Характеристика организационных форм

иерархический функциональный дивизиональный матричный.

Функциональная структура

Фирмы, занимающиеся одним видом бизнеса, как правило, организуются по функциональным направлениям. Объединение в группы сходных задач способствует получению экономии на масштабе, стимулированию обучения и расширению способностей, а также использованию стандартизированных систем контроля. Поскольку межфункциональная интеграция происходит на верхнем уровне организации, функциональные структуры в огромной степени способствуют централизованному контролю со стороны генерального директора и команды топ-менеджеров.

Однако даже в тех фирмах, которые производят только один товар, функциональные структуры сталкиваются с проблемами сотрудничества и координации. Разные функциональные отделы ставят свои собственные цели, вырабатывают собственные ценности, терминологию и нормы поведения, которые затрудняют межфункциональную интеграцию. По мере роста фирмы топ-менеджерам становится все труднее добиваться эффективной интеграции.

Дивизиональная структура ориентирована на продуктовые направления или географические местоположения. Главным преимуществом дивизиональной структуры, состоящей из нескольких дивизионов (независимо от того, базируется она на продуктовых направлениях или географическом местоположении), является то, что она позволяет принимать децентрализованные решения. Многодивизиональная структура выступает классическим примером свободной модульной организации, в которой на уровне подразделения-дивизиона разрабатываются стратегии и принимаются оперативные решения, а штаб-квартира корпорации занимается стратегическим планированием, составлением бюджета и общим обслуживанием.

Как правило, крупные корпорации, состоящие из множества дивизионов, разделены на три уровня: корпоративный центр, дивизионы и отдельные бизнec-единицы, каждая из которых представляет собой отдельную компанию с самостоятельными финансовыми счетами и сформулированной стратегией.

Независимо от того, на основании чего осуществляется группирование, все компании, производящие множество продуктов, исполняющие множество функций и расположенные в многочисленных местах, должны скоординировать свою деятельность в этих трех измерениях. Организационные структуры, формализующие координацию и контроль во всех измерениях, называются матричными структурами.

Например, в соответствии с этой структурой генеральный директор нефтеперерабатывающего завода Shell во Франции подчиняется своему начальнику, генеральному директору французского филиала компании Shell во Франции, и одновременно — руководителю отдела, координатору нефтеперерабатывающего сектора компании Shell, а также поддерживает функциональные отношения с руководителем производственного отдела компании Shell.

В 1960;е и 1970;е гг. многие компании взяли матричные структуры на вооружение в качестве инструмента, позволяющего координировать различные виды бизнеса, функции географическое местоположение. Ради достижения великолепной координации матричная структура жертвует одним из фундаментальных принципов эффективного управления Генри Файоля — единством команды. По мере распространения координации и контроля во всех матричных организациях одно из измерений стремится занять доминирующее положение с точки зрения распоряжения бюджетом, оценки персонала и формулирования стратегии. В последние годы большинство крупных корпораций отказались от своих матричных структур или реорганизовали их. Проблема матричной организации состоит не в том, чтобы попытаться скоординировать множество направлений, — в сложных организациях такая координация приобретает решающее значение. Проблема заключается в том, что матричные структуры делают такие отношения чрезмерно формализованными, это приводит к значительному увеличению численности управленческого персонала корпорации и сверхсложным системам, замедляющим принятие решений и сводящим на нет предпринимательскую инициативу. Shell отказалась от матричной структуры в 1995 г. ради структуры, базирующейся на делении на четыре сектора бизнеса: исследование и производство, нефтепродукты, химикаты, газ и энергетика.

Хотя все крупные и сложные организации нуждаются в координации в сферах продуктов, функций и географического положения, эти структуры вовсе не обязательно должны быть формальными. Возникла тенденция фокусировать формальные системы на координации и контроле одного измерения и оставлять другие измерения координации неформальными.