Создание имитационной визуальной модели процесса обеспечения территорий с ограниченной доступностью

Содержание автоматизированный управление региональный территория Введение

1. Структура управления предприятием

1.1 Основные понятия, типы структур

1.2 Организационная структура Министерства регионального развития Российской Федерации

2. Информационные системы в структуре предприятия

2.1 Характеристика информационных систем

2.2 Информационные системы в территориальном планировании

3. Разработка математического обеспечения АСУ процесса обеспечения территорий с ограниченной доступностью

3.1 Математическая модель процесса уплотнения Вывод Список использованных источников

Введение

Совершенствование производственной и организационной структуры регионального планирования является одним из наиболее действенных факторов ускорения научно-технического прогресса. Применительно к процессу обеспечения территорий с ограниченной доступностью актуальность вопросов совершенствования организационных структур департамента регионального развития определяется следующими обстоятельствами. Хозяйственная система нашей страны состоит из экономических районов, представляющих собой территориальные сочетания производительных сил производственно-территориальные комплексы. Каждому экономическому району присуще свое сочетание взаимосвязанных предприятий, которое возникает в соответствии с природными и экономическими условиями районов, его транспортно-географическим положением. В каждом экономическом районе исторически сложился свой комплекс производств, а проживающее в нем население выработало определенные трудовые навыки.

Транспорт всегда играл особую роль в социально-экономическом развитии севера. Вместе с тем, состояние транспортной инфраструктуры севера не в полной мере обеспечивает потребности ее экономики и населения, не позволяет эффективно реализовать промышленный и ресурсно-сырьевой потенциал. Несмотря на, казалось бы, вполне очевидную приспособленность внутреннего водного транспорта к условиям эксплуатации на севере для ясного понимания его современного состояния и путей развития необходимо осуществить подробный анализ факторов такого развития и иметь адекватные научно-методические рекомендации.

Следствием сезонности работы транспорта республики является ежегодное отвлечение огромных средств на сезонный завоз и хранение топлива, товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения. Транспортные затраты оказывают значительное влияние на повышение издержек производства предприятий севера, которые вынуждены изымать значительный объем оборотных средств на создание запасов материальных ресурсов.

В данной работе показана попытка максимально оптимизировать обеспечение территорий севера с ограниченной доступностью, что позволит в будущем сократить затраты до минимального уровня.

1. Структура управления предприятием

1.1 Основные понятия, типы структур Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Организационная структура — документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления. В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

1. Линейная организационная структура управления Одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Рисунок 1 — Схема линейной организационной структуры управления Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

К «плюсам» линейной структуры относятся следующие факторы:

· оперативность принятия и реализации управленческих решений;

· относительная простота управления;

· обеспечение единства распорядительства сверху вниз;

· согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей, а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

2. Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения.

Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

Рисунок 2 — Схема функциональной структуры управления

Достоинства функциональной структуры управления:

· специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;

· освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

3. Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры (рис. 3) является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

Рисунок 3 — схема линейно-функциональной структуры управления В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

4. Матричная структура управления

Данная структура (рис. 4) позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей гибкости.

Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности — производством, сбытом, снабжением и т. д. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали — управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать ряд проектов.

Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы, а с другой — функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.

Рисунок 4 — Схема матричной структуры управления В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит создание необходимых условий для разработки программ.

Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей — основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей. К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы.

Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы, и вся организация становится как бы временной.

5. Дивизиональная структура управления В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.

Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

· региональная;

· продуктовая;

· потребительская.

Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.

Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.

Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный ассортиментом продукции.

Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Рисунок 5 — дивизиональная структура управления Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей.

Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только для него.

К недостаткам можно отнести следующее:

· многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;

· дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Координация работы всех подразделений организации осуществляется через органы управления разного уровня. Под управлением понимают обеспечение поставленной цели при условии реализации следующих функций: организационной, плановой, учетной, анализа, контрольной, стимулирования.

Рассмотрим содержание управленческих функций:

Организационная функция заключается в разработке организационной структуры и комплекса нормативных документов: штатного расписания фирмы, отдела, лаборатории, группы и т. п. с указанием подчиненности, ответственности, сферы компетенции, прав, обязанностей и т. п. Чаще всего это излагается в положении по отделу, лаборатории или должностных инструкциях.

Планирование (плановая функция) состоит в разработке и реализации планов по выполнению поставленных задач. Например, бизнес-план для всей фирмы, план производства, план маркетинговых исследований, финансовый план, план проведения научно-исследовательской работы и т. д. на различные сроки (год, квартал, месяц, день).

Учетная функция заключается в разработке или использовании уже готовых форм и методов учета показателей деятельности фирмы: бухгалтерский учет, финансовый учет, управленческий учет и т. п. В общем случае учет можно определить как получение, регистрацию, накопление, обработку и предоставление информации о реальных хозяйственных процессах.

Анализ или аналитическая функция связывается с изучением итогов выполнения планов и заказов, определением влияющих факторов, выявлением резервов, изучением тенденций развития и т. д. Выполняется анализ разными специалистами в зависимости от сложности и уровня анализируемого объекта или процесса. Анализ результатов хозяйственной деятельности фирмы за год и более проводят специалисты, а на уровне цеха, отдела? менеджер этого уровня (начальник или его заместитель) совместно со специалистом-экономистом.

Контрольная функция чаще всего осуществляется менеджером: контроль за выполнением планов, расходованием материальных ресурсов, использованием финансовых средств и т. п.

Стимулирование или мотивационная функция предполагает разработку и применение различных методов стимулирования труда подчиненных работников:

· финансовые стимулы — зарплата, премия, акции, повышение в должности и т. п.;

· психологические стимулы — благодарности, грамоты, звания, степени, доски почета и т. п.

В последние годы в сфере управления все активнее стали применяться понятие «принятие решения» и связанные с этим понятием системы, методы, средства поддержки принятия решений.

Принятие решения — акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе ситуации, определении цели, разработке программы достижения этой цели.

Структура управления любой организации традиционно делится на три уровня: операционный, функциональный и стратегический.

Уровни управления (вид управленческой деятельности) определяются сложностью решаемых задач. Чем сложнее задача, тем более высокий уровень управления требуется для ее решения. При этом следует понимать, что более простых задач, требующих немедленного (оперативного) решения, возникает значительно большее количество, а значит, и уровень управления для них нужен другой — более низкий, где принимаются решения оперативно. При управлении необходимо также учитывать динамику реализации принимаемых решений, что позволяет рассматривать управление под углом временного фактора. На рисунке (6), ниже отображены три уровня управления, которые соотнесены с такими факторами, как степень возрастания власти, ответственности, сложности решаемых задач, а также динамика принятия решений по реализации задач.

Рисунок 6 — уровни управления Операционный (нижний) уровень управления обеспечивает решение многократно повторяющихся задач и операций и быстрое реагирование на изменения входной текущей информации. На этом уровне достаточно велики как объем выполняемых операций, так и динамика принятия управленческих решений. Этот уровень управления часто называют оперативным из-за необходимости быстрого реагирования на изменение ситуации. На уровне оперативного (операционного) управления большой объем занимают учетные задачи.

Функциональный (тактический) уровень управления обеспечивает решение задач, требующих предварительного анализа информации, подготовленной на первом уровне, На этом уровне большое значение приобретает такая функция управления, как анализ. Объем решаемых задач уменьшается, но возрастает их сложность. При этом не всегда удается выработать нужное решение оперативно, требуется дополнительное время на анализ, осмысление, сбор недостающих сведений и т. п. Управление связано с некоторой задержкой от момента поступления информации до принятия решений и их реализации, а также от момента реализации решений до получения реакции на них.

Стратегический уровень обеспечивает выработку управленческих решений, направленных на достижение долгосрочных стратегических целей организации. Поскольку результаты принимаемых решений проявляются спустя длительное время, особое значение на этом уровне имеет такая функция управления, как стратегическое планирование. Прочие функции управления на этом уровне в настоящее время разработаны недостаточно полно. Часто стратегический уровень управления называют стратегическим или долгосрочным планированием. Правомерность принятого на этом уровне решения может быть подтверждена спустя достаточно длительное время. Могут пройти месяцы или годы. Ответственность за принятие управленческих решений чрезвычайно велика и определяется не только результатами анализа с использованием математического и специального аппарата, но и профессиональной интуицией менеджеров.

1.2 Организационная структура Министерства регионального развития Российской Федерации

http://www.minregion.ru/pages/1008?locale=ru — 0Министерство регионального развития Российской Федерации (Минрегион России) является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере:

— социально-экономического развития субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, в том числе районов Крайнего Севера и Арктики,

— административно-территориального устройства Российской Федерации,

— разграничения полномочий по предметам совместного ведения между федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления,

— осуществления приграничного и межрегионального сотрудничества,

— градостроительства в части территориального планирования, градостроительного зонирования,

— координации разработки и реализации комплексных проектов социально-экономического развития федеральных округов,

— координации отбора и реализации приоритетных инвестиционных проектов федеральных округов,

— государственной национальной политики и межнациональных отношений в Российской Федерации,

— защиты прав национальных меньшинств и коренных малочисленных народов Российской Федерации,

— взаимодействия с казачьими обществами.

Минрегион России также осуществляет функции:

— по предоставлению государственной поддержки за счет средств Инвестиционного фонда Российской Федерации, субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации (в установленной сфере деятельности Министерства),

— по разработке и согласованию стратегий и комплексных проектов социально-экономического развития федеральных округов, федеральных целевых программ и ведомственных целевых программ в части, касающейся комплексного территориального развития,

— государственного заказчика (государственного заказчика-координатора) федеральных целевых программ, связанных с экономическим развитием субъектов Российской Федерации и муниципальных образований,

— по разработке и согласованию методик выделения средств государственной поддержки субъектам Российской Федерации и муниципальным образованиям и внесению их в Правительство Российской Федерации на утверждение.

Департамент стратегического развития и государственной политики в сфере территориального планирования

Департамент стратегического развития и государственной политики в сфере территориального планирования (далее — Департамент) является структурным подразделением центрального аппарата Министерства регионального развития Российской Федерации (далее — Министерство), созданным для реализации государственной политики в сфере стратегического планирования социально-экономического развития федеральных округов и макрорегионов Российской Федерации, территориального планирования и градостроительного зонирования.

Департамент является самостоятельным структурным подразделением центрального аппарата Министерства, координацию и контроль деятельности которого осуществляет заместитель Министра регионального развития Российской Федерации в соответствии с распределением обязанностей.

Задачи департамента Формирование государственной политики и нормативное правовое регулирование в сфере:

а) стратегического планирования социально-экономического развития федеральных округов и макрорегионов Российской Федерации, за исключением Северо-Кавказского федерального округа;

б) приграничного сотрудничества субъектов Российской Федерации в части стратегического и пространственного планирования;

Формирование государственной политики и нормативное правовое регулирование в сфере территориального планирования, градостроительного зонирования и информационного обеспечения территориального планирования и градостроительной деятельности;

Реализация государственной политики в области устойчивого развития Арктической зоны Российской Федерации;

Методическое и методологическое обеспечение разработки документов стратегического планирования.

Отдел социально-экономического развития районов Крайнего Севера и Арктики

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Настоящее Положение определяет правовое положение, функции и полномочия отдела социально-экономического развития районов Крайнего Севера и Арктики Департамента стратегического развития и государственной политики в сфере территориального планирования Министерства регионального развития Российской Федерации (далее — Минрегион России).

2. Отдел социально-экономического развития районов Крайнего Севера и Арктики (далее — Отдел) создается в составе Департамента стратегического развития и государственной политики в сфере территориального планирования Минрегиона России в соответствии с утвержденной структурой Минрегиона России.

3. Непосредственное руководство работой Отдела осуществляет заместитель Директора Департамента — начальник отдела Департамента стратегического развития и государственной политики в сфере территориального планирования (далее — Департамент).

4. В своей деятельности Отдел руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, Положением о Министерстве регионального развития Российской Федерации, приказами, распоряжениями и иными нормативными актами Минрегиона России, а также настоящим Положением.

5. Отдел осуществляет свою деятельность во взаимодействии со структурными подразделениями Минрегиона России.

6. Отдел в пределах своей компетенции осуществляет свою деятельность во взаимодействии с соответствующими органами государственной власти, а также предприятиями и организациями независимо от формы собственности и административного подчинения.

7. Сотрудники Отдела назначаются на должность и освобождаются от должности приказами Министра регионального развития Российской Федерации либо лицом, исполняющим его обязанности, по представлению заместителя Министра, курирующего Департамент.

8. Структура и численность Отдела определяются штатным расписанием Минрегиона России.

II. ЗАДАЧИ ОТДЕЛА

9. Основными задачами Отдела являются:

9.1. Формирование государственной политики и нормативно-правовое регулирование в сфере: а) социально экономического развития Арктики; б) социально экономического развития районов Крайнего Севера.

9.2. Методическое и методологическое обеспечение разработки документов в сфере социально-экономического развития районов Крайнего Севера и Арктики.

9.3. Участие в реализации иных задач, установленных Министром, заместителем Министра, курирующим Департамент, Директором Департамента.

III. ФУНКЦИИ ОТДЕЛА

10. Отдел наделен следующими функциями:

10.1. Подготавливает предложения по государственной политике и нормативно-правовому регулированию в сфере социально-экономического развития районов Крайнего Севера и Арктики.

10.2. Координирует деятельность по реализации Основ государственной политики Российской Федерации в Арктике на период до 2020 года и дальнейшую перспективу, Стратегии развития Арктической зоны Российской Федерации и обеспечения национальной безопасности на период до 2020 года.

10.3. Организует мониторинг реализации Основ государственной политики Российской Федерации в Арктике на период до 2020 года и дальнейшую перспективу и соответствующего плана мероприятий.

10.4. Осуществляет мониторинг реализации Планов мероприятий по реализации Основ государственной политики Российской Федерации в Арктике на период до 2020 года и дальнейшую перспективу и Стратегии развития Арктической зоны Российской Федерации и обеспечения национальной безопасности на период до 2020 года.

10.5. Организует исполнение Планов мероприятий по реализации Основ государственной политики Российской Федерации в Арктике на период до 2020 года и дальнейшую перспективу и Стратегии развития Арктической зоны Российской Федерации и обеспечения национальной безопасности на период до 2020 года по вопросам, относящимся к компетенции Департамента.

10.6. Участвует в согласовании проектов государственных программ Российской Федерации, непосредственно влияющих на развитие Арктической зоны Российской Федерации.

10.7. Рассматривает предложения закрытия населенных пунктов, полярных станций, находящихся в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях.

10.8. Принимает участие в рамках своей компетенции в рассмотрении проектов документов, касающихся развития районов Крайнего Севера и Арктики, которые подготавливают другие федеральные органы исполнительной власти, а также органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации.

10.9. Осуществляет подготовку проектов приказов Минрегиона России нормативного и ненормативного характера по вопросам, входящим в компетенцию Отдела, обеспечивает в установленном порядке их согласование с другими структурными подразделениями Минрегиона России, а в случае издания совместных приказов обеспечивает их согласование с заинтересованными федеральными органами исполнительной власти.

10.10. Осуществляет в рамках своей компетенции международное сотрудничество в сфере пространственного планирования и стратегического развития Арктической зоны Российской Федерации.

10.11. Принимает участие в рамках своей компетенции в рассмотрении проектов документов, касающихся приграничного сотрудничества, которые подготавливают другие федеральные органы исполнительной власти, а также органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации.

10.12. Участвует в рассмотрении писем, запросов, заявлений и иных обращений организаций и граждан, подготовке проектов ответов и разъяснений по поставленным в них вопросам, обеспечении направления ответов заявителям в установленный законодательством срок.

10.13. Участвует в подготовке справочных, информационных, экспертных, презентационных и иных материалов по вопросам, входящим в компетенцию Отдела.

10.14. Участвует в процедуре согласования проектов федеральных законов, проектов актов Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации по вопросам, входящим в компетенцию Отдела.

10.15. Участвует в подготовке материалов к заседаниям коллегии Минрегиона России, совещаниям, проводимым руководством Минрегиона России, заседаниям координационных и совещательных органов при Минрегионе России по вопросам, входящим в компетенцию Отдела.

10.16. Осуществляет организацию и проведение совещаний по вопросам, относящимся к компетенции Отдела.

10.17. Осуществляет подготовку планов и отчетов о работе Отдела.

10.18. Участвует в установленном порядке в обеспечении, в пределах своей компетенции, защиты сведений, составляющих государственную, служебную и иную охраняемую законодательством Российской Федерации тайну.

10.19. Реализует иные функции, необходимые для надлежащего осуществления Департаментом возложенных на него задач.

IV. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ

11. Отдел возглавляет заместитель Директора Департамента — начальник отдела, который непосредственно подчиняется Директору Департамента, осуществляет общее руководство деятельностью отдела и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на отдел задач и функций.

12. заместитель Директора Департамента — начальник отдела обладает следующими полномочиями:

12.1. разрабатывает и представляет на утверждение директору Департамента структуру Отдела, положение об Отделе, должностные регламенты;

12.2. вносит предложения Директору Департамента по подбору и расстановке, повышению квалификации, поощрению сотрудников Отдела и наложению на них взысканий;

12.3. распределяет обязанности между специалистами Отдела, вносит на рассмотрение Директору Департамента предложения по изменению штатного расписания и оплаты труда работников Отдела, по улучшению условий труда;

12.4. руководствуется иными полномочиями и правами, определенными в должностном регламенте.

13. Круг служебных обязанностей и права работников Отдела определяются должностными регламентами, утвержденными в установленном порядке.

14. В случае отсутствия начальника Отдела порядок замещения определяется должностным регламентом или приказом Министра в каждом конкретном случае.

V. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА

15. Отдел для осуществления своих основных задач и функций имеет право:

15.1. принимать участие в совещаниях по вопросам, входящим в компетенцию Департамента;

15.2. запрашивать и получать в установленном порядке от структурных подразделений Минрегиона России сведения и оперативную информацию, необходимую для решения вопросов, входящих в компетенцию Департамента;

15.3. по поручению Директора Департамента выступать в качестве полноправного представителя по вопросам формирования и реализации задач и функций, возложенных на Отдел.

VI. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

16. Ответственность за выполнение сотрудниками установленных данным Положением основных задач и функций в целом возлагается на начальника отдела, а по конкретным вопросам — на сотрудников в соответствии с должностными регламентами.

17. За ненадлежащее выполнение своих функциональных обязанностей сотрудники Отдела несут дисциплинарную или иную, предусмотренную законодательством Российской Федерации, ответственность.

Рис. 6 — Организационная структура Министерства регионального развития РФ

2. Информационные системы в структуре предприятия

2.1 Характеристика информационных систем

Информационная система — взаимосвязанная совокупность средств, методов и персонала, используемых для хранения, обработки и выдачи информации в интересах достижения поставленной цели.

Современное понимание информационной системы предполагает использование в качестве основного технического средства переработки информации персонального компьютера. В крупных организациях наряду с персональным компьютером в состав технической базы информационной системы может входить мэйнфрейм или суперЭВМ. Кроме того, техническое воплощение информационной системы само по себе ничего не будет значить, если не учтена роль человека, для которого предназначена производимая информация и без которого невозможно ее получение и представление.

Необходимо понимать разницу между компьютерами и информационными системами.

Компьютеры, оснащенные специализированными программными средствами, являются технической базой и инструментом для информационных систем.

Информационная система немыслима без персонала, взаимодействующего с компьютерами и телекоммуникациями.

Процессы, обеспечивающие работу информационной системы любого назначения, условно можно представить в виде схемы, состоящей из блоков (рис. 7):

· ввод информации из внешних или внутренних источников;

· обработка входной информации и представление ее в удобном виде;

· вывод информации для представления потребителям или передачи в другую систему;

· обратная связь — это информация, переработанная людьми данной организации для коррекции входной информации.

Рисунок 8 — Схема информационной системы Информационная система определяется следующими свойствами:

· любая информационная система может быть подвергнута анализу, построена и управляема на основе общих принципов построения систем;

· информационная система является динамичной и развивающейся;

· при построении информационной системы необходимо использовать системный подход;

· выходной продукцией информационной системы является информация, на основе которой принимаются решения;

В настоящее время сложилось мнение об информационной системе как о системе, реализованной с помощью компьютерной техники. Хотя в общем случае информационную систему можно понимать и в некомпьютерном варианте.

Чтобы разобраться в работе информационной системы, необходимо понять суть проблем, которые она решает, а также организационные процессы, в которые она включена.

Так, например, при определении возможности компьютерной информационной системы для поддержки принятия решений следует учитывать:

· структурированность решаемых управленческих задач;

· уровень иерархии управления фирмой, на котором решение должно быть принято;

· принадлежность решаемой задачи к той или иной функциональной сфере бизнеса;

· вид используемой информационной технологии.

2.2 Информационные системы в территориальном планировании Федеральная государственная информационная система территориального планирования (ФГИС ТП) — это информационно-аналитическая система, построенная на базе геоинформационных технологий, обеспечивающая доступ к сведениям, содержащимся в государственных информационных ресурсах, государственных и муниципальных информационных системах, в том числе в информационных системах обеспечения градостроительной деятельности, и необходимым для обеспечения деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления в области территориального планирования.

ФГИС ТП создана в целях обеспечения информационной поддержки принятия решений органами государственной власти и местного самоуправления в сфере градостроительной деятельности, оптимизации процедуры согласования документов территориального планирования на федеральном, региональном и муниципальном уровнях, обеспечения их преемственности на разных уровнях планирования, а также обеспечения публичности градостроительных решений и прозрачности процессов управления развитием территории.

3. Разработка математического обеспечения АСУ процесса обеспечения территорий с ограниченной доступностью

3.1 Математическая модель процесса уплотнения

• Имитационая модель процесса в Simulink

Рисунок 9 — Общая блок схема процесса обеспечения территорий с ограниченной доступностью с данными пути: Челябинск — Якутск — Верхоянск Рисунок 10 — Схема имитирующая смену времени года Рисунок 11 — Схема, определяющая сколько дней хранения ресурсов потребуется Рисунок 12 — Схема определяющая время не пригодное для транспортировки Рисунок 13 — Схема сверки с временем не пригодным для транспортировки Рисунок 14 — Схема рассчитывающая наиболее выгодную ценовую политику транспортировки груза Рисунок 15 — Часть основной схемы, отвечающая за выбор между прямой транспортировкой и транспортировкой с хранением Рисунок 16 — Часть основной схемы, отвечающая за хранение Рис. 16 — Результаты выбора транспортировки

Вывод В настоящее время активно происходит внедрение современных информационных технологий стратегического регионального планирования с целью повышения экономической эффективности процесса обеспечения ресурсами.

Применение CAD (САПР) — систем значительно сокращает трудоемкость проектирования и сроки проектирования, увеличивает качество проектирования различных ТП и ССУ.

В данном КП для создания имитационной визуальной модели процесса обеспечения территорий с ограниченной ответственностью использовалась САПР (CAD)-система — библиотека Simulink пакета прикладных программ Matlab. Применение имитационных моделей позволяет проанализировать процесс при различных значениях управляющих воздействий, характеристик.

Список использованных источников

1. СТО 4.2₀₇_2012. Система менеджмента качества. Общие требования к построению, изложению и оформлению документов учебной деятельности. Взамен СТО 4.2₀₇_2010; дата введ. 27.02.2012. Красноярск: ИПК СФУ, 2012. 57 с.

2. Егоренков Д. Л, Фрадков А. Л., Харламов В. Ю. Основы математического моделирования. Построение и анализ моделей на языке Matlab, 2003. 183 с. Москва.

3. Виды орг. структур URL: http://www.plansys.ru/structure/structure-types

4. Информационная система URL:

http://wiki.mvtom.ru/index.php/Информационная_система

5. оф. сайт министерства регионального развития РФ

http://www.minregion.ru/home/index?locale=ru