Кадровая политика

1. Организация системы обучения персонала.

1.1 Сущность и цели системы непрерывного обучения персонала Обучение кадров является непрерывным процессом их подготовки к трудовой, общественной деятельности. Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требуют повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии труда.

Чем быстрее развивается отрасль, тем скорее устаревают знания научного и прикладного характера, и появляется потребность в получении новых.

Смена целей общественного развития и способов их достижения, работа в рыночных условиях требует постоянного переобучения кадров с учётом освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением современных технологий и приёмов труда.

В целях определения потребности в обучении обычно используются результаты оценки персонала и его труда, планы стратегического развития организации, программы обучения персонала, предусматривающие непрерывное развитие участников трудового процесса.

Уровень образования и практический опыт являются ведущими показателями качества персонала. Кадровые службы отвечают за соответствие этих параметров требованиям организации, за выполнение плана стратегического профессионального развития персонала организации.

Развитие персонала — комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, планирование, а карьеры персонала организации.

Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые соответствуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами её развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

1.2 Виды, формы и методы обучения персонала Обучающая деятельность может быть представлена разнообразными ее видами.

Профессиональное обучение — процесс получения и закрепления новых знаний и навыков для повышения производительности и эффективности труда.

Тренинг персонала — периодическое повышение квалификации с целью улучшения качества выполнения работниками своих функций.

Методы обучения:

1. Ученичество, наставничество — это метод тренинга и обучения, включающий аудиторное обучение и практический тренинг на рабочем месте.

2. Предварительное обучение — обучение в обстановке, имитирующей рабочую.

3. Обучение на рабочем месте — в реальной рабочей ситуации с опытным работником или мастером.

4. Обучение вне рабочего места — обучение в классных комнатах или где-либо еще.

5. Стажировка (внутренняя и внешняя) — используется для обучения специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой работы.

6. Рабочая ротация — перемещение с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и разными подразделениями организации.

Классифицируют методы обучения по технологии обучения. Существуют следующие технологии обучения:

1. Традиционные методы: лекции, семинары, учебные видеофильмы.

2. Методы активного обучения — практическая отработка передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, развитию навыков групповой работы.

К активным технологиям обучения в настоящее время относятся следующие:

· тренинги;

· программированное обучение;

· компьютерное обучение, включая Интернет-технологии;

· групповые обсуждения;

· деловые и ролевые игры;

· ролевое моделирование;

· разбор практических ситуаций.

3. Методы дистанционного обучения на основе информационного обеспечения — дистанционное образование для индивидуального обуче­ния, тестирования и самотестирования, контроля.

4. Методы профессионального обучения — обучение на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация.

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения, более дешевое и оперативное, облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Методы обучения на рабочем месте:

· метод усложнения заданий;

· смена рабочего места (ротация);

· направленное приобретение опыта;

· производственный инструктаж;

· использование работников в качестве ассистентов;

· метод делегирования части функций и ответственности;

· подготовка в проектных группах и др.

Обучение с отрывом — в производственных помещениях компании-работодателя, в специальном центре обучения или в колледже для получения теоретических знаний; более эффективно, но затратно. Методы обучения персонала вне рабочего места:

· чтение лекций, тренинги и проведение деловых игр;

· разбор конкретных производственных ситуаций;

· проведение конференций, семинаров, экскурсий, встреч с руководством;

· обмен опытом и кружки качества;

· самостоятельное обучение;

· методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей и др.

Комбинированный метод обучения предполагает формы обучения:

· опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

· демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, по под его руководством;

· программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

· обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

· обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

1.3 Повышение эффективности развития персонала. Сущность коучинга Сегодня многие консультанты и специалисты в сфере HRM говорят об управлении эффективностью, дают различные советы и делают выводы «космического масштаба» о том, как ее повысить. Но какова суть эффективности, ее природа? Каким правилам и законам она подчиняется?

Чем более глубокими теоретическими знаниями мы обладаем, тем более совершенна наша практическая деятельность. Действительно, управлять эффективностью можно только в том случае, если мы глубоко понимаем природу этого феномена.

Эффективность — это результативность процесса, операции, проекта. Она определяется как отношение полученного результата (достигнутого эффекта) к затратам — расходам на его получение. Для оценки этого параметра деятельности используется специальный математический аппарат (коэффициенты, формулы, методы расчета и т. д.). Использование метрик эффективности позволяет эйчарам разработать определенный алгоритм собственной работы.

Эффективность деятельности компании в целом зависит от эффективности работы каждого ее сотрудника. В крупном коллективе работают разные люди — естественно, они демонстрируют различную результативность. Количество людей с высокой/ средней/ низкой результативностью труда — математики используют термин «распределение» — подчиняется закономерности, которую называют кривой нормального распределения.

Коучинг — это особая форма консультирования, которая является творческим партнерством. Это поддерживающее отношение к клиенту, ставящее основной акцент на то, чтобы клиент достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей. Это вид индивидуальной поддержки людей, задачей которых является профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности. Коучинг направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье.

Термин «coaching» был введен в бизнес-терминологию в начале девяностых годов Джоном Уитмором, английским бизнесменом и консультантом, и сейчас употребляется в кругах западного бизнеса так же часто, как «прибыль». И означает он нечто существенно большее и иное, чем простой перевод — «наставлять, тренировать, подготавливать» .

Международная Федерация Коучинга определяет коучинг как прогрессирующее взаимоотношение, которое фокусируется на том, что клиент предпринимает действия направленные на реализацию своего видения, целей или желаний.

В коучинге применяется процесс расспрашивания и личных открытий для формирования осознанности и ответственности клиента, обеспечения его структурой, поддержкой и обратной связью. Процесс коучинга помогает клиентам определить и достичь профессиональных и личных целей быстрее и легче, чем это было бы возможно без него.

В целом, коучинг — это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы. Если эту цель пытается достичь руководитель, меняя свои методы работы с подчиненными, то речь идет о коучинг-менеджменте. Если же цель развития человека стоит не перед его руководителем, а перед другим человеком — специалистом по коучингу, тренером или консультантом, то в данном случае речь идет о коучинг-консалтинге.

Виды коучинга:

1. По форме работы можно выделить индивидуальный и корпоративный коучинг. На российском рынке под корпоративным коучингом понимается обычный тренинг. В западной же практике — это обучение менеджеров среднего звена определенному стилю управления, который подразумевает особую культуру отношений, передачу некоторых полномочий своим подчиненным и вовлечение в бизнес рядовых сотрудников.

2. В зависимости от сферы самореализации клиента можно выделить бизнес-коучинг и личностный коучинг.

3. В зависимости от содержания задач возможна специализация коучей по направле-ниям бизнеса или по формированию отдельных навыков (карьерный рост, лидерские качества, публичные выступления).

4. Относительно социальных групп клиентов бизнес-коучинг предполагает работу с владельцами, топ-менеджерами, менеджерами; личностный — с женщинами, родителями, подростками, пенсионерами.

Также выделяют некоторые другие виды коучинга:

· индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;

· управленческий (руководящий) коучинг, как управление сотрудниками со стороны руководства, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;

· групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;

· коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование новой группы;

· коучинг организационного развития (корпоративный) с целью упорядочить взаимо-действие, вовремя прояснить острые моменты, учитывать интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

2. Практическая часть Задача 1.

1.Служба управления персоналом включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников завода 4300 чел. Полезный фонд рабочего времени одного работника 1940 час. в год. Коэффициент дополнительных затрат времени, не учтенных в плановой трудоемкости 1,15. Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом:

Рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы управления персоналом.

Для расчета плановой численности используется следующая формула:

обучение персонал коучинг управление Тпр — годовая трудоемкость;

Фпл — полезный фонд рабочего времени одного работника;

Кн — Коэффициент дополнительных затрат времени.

Рассчитаем плановую численность для службы найма, отбора и учета персонала.

Расчеты по службам сведены в таблицу 1.

Таблица 1 — Расчеты плановой численности каждой подсистемы службы управления персоналом.

2. Фактическая численность отдельных подсистем службы управления персоналом составляет:

найма, отбора и учета персонала8 чел.

развития персонала3 чел.

планирования и маркетинга персонала9 чел.

разработка средств стимулирования труда и мотивации 7 чел.

трудовых отношений3 чел.

социальной инфраструктуры8 чел.

юридических услуг1 чел.

условий труда5 чел.

2.1.Определите общую численность службы управления персоналом завода.

Чпсфактическая численность отдельных подсистем службы управления персоналом составляет.

2.2.Рассчитайте долю работников службы управления персоналом в общей численности работников завода. Сравните полученный показатель с данными отечественных и зарубежных предприятий.

2.3.Рассчитайте сколько работников завода приходится на одного служащего по управлению персоналом (т.е норму обслуживания). Сравните с зарубежными данными.

Дкколичество календарных дней;

Тсмколичество часов рабочей смены;

Чо — общая численность службы;

Чсс — среднесписочная численность работников завода.

2.4. Проанализируйте какие факторы влияют на численность работников и состав звеньев службы управления персоналом завода.

К факторам влияющих на численность работников завода относятся:

· низкая заработная плата;

· условия труда;

· низкая социальная поддержка;

· низкий уровень развития персонала.

Именно эти факторы влияют на численность персонала, т.к. в службах отдела кадров по этим направлениям наиболее высокое количество работников. Отсюда можно сделать вывод, что именно в этих направлениях и есть «слабое место» завода.

2.5.Сравните фактическую численность каждой подсистемы с плановой. Разработайте мероприятия по сокращению работников в подсистемах службы управления персоналом завода, либо по их дополнительному привлечению.

Можно провести сокращение штата на 8 человек, а можно провести реструктуризацию отделов и лишних людей (8 человек) выделить как отдельное подразделение например в отдел «развития и поддержки молодых специалистов» .