежные потоки, которые лежат за пределами срока окупаемости.

Учетная доходность отражает вклад проекта в объем получаемой прибыли. Этот критерий с успехом может применяться для оценки деятельности фирм, но мало пригоден для осуществления целей бюджетирования.

Чистая приведенная стоимость определяется суммированием дисконтированных денежных потоков по цене капитала фирмы. При этом проект считается экономически целесообразным, если ЧПС больше нуля.

Критерий ЧПС предполагает, что поступающие денежные средства будут реинвестированы по цене капитала фирмы, тогда как критерий ВИД предусматривает реинвестирование по ставке, равной ВИД проекта. Вследствие того, что реинвестирование по цене капитала является более обоснованным, то и критерий ЧПС является более предпочтительным, чем критерий ВИД.

Модифицированная внутренняя норма доходности (МВНД) устраняет некоторые недостатки, присущие критерию ВИД. Она предусматривает расчет терминальной стоимости денежных поступлений, наращенных по цене капитала фирмы. Затем определяется числовая оценка показателя МВНД, который, будучи принят за ставку дисконта, уравновешивает приведенную терминальную стоимость и приведенную стоимость инвестиций.

Если проекты значительно различаются по масштабу привлекаемых инвестиций, решения по критериям МВНД и ЧПС могут привести к противоположным результатам. В таком случае окончательное решение целесообразнее принимать на основе критерия ЧПС.

Критерий приведенной стоимости будущих затрат рекомендуется к применению в тех случаях, когда необходимо подвергнуть всесторонней экономической экспертизе ряд проектов.

Выбор проектов не может быть осуществлен на основе одного сколь угодно сложного — формального критерия. Это относится ко всем проектам. Однако проекты, претендующие на приоритетность, должны анализироваться на базе многосторонней и многоцелевой экспертизы.

Решение должно приниматься с учетом множества различных количественных и качественных, зачастую противоречивых, характеристик проекта и его участников. Часть этих характеристик относится к экономическим, экологическим и социальным последствиям реализации проекта в народном хозяйстве, регионе, отрасли.

Другая часть описывает разнообразные риски, связанные с процессом реализации проекта. Достоверность любого из приведенных выше методов во многом будет зависеть от точности прогнозирования денежных потоков, которые будут иметь место после внедрения отдельных задач и СВП в целом.

3.3 Итоговые выводы по бизнес-плану для «И.П. ДРЫГАНТ Н. А»

Предметом и целью деятельности ООО «» является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения в продуктах питания и сельхозпродукции, а также более полного эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

1) Действующие на территории г. Ростова-на-Дону производственные мощности — элеватор и мукомольный завод позволяют обеспечить сырьевую базу для проектируемого хлебопекарного комплекса.

2) Рынком сбыта продукции «И.П. ДРЫГАНТ Н. А» являются предприятия оптовой и розничной торговли, предприятия общественного питания г. Ростова-на-Дону и Ростовской области, а также собственная торговая сеть фирмы.

3) Персонал фирмы будет укомплектован высококвалифицированными специалистами, занятыми в процессе переработки сырья и реализации готовых изделий.

4) Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками вследствие организации производства фирмы по замкнутому технологическому циклу — от самостоятельной переработки сырья до реализации товара через торговую сеть.

5) Основной целью коммерческой деятельности фирмы является получение средней и повышенной нормы прибыли от реализации собственной высококачественной продукции по ценам значительно ниже рыночных.

6) Срок окупаемости кредитных средств на проектируемый комплекс — менее трех лет.

7) Анализ суммарных доходов и расходов в связи с данным бизнес-проектом доказывает целесообразность его осуществления.

8) Основные цели бизнес-плана для «И.П. ДРЫГАНТ Н. А» выполнены:

— определена степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, что снижает риск предпринимательской деятельности;

— конкретизированы перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

— предприняты меры для привлечения внимания и интереса со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

— получен ценный опыт бизнес — планирования, который развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Малый бизнес занимает многие ниши в экономике, которые невыгодно занимать крупным корпорациям, либо составляет им серьезную конкуренцию, так как он более мобилен и оперативен, чем неповоротливые гиганты. Он дает выход предпринимательской энергии людей и смягчает их экономические трудности. Как правило, именно через малые предприятия пробивают себе дорогу в жизнь многие изобретения — как мелкие, так и меняющие жизнь целых поколений.

В России, пожалуй, была достигнута только одна из целей малого бизнеса — насыщение рынка потребительскими товарами и услугами за счет развития розничной торговли, мелкооптовых импортных поставок, развития сектора услуг. Рост собственного производства, занятости, увеличение поступления налогов в бюджет, широкое внедрение инноваций — все эти задачи малого бизнеса весьма далеки от своего разрешения.

Мировая практика показывает, что потенциал малого и среднего бизнеса огромен. В ряде развитых стран он дает 30−50% валового внутреннего продукта, свыше 50% всех поступлений в государственный бюджет. Он обеспечивает иногда до 70% общего числа рабочих мест.

Однако в России по любым оценкам роль малого бизнеса намного скромнее. В экономически развитых странах количество малых предприятий на 1000 жителей составляет от 35 (во Франции) до 74 (в США), в то время как в России — чуть более 6. После периода быстрого возникновения в начальные два-три года реформ количество малых предприятий и людей, занятых частным предпринимательством, практически не растет.

Для роста и ведения любого дела необходим четкий план, бизнес — план.

Бизнес-план помогает вам точно определить ваш бизнес, его направление, разложить по полочкам все ваши цели и то, что вы предлагаете партнерам вашей фирмы. Его базовый компонент включает текущий и будущие балансы, отчеты о прибылях и убытках и прогноз потока наличных денежных средств. Он поможет тщательно распределить ресурсы, контролировать возможность возникновения рисков и принимать правильные решения.

Поскольку бизнес-план содержит определенные и специальные сведения о вашей компании, принципах ее организации, расчетные обоснования того, как вы будете выплачивать заемные средства, хорошо составленный бизнес-план является решающим компонентом в любом пакете документов, представляемом на получение кредита или инвестиций. Параллельно он может разъяснить вашему персоналу, поставщикам и другим партнерам суть ваших целей и операционную стратегию вашей компании.

Выбрав свое дело, необходимо решить, как вы его будете организовывать, спланировать ближайшую перспективу. Этот план нужен всем: тем, у кого вы собираетесь просить деньги на реализацию своего проекта — банкирам и инвесторам; вашим сотрудникам, желающим понять свои перспективы и задачи; а главное — вам самим, чтобы тщательно проанализировать свои идеи, проверить их разумность и реалистичность.

Без бизнес — плана вообще не стоит браться за коммерческую деятельность, риск неудачи слишком велик.

Бизнес — план — это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия или проекта, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?

Очень важно вначале сделать это именно самому на бумаге в соответствии с определенными требованиями и провести специальные расчеты — это помогает увидеть будущие проблемы и понять, преодолимы ли они и где надо заранее «подстелить соломку».

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще откажутся рассматривать заявки на выделение средств, если станет известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны.

Важность внутрифирменного бизнес — планирования в условиях рыночной экономики трудно переоценить.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) Адаев Ю. В. Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятий в условиях рынка и аудит: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 1997. 44 с.

2) Алексеев С. С. Бизнес-планирование. — М.: ИНФРА-М, 2001. 14 с.

3) Арзамасцев Д. А., Липес А. В., Мызин А. Л. Модели оптимизации развития энергосистем: Учебник для спец. вузов/Под ред. Д. А. Арзамасцева. — М.: Высшая школа, 1987. 98 с.

4)Ахумов А. В. Организация и планирование машиностроительного производства: Справочник. — Л.: Машиностроение, 1972. 104 с.

5) Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн А. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: Экономика, 1999. 39 с.

6) Батищев Д. И. Задачи и методы векторной оптимизации: Учеб. пособие. — Горький: Изд-во Горьковского ун-та, 1979. 144 с.

7) Берл Г., Киргинер П. Мгновенный бизнес-план: Двенадцать быстрых шагов к успеху / Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1995. 57 с.

8) Борисов А. Я, Крумберг О. А., Федоров И. П. Принятие решений на основе нечетких моделей. — Рига: РТУ, 1990. 167 с.

9) Борисов А. Я, Крумберг О. А., Федоров И. П. Принятие решений на основе нечетких моделей. Примеры использования. — Рига: Зинатне, 1990. 29−33 с.

10) Борисов В. И. Проблемы векторной оптимизации // Исследование операций: Методологические аспекты. — М.: Наука, 1972. 233 с.

11) Борисов В. И. Некоторые проблемы векторной (многокритериальной) оптимизации // Рефераты докладов V Всесоюзного совещания по проблемам управления. Ч. 1. — М.: Наука, 1971. 56 с.

12) Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс.

Т. 1 / Под ред. В. В. Ковалева. — СПб.: Экономическая школа, 1997. 213 с.

13) Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. 187 с.

14) Бизнес-план: Методич. материалы/ Под ред. проф. Маниловского Р.Г.- М.: Финансы и статистика, 1995. 80 с.

15) Буров В. П., Мирошкин О. К., Новиков О. К. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример.- м.: Изд-во ЦИПКК АП — Отраслевая библиотека «Технический прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленности», 1995. 88 с.

16) Васильева Н. Э., Козлова Л. И. Формирование цены в рыночных условиях.- М.: АО «БизнесШкола «Интел — Синтез», 1995. 94 с.

17) Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях

рынка: Учебное пособие. — М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2000. 165 с.

18) Волынкина Е. Д. Вопросы анализа и процедуры принятия решений. — М.: Мир, 1976. — 98 — 104 с.

19) Вилкас Э. Многоцелевая оптимизация // Математические методы в социальных науках. — Вильнюс, 1976. Вып. 7. 16 — 67 с.

20) Дейян А., Анни и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. Пер. с франц. Общ. ред. Загашвили В.С.- М.: А/О Издательская группа «Прогресс», «Универс», 1994. 190 с.

21) Дейян А. Реклама. Пер. с франц. / Общ. ред. Загашвили В. С. — М.: А/О Издательская группа «Прогресс», 1993. 176 с.

22) Галата А, Я., Стоян Ю. Г. О плотной упаковке параллелепипеда произвольных размеров в параллелепипеде наименьшего объема // Кибернетика. — 1972. — № 2. — С. 81−86.

23) ГвишианиД. М. Многокритериальные задачи принятия решений: Сб. статей / Под ред. Д. М. Гвишиани, С. Е. Емельянова; ВНИИ системных исследований — М.: Машиностроение, 1978. 106 с.

24) ГермейерЮ. Б.

Введение

в теорию исследования операций. — М.: Наука, 1971.-19 с.

25) Гермейер Ю. Б.

Введение

в теорию исследования операций. — М.: Физматгиз, 1971. 276 с.

26) Гитман Л. Дж., Джонк М. Д. Основы инвестирования / Пер. с англ. — М.: Дело, 1997. 178 — 204 с.

27)Глотов В. А., Гречко В. М., Павелъев В. В. Метод определения коэффициентов важности // Автоматика и телемеханика. — 1976. — 95−98 с.

28) Глотов В, А., Павелъев В. В. Экспертные методы определения весовых коэффициентов // Автоматика и телемеханика. — 1976. — 98−107 с.

29) Гурин Л. С. Некоторые вопросы векторной оптимизации // Автоматика и вычислит. техника. — 1974. — № 4. — 40−44 с.

30) Егоров В. В., Парсаданов Г. А. Прогнозирование национальной экономики: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2001. 77 — 83 с.

31) Емельянов С. Б., Борисов В. И., Черкашин А. П. и др. Модели и методы векторной оптимизации // Итоги науки и техники: Техническая кибернетика. Т. 5 / Под общ. ред. акад. Б. Н. Петрова. -VI.: ВИНИТИ, 1973. — 386−447 с.

32) Котлер Ф. Основа маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Пеньковой Е.М.- М.: Прогресс, 1990. 736 с.

33) Липсиц И. В. Бизнес-план — основа успеха. Изд. 2-е, перераб. и дополненное.- М.: «Дело ЛТД», 1995. 112 с.

34) Липсиц И. В. Бизнес-план — основа успеха.- М.: Машиностроение, 1993. 180 — 182 с.

35) Лукашевич В. В — Основы менеджмента в торговле. — М., Экономика, 1998. 235 с.

36) Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред.: Борисович В. Т., Полтерович В. М., Данилов В. И. и др.- М.: «Экономика», «Дело», 1992. 510 с.

37) Цанъко Т. П. Управление маркетингом (методологический аспект): Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 1997. — 264−268 с.

38) Царгейко Л. Ф., Яремчук Т. Г. О пакетах прикладных программ для решения задач многокритериальной оптимизации // Сложные системы управления: Сборник науч. тр. / ИК АН УССР. — Киев. -1982. 89−101 с.

40) Ценообразование и рынок. Под ред. Пунина Е. И., Рычкова С.Б.- М.: Прогресс, 1992. 80 с.

41) Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: Пер. с англ. со 2-го изд.- М.: «Дело ЛТД», 1993. 864 с.

42) Шапиро В. Д. и др. Управление проектами.- СПб.; «Два ТрИ», 1996. 610 с.

43) Основы менеджмента. Учебное пособие. А. Ф. Андреев, Н. В. Гришина и др. — М., ООО «Юрайт», 1999. 126 — 134 с.

44) Основы менеджмента. Реферат дайджест. Аванесов Ю. А., Карась Л. Ю. — М., ТОО «Люкс — арт»., 1996. 79 с.

45) Ушаков И. И. Бизнес — план.- СПб.; Питер, — 2006. — 124 с.

46) Царев В. В. Внутрифирменное планирование. — СПб.; Питер, 2002. — 28−33 с.

47) Гребцова В. Е Менеджмент. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов-на-Дону: Феникс, 2000. 53 с.

48) Попов В. Н. Бизнес — планирование. — М.: ИНФРА — М, — 2001 — 122 с.

49) Попов В. Н. 25 образцов бизнес — плана. — СПб.: Экономическая школа, 1998. — 96 с.

50) Поршнев А. Г. Основы менеджмента. — Минск, 1993 — 206 с.

51) Менеджмент организации./уч. пособие под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, СПб.: Питер, — 2005.

52) Шапиро В. Д. Управление проектами — СПб.; «ДваТрИ», 2006.

53) Ковалев А. И., Как рассчитать эффективность инвестиционного проекта.- М.;"Институт промышленного развития", 2006.

54) Управление персоналом организации. / учебник под ред. А. Я. Кибанова, М.; «Инфра-М», 2007.

55) Курс лекций «Управление операциями и оргпроектирование». Власова Т.И.

Б.Н.Киселев, А. Т. Волков, В. С. Румянцев.

56) «Создание мини-пекарней» Люксембург/офис официальных изданий, 2005 г.

Приложение 1

Классификация целей предприятия по ряду наиболее важных признаков

Приложение 2

Выбор стратегии

Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

ВНУТРЕННИЕ

СИЛА

СЛАБОСТЬ

Интенсивный рост Возможности

* Совместные предприятия

* Интеграция

СТАБИЛЬНОСТЬ ВНЕШНИЕ

Совместные предприятия

теграция Диверсификация

* Концентрация

* Поворот на 180°

*Отказ от владения фирмой

* Ликвидация Угрозы

Приложение 3

Основные этапы реализации системы стратегического планирования

;

Приложение 4

Структурные составляющие элементы системы прогнозирования

;

Приложение 5

Основы структурного построения прогностики

Основу составляют

Основные элементы системы прогнозирования

;