Управление поведением работника

психологический работник сотрудник токсичность С ходом современного научно — технического и социального прогресса, с его противоречащими, социальными и социально — психологическими тенденциями и последствиями неразрывно связаны многие острые проблемы персонала в коллективе. Высокое значение организации в жизни человечества определяет высокий уровень интереса к ним самим и к тому, что определяет их поведение. Эти вопросы волнуют и каждого человека, в силу необходимости или по доброй воле вступающего во взаимоотношения с организациями, и представителей интересов многочисленных групп и организаций, также вынужденных или желающих вступить во взаимодействие с другими организациями.

Актуальность работы продиктована тем, что современные изменения в окружающей среде, интернационализация экономики, внедрение второго поколения информационных технологий, управление качеством с ориентацией на потребителя, признание существующего многообразия работников и управление ими привели к изменению парадигмы управления. Новый подход состоит в признании первенства личности в организации, ее знаний, навыков для эффективной деятельности. Индивид, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своего поведения, диктуемых регламентом, нормами этой организации, корпоративным кодексом поведения. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из факторов повышения производительности деятельности.

Цель данной работы — разработка рекомендаций по работе с «токсичным» персоналом в организации на основании проведенного исследования.

Основные задачи работы:

— исследовать социально — психологический климат коллектива и факторы его формирования;

— изучить особенности изучения поведения сотрудников в организации;

— проанализировать проблемы, возникающие между организациями и индивидами;

— изучить этическую составляющую и типологию трудового поведения;

— проанализировать основные определения и классификацию «токсичного персонала»;

— провести исследование с целью выявления «токсичного персонала» в ЗАО «Страховая бизнес группа»;

— разработать рекомендации по работе с токсичным персоналом в ЗАО «Страховая бизнес группа».

Объектом данной работы является изучение поведения работника и социально-психологический климат в трудовом коллективе организации, на примере ЗАО «Страховая бизнес группа».

Объект исследования — персонал ЗАО «Страховая бизнес группа».

Для решения поставленных задач были использованы психодиагностические методики, в том числе выявление интегрального показателя социальной напряженности.

Работа состоит из трех глав. Первая и вторая главы подготовлены на основе учебной, учебно-методической литературы, монографий, статей периодических изданий, третья — исследование информации, полученной в компании ЗАО «Страховая бизнес группа», выработка рекомендаций службе управления персоналом по работе с «токсичным» персоналом.

1. Поведение как фактор формирования социально-психологического климата в коллективе

1.1 Социально-психологический климат в организации и факторы его формирования

Существует несколько определений социально — психологического климата, из которых можно выделить два основных:

— Социально-психологический климат — это состояние групповой психики, совокупность отношение членов коллектива к условиям и характеру совместной деятельности, к коллегам по работе, к руководителю коллектива.

— Социально-психологический климат — это качественная сторона межличностных отношений, которая проявляется в виде совокупности психологических условий, которые способствуют или препятствуют совместной продуктивной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Этот термин, ныне широко употребляемый, часто принято ставить в один ряд с понятиями духовной атмосферы, духа коллектива и преобладающего настроения. При изучении климата необходимо иметь в виду два его уровня.

Первый уровень — статический, относительно постоянный. Это устойчивые взаимоотношения членов коллектива, их интерес к работе и коллегам по труду. На этом уровне социально-психологический климат понимается как устойчивое, достаточно стабильное состояние, которое, однажды сформировавшись, способно долгое время не разрушаться и сохранять свою сущность, несмотря на те трудности, с которыми сталкивается организация. С этой точки зрения, сформировать благоприятный климат в группе довольно трудно, но в то же время легче поддерживать его на определенном уровне, уже сформированном ранее. Контроль и коррекция свойств социально-психологического климата осуществляются членами группы эпизодически. Они чувствуют определенную стабильность, устойчивость своего положения, статуса в системе взаимоотношений. Поскольку состояние климата менее чувствительно к различным воздействиям и изменениям со стороны окружающей среды, постольку оно оказывает определенное влияние на результаты коллективной и индивидуальной деятельности, на работоспособность членов группы, на качество и количество продуктов их труда.

Второй уровень — динамический, меняющийся, колеблющийся. Это каждодневный настрой сотрудников в процессе работы, их психологическое настроение. Этот уровень описывается понятием «психологическая атмосфера». В отличие от социально-психологического климата психологическая атмосфера характеризуется более быстрыми, временными изменениями и меньше осознается людьми. Изменение психологической атмосферы влияет на настроение и работоспособность личности в течение рабочего дня. Изменения же климата всегда более выражены, заметны, они осознаются и переживаются людьми более остро; чаще всего человек успевает адаптироваться к ним. Накопление количественных изменений в психологи — ческой атмосфере ведет к переходу ее в иное качественное состояние, в другой социально-психологический климат.

Так же можно характеризовать социально — психологический климат по уровню развернутости психологического потенциала коллектива:

Вариант А.

Высокий уровень развернутости социально — психологического потенциала коллектива, которому соответствует и степень его реализации. При работе с полной отдачей сохраняется необходимый резерв сил для дальнейшего совершенствования условий и организации труда, не происходит работы на износ. Четкая организация труда и управления в коллективе в сочетании с необходимым резервом сил и удовлетворенностью от ощутимой отдачи открывают перспективу дальнейшего развертывания социально-психологического потенциала коллектива.

Вариант Б.

Высокий уровень развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда — наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально — экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива, и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.

Вариант В.

Невысокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива компенсируется работой (хоть и устаревшими методами, но с полной отдачей — на износ). Данный случай в перспективе сулит срыв в работе и резкое падение социально-экономической эффективности.

Социально — психологический климат коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и несомненно зависит от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, целеустремленной или анархичной, будничной или праздничной и так далее.

По мнению известного российского психолога Б. Д. Парыгина, понятие «морально-психологический климат» отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворенностью условиями жизнедеятельности, стилем и уровнем управления и другими факторами.

Психологический климат коллектива связан с определенной эмоциональной окраской психологических связей коллектива, возникающих на основе их близости, симпатий, интересов и склонностей.

Таким образом, психологический климат — качественная сторона отношений между людьми, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в коллективе.

Важно обязательно учитывать, что психологический климат — это не статическое, а весьма динамичное образование. Эта динамика проявляется как в процессе коллективообразования, так и в условиях функционирования коллектива.

Каковы же основные показатели состояния психологического климата коллектива? Их можно условно разделить на две группы: объективные (непсихологические) и субъективные (психологические).

К объективным (непсихологическим) можно отнести следующие показатели, которые влияют на состояние психологического климата коллектива:

— экономические (зарплата);

— эффективность и продуктивность деятельности (полученные конечные результаты);

— социальные (комплекс составляющих социальной инфраструктуры: жилье, культурно-бытовое обслуживание, детский сад и т. д.);

— организационную культуру (цели, задачи, структура и т. д.);

— состояние служебной дисциплины (нарушения дисциплины и законности);

— характер движения кадров (текучесть кадров);

— производственно-гигиенические показатели (освещенность, загрязненность воздуха, окраска служебных помещений).

К субъективным (психологическим) показателям психологического климата коллектива следует отнести:

— удовлетворенность сотрудников членством в коллективе и своим трудом;

— мотивацию членов коллектива;

— сплоченность членов коллектива;

— авторитет руководителя коллектива;

— личностные (особенности членов коллектива);

— особенности восприятия и понимания членами коллектива различных сторон его жизни и деятельности.

Отечественные исследователи — Ю. П. Платонов (1992) и др. на основе многолетних исследований в организациях выделяют в качестве социально-психологических факторов эффективности организаций следующие:

— Целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т. е. потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия.

— Мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов организации.

— Эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации.

— Стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.

— Интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.

— Организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления.

Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата (СПК), который включает многие вышеперечисленные факторы.

Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.

Существенным элементом в общей концепции социально — психологического климата является характеристика его структуры (Рисунок 1.1.). Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре социально — психологического климата становится очевидным наличие двух основных подразделений — отношения людей к труду и их отношения друг к другу.

Рис. 1.1. Характеристика социально-психологического климата В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя — эмоционального и предметного. Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию — общественную форму самоотношения и самосознания личности.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально — психологического климата. То обстоятельство, что отношение к миру (система ценностных ориентаций личности) и отношение к самому себе (самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают в ранг последующих, а не ближайших проявлений климата, объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой — сугубо личностных. На самочувствие личности в коллективе отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе. Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей. Действительно, отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается предметами того или иного, даже самого значимого для него коллектива.

Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида. Это, разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него.

На самочувствие личности в коллективе отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Самочувствие личности в определенной мере может служить и известным показателем степени развернутости ее духовного потенциала. В данном случае подразумевается психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственного коллектива.

С этой точки зрения саму самочувствие личности может рассматриваться как один из наиболее общих показателей социально — психологического климата.

Вместе с тем он не может считаться вполне основательным для того, чтобы конкретно судить обо всех аспектах социально — психологического климата в коллективе, о мере эффективности его деятельности.

Управлять социально-психологическим климатом — это значит управлять человеком в коллективе, его отношениями с людьми, создавать для каждого благоприятные условия на работе и в быту, воздействовать на факторы, которые этот климат формируют. К числу основных из них можно отнести:

— улучшение условий труда;

— совершенствование организационной структуры предприятия и стиля управления руководителя;

— постоянный анализ «узких мест» в социально-психологической сфере организации (напряженность, конфликтные ситуации);

— совершенствование кадровой политики, дающей возможность большинству членов коллектива продвигаться по службе;

— изменение личного поведения в сфере профессиональных навыков и компетенции менеджеров;

— выработка методов по изменению индивидуальной культуры членов коллектива;

— разработка имиджевой концепции организации.

Отсюда и вытекают основные направления деятельности руководителя по созданию здорового психологического климата в коллективе. Проведем небольшой анализ некоторых составляющих психологических показателей психологического климата служебного коллектива и рассмотрим роль руководителя в их обеспечении.

Удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем выступает в качестве определяющей характеристики состояния психологического климата (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.).

Роль удовлетворенности трудом в жизни человека чрезвычайно велика. Практика показывает, что удовлетворенные трудом сотрудники, сравнительно с неудовлетворенными, в большей степени удовлетворены также своей жизнью в целом, отличаются лучшим физическим и психическим здоровьем, чаще склонны рассматривать свою деятельность как важную, реже оставляют место работы, менее тяготеют к нарушениям служебной дисциплины.

Положительным моментом в повышении уровня удовлетворенности сотрудников своим членством в данном коллективе является укрепление уверенности в своей организации (подразделении), связанной с ощущением ее превосходства над другими организациями, — это очень важно в сегодняшней нестабильной социально-экономической ситуации. В этих целях руководитель может использовать следующие факторы:

— четкое знание сотрудниками первоочередной цели, к достижению которой стремится служебный коллектив;

— осознание членами коллектива признаков, выгодно отличающих их организацию от других;

— быстрое и эффективное использование достигнутого преимущества;

— наличие в коллективе какой-то особенной ценности, лозунга или правила, которое является обязательным для всех сотрудников, их «визитной карточкой».

Доказано, что между удовлетворением, получаемым от работы, и эффективностью деятельности существует определенная позитивная связь, что говорит о несомненной значимости этой составляющей психологического климата коллектива.

Следующей составляющей психологического климата является мотивация членов коллектива. Умение управлять тесно связано с изучением психологической мотивации конкретного сотрудника. Иначе говоря, руководителю необходимо знать, что побуждает людей работать, а также что каждый из них хотел бы в результате своей деятельности получить В связи с этим перед руководителем стоит задача выработать и сформировать новое отношение к членам коллектива. К своим сотрудникам надо относиться как к главной творческой силе, ожидать и стимулировать нестандартные решения возникающих проблем. Доверие к членам служебного коллектива выражается, в частности, в умении положиться на те решения, которые принимает каждый сотрудник в пределах своих полномочий. Если сотрудник считает идею «своей», он, по-видимому, будет делать максимум для ее реализации. Общий вывод таков: сотрудники работают лучше всего, если они руководствуются собственной мотивацией.

Необходимым показателем психологического климата, на который надо обратить пристальное внимание руководителю, является сплоченность коллектива. Проблема сплоченности коллектива, как показывает практика, привлекает к себе внимание многих руководителей. За термином «сплоченность» скрывается нечто единое, целостное, что, с одной стороны, должно уберечь коллектив от внутренних конфликтов, с другой — способствовать успешности достижения им конечных результатов деятельности. На самом деле, как правило, так и получается. Но вместе с тем анализ этой проблемы говорит о сложности и неоднозначности ее практического решения.

Ключевым моментом в создании сплоченного коллектива является отбор сотрудников на основе совпадения их жизненных ценностей относительно как профессиональной деятельности, так и нравственных аспектов человеческого бытия. Этот фактор отражается впоследствии и на взаимной привлекательности, взаимном тяготении людей. Так как в основе взаимных служебных и сугубо эмоциональных предпочтений людей лежат причины ценностного характера и, ценностный элемент пронизывает традиции служебного коллектива, это тот стержень, на базе которого происходит воспроизводство организационной культуры.

Другой важный момент в рассматриваемой проблеме — соответствие побудительных свойств группы, например стоящих перед ней целей, ценностям и потребностям отдельных ее членов. Необходимо подчеркнуть, что недооценка руководителем человеческой мотивации (причем не вообще мотивации, а именно мотивации конкретных сотрудников) чреват не только падением уровня сплоченности служебного коллектива, под вопрос ставится само его существование в целом.

Еще один значимый фактор сплочения коллектива, во многом зависящий от самого руководителя, — используемый им управленческий стиль со всеми вытекающими последствиями: включенностью (или невключенностью) членов коллектива в процесс выработки решения; делегированием подчиненным (или замыканием исключительно на самом руководителе) управленческих функций, ответственности; способствованием рождению в сотрудниках сопричастности к делам коллектива (или, напротив, отчужденности от происходящих в нем процессов) и т. д.

Кроме того, к составляющим сплоченности, на которые обязан обратить внимание руководитель, необходимо отнести также:

— привлекательность членов группы, т. е. степень симпатии, испытываемой к ним окружающими;

— своеобразие взаимосвязи членов группы (чаще всего здесь речь идет о последствиях кооперативной и конкурентной стратегии поведения членов группы);

— удовлетворенность групповой деятельностью (как часть общей удовлетворенности трудом);

— структурные свойства группы (главным образом модели коммуникативных сетей и статусно-ролевые аспекты структуры);

— групповую атмосферу (ее аналогом, как правило, являются особенности межличностных отношений, складывающихся между членами группы);

— величину группы (наиболее сплоченной и управляемой является группа численностью 7−12 человек);

— сложившиеся традиции в группе как элемент более широкой организационной культуры.

Итак, мы определили, что именно может способствовать сплочению коллектива. Теперь выясним, каково влияние сплоченности на эффективность деятельности коллектива. На первый взгляд, все понятно: чем выше сплоченность, тем успешнее деятельность. На практике это получается не так однозначно. Два фактора способны повлиять на переменные сплоченность и продуктивность. Во-первых, принятые в группе нормы (это значит, что, если групповые нормы предусматривают низкие уровни продуктивности, члены высокосплоченных групп будут в большей мере препятствовать ее росту, нежели члены низкосплоченных групп); во-вторых, мотивация к групповой деятельности (продуктивность и сплоченность имеют тенденцию к позитивной связи в случае высокой мотивации членов группы и обнаруживают тенденцию к негативной связи в случае низкой мотивации).

Иными словами, если члены высокосплоченной группы решают не «вкалывать» сверх определенного уровня, устанавливая тем самым некоторый предел (норму) выработки, или являются в массе своей людьми, проявляющими слабый интерес (мотивацию) к работе, тщетно рассчитывать на рост групповой успешности деятельности.

Кроме того, не только сплоченность влияет на продуктивность деятельности, но и, наоборот, с повышением продуктивности деятельности коллектива растет его сплоченность.

Сплочение коллектива, безусловно, стоящая цель, но при этом руководителю необходимо иметь в виду, что чрезмерная сплоченность грозит обернуться худшими проявлениями конформности, подавлением инакомыслия и творчества.

Из многообразия феноменов, наблюдаемых нами в коллективе, руководство им, пожалуй, в наибольшей степени сказывается на отношениях и эмоциональном самочувствии (удовлетворенности) сотрудников. Ведь при желании и соответствующих усилиях, как показывает практика, руководитель может создать в коллективе прекрасный психологический климат, и вместе с тем ему ничего не стоит (также при соответствующих усилиях) сделать жизнь сотрудников невыносимой. Причем, способствуя созданию того или иного (по знаку) климата, руководитель выступает не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих (уже личностных) черт и пристрастий.

Необходимо отметить три важных переменных, положенных в основу психологического портрета руководителя: личностные особенности, стиль руководства, авторитет. Все эти составляющие влияют на эффективность руководства коллективом и в конечном итоге — на формирование психологического климата в нем.

Более подробно остановимся на авторитете руководителя. Следует говорить о трех формах авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном.

Моральный и функциональный авторитет образуют психологический авторитет руководителя. Формальный авторитет — это должностной авторитет. Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Возможности в этом отношении руководителей различных рангов в разных организациях весьма различны, и диапазон их проявления довольно широк.

По оценке психологов возможностей руководителей влиять на своих подчиненных, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% подобного влияния; 100%-ю отдачу руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет. Последний же, как говорилось выше, состоит из морального и функционального авторитета.

Основаниями морального авторитета руководителя служат мировоззренческие и нравственные качества личности. Ядро функционального авторитета составляют компетентность человека, его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности.

Возникает вопрос, обязательно ли наличие у руководителя коллектива кроме его формального (должностного) авторитета присутствие психологического авторитета?

В абсолютном большинстве своих оценок личных качеств и стиля деятельности руководителей сотрудники обращают внимание на необходимость морального и функционального авторитета руководителя.

При этом оказалось, что при оценке личных качеств руководителя сотрудники в наибольшей степени обратили внимание на роль лидера в профессиональной сфере деятельности (функциональный авторитет). Ниже представлены наиболее предпочтительные личные качества руководителя (по приоритету выбора):

— нацеленность на дело,

— профессиональная подготовленность,

— умение создавать здоровый психологический климат в коллективе,

— справедливость,

— умение обобщать, анализировать и правильно оценивать мнения и действия подчиненных.

И, наоборот, при оценке стиля деятельности руководителя на первое место вышел его моральный авторитет. Наиболее предпочитаемые особенности стиля деятельности руководителя (по приоритету выбора):

— забота об условиях труда, быта и нуждах подчиненных,

— объективная оценка каждого члена коллектива,

— стремление строить работу с людьми на взаимном уважении,

— требовательность к самому себе и подчиненным сотрудникам,

— умение обобщать, анализировать и правильно оценивать мнения и действия подчиненных.

Необходимо отметить, что психологический авторитет руководителя — не только условие его эффективной работы. Это одновременно и результирующая его личностных, стилевых и иных жизненных проявлений в руководимом им коллективе, один из психологических показателей его управленческой эффективности.

Таким образом, психологический климат — это существующая реальность межличностных отношений, характер которых способен приносить руководителю удовлетворение либо вызывать разочарование. Чтобы происходящее имело позитивный знак, каждый руководитель должен научиться понимать и адекватно оценивать своих сотрудников, овладеть искусством строить отношения с подчиненными, не забывая при этом, что между их состоянием и успешностью его работы существует тесная взаимосвязь.

Особая значимость управления климатом в системе условий профессиональной деятельности определяется, во-первых, тем, что социально-психологический климат характеризует ближайшие, непосредственные условия этой жизнедеятельности, во-вторых, тем, что он характеризует не столько внешние по отношению к человеку, сколько внутренние, социально-психологические аспекты этой среды и, конечно, результаты его производственной деятельности. Социально-психологический климат коллектива, таким образом, представляет собой нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые наблюдаются в повседневной производственной деятельности. Климат имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.

1.2 Особенности изучения поведения работника в организации

В начале 60-х годов XX века возник термин организационное поведение. В то время объединились несколько направлений научных дисциплин, занимающихся объяснением поведения людей и групп в организации, а также организаций во внешней среде. Исторический обзор поля исследований достаточно ясно показывает, что организационное поведение появилось из таких дисциплин, как психология и социальная психология, социология труда, теория и социология организаций, исследование бизнеса, наука управления (администрирование), этика и право.

Существуют различные авторские точки зрения к определению сущности понятия организационное поведение:

Ю.Д. Красовский «Организационное поведение — это такое поведение работников вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений и требований»;

А.М. Смолкина «Организационное поведение — это такое поведение человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечиваются определенные организационные связи»;

Джон. В. Ньюстром «Организационное поведение — это изучение поведения людей в организации и практическое использование полученных знаний».

Таким образом, можно сделать вывод, что организационное поведение — это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека.

Организационное поведение проявляет себя в следующих формах, аспектах, явлениях:

— установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании;

— поведение индивидуумов в отношении физических объектов в случае неожиданных информационных и социальных контактов;

— поведение групп, команд и других группировок, характеризующихся общением «лицом к лицу»;

— поведение организационных единиц, таких как отделы, отделения, фирмы или крупные концерны; - поведение взаимосвязанной группы организаций;

— поведение внутренней и внешней среды компании, например эволюция технологии, рынков, конкуренции, государственного регулирования и т. д.

Сущность организационного поведения заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффективности ее деятельности. Организационное поведение представляет собой мультидисциплину (кросс-дисциплину), поскольку использует принципы, методы, заимствованные из других дисциплин: теории организации, психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом. В свою очередь, организационное поведение представляет собой основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин. Организационное поведение имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду. Предметом исследования в организационном поведении являются закономерности поведения и социальные, социально-экономические и психологические факторы, определяющие поведение людей в организациях и организаций во внешней среде.

Считается, что менеджмент характеризуют три основных измерения: техническое, концептуальное и человеческое. Техническое и концептуальное измерение включают знания менеджера в области компьютеров, бухучёта, инженерных наук либо маркетинга. Многие менеджеры склонны к игнорированию человеческого фактора. Они считают, что их подчиненные ленивы, заинтересованы преимущественно в деньгах и если сделать их счастливыми, то они будут трудиться более продуктивно. Человеческие проблемы сводятся к разработке системы материального стимулирования, к обеспечению безопасности труда, что должно привести к повышению его продуктивности. К сожалению, при новых условиях экономических отношений этот подход больше не работает. Хотя он и не приносит ущерба, а на ранних этапах развития организации даже дает определенные результаты, сейчас уже очевидно, что такой упрощенный подход недостаточен для решения современных проблем. Ошибка такого подхода в том то, что он пренебрегает многими аспектами человеческого поведения.

Поведение человека на работе гораздо сложнее и многообразнее, чем это предполагается схемой «экономика — безопасность — условия труда». Новая точка зрения состоит в том, что работники гораздо более сложные объекты, и необходимо теоретическое осмысление эмпирических исследований, прежде чем разрабатывать прикладные методы управления людьми. Традиционный подход «человеческих отношений» более не играет преобладающей роли в поведенческом измерении менеджмента. Немногие станут оспаривать факт, что подход организационного поведения со всем объемом связанных с ним знаний в наши дни доминирует в поведенческом измерении менеджмента и остаётся таковым в обозримом будущем.

В большинстве отечественных исследований человеческое поведение понимается как совокупность совершаемых человеком поступков. Поступок как единица поведения выражает отношение человека к другим людям и моральным нормам общества. Психологический словарь трактует поступок как социально оцениваемый акт поведения, совершение которого подчинено мотивам и целям человека. В нем проявляется личность: ее направленность, ведущие потребности, отношение к окружающей действительности, характер, темперамент. Проблема поведения как особой формы активности организма, осваивающего среду, была открыта в России И. П. Павловым. Он ввел термин «поведение», с помощью которого стало возможным отражать сферу отношений отдельного целостного взаимодействующего организма со средой, в недрах которой он существует и с которой активно взаимодействует. В США в 1929 г. на IХ Международном психологическом конгрессе была устроена бурная овация после выступления И. П. Павлова с докладом.

Поведение индивидов в организации определяется теми правилами и ограничениями, которые действуют в ней для достижения поставленных целей.

Достаточно условно можно привести формулу поведения:

П = f (I, E),

где: П — поведение, функция природных свойств личности, обусловленная внешним окружением в результате социализации; I — особенности индивида, его природные свойства и характеристики; E - среда, окружающая индивида; это те организации, где происходит процесс его социализации.

Поведение имеет свои особенности: причинность, целенаправленность, мотивированность.

Поведение имеет причины, т. е. любое поведение определяется теми событиями, которые ему предшествовали и вызвали конкретную форму проявления. Поведение целенаправлено — любое поведение определяется целью, для достижения которой индивид совершает определенного вида действия. Поведение мотивировано — в любом поведении присутствует мотив, определяющий именно данную форму его проявления. Кроме того, характеристики поведения, которые можно наблюдать, измеримы — возможно измерить отдельные составляющие поведения, например, насколько быстро мы говорим, выполняем определенного вида работу.

Современный подход к организационному поведению опирается на строгую методологию. Поиск причин поведения очень тонкий и сложный процесс. Проблема настолько сложна, что некоторые ученые оспаривают саму возможность существования точной науки о поведении. Человеческое поведение нельзя контролировать и манипулировать им, при одинаковых исходных поведение может быть разным.

В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.

Первая модель поведения: преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.

Вторая модель поведения: приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы — самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.

Третья модель поведения: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.

Четвертая модель: бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства.

Так же поведение можно классифицировать следующим образом:

По степени осознанности человеческого поведения: осознанное и неосознанное.

По целям: направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей.

По типу субъекта-носителя: индивидуальное, групповое, ролевое и организационное.

По типу воздействия на субъекта-носителя: реактивное (реакция на соответствующие санкции со стороны лидера, группы или организации), конформное (воспроизведение поведения лидера, группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и профессиональных предписаний).

По последствиям реализации данного типа поведения для группы: конструктивное (ориентированное на укрепление единства или повышение эффективности деятельности группы) и деструктивное (ведущее к дезинтеграции и снижению эффективности деятельности группы, организации).

По форме протекания: кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества) и конфликтное.

Под организацией традиционно понимается объединение людей, совместно реализующих определенные цели и действующих на основе принятых правил и норм. Есть и другие определения, о них речь пойдет в соответствующем разделе книги. По мнению В. Н. Глумакова, несмотря на многообразие организаций, все они имеют общие параметры, каждый на многообразие организаций, все они имеют общие параметры, каждый из которых в той или иной мере определяет организационное поведение:

— цели организации;

— организационная структура;

— внутренняя и внешняя среда;

— совокупность ресурсов;

— нормативная и правовая основа;

— организационная культура.

Поведение человека в организации, являясь результатом воздействия большого числа переменных как личностных, так и организационного окружения, в свою очередь, является фактором, влияющим на поведение других людей в трудовой совместной деятельности.

Поведение человека в организации, являясь результатом воздействия большого числа переменных как личностных, так и организационного окружения, в свою очередь, является фактором, влияющим на поведение других людей в трудовой совместной деятельности. Особая роль в этом процессе отводится восприятию личности, поскольку именно образ мира, Я-образ и образ социальной ситуации в организации, в их личностном смысле, являются главными факторами актуального поведения личности.

Чем сложнее, неопределеннее становится окружающая нас среда, тем больше мы полагаемся на наши собственные приемы поддержания адекватности нашего процесса восприятия. В настоящее время восприятие поведения в организациях в сложных, неопределенных и постоянно изменяющихся условиях (турбулентной среде) сильно искажается, что увеличивает риск принятия ошибочного решения.

1.3 Проблемы, возникающие между организациями и индивидами

Каждая организация разрабатывает политику, требования и стандарты процесса труда. В тех случаях, когда компания и ее сотрудник расходятся в оценках границ такого рода легитимного влияния, возникают организационные конфликты. Разрешение некоторых из них требует эффективных действий со стороны менеджмента. Предположим, что работники организации считают, что ее руководство имеет право контролировать частные разговоры по служебным телефонам. Сотрудники не одобряют принятую организацией политику, но какого-либо серьезного конфликта по поводу вмешательства в частную жизнь не возникает. Напротив, в том случае, когда члены организации уверены в том, что они имеют законное право оградить свою личную жизнь от посторонних взглядов, появляется почва для возникновения конфликта с менеджментом.

Аналогичные причинно-следственные связи распространяются и на другие проблемы. До тех пор пока стороны воспринимают и оценивают осуществляемые воздействия как легитимные, каждая из них должна быть удовлетворена сложившимся балансом власти. Проведенные научные исследования подтверждают тезис о возможности взаимоприемлемого соглашения сторон относительно области законного влияния организации на работников. Исследования, в которых приняли участие профсоюзные лидеры, руководители компаний, офицеры военно-воздушных сил, студенты университетов, а также просто мужчины и женщины, показывают, что все группы смогли придерживаться устойчивых взаимных соглашений.

К сферам всеобщего согласия о необходимости организационного влияния относятся:

— трудовые обязанности (организация труда сотрудников офиса и часы его работы; большое влияние);

— деятельность индивидов вне работы (посещение церкви, вложения личных денежных средств и место проведения отпуска; слабое влияние).

С другой стороны, между менеджментом организации и остальными работниками существуют определенные разногласия, связанные прежде всего с поведением индивидов вне работы, которое может повлиять на репутацию компании (степень участия в различных общественных делах, потребление продуктов компании и даже некоторые случаи вредных привычек или существенных злоупотреблений). Если сотрудник работает на автомобильном заводе, но для «личного употребления» предпочитает новую модель основного конкурента, работодатель не может не задуматься об отношении подчиненного к товарам компании и влиянии его действий на их имидж.

Рис. 1.2. Модель легитимности организационного влияния Разработанная на основе проведенных исследований модель легитимности организационного влияния представлена на рисунке 1.2. Основные переменные модели — влияние организации на работников в процессе труда на работе и вне ее и поведение индивидов, связанное с выполнением должностных обязанностей и не имеющее отношения к ним. Как показано в модели, в тех случаях, когда речь идет о поведении индивидов на рабочем месте или при наличии тесной связи их действий с выполнением должностных обязанностей, влияние организации оценивается как высоколегитимное. Уровень воспринимаемой законности снижается по мере того, как связь действий индивида с деятельностью организации становится все более неопределенной. К примеру, запрещение игры в карты во время обеденного перерыва вызывает вопросы относительно легитимности ограничения. Таким образом, возможности обеспечения среднего уровня законности определяются ситуационными факторами.

Наиболее вероятно, что менеджмент не будет препятствовать работникам, коротающим перерыв на обед за игрой в карты на интерес. А представьте себе, что служащие банка играют в покер на деньги в операционном зале своего учреждения, хотя бы и во время обеденного перерыва? Любой объективный наблюдатель признает, что менеджмент имеет все законные основания для запрещения подобного поведения в силу его возможного воздействия на клиентов.

Очевидно, что меры воздействия менеджмента организации на поведение индивидов вне работы имеют весьма ограниченный характер. С одной стороны, у работодателей нет особых оснований для того, чтобы «забивать голову» информацией о поведении сотрудников «за проходной» предприятия, с другой — некоторые поступки индивидов вне работы могут повлиять на деятельность организации. Таким образом, чем выше степень, в которой поведение индивида вне работы воздействует на деятельность организации, тем больше легитимных оснований имеет влияние компании на работника.

Некоторые пограничные ситуации вызывают особые проблемы в интерпретации данного положения. Например, какие виды контроля над поведением работника в свободное время допустимы на принадлежащей компании нефтяной платформе в открытом море во время вахты? Как регулируется поведение работников в те моменты, когда они находятся вне жилого помещения, но не несут дежурство? Предположим, выведенный из себя работник поджидает мастера за проходной, а потом наносит менеджеру несколько ударов в присутствии других сотрудников компании. Очевидно, что его действия непосредственно связаны с конфликтом по поводу организации процесса труда. В частности в США, юрисдикция организации абсолютно функциональна и связана с всеобщей рабочей системой, не являясь прямолинейной. Особое внимание общественности привлекают проблемы надзора в процессе труда, злоупотребления, связанные с распоряжением ресурсами организации, генетические тесты при отборе работников, оценка этических качеств претендентов на вакантные места. В центре дискуссий оказались права сотрудников организаций на частную жизнь.

Право на частную жизнь предполагает невмешательство организации в частную жизнь сотрудников и запрет на несанкционированное распространение конфиденциальной, способной нанести индивиду эмоциональную травму информации. По мере того как бизнес все более глубоко проникает в частную жизнь работников, вероятность конфликтов повышается.

Работники, покупатели и вообще подавляющее большинство граждан уверены, что их отношение к политике, религии и обществу является исключительно личным делом каждого и не должно представлять интерес для кого бы то ни было (за исключением индивидов, работающих в религиозных и политических организациях). То же самое относится к действиям, беседам и местонахождению индивидов (комнаты отдыха организаций, частные дома). Исключения допускаются весьма неохотно и только в тех случаях, когда очевидна связь действий сотрудника вне работы с процессом труда. К примеру, службе безопасности банка могут быть небезынтересны данные о том, что кто-то из служащих, увлекающийся игрой на скачках, погряз в долгах, а один из клиентов был дважды уличен в мошенничестве с кредитными карточками. Анализ полученных в ходе одного из исследований (с участием более 2 тыс. работников) данных позволил выделить следующие факторы восприятия вмешательства в частную жизнь: использование организацией в своих целях информации о частной жизни индивида; несанкционированное обнародование такого рода данных; получение и использование данных привело к неблагоприятным последствиям; обнародование информации о частной жизни сотрудников за пределами компании.

Во многих организациях разрабатываются меры, направленные на защиту частной жизни сотрудников. Особые правила регулируют повседневную практику менеджмента и предусматривают его действия в нестандартных ситуациях. Большинство таких сводов правил основывается на следующих принципах:

— уместность (получение и использование только необходимой, относящейся к конкретной проблеме информации);

— актуальность (устаревшая информация периодически удаляется);

— уведомление (работники информированы о принятой в компании системе персональных данных);

— сохранность информации (хранитель информации отвечает за ее секретность);

— конфиденциальность (доступ к информации имеют исключительно уполномоченные лица, распространение информации за пределами организации осуществляется только по согласованию с работником);

— ознакомление с данными (сотрудники имеют право ознакомиться со своим досье и оспорить содержащиеся в нем данные);

— психологическая защита (не допускается вмешательство во внутренний мир индивидов, за исключением предварительно согласованных случаев).

Положение о психологической защите, например, означает, что в компании (за исключением предварительно согласованных случаев) запрещено наблюдение за раздевалками, а использование электронных приборов (видеокамеры, звукозаписывающие устройства) допускается только после уведомления сотрудников. Установленные в соответствии с конкретной необходимостью средства мониторинга, информация о которых доведена до сведения сотрудников, не считаются недопустимым вмешательством в частную жизнь. Так, установленные в операционных залах банков на случай попытки ограбления видеокамеры фиксируют и передвижения сотрудников. Однако работники банков не считают, что функционирование таких камер является вмешательством в их частную жизнь, так как открытое и скрытое наблюдение обусловлено необходимостью обеспечения безопасности.

Так, в одной из сетей ресторанов быстрого питания осуществляется постоянный видеомониторинг, когда открытие кассового аппарата автоматически переводит на него объектив одной из установленных в торговом зале камер. Работники знают о том, что такое наблюдение преследует цель предотвращения как хищений, так и ограблений. После установки систем слежения ежедневная выручка ресторанов возросла на 10%.

В некоторых компаниях используются электронные сенсорные датчики, выполненные в виде клипсы с интегральной схемой, испускающие инфракрасные лучи, что позволяет отслеживать местонахождение каждого сотрудника в производственных помещениях. Формы электронного мониторинга разнообразны: учет времени прихода на работу и ухода служащих, считывание информации с экранов компьютеров на столах операторов, контроль за содержанием электронной почты работников, голосовые записывающие системы для оценки эффективности биржевых брокеров, коммивояжеров и другого персонала. Негласный контроль со стороны организации нередко сопровождается отрицательными последствиями. Одно из исследований показало, что служащие компании (операторы на телефонах), действия которых отслеживались системами мониторинга, сообщали о негативных психологических и физиологических ощущениях (головные боли, боли в спине, кистях, плечах, повышенная раздражительность, высокая утомляемость). Если менеджмент стремится к тому, чтобы работники воспринимали электронное наблюдение как должное, необходимо провести предварительное разъяснение целей организации и показать, что они способствуют повышению эффективности деятельности компании.

Весьма широкое распространение получил в американских организациях полиграф, или детектор лжи, т. е. устройство для записи физиологических изменений в организме человека в моменты, когда он говорит заведомую ложь, используемое для проверки заявлений работников. Его применение при приеме на работу регламентируется принятым в 1988 г. актом Конгресса США.

Вероятность неправильной интерпретации полученных с помощью полиграфа данных достаточно высока, поэтому возможны ложные обвинения невиновных людей. Многие американцы считают, что проверки на полиграфе означают вмешательство в их частную жизнь, однако такое тестирование — дело сугубо добровольное. В настоящее время в большинстве организаций использование полиграфа запрещено.

Другая разновидность детектора лжи — измеритель психологического стресса, т. е. анализ изменений в тембре голоса испытуемого, позволяющий определить степень искренности высказываний говорящего. Данный тест не предполагает использования технических устройств, поэтому он не столь явно, как детектор лжи, вторгается в частную жизнь. Тем не менее правомерность использования данного метода вызывает обоснованные сомнения.

Предполагается, что проведение так называемых тестов на порядочность, или тестов на полноту, позволяет оценить честность сотрудников. Явные тесты призваны идентифицировать отношение испытуемого к хищениям самим по себе (ответы на вопросы типа «Как вы расцениваете попытки украсть что-либо на рабочем месте?»), тогда как цель личностных тестов состоит в косвенном выявлении склонных к обогащению за счет организации индивидов. Целесообразность использования подобных тестов весьма сомнительна, отказ в приеме на работу на основании полученных при тестировании результатов оценивается как незаконный.

Острые дискуссии вызывает применение организациями генетического тестирования, позволяющего определить предрасположенность работников к тем или иным заболеваниям. Данный инструмент представляется более агрессивным в сравнении с генетическим мониторингом, цель которого состоит в идентификации вредных для людей веществ на рабочих местах и исследовании их влияния на здоровье работников, что позволяет предпринимать корректирующие воздействия. Положительное использование полученной в ходе генетического тестирования информации предполагает перевод восприимчивых к определенным веществам сотрудников на другие должности и разработку профилактических мероприятий. Отрицательная сторона тестирования проявляется в тех случаях, когда организация использует полученную информацию для дискриминации сотрудников, имеющих генетическую предрасположенность к некоторым заболеваниям, что позволяет сократить расходы на оплату больничных листов.

Принятые в организации дисциплинарные воздействия оказывают огромное влияние на поведение индивидов в процессе труда. Дисциплинарные воздействия — это управленческие мероприятия, направленные на поддержание принятых в организации стандартов. Выделяют два типа дисциплинарных воздействий — профилактические и корректирующие.

Профилактические дисциплинарные воздействия — это мероприятия, направленные на поощрение работников следованию принятым в организации стандартам и правилам и стимулирование самодисциплины. Очевидно, что уровень дисциплины повышается в тех случаях, когда сотрудники принимали участие в разработке ее стандартов, когда правила вводятся не принудительно, а с учетом мнений работников, когда менеджмент разъясняет сотрудникам необходимость регламентов.

Корректирующие дисциплинарные воздействия следуют за нарушением сотрудниками принятых в организации правил и стандартов. Их применение призвано предостеречь работников от повторения подобных нарушений в будущем. Такого рода воздействия обычно предполагают некое наказание провинившихся и называются дисциплинарными актами (выговор, отстранение от работы на определенный срок, денежное взыскание).

В большинстве организаций принята политика прогрессирующих дисциплинарных воздействий, что означает ужесточение наказаний за повторные нарушения. Предполагается, что до применения более серьезных санкций сотрудник получает возможность исправиться.

Качество трудовой жизни (КТЖ) характеризует уровень благоприятствования общего рабочего окружения организации. Программы КТЖ — одна из форм проявления ответственности организации за создание наиболее благоприятных как для сотрудников, так и для экономического положения компании условий и содержания труда, в рамках концепции поддерживающего ОП (открытые коммуникации, справедливая система вознаграждения, обеспечение безопасных условий труда, продвижение по карьерной лестнице и участие в принятии решений). Основные усилия по повышению КТЖ акцентируются на улучшении рабочей среды, повышении уровня квалификации сотрудников, снижении профессиональных стрессов и развитии отношений рабочие — менеджмент.

В начале XX в. широкое распространение получила практика разделения и рационализации труда, когда работники получали простейшие рабочие задания, а в качестве основного метода повышения производительности рассматривалось создание четкой иерархической структуры управления. Идея состояла в том, чтобы снизить издержки производства за счет использования труда неквалифицированных рабочих, легко обучаемых выполнению ограниченного круга операций.

Но реализация классического способа организации труда, в силу чрезмерного его разделения, повлекла за собой множество проблем. Поскольку узкая специализация ведет к снижению заинтересованности в создании конечного продукта, возрастала социальная обособленность работников. Неквалифицированные рабочие негативно относились к труду, тяготились необходимостью выполнения рабочих заданий. Оставались неудовлетворенными потребности высокого порядка (социальные и роста) сотрудников, что вело к повышению показателей текучести кадров и невыходов на работу, снижению качества труда и нарастающему отчуждению работников. Нередко стремление работников к улучшению условий труда приводило к возникновению конфликтов с организацией, истинная причина которых крылась в неудовлетворенности процессом труда.

Кроме того, постоянно возрастал уровень образования сотрудников, повышалась степень их независимости. Вслед за удовлетворением нужды в хлебе насущном развивались потребности более высокого порядка. Итак, к факторам, инициировавшим перестройку процесса труда и деятельности организаций в направлении повышения КТЖ, относятся:

— недостаточное внимание к человеческим потребностям (в условиях классической организации труда);

— изменение структуры потребностей и ожиданий работников.

Одно из возможных решений — перестройка организации процесса труда в направлении большего соответствия потребностям людей и рабочей среды и повышение КТЖ. Предполагается, что работники играют основную роль в процессе создания конечного продукта и получают новые возможности для реализации своих способностей. Повышение КТЖ означает гуманизацию рабочей среды и является попыткой удовлетворения как основных человеческих потребностей, так и потребностей более высокого порядка. Очевидно, что менеджменту необходимо найти пути более полного использования квалификации рабочих и создать среду, содействующую ее повышению. Идея состоит в том, что человеческие ресурсы должны не только эффективно использоваться, но постоянно развиваться. Кроме того, требуется обеспечить благоприятные условия труда, минимизировать возможности возникновения стрессов, унижения человеческого достоинства. Внешняя рабочая среда не должна носить угрожающего или чрезмерно опасного для индивидов характера. И наконец, она должна быть по крайней мере нейтральной к другим сферам жизни сотрудников (гражданин, родитель или супруг). Таким образом, процесс труда призван вносить позитивный вклад в общественный прогресс.

Современный интерес к качеству трудовой жизни во многом поддерживается благодаря попыткам изменения границы сферы труда индивидов, что, как предполагается, усилит их мотивацию. Границы сферы труда рассматриваются в двух измерениях — вертикальном и горизонтальном. Горизонтальное измерение, или широта сферы труда, — это число различных задач, за выполнение которых работник несет непосредственную ответственность. Широта труда варьируется от одной повторяющейся задачи до нескольких. В тех случаях, когда имевшим узкую задачу работникам вменяются новые обязанности, что позволяет уменьшить монотонность труда, происходит процесс расширения сферы труда, когда время, необходимое для выполнения каждого задания, сокращается. Еще один способ изменения широты сферы труда — так называемая ротация заданий, т. е. периодическое назначение рабочего на новые места работы. Ротация заданий позволяет сотрудникам овладеть различными рабочими специальностями, что способствует усилению интереса к процессу труда и карьере, а значит, выгодно и организации.

Практика обогащения содержания труда основана на ином подходе к мотивации сотрудников, когда ее увеличение достигается посредством возрастания вознаграждения. Данная концепция была предложена Ф. Герцбергом, указывавшим, что наиболее эффективным методом мотивации рабочих является акцент на потребностях более высокого порядка. Обогащение содержания труда позволяет добавить ему глубины, ибо работники наделяются большими правами, принимают на себя дополнительную ответственность и получают большую свободу действий относительно выполняемых ими заданий. При обогащении содержания труда акцент смещается на удовлетворение потребностей более высокого порядка, в то время как при расширении его сферы основное внимание уделяется дополнительным рабочим заданиям, что позволяет повысить степень их разнообразия. Очевидно, что возможно и объединение двух основных подходов.

Практика обогащения содержания труда несет с собой значительные преимущества как организации, так и ее сотрудникам и обществу в целом. Основной ее результат заключается в повышении ролевого разнообразия, содействующего росту и самоактуализации работников, при которой организация процесса труда поощряет внутреннюю мотивацию. А возрастание мотивации ведет к более высоким результатам труда, что означает его гуманизацию и повышение производительности. Наблюдается тенденция к снижению показателей текучести кадров, невыходов на работу, простоев, жалоб. Положительные изменения происходят и в других сферах жизни работников.

Итак, рассмотренное в терминах мотивационных факторов Ф. Герцберга обогащение содержания труда предполагает его усложнение, поощрение достижения работниками конкретных целей, обеспечение возможностей их роста и наделение дополнительной ответственностью, устойчивую обратную связь и признание достижений. Итоговую оценку направленных на обогащение труда усилий менеджмента выносят исключительно работники. Задача же менеджмента состоит в анализе необходимости и возможности применения данной практики, осуществлении необходимых изменений в организации труда и исследовании реакции сотрудников.

Направленные на повышение мотивации усилия требуют особого внимания к факторам неудовлетворенности трудом. Следует учесть, что возможность участия в программах обогащения содержания труда должна быть предоставлена всем работникам, но далеко не каждый из них согласится с расширением своих прав и обязанностей. Некоторые сотрудники являются ярыми приверженцами простоты и безопасности рутинных работ.

Одна из осложняющих внедрение программ обогащения труда проблем состоит в пассивности работников, которые не умеют или не желают сформулировать изменение своего восприятия заданий даже в случаях весьма существенной их трансформации.

Одна из причин такого положения — воздействия так называемых социальных реплик, которые в некоторых случаях в значительной степени определяют поведение работников. Социальные реплики могут поступать от коллег, менеджеров, других членов организации, покупателей и членов семей сотрудников. Социальные реплики оказывают как положительное, так и негативное влияние на движение к целевым характеристикам задачи.

Ключ к решению проблемы обратной связи в программах обогащения содержания труда — анализ воздействия социальных реплик на восприятие сотрудниками рабочих заданий. Данный процесс обработки социальной информации включает в себя три элемента. Во-первых, участники программы могут самостоятельно охарактеризовать наиболее значимые для них особенности процесса труда (как в случае, когда рабочий заявляет, что его интересуют исключительно должностные обязанности). Во-вторых, сотрудники могут предложить свои собственные оценки каждого из основных направлений («Меня интересует только набор навыков и умений и обратная связь; все остальные характеристики не имеют значения»). В-третьих, они выносят прямые или косвенные суждения относительно основных направлений процесса труда («Несмотря на утверждения менеджеров, я не думаю, что моя работа имеет какое-то значение»). Интегральный подход к организации труда предполагает, что менеджеры делают акцент на управлении социальным контекстом изменений и на самом процессе целевого обогащения содержания труда. Необходимо выявить наиболее значимые источники социальных реплик, возможно, посредством проведения групповых дискуссий с целью усиления изначальных тенденций работников к положительной оценке изменений в процессе труда. И наконец, менеджерам следует довести до сотрудников информацию о том, что планируемые изменения будут способствовать повышению степени удовлетворения от труда.

Проведенные исследования показывают, что программы обогащения содержания труда более эффективны в тех случаях, когда они распространяются на рабочие задания более высокого уровня, в которых технологические ограничения не столь существенны. В тех случаях, когда менеджмент имеет дело с жесткими, высокоавтоматизированными технологическими цепочками, издержки на внедрение подобных программ обычно значительно превосходят возможные выгоды. Кто-то из работников отнюдь не жаждет лишней ответственности, кто-то не может приспособиться к групповым взаимодействиям.

Кроме того, внедрение программ обогащения труда нередко приводит к проблемам с оплатой труда. Дополнительные обязанности и ответственность должны подкрепляться не только внутренним удовлетворением, но и денежным вознаграждением. Следовательно, менеджменту необходимо подготовиться либо к возрастанию затрат, либо к проблемам, вызванным недовольством уровнем оплаты труда. Кроме необходимости увеличения расходов на заработную плату исполнению программ обогащения содержания труда препятствуют другие ограничения.

Прежде чем приступать к планированию программ обогащения труда, менеджменту необходимо ответить на ряд вопросов о потребностях работников и их установках, и в частности:

— Как относится работник к дополнительной ответственности?

— Насколько сильна у работника потребность в личностном росте и достижениях?

Некоторые ограничения внедрения программ обогащения содержания труда и КТЖ:

Часть работников негативно воспринимают практику обогащения содержания труда:

— Не желают принимать на себя дополнительную ответственность

— Негативно относятся к новым обязанностям

— Отрицательно воспринимают необходимость групповой работы

— Не желают переучиваться

— Предпочитают безопасность и стабильность

— Сотрудников устраивает руководство

— Работники не обладают разносторонними навыками и умениями

— Предпочитают более спокойную работу Дорогое оборудование может оказаться неприспособленным к конкретным производственным условиям Реализация программы может привести к нарушениям в производственной системе Ограничиваются полномочия мастеров и сотрудников Программа обогащения содержания труда инициирует недовольство сотрудников уровнем заработной платы Возрастание расходов:

— издержки подготовки к реализации программ (например, на обучение)

— долгосрочные издержки (например, на дополнительное оборудование) Противодействие профсоюза Как он воспринимает необходимость работы в группе?

Позволяют ли интеллектуальные возможности сотрудника выполнять более сложные задания?

Насколько велики потребности работника в безопасности и стабильности?

Воспримет ли сотрудник планируемые изменения как оправдывающие затраты?

Итак, разработка планов обогащения содержания труда предполагает тщательный анализ ситуационных факторов, установок и возможностей работников. Безусловно, менеджмент имеет право рассматривать обогащение содержания труда как «благо» для подчиненных, но его прямая обязанность — идентификация и уважение индивидуальных различий сотрудников.

Анализ ограничений и связанных с обогащением содержания процесса труда проблем позволяет сделать следующие выводы. Программы обогащения труда и КТЖ обычно отвечают потребностям сотрудников и организации в целом. Реализация такого рода программ требует тщательного анализа ситуационных факторов, во многом определяющих их эффективность. Потенциальные выгоды внедрения программ КТЖ должны сопоставляться с затратами. Основной вопрос — величина чистого дохода.

Стратегия обогащения труда предполагает изучение ситуации, затрат и потенциальных выгод, первоначальных направлений их применения. Достигнутый успех позволяет постепенно продвигаться вперед. Излишний энтузиазм чреват провалом всей «кампании».

2. Классификация поведения сотрудников организации

2.1 Этическая составляющая поведения. Типология трудового поведения

Этическая составляющая поведения является предметом особого внимания, поскольку она отражает нравственно-мотивационную сферу человека, являющуюся высшим проявлением человеческой сущности и главной ценностью. По мнению многих, в нашей стране образовался колоссальный дефицит не только профессионализма, но и честности. Конкретный человек всегда находится в состояния выбора приоритетов целей, мотивов, потребностей, учитывая ожидания как собственные, так и субъектов внешней среды. От структуры этих приоритетов зависит поведение человека. Имеется ли у него приоритет социальных мотивов перед личными или хотя бы внимание к интересам общества, коллектива, других людей — от этого зависит и отношение общества к нему, и оценка результатов его деятельности.

Поведение охватывает все поступки целиком и позволяет дать им моральную оценку, независимо от таких локальных показателей, как намерения, побуждения и др., т. е. поведение дает больше оснований для нравственной оценки человека, чем поступок, мотив, средство, цель, поскольку поведение — это система, это относительно устойчивое явление. К. Маркс считал, что поведение — единственный объективный показатель нравственного облика человека, его моральных качеств, в том числе мотивов. Оценка поведения должна осуществляться на основе анализа, как минимум, всех характеристик деятельности, но лучше, если будут учтены и доступные для рассмотрения факторы внешней среды, включая групповое влияние, особенности личности и ситуации.

Поступок — это клеточка деятельности, действие, рассматриваемое с точки зрения единства мотива и последствий, намерений и дел, целей и средств. В структуру поступка включается еще и самооценка человеком поступка и его отношение к оценке поступка окружающими.

Ситуация — это сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку, положение.

На работника организации, представляющего собой уникальное единство профессиональных и личностных качеств, воздействуют многообразные регуляторы его поведения, а поскольку он включен в систему многочисленных групп, постольку и регуляторов его поведения много. Большинство этих регуляторов носят отпечаток контекстуальности, т. е. отражают специфику конкретного предприятия и всего, что с ним связано.

Можно выделить следующие группы регуляторов поведения: определяемые технологическим процессом, особенностями разделения и кооперации труда, используемыми средствами труда, содержанием труда; определяемые социальной ролью, статусом человека в формальных и неформальных группах организации; регуляторные формы организации: приказы, распоряжения, положения, инструкции, регламенты, традиции, обычаи; регуляторы внешней среды: государственные законы, общественные правила поведения, семейные традиции.

Но не будем забывать, что работник не является только объектом воздействия: он выступает и как субъект, способный активно влиять на деятельность всех перечисленных воздействующих систем, вплоть до государства. Так, через систему выборов и налогов он включен в систему государственного и экономического управления, активная позиция в обществе позволяет влиять на общественное мнение и т. п.

Осуществлять влияние на поведение через трудовые факторы, через элементы качества трудовой жизни у нас в стране привычно (хотя по двухфакторной модели Герцберга они воспринимаются работником как гигиенические, а не мотивирующие): устанавливается премирование за творческий подход к делу, за активное участие в кружках качества, в рационализации, изобретательстве и т. п. Мы уже не говорим о руководителях, чей статус, особенности поведения и восприятие регуляторов поведения предполагает активное влияние на внутреннюю и внешнюю среду организации.

Критерии, показатели нравственной оценки поведения, приводимые разными мыслителями, различны. По И. Канту, поведение нравственно, если мотивировано уважением к нравственному закону (категорический императив) и свободно от неморальных побуждений — себялюбия, стремления к личному счастью, социально-престижных моментов.

Напомним, что популярная сейчас на западе теория мотивации Д. МакКлелланда определяет в качестве наиболее желательного для предприятия мотива поведения работников стремление к успеху.

Поскольку понятие успеха субъективно, оно либо должно быть определено с учетом нравственной составляющей, либо заменено на более четкий моральный императив, например, «стремление к общему благу» (хотя и это понятие неоднозначно). По-видимому, критерии нравственности имеют и конкретно-историческое, национальное, религиозное и ситуативное происхождение, а на поведение личности накладывает отпечаток индивидуальная нравственность. В то же время, поскольку представление о структуре нравственного ядра человека позволяет прогнозировать его поведение в различных ситуациях, постольку получение этого представления необходимо для организации совместной деятельности, хотя выявление моральных принципов человека очень трудоемко.

В деловой сфере проявляется такая модификация поведения, как трудовое поведение. Установление типа или диспозиции типов трудового поведения работника позволяет прогнозировать его на уровне обобщенных, укрупненных характеристик, к числу которых и относится параметр «трудовое поведение». Правда, в этом случае легче ошибиться, чем при более глубоком рассмотрении свойств и качеств личности. Специалисты в области социологии труда считают, что трудовое поведение проявляется в отношении к труду. Отношение к труду есть единство трех элементов: мотивов и ценностных ориентаций (разделяемых личностью социальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни и критериев отбора средств достижения этих целей), реального трудового поведения и оценки работником своего поведения в трудовой ситуации (вербального поведения). На отношение к труду влияют факторы: производственные (связаны с содержанием, организацией и условиями труда), социальные (связаны с групповыми отношениями) и психологические (связаны с особенностями личности).

Об отношении к труду можно судить по объективным и субъективным показателям. К объективным социологи относят степень ответственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности, которые определяются по количеству и качеству выполняемой работы, количеству вносимых предложений по ее улучшению, стремлению повысить уровень своего профессионализма.

Субъективным показателем отношения к труду обычно выступает степень удовлетворенности работой и такими факторами, как оплата, организация, условия труда, взаимоотношения с руководством и коллегами. Высшая степень удовлетворенности — гордость за свой труд и свою организацию.

Современные подходы к человеку на производстве базируются на понимании решающей роли для процветания организации именно отношения к труду ее членов. Передовые предприятия не жалеют усилий на выявление и совершенствование элементов, факторов, способствующих появлению у человека удовлетворенности трудом, гордости за свой труд.

Если рассмотреть многочисленные типологии трудового поведения, то можно считать, что в передовых организациях развивают и поощряют такие формы поведения, как целевые (функциональное, организационное, стратификационное), инновационное, адаптационное, субординационное (в известной мере), и не поощряют характерологические и деструктивные формы. Причем негативные формы трудового поведения изживаются с применением методов группового воздействия.

Реальное трудовое поведение включает в себя несколько форм, однако для целей исследования и классификации полезно детальное рассмотрение каждой из них. Правильная классификация формы поведения конкретного работника позволяет определить адекватные способы корректировки поведения и повысить обоснованность его прогнозирования. Социологи связывают форму поведения с определенными потребностями и мотивами, а также с ситуацией. Поэтому правильная классификация формы поведения позволяет увидеть также его причины, основы.

Итак, целевые формы поведения обусловлены стремлением работника к той или иной цели. Первая группа целей связана с трудовыми обязанностями, функциями, исполняемыми на рабочем месте. Форма поведения в этом случае называется «функциональным трудовым поведением» и определяется содержанием и организацией труда. Целевое экономическое поведение определяется стремлением к достижению определенного уровня благосостояния и качества жизни. Считается, что такая форм поведения вытекает из постоянного сравнивания затрат собственного труда с компенсацией за них.

Можно, выделить несколько формул такого поведения: одна из них — «максимум доходов ценой максимума усилий», другая — «минимум дохода при минимуме усилий», третья — «максимум дохода при минимуме труда». Достаточно несложно распознать в поведении работника ту или иную формулу и с течением времени принять меры против тех, кто ведет себя по второй, а тем более третьей формуле. В рыночной экономике приемлем, за редким исключением, стиль поведения, основанный лишь на первой формуле.

Выделяют в самостоятельный подвид целевого поведения организационное поведение, которое связывают с реакцией сотрудников на применение различных методов стимулирования, на регламентацию деятельности, нормативные акты, административные указания, обеспечивающие достижение целей организации. По сути, это «отрегулированная» организацией часть поведения, которая позволяет ей получать нужные результаты.

Работник, планирующий свою карьеру, профессиональное развитие, рост квалификации с целью перемещения вверх по ступеням иерархии, проявляет целевое стратификационное поведение, т. е. стремится к изменению своего статуса, страты.

Особого внимания заслуживают люди с инновационным поведением. Им часто приходят в голову нестандартные решения, они постоянно ищут пути к улучшению в содержании, организации, условиях труда. Не все их предложения могут быть реализованы, но такие работники обеспечивают прогресс и будущее организации. Это изобретатели, рационализаторы, «пассионарии» (по определению Л.Н. Гумилева). Ценность таких людей исключительно высока, а потенциал непредсказуем. Такое поведение у работников воспитывается в крупных японских фирмах, а теперь и в фирмах других развитых стран. Делается это, например, посредством развития движения за высокое качество, за экономию в рамках кружков качества.

Поскольку каждый человек хотя бы несколько раз в жизни менял место работы и коллектив, постольку каждому знакомо понятие адаптации, когда работники могут быть конформными, легко и беспринципно принимать новые условия; конвенциальными и сложно приспосабливаться к изменениям среды, могут быть неконвенциальными, нонконформистами и всегда оставаться самими собой, не поддаваясь внешнему давлению. В любом случае в ситуации перемен поведение сотрудников — адаптационно-приспособительное, способное наложить отпечаток на его деятельность и исказить правильное восприятие его другими.

Устойчивость структуры организации, преемственность ее традиций, обычаев достигается за счет церемониально-субординационной составляющей поведения. Правила этикета, манера обращения к сотрудникам, начальству, подчиненным как бы воспроизводят культуру организации и ее структурные особенности.

Зачастую работник проявляет, а иногда и становится жертвой так называемого характерологического поведения, когда личные особенности характера, неприкрытая демонстрация своих эмоций, своего психического состояния резко бросаются в глаза и определяют поведение человека в организации.

Часто перед встречей с руководителем сотрудник пытается узнать о его настроении, предпочитая не попадать «под горячую руку». Возможно, начальник с характерологическим поведением не понимает, что он лишает себя своевременного получения важной информации или предложений, поскольку в периоды его дурного расположения духа с ним предпочитают не общаться. Понятно, что у каждого свой лимит эмоциональной устойчивости, но руководитель обязан обеспечивать стабильность деловой атмосферы и коммуникаций, иначе делу наносится вред. Руководитель с неустойчивой психикой должен быть признан профессионально непригодным по психологическим качествам.

В сложных условиях взаимодействия работник демонстрирует, как уже говорилось, разные формы поведения, что зависит от многих обстоятельств. Часто, анализируя и пытаясь дать определение форме поведения, приходится делать вывод о наличии одновременно нескольких форм поведения, и это естественно: ни одна классификация не в состоянии «разложить по полочкам» все разнообразие людей, особенностей и причин того или иного их поведения. Если же удается выделит доминанту, преобладающую или явно превалирующую форму поведения, то легче определить причины поведения и подобрать метод его корректировки.

Социолог Б. И. Курашвили выделил 4 типа работников на предприятиях, связанные с различным отношением к труду и трудовым поведением, и установил соотношение между типами и мотивами поведения работников на советском предприятии. Эта типология интересна, поскольку элементы советского менталитета, отношения к труду еще влияют на сознание многих россиян (Таблица 2.1.).

Таблица 2.1. Типы работников и формы их трудового поведения

Работа по выявлению мотивов и стимулированию работников субнормативного и ненормативного типов требует привлечения специалистов. К сожалению, наиболее часто применяемый сейчас способ борьбы с теми, кто ведет себя, по мнению руководства, неправильно — увольнение.

На слуху у многих термин «манипулятор», определяющий человека с преимущественно деструктивной эгоистической формой поведения. Ниже приведены некоторые известные приемы манипуляторского поведения, используемые для достижения собственных целей:

— Манипулятор не упускает случая подчеркнуть промахи или недостатки других, поиздеваться над человеком, возвышая тем самым себя, удовлетворяя свои амбиции.

— Манипулятор всегда считает правым себя и склонен присваивать чужие идеи, находки, убедительные аргументы.

— Манипулятор не видит достоинств других, но очень точно и зло распознает недостатки.

— Он не допускает наличие у других высоких мотивов поведения, стремится принизить значение нравственных поступков, хотя себя склонен считать моральным человеком.

— Добрым и щедрым манипулятор проявляет себя только по отношению к очень узкому кругу самых близких ему людей.

— В деловой беседе манипулятор прибегает к таким приемам, как обобщение и преувеличение («что будет, если все так сделают?»), анекдот, чтобы высмеять говорящего или предмет разговора, использование авторитета, дискредитация собеседника, «переход на личности», ревизионизм (вырывание и сосредоточение внимания на фрагментах без учета контекста), увод дискуссии в сторону, переключение внимания на второстепенное, введение в заблуждение, создание препятствий для достижения соглашения, извращение сказанного, внезапное заявление об отсутствии полномочий и т. п.

Положение собеседника, столкнувшегося с манипулятором, достаточно сложное, а поведение определяется оценкой последствий либо того, что он открыто квалифицирует действия партнера как манипуляторские и мягко, но настойчиво потребует возврата к предмету беседы, либо того, что, приняв вид человека, не замечающего манипуляций, он станет жертвой манипулятора. И в том, и в другом случае первоначально ожидаемый результат общения, скорее всего, недостижим, но во втором случае собеседник рискует потерять еще и свое достоинство. Вообще, в деловом общении всегда присутствует элемент достижения целей с использованием своего влияния на партнера, но принципиальное отличие продуктивного делового взаимодействия от манипуляции — в первом случае наличие чувства удовлетворения от общения и понимания причин и обстоятельств, влияющих на поведение и результаты общения, во втором — чувство досады (фрустрация), неудовлетворенности результатами, недоумение по поводу поведения партнера.

В организации, где люди добровольно объединяются для достижения совместными усилиями общеорганизационных и одновременно личных целей, действуют многочисленные правила, нормы, предписания, без которых недостижимы совместные результаты. Эти предписания и нормы могут быть письменными и устными, индивидуальными и групповыми, общеорганизационными и более высокого уровня. Их нарушение, естественно, вызывает сбои в деятельности организации, вредит ей. Формы поведения, связанные с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называются деструктивными формами поведения. Разновидностей деструктивной формы поведения довольно много. При несоблюдении норм права мы говорим о противоправном поведении. Обычно проявления такого поведения должны преследоваться по закону.

Распространенная форма деструктивного поведения в отношении организации и общих целей — административно-управленческое: злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, их превышение, невыполнение прямых обязанностей. Если человек просто не на своем месте, некомпетентен, тогда его поведение афункционально. Социологи выделяют эгоистическое, индивидуально-целевое деструктивное поведение и групповое деструктивное поведение (групповой эгоизм). В противовес инновационному часто проявляется консервативное поведение. Сложнее распознать имитационное поведение, когда истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностью. Некоторые работники реализуют на предприятии свои асоциальные привычки и склонности, демонстрируют осуждаемые обществом формы поведения; в этом случае можно говорить об отклоняющемся, девиантном поведении.

Девиантное (отклоняющееся) поведение — действия, не соответствующие официально установленным или фактически сложившимся в данном обществе (социальной группе) нормам и ожиданиям и приводящие нарушителя к изоляции, лечению, исправлению или наказанию. Основными видами девиантного поведения являются преступность, алкоголизм, наркомания, самоубийства. Применительно к организации, правомерно отнести к девиантному поведению мошенничество.

Деликт — проступок, правонарушение. Делинквент (совершающий проступок) — в буржуазном праве термин, используемый для обозначения лиц с социально-отклоняющимся поведением (преступников, нарушителей установленных правил и пр.).

Чем и как определяется различие между понятиями девиантного и делинквентного поведения? Девиантное поведение — нарушение правил, норм социумов на грани нарушения закона, социально неодобряемое поведение, не учитывающееся законом, а делинквентное — нарушение правовых норм закона.

Еще одно определение:

Отклоняющееся поведение — форма дезорганизации поведения индивида в группе или категории лиц (девиантов и делинквентов, т. е. нарушителей и правонарушителей) в обществе, обнаруживающая несоответствие сложившимся ожиданиям, моральным и правовым требованиям общества. В отличие от индивидуальных расстройств поведения, отклоняющееся поведение подлежит социальным санкциям.

Слабые и случайные формы отклоняющегося поведения, связанные с нарушением порядка взаимодействия между людьми (оплошности, ошибки, срывы, ложь, обман, грубость, умолчание, бездействие, халатность и др.), фиксируются общественным вниманием и корректируются непосредственно и по ситуации участниками взаимодействия (существуют правила вежливости, сохранения достоинства личности, юмор, контроль над психологической агрессивностью). Обычно слабые формы отклонений носят открытый, непроизвольный характер и приписываются не столько субъектам поведения, сколько ситуации, обусловившей дезорганизацию поведения. Устойчивые формы отклоняющегося поведения, и прежде всего аморальное и противоправное поведение, в зависимости от их социальных последствий вызывают ту или иную меру осуждения, наказания и мобилизации общественных сил для восстановления порядка и устранения предпосылок дезорганизации в будущем.

Причины устойчивых форм (аморализм, правонарушения, преступность) составляют предмет изучения в социологии преступности и в криминологии.

Критерием измерения поведения личности являются ценности, нормы, правила, ожидания, представления других, группы, общности, общества. представленном случае — это ценности, нормы, правила, ожидания, представления организации как общности людей, имеющих цель совместного производства продукции, благ, оказания услуг. Поскольку нормы и правила, действующие в обществе, являются живым и динамичным явлением, имеют конкретно — исторический характер, носят отпечаток субъективизма и избирательности, постольку зачастую критерии «нормальности поведения» бывают размыты, нормы поведения в разных группах противоречат друг другу («Закон — что дышло: как повернул, так и вышло»). Человек постоянно пребывает в состоянии нравственного выбора, решает проблемы нравственного характера. В этих условиях важнейшей задачей общества является работа над совершенствованием и повышением действенности нравственных норм существования, обеспечение «стержня», определяющего нравственное здоровье общества.

Криминологическая характеристика личности расхитителей имущества (хищение ценностей организации — разновидность мошенничества), по мнению российских ученых, включает такие элементы, как нравственная позиция, ориентированная на стяжательство, нетрудовые способы приобретения благ, самоуспокоение и самооправдание, завышение своих потребностей, стремление к накопительству, пьянству, разврату, азартным играм; эгоизм, зависть, распущенность, неумение противостоять ситуации соблазна, а у крупных расхитителей маскировка под активную общественную жизнь, практика двойной жизни, двойной морали. Кроме того, называются многочисленные причины и условия совершения преступлений (корыстные мотивации; негативная социализация; референты, образцы для подражания — дельцы и иные представители красивой жизни, образ которых формируется СМИ; объективные условия — нарушения и недостатки в учете, охране, хранении, подборе персонала; недоработки правоохранительных органов и др.).

Мошенничество как преступление заключается в овладении государственным, общественным или личным имуществом (или в приобретении прав на имущество) путем обмана или злоупотребления доверием.

По мнению американских ученых, существует так называемый «треугольник мошенничества».

Авторы исходят из того, что каждый человек, способен совершить мошенничество, нужно только, чтобы он оказался в соответствующей ситуации. Три элемента, образующие в совокупности так называемый треугольник мошенничества и определяющие мотивацию и возможность для его совершения, представляют собой:

— давление финансовых обстоятельств;

— возможность совершить и некоторое время скрывать акт мошенничества;

— способность оправдать это действие.

Виды давления внешних обстоятельств, вынуждающие идти на мошенничество, могут быть разбиты на 4 группы:

— финансовое давление (жадность, жизнь не по средствам, крупные долги, большие счета за медицинское обслуживание, отсутствие денег на счете, большие финансовые потери, неожиданная потребность в деньгах);

— давление пороков и пагубных пристрастий (приверженность к азартным играм, наркотикам, алкоголю, дорогим удовольствиям);

— давление обстоятельств, связанных с работой (кажущаяся недооценка своих успехов, чувство неудовлетворенности от работы, боязнь ее потерять, невыдача премиальных, ощущение несправедливости в оплате);

— прочие виды давления внешних обстоятельств (жена или муж настаивает на более шикарном образе жизни, желание досадить всей системе, желание совершить «идеальное» преступление).

Возможность совершить мошенничество, скрыть его и избежать наказания проистекает из таких факторов:

— отсутствие или недостаточность мер контроля, позволяющих предупредить / выявить мошенничество;

— невозможность или неспособность оценить качество выполненной работы;

— отсутствие производственной дисциплины, нарушение принципа неотвратимости наказания;

— предоставление искаженной или недостаточной информации, наличие у злоумышленника большей информации, чем у жертвы;

— равнодушие к происходящему со стороны начальства и / или коллег, особая уязвимость жертв мошенничества — пожилых или больных людей;

— отсутствие ревизий и / или аудиторских проверок, позволяющих своевременно вскрыть факт мошенничества.

Система специальных контрольных органов в фирме должна обеспечить:

— атмосферу всеобъемлющего контроля (условия и правила труда для персонала на основе формирования честности, воспитываемой на положительных примерах поведения руководства и адекватной оценке результатов на основе кодексов чести, правильной оценке кандидатов в процессе приема на работу;

— систему контроля за бухгалтерией и финансами;

— реализацию методов проведения контрольных проверок (разделение обязанностей или двойной контроль, система подтверждения полномочий паролями, система независимых проверок, физические способы охраны и контроля, документальный контроль).

Самооправдание связано с обидой на фирму, которая якобы задолжала работнику за переработку, с попытками представить кражу как временный заем, объяснения типа «от этому никому хуже не будет, это направлено на благие цели, это необходимо для сохранения репутации честного кредитора и бизнесмена, все так делают, на моем месте так бы поступил каждый, глупо было не воспользоваться случаем, правительство транжирит деньги, а я должен платить, все воруют, мне нужнее» и т. п.

Социальные санкции (от лат. ненарушимое, строжайшее постановление) — это оперативные средства социального контроля, выполняющие функции интеграции общества, социальной группы, социализации их членов и применяемые к членам за конкретные социальные действия. Различают позитивные и негативные санкции: первые — поощрение за одобряемые действия, вторые — наказания за нежелательные действия. Квалификация действий зависит от типа общества, группы и непосредственно определяется господствующими в них ценностными ориентациями и нормами. Одни социальные санкции строго регламентированы, формализованы и применяются полномочными органами и лицами (например, правовые), другие являются неформальными, применяются активными членами общества, группы (например, моральные). Как и система социального контроля в целом, социальные санкции структурированы по уровню общности и сферам действия. На уровне общества формируются обобщенные санкции, обладающие максимальным престижем и объемом влияния. На более конкретных уровнях действуют санкции, зависящие от особенностей соответствующих институтов, профессий, организаций, ячеек общества.

Все виды санкций образуют некоторую систему; действие каждой из них зависит от других санкций и от ряда факторов социальной среды (например, стиль руководства, соответствие силы санкции и значимости поступка, самооценка, нравственный потенциал группы и т. п.).

Проблема поведения бизнесмена, руководителя и организации как жертвы девиантного и делинквентного поведения — это психосоциальная проблема, примыкающая к области криминологии, называемой «виктимологией».

Виктомология (от лат. жертва) — научное изучение жертв преступлений, процессов, этиологии и последствий виктимизации (т.е. превращения человека в жертву преступления). Виктимологию понимают также и как комплекс исследований таких социальных процессов, с помощью которых отдельные индивидуумы и целые социальные группы подвергаются истязаниям, что порождает социальные проблемы.

Жертвой может быть какое-либо лицо, организация, общество, государство или международный порядок; преступность создает для них угрозу повреждения или уничтожения.

Организации чаще оказываются жертвами преступлений, чем отдельные лица. Одна из существенных причин краж состоит в психологической нейтрализации деликта, обусловленной деперсонификацией предприятия. Кража служащих у предприятия (фирмы) рассматривается ими как «дополнительный заработок». Магазинные воры и воры-служащие, причиняющие фирмам большой ущерб отнюдь не считают себя преступниками.

Любой организации по силам минимизировать потери от мошенничества сотрудников путем устранения возможностей для его совершения. Это большая и достаточно дорогая работа определяется как «система внутрифирменного контроля, или аудита». Многие организации идут по пути тотальной слежки за поступками и даже намерениями своих сотрудников, но такой путь приводит к возникновению атмосферы слежки, наушничества, недоверия, подсиживания, а это, в свою очередь, резко снижает возможности сотрудничества, групповой потенциал, творчество сотрудников. Понятно, что в атмосфере тоталитарной организации трудно ожидать преданности от сотрудников, полной отдачи. Работники больше всего озабочены, как бы «не проколоться», сохранить место. Конкурентоспособность организации снижается.

2.2 «Токсичное» поведение сотрудников: определения и классификация

О «токсичном» менеджменте, токсичном персонале в России заговорили совсем недавно, в то время как на западе эти понятия распространились достаточно давно. Тем не менее, проблематика «токсичных» сотрудников в организации все еще остается мало изученной. Под «токсичностью» некоторые исследователи подразумевают «любое патологическое поведение сотрудников компании, которое негативно и даже губительно сказывается на людях, по долгу службы вынужденных находиться рядом с источником «токсинов». Другие, говоря о «токсичном» персонале, подразумевают ситуацию, «когда работники, мотивированные только личной выгодой (власть, деньги, особый статус), используют неэтичные, подлые, а иногда и незаконные способы манипулирования, вызывающие раздражение у окружающих, и таким способом стараются отвлекать внимание от своих исполнительских недостатков и проступков».

Еще один взгляд на «токсичных» сотрудников у М. Гатти, итальянского профессора, автора многих работ, связанных с изучением «токсичного» персонала и разработкой методов работы с деструктивными людьми. Он утверждает: «Токсичные сотрудники не стараются вести себя профессионально этично по отношению к организации и трудовому коллективу. Они строят взаимоотношения с коллегами, основываясь не на организационной структуре, а на личностных предпочтениях».

В основе «токсичного» поведения могут лежать либо таковые свойства личности, либо расстройства настроения, либо импульсивность. Под свойствами личности подразумевается устойчивые модели восприятия и осмысления окружающего мира, себя и своего отношения к этому миру. Другими словами, свойства личности определяются тем, насколько адекватно человек научился воспринимать окружающий мир и как осознал свое место в нем. В словаре понятие «токсичный» толкуется как способность вызвать отравление. Не сложно перенести подобную характеристику на работника — человека, отравляющего коллектив, который начинает деградировать, понижается работоспособность сотрудников. Характеристиками и поведенческими индикаторами «токсического» персонала являются:

— негативизим сотрудника как свойство личности;

— лень, завуалированная имитацией бурной деятельности;

— отсутствие внутренней мотивации как на работу в данной организации, так и на работу в данной сфере деятельности вообще;

— неудовлетворенность личной жизнью;

— нелояльность по отношению к организации;

— агрессивность;

— психологическая нестабильность, вплоть до расстройства психики;

— абсентеизм без уважительной причины;

— профессиональная некомпетентность;

— непонимание работником своей роли в организации;

— противодействие изменениям в организации;

— саботаж решений руководителя.

Так же следует рассматривать понятие «токсичный» метод управления. Когда руководство компании ставит нереалистичные цели, контролирует каждый шаг сотрудника и не берет в расчет временные затраты на исполнение ежедневных обязанностей, может являться признаком «токсичного» метода управления. Так же признаками «токсичного» метода управления являются:

— Неэтичное отношение к сотрудникам и среди сотрудников, отсутствие профессионализма, неквалифицированное общение персонала, сплетни, дискриминация, и т. п.

— Отсутствие взаимопонимания и взаимопомощи. Эта характеристика похожа на то, что мы уже упоминали в пункте о плохом руководстве, но тут проблема шире: невнимание к сотрудникам может ограничиваться не только невниманием основного руководителя, аналогичная проблема встречается и среди нижестоящего руководства и персонала. Получается, что руководитель, которого не волнует, что происходит в коллективе, провоцирует такое же отношение сотрудников друг к другу и успеху компании в целом.

— Инициативы сотрудников пресекаются на корню. Многие организации на словах приветствуют инновации и инициативность сотрудников, когда же доходит до дела, то все обстоит с точностью до наоборот: чем большее инициативны сотрудники, тем больше на них сыплются камни и упреки.

— Отсутствие доверия сотрудников к своему руководству. Эта проблема опять же возникает из того, что руководство не доводит должным образом до своих сотрудников цели и не поясняет, что и зачем конкретно делается. Нереалистичные цели и отсутствие здоровых коммуникаций порождает в сотрудниках недоверие к своему начальству.

— Отсутствие поощрений. Во многих организациях менеджеры настолько крепко уцепились и сжились со своими позициями, что получить повышение для остальных сотрудников не представляется возможным. Зачастую такие менеджеры среднего звена ведут довольно агрессивную политику в отношении подчиненных, не поощряя их достижения, а постоянно ругая и даже срезая зарплату, в то время как перед вышестоящим руководством они рассказывают о том, как все хорошо складывается, и порой даже выдают чужие идеи за свои собственные. Можно сделать вывод, что использование «токсичных» методов управления человеческими ресурсами имеет экономический смысл не только для общества, но и для самих организаций, создающих «токсичные» рабочие места (toxic workplaces), когда руководство полностью сосредоточено лишь на получении прибыли в ущерб физическому и духовному благополучию как сотрудников организации, так и общества в целом. Понятие «токсичное рабочее место» включает все дисфункциональные факторы профессиональной среды, воздействие которых на работающего может вызвать какие-либо нарушения в состоянии его здоровья: снижение уровня адаптации организма, увеличение частоты случаев соматических и инфекционных заболеваний, временное или стойкое снижение работоспособности, увеличение профессиональной заболеваемости. Некоторые характеристики «токсичных» рабочих мест включают:

— высокий уровень абсентеизма и текучести кадров;

— низкий уровень исполнительской дисциплины и качества выполняемой работы;

— борьбу за власть и другие формы соперничества;

— неудовлетворенность работников уровнем материального и морального вознаграждения;

— нежелание сотрудников выполнять какие-либо социальные функции в трудовом коллективе;

— неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе;

— психологический террор на рабочем месте (моббинг, буллинг, боссинг);

— деструктивное руководство.

Одной из основных причин использования «токсичных» практик управления персоналом организации и появления токсичных рабочих мест является элементарная управленческая некомпетентность руководства. В зарубежной литературе используется устойчивая терминология «toxic leadership» — «токсичное» руководство. «Токсичное» руководство означает тип руководства, разрушительные по своему характеру активные действия или бездействие которого наносят ущерб организации и сотрудникам.

Понятия «токсического» рабочего места и токсической организационной культуры относятся к негативные аспектам, связанным с практиками управления и развития человеческих ресурсов (в некоторых случаях речь идет даже о незаконных практиках), которые имеют непосредственное влияние как на отдельных лиц, так и на весь внутренний социальный контекст организации. Данный феномен может ограничиваться отдельными случаями (некоторые менеджеры, некоторые организационные контексты микро уровня, некоторые практики управления человеческими ресурсами); в случае, когда данные практики вовремя не идентифицированы и их негативные последствия не устранены, «токсичность» может постепенно распространиться на более широкие уровни, пронизывая всю организационную культуру.

Примеры «токсических» практик:

— принуждение сотрудников совершать противоправные действия в интересах компании (дача взяток);

— использование конфиденциальной личной информации, чтобы побудить сотрудников покинуть компанию раньше договорного срока;

— маргинализация лиц, «не соответствующих» идеологии доминирующей группы;

— дискриминация по отношению к этническим и религиозным меньшинствам или половому признаку (в особенности беременных женщин) и др.

Перед рассмотрением классификаций «токсичных» сотрудником необходимо ознакомится с основными признаками персональных расстройств:

— Трудности в межличностных отношениях — люди, которые игнорируют разумные требования, не выполняют установленные правила, сплетники, во всем ищут личную выгоду.

— Эгосинтоник — люди, которые свои негативные качества считают положительными, отказываются трансформироваться под определенные обстоятельства.

— Отсутствие сочувствия — люди с расстройствами личности не обладают данным качеством, по крайней мере не до такой степени, как люди, не имеющие таких расстройств.

— Трудности сохранения границ — несоблюдение иерархии организации, неуместные высказывания на рабочем месте.

— Ортодоксальные, иррациональные модели убеждений — неадекватная интерпретация информации, нелогичные убеждения.

— Скрытые программы — достижение личных, а не целей организации.

— Отсутствие эмоционального интеллекта — невозможность понимания человеком его социального окружения и способность реагировать на других и решать межличностные проблемы в эмоциональной манере.

— «Устойчивые» и негибкие — реагируют на условия по стереотипной модели, которая остается во всех ситуациях неизменной.

Следует избегать предположений, что какой-то человек имеет расстройство личности, если оно не является длительным и устойчивым.

Рой Х. Лубит в книге «Токсичные» менеджеры и прочие трудные люди" описывает классификацию различных типов «токсичных» менеджеров, основными пунктами данной классификации являются:

— Нарциссические (я — звезда, чего хочу, то и делаю);

— Неэтичные менеджеры (против правил);

— Агрессивные менеджеры (всем делать, как я сказал, а не то…);

— Ригидные (правила созданы, чтобы мешать всем работать). Страдающие расстройствами психики.

Так же классификацию «токсичных» сотрудников описывают А. Каваиола и Н. Лавендер в своей книге «Ядовитые сотрудники: коллеги, которые отравляют нам жизнь». Данную классификацию мы рассмотрим подробно.

Первым типом «токсичного» сотрудника по данной классификации является нарцисс — победитель.

1. Нарцисс-победитель — устойчивая модель грандиозности (воображаемой или в поведении), потребности в восхищении и отсутствии сопереживания, которая начинается в подростковом возрасте и присутствует в разных контекстах, что выражается следующими признаками:

— завышенное ощущение собственной значимости;

— фантазии о неограниченном успехе, власти, красоте;

— верит в свою уникальность;

— требует повышенного восхищения;

— обладает чувством особого предназначения;

— эксплуатирует других, использует межличностные отношения, чтобы добиваться своих собственных целей;

— зависть другим и предположение, что другие завидуют ему;

— демонстрирует высокомерие, надменное поведение или позицию.

Нарцисс — один из самых трудных коллег. Но усилие может быть щедро вознаграждено. Нарциссы, с их лидерскими качествами и харизмой, могут быть отличными активами организации.

2. Истерическое расстройство личности — устойчивая модель повышенной эмоциональности и поиска внимания, которая зарождается в подростковом возрасте и характеризуется следующими признаками:

— чувствует себя некомфортно в ситуациях, в которых он не находится в центре внимания;

— взаимодействие с другими характеризуется неуместным провокационным поведением;

— демонстрирует быстро меняющееся и поверхностное выражение чувств;

— постоянно использует свою физическую внешность, чтобы привлечь к себе внимание;

— обладает эмоциональной речью;

— считает отношения более близкими, чем они являются на самом деле.

3. Антисоциальная личность — устойчивая модель поведения характеризующаяся в неуважении к правам других и их нарушение, что выражается в следующих признаках:

— неспособность следовать социальным нормам;

— обман, что проявляется постоянной ложью, мошенничество по отношению к другим людям с целью личной выгоды или удовольствия;

— импульсивность и неспособность заранее планировать;

— раздражительность и агрессивность;

— безответственность, неспособность поддерживать соответствующее поведение.

4. Пограничное расстройство личности — модель поведения расположенная между нервозом (депрессией, тревогой) и психозом (тип расстройства личности означающий разрыв с реальностью). Характеризуется следующими признаками:

— попытки избежать отказа или проигрыша;

— расстройство самоидентификации, нестабильная самооценка;

— импульсивность;

— эмоциональная нестабильность;

— трудности в контроле эмоций.

5. Перфекционист, обсессивная личность — устойчивая модель перфекционизма и ортодоксальности, которая начинается в юности и присутствует в разнообразии контекстов. Признаками данной личности являются:

— перфекционизм, который мешает выполнению заданий;

— озабоченность деталями, правилами, порядком до такой степени, что теряется главный смысл деятельности;

— необоснованная требовательность;

— чрезмерная преданность работе и продуктивности, которая исключает свободное времяпрепровождение;

— нерешительность, чрезмерная методичность и скрупулезность;

— ограниченное выражение эмоций.

6. Зависимая личность — глубокая и чрезмерная потребность в чьей-то заботе, которая ведет к подчиненному и зависимому поведению. Основными ее признаками являются:

— трудность в принятии повседневных решений без одобрений;

— нуждается в том, чтобы другие брали на себя ответственность за большинство важных сфер жизни;

— испытывает трудность в выражении несогласия;

— чувствует себя дискомфортно находясь в одиночестве;

— озабоченность страхом быть отвергнутым и самостоятельно о себе заботиться.

7. Пассивно-агрессивная личность — неспособность высказывать свои негативные эмоции и ожидания. Основными моделями поведения данного типа личностей являются:

— взвинченность, нервозность, вспыльчивость и склонность к переменам настроения;

— упрямое поведение, демонстрация пассивной агрессии;

— пессимизм, разочарованность в жизни;

— дефицит регулятивного контроля, быстрые, капризные и переменчивые реакции;

— мрачность и склонность к спорам.

8. Замкнутая личность — модель поведения выражающаяся в замкнутости, неуверенности, боязни показаться на публике. Характеризуется следующими признаками:

— избегание профессиональных заданий, которые связанны со значительными межличностными контактами из-за страхов критики и неодобрения;

— неуверенность в себе;

— избегание любых проявлений риска;

9. Шизоид — устойчивая модель отчуждения от социальных отношений и ограниченный диапазон выражения эмоций в межличностных ситуациях, выражающаяся в следующих признаках:

— отсутствие стремления к близким отношениям;

— выбор изолированных видов занятий;

— выглядит равнодушным к похвале и критике;

— демонстрирует эмоциональную холодность, отчуждение или поверхностную привязанность.

10. Параноидальная личность — тотальное недоверие и подозрительность по отношению к другим, которые проявляются в том, что их мотивы интерпретируются как злонамеренные. Признаки:

— подозревает, без достаточных оснований, что другие эксплуатируют его, причиняя вред и обманывая;

— постоянно испытывает недовольство;

— озабочен неоправданными сомнениями относительно преданности или надежности друзей и знакомых;

— видит нападки на свой характер или репутацию, которые не заметны другим, и быстро раздражается или контратакует.

3. Изучение проявления «токсичности» в ЗАО «Страховая бизнес группа»

3.1 Характеристика ЗАО «Страховая бизнес группа»

В ходе исследования поведения персонала ЗАО «Страховая бизнес группа» были использованы различные методы сбора, анализа и представления информации.

Целью исследования выступает комплексное изучение поведения сотрудников ЗАО «Страховая бизнес группа».

В качестве основных методов сбора информации в данном проекте использовались: тестирование и наблюдение.

Закрытое акционерное общество «Страховая бизнес группа» образовано 25 сентября 1997 года.

Государственным органом страхового надзора компании выдана лицензия С № 3229 36 на осуществления страхования, вместе с которой открыта 21 лицензия по наиболее массовым видам рискового страхования, предусмотренным Законом РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации». Действуют также лицензия П № 3239 36 на перестрахование, а также лицензия ФСБ на право работы со сведениями, составляющими государственную тайну.

ЗАО «Страховая бизнес группа» — одна из ведущих страховых компаний на рынке строительно-монтажных рисков в сфере строительства и реконструкции транспортной инфраструктуры России. Согласно оценке рейтингового агентства «Эксперт Ра» компания занимает 5 место по сборам в данном виде, что позволяет говорить о выходе ЗАО «Страховая бизнес группа» на уровень федеральных компаний.

Наряду с этим, компания активно работает и в других страховых сегментах — страхование имущества, ответственности, финансовых рисков, а также страхование граждан от несчастных случаев, добровольное медицинское страхование и других.

Миссия компании: обеспечение безопасности и финансовой стабильности каждого клиента через предоставление качественных услуг страхования.

Основные ценности компании:

Клиентоориентированность: выполнение обязательств, соответствующих ожиданиям клиентов.

Профессионализм: наличие и постоянное совершенствование профессиональных знаний и навыков.

Развитие: открытие новых направлений, применение инновационных технологий, модернизация существующих бизнес-процессов.

Ответственность: понимание принятой на себя ответственности.

В число клиентов ЗАО «Страховая бизнес группа» входят такие компании как:

— ОАО «РЖД»;

— ГК «Автодор»;

— ОАО «Мостотрест»;

— ЗАО «Стройпутьинвест»;

— ООО «Трансстроймеханизация»;

— ООО «РВК-Воронеж»;

— ЗАО «Краснояружская зерновая компания» и др.

Управление по работе с персоналом ЗАО «Страховая бизнес группа», исходя из требований сегодняшнего дня, преобразовалось в современную службу управления персоналом с широким спектром задач, важнейшей из которых является осознание ценности человеческого фактора и рассмотрение его как стратегический ресурс, работающий на повышение экономической стоимости компании. Главными задачами являются постоянное повышение производительности и эффективности труда, выявление и удержание лучших сотрудников и обеспечение отдачи от целенаправленного профессионального развития персонала.

На основании «Положения о службе управления персоналом», служба управления персоналом ЗАО «Страховая бизнес группа» выполняет следующие функции:

1) формирование и совершенствование системы рационального использования персонала:

— планирование потребности в персонале;

— обеспечение потребности Компании в персонале;

— внедрение и совершенствование системы мотивации сотрудников Компании:

— создание оптимальной системы качественной оценки персонала;

— планирование и управление профессиональной карьерой сотрудников

2) оптимизация организационной структуры Компании, формализация отношений внутри Компании, постановка кадрового документооборота:

3) формирование и развитие системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала Компании:

4) совершенствование организационной культуры Компании.

5) обеспечение грамотного кадрового документооборота.

По состоянию на 1 января 2015 года, общая численность персонала компании составила 256 человек, из них:

— штатные сотрудники составляют 162 человека,

— страховые агенты составляют 94 человека.

Мужчины составляют 41,4% сотрудников компании, женщины — 58,6%.

Общая численность подразделений страховщиков (фронт-офис) по состоянию на 01.01.2015 г. составила 92 человека, численность обслуживающих подразделений (бэк-офис) — 70 человек.

Средний возраст сотрудников: 37,2 лет;

Средний стаж работы в ЗАО «Страховая бизнес группа»: 3 года 5 месяцев. Доля работников моложе 30 лет — 29,62%; Доля работников с высшим профильным образованием — 31,5%.

Изменения общей численности персонала, в сравнении с показателями по состоянию на 01.01.2014 г. показаны в Таблице 3.1.

Таблица 3.1. Изменения общей численности персонала

Коэффициент текучести кадров за 2014 г. составил 28,46.

Ктек = 37/131 = 28,24 (в 2013 г. К тек = 37,39)

Норма данного показателя зависит от множества факторов: специфика бизнеса, территориальное расположение компании, стадия развития компании и прочее. В страховом бизнесе норма текучести кадров составляет 30.

Возрастные категории сотрудников компании представлены в Таблице3.2.

Таблица 3.2. Возрастные категории сотрудников ЗАО «Страховая бизнес группа»

Общие показатели по численности персонала ЗАО «Страховая бизнес группа» показаны в Таблице 3.3

Таблица 3.3. Показатели численности персонала ЗАО «Страховая бизнес группа»

Для выявления степени конфликтности личности среди сотрудников компании был проведен тест «Конфликтная личность», разработанный Василием Павловичем Пугачевым в 2003 г. Тест состоит из 11 вопросов. Сотруднику, проходящему обследование, необходимо для каждого вопроса выбрать один ответ из трех возможных. Полученные ответы оцениваются в баллах в соответствии с ключом. В результате, может быть получено от 10 до 44 баллов. Показатель, находящийся в пределах 10−14 баллов, свидетельствует о склонности личности к конфликтному поведению. Результат от 30 до 44 баллов указывает на стремление избегать конфликтных ситуаций.

В опросе приняло участие 30 человек.

Возраст респондентов — 22−54 года.

Уровень образования: высшее образование — 30 человек.

Пол: женщины — 17 человек, мужчины — 13 человек.

Исследование строилось следующим образом: респонденты заполнили тест Пугачева с указанием своих персональных данных (Приложение А), обработка теста производилась вручную.

По категориям персонала: начальники отделов — 9 человек, главные специалисты — 5 человек, специалисты — 16 человек. Среди опрошенных 14 сотрудников бэк-офиса (департамент урегулирования убытков, юридический департамент, финансово-экономический департамент, служба управления персоналом), 16 работников департаментов страхования (департамент страхования транспортно-логистических рисков, департамент страхования ответственности, департамент страхования строительно-монтажных рисков).

Результаты тестирования представлены на Рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Результаты тестирования сотрудников ЗАО «Страховая бизнес группа»

Большинство сотрудников компании (43%) характеризует нормальный уровень конфликтности, такие люди стараются обойти конфликт до тех пор, пока он не застрагивает их личные и профессиональные интересы. У 20% опрошенных конфликтность ниже нормы и повышенная нерешительность. Конфликтность 36% респондентов повышена, на рисунках 3.2., 3.3, 3.4. представлен детальный анализ этих сотрудников (возраст, пол, должность).

Рис. 3.2. Возрастные категории наиболее конфликтных сотрудников IBG

Из приведенных данных видно, что наиболее конфликтные работники расположены в возрастной группе от 22 до 32 лет, а наименее конфликтные — от 33 до 43 лет.

Рис. 3.3. Половая принадлежность персонала IBG с высоким уровнем конфликтности Рис. 3.4. Должности персонала IBG с высоким уровнем конфликтности На основании полученных результатов можно сделать выводы о том, что наиболее конфликтный персонал выявлен среди специалистов / главных специалистов в возрастной группе от 22 до 32 лет, преимущественно, женщины.

3.2 Рекомендации по работе с «токсичным» персоналом ЗАО «Страховая бизнес группа»

Опираясь на данные проведенных исследований, были разработаны памятки, а также рекомендации для службы управления персоналом по работе и способам противодействия «токсичному» персоналу в ЗАО «Страховая бизнес группа».

Очень полезен в управлении конфликтными ситуациями с участием «токсичных» сотрудников модернизированный вариант модели устранения конфликта американских психологов Роберта Блейка и Джейн Моутон. Согласно этой модели существует два независимых параметра поведения людей в конфликте:

А) ориентация на достижение собственных интересов и целей;

Б) ориентация на интересы другого, на учет его потребностей и желаний.

Комбинация и сила выраженности этих двух показателей дает 5 стратегий поведения в конфликте (Таблица 3.4.)

Таблица 3.4. Стратегии поведения в конфликте (модель Блейка-Моутон)

— Избегание (уход от решения ситуации). Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта. Такое поведение бывает, если предмет конфликта не имеет существенного значения. Как правило, это взаимная уступка, т. е. обе стороны готовы избежать ситуации спора, чтобы сохранить отношения.

— Уступка. Человек, придерживающийся данной стратегии, так же как и в предыдущем случае, стремится уйти от конфликта. Но причины «ухода» в этом случае иные. Человек, принимающий стратегию уступки, жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Это может быть связано с психологическими особенностями человека — неспособностью и нежеланием вступать в конфронтацию.

На уступки можно пойти из-за неадекватной оценки предмета конфликта — занижение его ценности для себя. В этом случае принятая стратегия является самообманом и не ведет к разрешению конфликта.

А иногда уступка может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели — отдать малое, чтобы выиграть большее.

При всех выделенных особенностях стратегии уступки важно иметь в виду, что она оправдана в тех случаях, когда условия для разрешения конфликта не созрели. И в этом случае она ведет к временному «перемирию» на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

— Соперничество (принуждение). Выбор стратегии принуждения в конечном итоге сводится к выбору: либо выигрыш, либо сохранение отношений. Каждый из участников отстаивает только свои интересы, не считаясь с интересами другого. При такой стратегии активно используются власть, сила закона, авторитет, манипуляции и т. д.

Таким способом можно разрешить конфликтую ситуацию, если предмет спора действительно очень важен для одного из участников и ради этого стоит пойти на риск. Однако, в большинстве случаев даже, если вопрос решается, проигравшая сторона все равно пребывает в состоянии скрытого конфликта и это обязательно проявится в другой ситуации.

— Компромисс. При компромиссе ни одна из конфликтующих сторон не получает удовлетворения сполна — каждый вынужден в чем-то поступиться своими интересами.

Мнение, что компромисс — лучшее решение конфликта, довольно распространено. Однако в большинстве случаев компромисс, нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Это лишь этап на пути поиска приемлемого решения проблемы.

— Сотрудничество. Стратегия сотрудничества характеризуется высоким уровнем ориентации как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Этот подход базируется на удовлетворении интересов обеих сторон и сохранении межличностных отношений. Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. Если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одной или обеих сторон, то о сотрудничестве не может быть и речи.

Сотрудничество — самый сложный, но и самый выгодный путь решения конфликта. Только в этом случае есть полное удовлетворение сторон и уверенность в том, что конфликт действительно решен, а не запрятан до поры до времени в дальний угол.

Так или иначе, каждая из стратегий приносит свои плоды и может решить конфликтную ситуацию.

В качестве вспомогательных рекомендаций для службы управления персоналом разработана памятка рекомендованного поведения с «токсичным» персоналом, в зависимости от категории. (Таблица 3.5.)

Таблица 3.5. Памятка рекомендованного поведения

Кроме того, совместно со службой управления персоналом ЗАО «Страховая бизнес группа» были разработаны методики по диагностике проявлений «токсичности» и конфликтности соискателя на стадии собеседования (Таблица 3.6.).

Таблица 3.6. Диагностика проявлений «токсичности» и конфликтности

Заключение

Проявление в организации «токсичного» поведения определяет высокий уровень интереса к тому, что определяет это поведение. Данный вопрос волнуют как каждого человека, в силу необходимости или по доброй воле вступающего во взаимоотношения с организациями, так и представителей интересов многочисленных групп и организаций, также вынужденных или желающих вступить во взаимодействие с другими организациями.

Социально-психологический климат — это состояние групповой психики, совокупность отношение членов коллектива к условиям и характеру совместной деятельности, к коллегам по работе, к руководителю коллектива.

Под «токсичностью» большинство исследователей подразумевают «любое патологическое поведение сотрудников компании, которое негативно и даже губительно сказывается на людях, по долгу службы вынужденных находиться рядом с источником «токсинов».

В данной работе рассмотрены основные подходы к изучению и классификации «токсичного» персонала, его взаимосвязь с социально-психологическим климатом в коллективе. Подобные группировки важны, они позволяют понять, во-первых, как именно нужно выстраивать работу с подобным персоналом, а во-вторых, можно ли бороться с «токсичностью» среди сотрудников и, если можно, то как. Приводится классификация персональных расстройств личности и их классификация. Данная классификация позволяет диагностировать «токсичных» работников и принимать меры по снижению или нейтрализации их негативного воздействия на других сотрудников и организацию в целом.

Таким образом, задачи исследования были выполнены, а именно:

— исследован социально — психологический климат коллектива и факторы его формирования;

— изучены особенности изучения поведения сотрудников в организации;

— проанализированы проблемы, возникающие между организациями и индивидами;

— изучена этическую составляющую и типологию трудового поведения;

— проанализированы основные определения и классификацию «токсичного персонала»;

— проведено исследование с целью выявления «токсичного персонала» в ЗАО «Страховая бизнес группа»;

— разработаны рекомендации по работе с токсичным персоналом в ЗАО «Страховая бизнес группа».

Список использованных источников

1. Аверченко Л. К. Психология управления: Курс лекций/ Л. К. Аверченко, Г. М. Залесов, Р. И. Мокшанцев, В. М. Николаенко. — Новосибирск: ИГАЭ и У; Н.: ИНФРАН, 1997. — 150 с.

2. Альбрехт С. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/ С. Альбрехт, Дж Венц., Т. Уильямс. — СПб.: Питер, 1995. 397 с.

3. Андреева Г. М. Социальная психология/ Г. М. Андреева. — М.: изд-во МГУ, 1988. — 431 с.

4. Андреев В. И. Саморазвитие менеджера/В.И. Андреев. — М.: 1995. — 265 с.

5. Аникеева Н. П. Психологический климат в коллективе/ Н. П. Аникеева. — М.: Просвещение, 1989. — 224 с.

6. Антонюк В. И. Проблемы социально — психологического климата в советской социальной психологии/В.И. Антонюк, О. И. Золотова, Г. А. Моченов, Е. В. Шорохова. — М., Наука. 1979. — с. 5−25.

7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала/В.Р. Веснин. — М., Юрист, 1998. — 257 с.

8. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Изд-во МГУ, 2009. — 416 с.

9. Горянина В. А. Психологические предпосылки непродуктивности стиля межличностного взаимодействия/В.А. Горянина. — М.: Психологический журнал, № 6. 1997. — с. 12−16.

10. Грейсон Дж. Младший. Американский менеджмент на пороге ХХI века / Дж. Младший Грейсон. — М.: Экономика, 1991. — 208 с.

11. Гришина Н. В. Психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе/ Н. В. Гришина. — М.: 1983. — 443 с.

12. Донцов А. И. Психология коллектива/А.И. Донцов. — М.: Изд-во МГУ, 1984. — 246 с.

13. Дряхлов Н. И. Социология труда: Учебник/Н.И. Дряхлов, А. И. Кравченко, В. В. Щербина. — М.: Изд-во МГУ, 1993. 559 с.

14. Журавлев А. Л. Стиль руководства для управления социально-психологическим климатом производственного коллектива/А.Л. Журавлев. — М.: Наука, 1979. — 218 с.

15. Коротков Э. М. Организационное поведение. Учебник для вузов/Э.М. Коротков, А. Н. Силин. — Тюмень: Вектор Бук, 2008. — 308 с.

16. Каваиола А. Ядовитые сотрудники: коллеги, которые отравляют нам жизнь/ А. Каваиола, Н. Лавендер. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 272 с.

17. Латфуллин Г. Р. Организационное поведение: Учебник для вузов/Г.Р. Латфуллин, О. Н. Громова. — СПБ: Питер, 2004. — 277 с.

18. Лубит Р. «Токсичные» менеджеры и прочие трудные люди / Р. Лубит. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 392 с.

19. Ньюстром Д. Организационное поведение: поведение человека в процессе труда/ Д. Ньюстром, К. Дэвис. — Питер. 1999. — 447 с.

20. Смит Д. Организационная культура и управление/ Д. Смит. — М.: Высшая школа, 2002. — 603 с.

21. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. Учебник/ А. М. Смолкин. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 584 с.

22. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом/А.В. Спивак. — СПб: Издательство «Питер», 2000. — 310 с.

23. Чернышев А. С. Социально — психологические основы организации коллектива/ А. С. Чернышев, А. С. Крикунов. — Воронеж: Изд — во ВГУ, 1991 г. — 356 с.