Использование модели «7 S» на практике

Вопрос о том, насколько применима модель «7 S» на практике, по-прежнему обсуждается — по крайней мере, на занятиях в бизнес-школах. Истина заключается в том, что никто никогда не управлял бизнесом «по модели». «7 S» — это изложение в сжатом виде основных проблем, не дающих покоя руководителям. Но с практической точки зрения они не более чем мнемонический прием, своего рода фильтр. Они никогда не были и не будут высеченным в камне законом.

• 1. В период первой волны приватизации многие существовавшие научно-производственные объединения приватизировались по частям: заводы отдельно, научно-исследовательские институты отдельно, конструкторские бюро отдельно. Прошло некоторое время и оказалось, что друг без друга прожить сложно, поэтому каждый начал восстанавливать у себя недостающую часть: заводы начали создавать отделы по разработке, институты заниматься производством. Вернули людей, посадили на рабочие места, написали должностные инструкции и определили зарплату. В принципе эти действия можно рассматривать как изменения в стратегии и организационной структуре компании, однако, оказалось, что этого мало. Оказалось, что существует ряд важных элементов, связанных с корпоративной культурой (в рамках приведенной модели 7 S: совместно разделяемые ценности, стиль управления, сумма профессиональных навыков), не учет которых в ряде случаев приводил к печальным результатам. Исторически сложившаяся организационная культура и стиль управления, принятый на заводе, не очень благодатная почва для развития подразделения разработок. Аналогичная картина в институте: оказалось, что творческое начало и способности, необходимые для разработки и создания опытного образца слабо подходят для эффективного управления производством.
• 2. Компания Southwest Airlines Company

Основная идея любой конкурентной стратегии — быть непохожим.

Американская компания Southwest Airlines Company предлагает беспересадочные перевозки на небольшие расстояния за невысокую плату между городами средних размеров и аэропортами второстепенного значения в крупных городах. Компания избегает крупных городских центров и не выполняет рейсы на дальние расстояния.

Клиенты: бизнесмены, студенты, семьи.

Ключ к стратегии: основные клиенты — пассажиры, чувствительные к цене и выгоде.

Авиакомпания специализируется на ближних перевозках, 85% рейсов не превышают расстояния в 500 миль. Частые рейсы и недорогие билеты привлекают чувствительные к цене категории пассажиров, которые в противном случае выбрали бы автобус или автомобиль. Деятельность компании ориентирована на недорогой и удобный сервис на своих маршрутах. Благодаря тому, что ее самолеты готовы к новому рейсу через 15 минут после посадки, они проводят в воздухе больше часов по сравнению с самолетами конкурентов. Авиакомпания обеспечивает более частую отправку при меньшем числе самолетов.

На этих авиалиниях не предлагают еды (в полете предлагаются только арахисовые орешки и печенье), не бронируют мест, нет межрейсовой регистрации багажа или превосходного сервиса. Автоматизированные системы продажи билетов при посадке позволяют пассажирам обойтись без агентов бюро путешествий, а авиакомпании сэкономить на комиссионных выплатах. Пассажиры покупают билеты при посадке или через автоматы.

Стандартизированный парк самолетов (Боинг — 737) увеличивает эффективность технического сопровождения.

Все служащие компании уделяют первостепенное внимание обслуживанию Клиентов (в компании это слово всегда пишется с большой буквы). Система ценностей компании включает в себя чувство юмора, альтруизм и доброжелательное (с любовью) отношение к клиентам и друг другу. Сотрудников поощряют к проявлению инициативы и чувства юмора для того, чтобы разнообразить собственный труд и доставить удовольствие клиентам. При наборе новых сотрудников принципиальным считается наличие лояльности нового сотрудника к ценностям компании. В авиакомпании уделяется много внимания формированию внутренних отношений, основанных на понятии внутренний клиент". Отделы компании посылают другим отделам (своим внутренним клиентам) пиццу и мороженое в виде поощрения. Сотрудники пишут письма, в которых отдают должное хорошей работе специалистов других отделов и такие письма ценятся не меньше, чем письма клиентов.

Несмотря на то, что 80% сотрудников входят в профсоюз, в компании отсутствуют трудовые конфликты. Например, компания и профсоюз пилотов заключили 10 — летний контракт, по которому пилоты получают право на покупку акций компании, а также на участие в прибыли, одновременно отказываясь от повышения заработной платы в течение первых 5 лет, после заключения контракта.