Управление проектами (на примере филиала ОАО «Ростелеком»)

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Н.П. ОГАРЁВА»

Научно-исследовательский институт экономики Президентская программа подготовки управленческих кадров ВЫПУСКНАЯ РАБОТА УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ (НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»)

Автор выпускной работы Н. П. Ефимов Обозначение выпускной работы ВКР-2 069 964−80 500−04−13

Направление 80 500 общий менеджмент Саранск 2013

Реферат УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ, ВНЕДРЕНИЕ.

Объектом исследования является филиал в Республике Мордовия ОАО_"Ростелеком".

Цель работы — обосновать необходимость и определить мероприятия совершенствования управления проектами.

В процессе работы проводилось изучение стандартов по управлению проектами, мирового опыта в использовании проектного управления, организации управления проектами в условия различных организационных структур, проводился анализ действующей практики управления проектами в исследуемой организации на основе областей знаний управления проектами, выделяемых институтом управления проектами PMI.

В результате исследования проведен анализ действующей практики управления проектами и определены мероприятия по ее совершенствованию.

Степень внедрения — частичная.

Область применения — в практике организации.

Эффективность — совершенствование управления проектами в организации.

• Введение
• 1. Теоретические основы управления проектами
• 1.1 Экономическая сущность проектов
• 1.2 Организация управления проектами
• 1.3 Зарубежный опыт управления проектами
• 2. Управление проектами в филиале в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»
• 2.1 Организация управления проектами в филиале
• 2.2 Анализ элементов управления проектами в филиале в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»
• 2.3 Совершенствование управления проектами в филиале ОАО «Ростелеком»
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение, А (обязательное) Организационная структура филиала в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»

Одной из важнейших составляющих деятельности любой компании является развитие, прежде всего потому, что именно усовершенствования, новые услуги и оригинальные идеи создают конкурентное преимущество одной компании над другой и позволяют удерживать и укреплять свои позиции на рынке. Чаще всего развитие деятельности организации — это реализация проектов, имеющих определенную цель. Разумеется, кроме актуальности самой цели, преимущество одной компании перед другой будет определяться и тем, как и насколько эффективно этой цели достигли: с какими затратами времени, финансовых и материальных ресурсов. Эффективность реализации проектов определяется в первую очередь управлением — управлением проектами.

Проектный подход к управлению набирает все большую популярность и используется во всех отраслях материального и нематериального производства. Но редко находит применение в организациях с функциональной структурой, направленной на поддержание постоянных производственных процессов. В то же время такую структуру имеют организации и в такой высокотехнологичной отрасли, как телекоммуникационная, где быстрое развитие технологий определяет необходимость непрерывного совершенствования инфраструктуры, сетей, процессов, а, следовательно, и реализации проектов. В том числе проектный подход практически не используется на уровне территориальных филиалов одного из крупнейших игроков в этой отрасли в нашей стране — ОАО «Ростелеком». Это исторически обусловлено наличием в филиалах строгой линейно-функциональной структуры. В то же время проектное управление способно помочь в решении операционных задач бизнеса — обеспечить выполнение проектов в рамках установленных сроков, бюджета и качества, снизить риски неуспехов проектов.

Объектом исследования данной выпускной работы является филиал в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком» (далее — филиал) и его система управления проектами. Исследуемая организация представляет собой крупнейшего игрока на рынке телекоммуникационных услуг в регионе. Является лидером по количеству абонентов и доходам от услуг широкополосного доступа в Интернет, фиксированной телефонной связи. Предоставляет уникальную услугу цифрового эфирного телевидения почти на всей территории республики. В настоящее время приоритетным направлением развития является предоставление современных инфокоммуникационных услуг на базе новейших технологий, в том числе в сельской местности.

Особенностью внешней среды филиала является то, что организация, ранее находившаяся в регионе в положении безусловного монополиста на рынке услуг доступа в Интернет и комплексных услуг доступа, с 2011 года столкнулась с появлением сильных конкурентов. Что в настоящее время приводит к сокращению доли рынка в г. Саранске. В текущей ситуации актуальность эффективного управления проектами, реализуемыми в филиале и дающими конкурентные преимущества, многократно возрастает.

Целью выпускной работы является: обоснование необходимости и определение мероприятий совершенствования управления проектами в филиале для повышения эффективности проектной деятельности.

Для достижения цели в рамках выпускной работы решаются задачи: обобщение мирового опыта управления проектами, определение недостатков и преимуществ различных структур управления проектами, анализ исследуемой организации с точки зрения текущей практики управления проектами и выработка мер по ее совершенствованию.

Для решения задач выпускной работы использовалась научная литература по управлению проектами, стандарты по управлению проектами, статьи исследователей в данной области, рекомендации компаний, занимающихся внедрением проектного управления в организациях.

1. Теоретические основы управления проектами

1.1 Экономическая сущность проектов

Проект (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд) по последнему ГОСТ 54 869–2011 «Требования к управлению проектом» — это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Институт управления проектами (PMI) — международный некоммерческий институт управления проектами, разработавший набор международно признанных стандартов (PMBOK) по управлению проектами, программами, портфелями проектов определяет проект практически аналогично ГОСТу. Что неудивительно, учитывая, что ГОСТ создавался как обобщенная версия стандарта PMBOK.

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization (ISO) ввели в действие стандарт по управлению проектами ISO 21 500. Он также был построен на базе модели PMBOK, но, несмотря на это, новый стандарт ISO 21 500 определяет проект несколько по-другому — это уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.

Определение ISO 21 500:2012 существенно расширяет область применения методик управления проектами, так как понятие проекта трактуется более широко, чем в PMBOK или ГОСТах. Следует отметить, что в силу положений Статьи 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации при разночтениях в определениях используется именно международный стандарт ISO.

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

а) Временность — любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

б) Уникальные для данной организации продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

в) Последовательная разработка любой проект развивается во времени, проходя через определённые ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

— выполняется людьми,

— ограничен доступностью ресурсов,

— планируется, исполняется и управляется.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции или предоставление услуг не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство товаров или услуг. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки. Именно такое применение проектного управления (в «непроектной» организации, направленной на непрерывное производство услуг) и является целью исследования в данной выпускной работе.

PMI приводит следующее определение управления проектами — это искусство и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Таким образом, из определения видно, что является целью управления проектами.

Для достижения этой цели необходимо выполнить множество задач, для определения которых выделяются области знания (или функции) управления проектами. Т. е. определенные задачи соответствуют определенным областям знания. Аналогично толкованию понятия «проект», в различных источниках выделяются различные функции управления проектами. А «законодателем мод»" в определении областей знаний управления проектами также являются стандарты PMBOK. Прочие стандарты и отдельные авторы незначительно меняют предложенное PMI толкование перечня областей знаний (ISO 21 500) или добавляют дополнительные области (Дж.Харрингтон, «Совершенство управления проектами»), но во всех источниках в том или ином виде присутствуют 9 областей знаний управления проектами, выделенные в PMBOK. Рассмотрим их (см. рисунок 1) и будем использовать в дальнейшем для анализа действующей практики управления проектами в исследуемой организации.

а) Интеграция управления проектом.

Область знаний об управлении интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для того, чтобы убедиться в том, что различные элементы плана правильно скоординированы и интегрированы во всех областях знаний и на всех этапах жизненного цикла проекта, внесение изменений в проект для гарантирования успеха проекта.

Рисунок 1 — Области знания по управлению проектами

В этой области требуется выполнение следующих задач управления проектом:

— разработка Устава и описание содержания проекта

— разработка плана управления проектом

— руководство и управление исполнением проекта

— мониторинг и управление работами проекта и Общее управление изменениями

— закрытие проекта

Для успешного завершения проекта следует, также помнить об интеграции с основным бизнесом компании.

б) Управление содержанием проекта.

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект всех тех и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта, который в свою очередь должен соответствовать стратегическим целям компании. Оно непосредственно связано с определением и контролем того, что включено или не включено в проект.

Основные задачи управления содержанием проекта следующие:

— планирование и определение содержания проекта

— подтверждение (формализация) принятия завершенных результатов поставки проекта

— управление изменениями содержания проекта

На протяжении всего жизненного цикла проекта выясняется, что за работа будет выполнена, что за продукт/услуга будет получена. Не будет ли изменен первоначальный план и цель, а если будет, то почему и как это будет контролироваться?

в) Управление временем (сроками проекта).

Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта. Обычно, если превышены сроки проекта, то будут превышены и затраты проекта.

В этой области знаний можно выделить процессы по определению конкретных плановых операций и определению зависимостей между этими операциями, а также, оценка необходимых ресурсов в видах, типах и количестве, и определение длительности операций. Сюда же включаются задачи разработки и управления расписанием проекта.

г) Управление стоимостью проекта.

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

Это определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта, разработка бюджета расходов и управление стоимостью — воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.

д) Управление качеством проекта.

Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в исполняющей организации операции, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят.

Процессы управления качеством проектов включают в себя следующее:

— Планирование качества — определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить.

— Процесс обеспечения качества — выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал оговоренным требованиям.

— Процесс контроля качества — мониторинг промежуточных и конечных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартами качества и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.

е) Управление человеческими ресурсами проекта.

Управление персоналом проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. После распределения ролей и ответственности между членами команды проекта, они должны принимать активное участие в планировании проекта и принятии решений.

Руководителю проекта требуются знания во многих областях: лидерство, управление конфликтами, мотивация, обучение персонала и многие другие. ж) Управление коммуникациями (взаимодействием).

Управление коммуникациями проекта — это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования проектной информации.

Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между людьми и информацией, которые требуются для успешного осуществления проекта.

Другими словами — кто, что, когда, кому, как, в каком виде подготавливает информацию и распространяет ее. Если не договориться о правилах заранее, то именно здесь происходят самые большие проблемы по реализации проекта.

з) Управление рисками проекта.

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта.

Цели управления рисками проекта включают максимизацию вероятности наступления последствий благоприятных событий и минимизацию вероятности наступления и последствий, неблагоприятных для проекта событий.

и) Управление поставками проекта

Управление поставками (контрактами) проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации.

Управление поставками проекта включает в себя следующие основные элементы:

— планирование покупок и приобретений

— документальное планирование поставщиков

— запрос информации и выбор продавцов / поставщиков / субподрядчиков / производителей

— администрирование и закрытие контрактов

Проекты, реализуемые в различных областях разными специалистами, имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

Таким образом, управление проектами — очень широкая область знания, имеющая определенные цели, а также типовые задачи, решая которые можно добиваться высоких результатов в развитии организации. Само по себе грамотное использование проектного управления в современных условиях — уже является одним из конкурентных преимуществ, которое необходимо брать на вооружение и филиалу в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком».

Классификация проектов может быть проведена по различным признакам. Рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты (Рисунок 2).

Рисунок 2 — Признаки классификации проектов

Классификация проектов по сферам деятельности:

а) Технический (внедрение нового оборудования, строительство коммуникационных сетей, строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т. д.).

б) Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т. д.).

в) Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т. д.).

г) Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).

д) Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т. д.).

Классификация проектов по размерности:

а) Монопроекты — отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

Мультипроект — комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).

б) Мегапроект — целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд монои мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т. д.).

Классификация по объемам финансирования проекта:

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании-исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.

Классификация по целевому назначению проекта:

а) инвестиционный — предусматривающий вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/доход, материально-вещественным результатом — новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

б) инновационный. Главная цель — разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.

в) научно-исследовательский.

г) учебно-образовательный.

д) смешанный.

Используя перечисленные классификации проектов, определим тип проектов, о которых пойдет речь в данной выпускной работе — технические, инвестиционные монопроекты.

1.2 Организация управления проектами

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект. С этой точки зрения для целей выпускной работы необходимо рассмотреть различные формы организационных структур управления проектом, чтобы сформулировать достоинства/недостатки существующей в исследуемой организации на настоящий момент и определить ту из них, в которой будут реализовываться выработанные направления совершенствования управления проектами.

Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией. Хорошая система умело сочетает нужные потребности как организации-учредителя, так и проекта через определение взаимодействия между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий, распределения ресурсов и в итоге интеграции результатов проекта в основную работу.

Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации. Во-первых, проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и завершением. Большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью. Эффективность главным образом достигается путем разделения сложных заданий на простые повторяющиеся операции по типу сборочного производства. Проекты по своей природе не рутинны и, следовательно, являются аномалией в подобной рабочей среде.

Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов, Например, проект разработки нового продукта, наверняка, потребует участия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финансов. Однако большинство организаций структурированы по отделам согласно функциональной направленности, таким образом, специалисты по дизайну, маркетингу, производству и финансам работают в разных подразделениях. Многие исследователи отмечают, что различные группы специалистов вырабатывают свои собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы, что мешает их «интеграции» и приводит к функциональному разграничению. В большинстве организаций полномочия распределяются иерархически по функциональным линиям. А, так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить основного ответственного за управление проектом в целом часто очень трудно.

Организация проектов в рамках функциональной структуры.

Одним из подходов к организации проектов является простое управление ими в рамках существующей функциональной иерархии организации. Когда менеджер принимает решение о разработке проекта, работа над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта (Рисунок 3).

Рисунок 3 — Функциональная структура Координация осуществляется по обычным управленческим каналам. Например, фирма, производящая ноутбуки, принимает решение диверсифицировать линию продукции путем выпуска планшетных компьютеров. Верхний уровень управления принимает решение о разработке проекта, и различные сегменты проекта направляются на проработку в соответствующие отделы.

Отдел промышленного дизайна отвечает за внесение изменений в спецификации, так, чтобы планшет сочетал в себе производительность и малые габариты. Производственный отдел отвечает за разработку способов производства планшетов в соответствии с новыми спецификациями. Отдел маркетинга отвечает за оценку спроса и стоимости, а также ищет рынки сбыта. Проектом в целом будут руководить в рамках обычной иерархии, причем проект будет одной из частей работы верхнего уровня управления.

Также функциональная организация обычно используется, когда из-за характера самого проекта одна функциональная область играет доминирующую роль в разработке проекта или особо заинтересована в успехе проекта. В этих условиях менеджер верхнего уровня становится ответственным за координацию проекта в целом. Например, переводом оборудования и персонала в новый офис будет руководить управляющий верхнего уровня из административно-хозяйственного отдела. Или же проектом, занимающимся обновлением и усовершенствованием информационной системы управления, будет заниматься отдел информационных систем. В обоих случаях большая часть проектных работ будет выполниться конкретным отделом, и координация с другими отделами будет осуществляться по обычным каналам.

Существуют как преимущества, так и недостатки использования существующих функциональных структур для разработки и руководства проектами. Главными преимуществами являются следующие.

а) Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры основной организации. Ни в структуре, ни в работе основной организации не происходит никаких изменений.

б) Персонал используется максимально гибко. Нужные специалисты из различных функциональных отделов получают задания по работе над проектом на время его разработки, по окончании работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих отделах. Поскольку в каждом функциональном отделе достаточно много технических специалистов, людей достаточно легко подключать к работе над различными проектами.

в) Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами.

г) Внутри функциональной структуры организации профессиональная карьера специалистов строится нормальным образом. Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но их функциональная область является для них профессиональным домом и центром их профессионального и служебного роста.

Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существующей функциональной структуры, имеются и недостатки. Они особенно сильно проявляются, если масштаб проекта велик, и ни один из функциональных отделов не берет на себя смелость возглавить руководство им.

а) У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела своя собственная повседневная работа, из-за чего выполнением проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда проект ставит разные приоритеты для разных отделов. Например, для отдела маркетинга проект может быть важным и срочным, в то время как отдел эксплуатации оборудования считает его второстепенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, если работники отдела маркетинга будут дожидаться, пока их коллеги из другого отдела закончат свою часть работы.

б) Связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций. Более того, существует тенденция к частичной оптимизации проекта, когда соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, но никак не проект в целом.

в) На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объяснимо более длительной реакцией на управляющее воздействие — информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Более того, недостаточность горизонтального, прямого, обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости переделывать работу, по мере того как специалисты понимают, что к этому их вынуждают результаты работы их коллег.

г) Мотивация ответственных за проект может быть слабой. Проект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не связанную со своим профессиональным или служебным ростом. Более того, так как функциональные специалисты работают только над одним сегментом проекта, то со всем проектом они себя не отождествляют.

Организация проектов по принципу независимых команд.

На другом конце спектра структур управления проектом находятся независимые проектные команды. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. Как правило, управляющий проектом должен сформировать основную, ключевую, группу специалистов, работающих над проектом полный рабочий день. Управляющий проектом набирает необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. Команда физически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта (см. рисунок 4).

Рисунок 4 — Проектная команда

Взаимодействие между основной организацией и проектными командами может варьироваться. В некоторых случаях основная организация устанавливает процедуры административного и финансового контроля над проектом. В других случаях фирмы дают управляющему проектом максимальную свободу выполнить проект при выделении необходимых ресурсов. И «Apple», и IBM использовали данный подход для разработки своих новых линий персональных компьютеров в 1980 г. В корпорации Apple команда разработчиков компьютеров «Макинтош» была вообще изолирована в отдельное здание, подальше от шума и вмешательства корпорации, и получила главную установку разработать новейший компьютер, и как можно быстрее. И наконец, некоторые организации экспериментируют с самоуправляемыми проектными командами без формального управляющего проектом.

Как и в случае функциональной организации, независимые проектные команды имеют свои сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам можно отнести следующие:

а) Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям, У функциональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою целостность, и проектная команда работает независимо от нее.

б) Эта система, в отличие от функционального подхода, концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом имеет полную власть над проектом. И хотя управляющий проектом подотчетен управляющим верхнего уровня основной организации" у него имеется независимая команда, единственной функцией которой является работа над проектом

в) Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты. Возможно, основная причина этого в том, что члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение других обязанностей. Более того, в такой системе реакция на принятое управляющее решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

г) В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.

д) При том, что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий уровень кросс-функциональной интеграции. Специалист из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только те ею участки, где они являются экспертами.

Во многих случаях независимая команда является оптимальным решением для организации управления проектом. Однако слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во внимание потребности основной организации:

а) создание автономных проектных команд дорого. Создается не только новая управленческая должность (управляющий проектом), но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабочему штату. Это может привести к дублированию работы в разных проектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек.

б) иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации. Возникает сильное противопоставление «мы — они» между проектной командой и основной организацией. Это противопоставление может не только затруднить соединение отдельных проектных результатов в единое целое, но и возвращение членов проектных команд в их функциональные отделы после завершения работы над проектом.

в) создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. Хотя ничто не мешает специалистам консультироваться с их коллегами из функциональных отделов, синдром «мы — они» и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам

г) назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Если нет других проектов, то возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием и необходимостью вникать во все произошедшее во все новинки и нововведения в их функциональной области.

Организация проектов в матричной организации.

Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента «накладывается» на обычную функциональную иерархию. В матричной структуре существуют два канала управления — по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны одновременно функциональным менеджерам и управляющим проектами.

Компании применяют эту очень маневренную схему управления самыми различными способами. Некоторые организации разворачивают временные матричные структуры для разработки конкретных проектов, в других организациях «матрица» может быть постоянной. Сначала рассмотрим общее применение структуры (см. рисунок 5).

Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. Одновременно матричный подход нацелен на большую интеграцию проектных команд в организации через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями. Теоретически матричный подход обеспечивает двойное внимание сразу к функциональным обязанностям и к проектным требованиям, отсутствующее в раздельных подходах к управлению проектом, как по принципу независимых команд, так и по функциональному принципу. Это можно четко видеть в Таблице 1, где представлено отношение функциональных управляющих и управляющих проектами к ключевым проектным вопросам.

Таблица 1 — Разделение ответственности между менеджером проекта и функциональным менеджером в матричной структуре.

Рисунок 5 — Структура матричной организации

В принципе, каждое проектное решение и каждая операция должны обговариваться. Управляющий проектом отвечает за интеграцию функциональной информации и контроль за выполнением проекта. Функциональные управляющие отвечают за контроль функционального вклада в проект.

Существуют различные виды матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий менеджеров проекта и функциональных управляющих. Слабая, легкая или функциональная матрица — так называют матрицы, где баланс полномочий сдвинут в сторону функциональных менеджеров. Сбалансированная, или средневзвешенная матрица, — это традиционная матричная структура. Сильная, тяжелая или проектная матрица — это система, в которой баланс полномочий на стороне управляющего проектом

Относительная разница в полномочиях между функциональными управляющими и управляющими проектами находит отражение в ряде взаимосвязанных параметров. Одним из таких параметров является уровень подотчетности. Управляющий проектом, подчиняющийся непосредственно генеральному директору, имеет больше полномочий, чем менеджер по маркетингу, который подотчетен вице-президенту по маркетингу. Расположение проектных операций — это не самый важный фактор. Управляющий проектом оказывает значительно большее влияние на участников проекта, если они работают в его офисе, нежели когда они выполняют свою работу над проектом в своих функциональных офисах Аналогично количество персонала, занятого на постоянной работе по проекту, также играет существенную роль

Итак, независимо от того, является ли матрица слабой или сильной, функциональной или проектной, ее структура определяется уровнем полномочий управляющего проектом по отношению к работникам команды проекта. Полномочия могут быть определены неформально, через оценку способностей менеджеров убеждать и очевидную важность проекта, или формально через документально оформленные полномочия управляющего проектом.

Функциональная матрица — эта форма сходна с функциональным подходом за исключением того, что есть формально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных операций. Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом проекта. Управляющий проектом распределяет обязанности работников и составляет графики и контрольные перечни, собирает информацию о статусе работы и способствует выполнению проекта. Управляющий проектом имеет непрямые полномочия ускорять и отслеживать работу над проектом. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять и определяет сроки ее выполнения.

Сбалансированная матрица — классический тип, когда управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные управляющие — за то, как это будет сделано. Более конкретно, управляющий проектом вырабатывает общий план выполнения проекта, интегрирует вклад различных отраслей знаний, составляет графики и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и графикам, составленным управляющим проектом. Совмещение «что и как» требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобрения технических и операционных решений.

Проектная матрица — эта форма старается создать «ощущение» проектной команды в матричной среде. Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая и уступки масштабу и на значение функционального персонала. Управляющий проектом контролирует, когда и что делают специалисты, и имеет решающее слово в принятии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и дает свои рекомендации, когда это необходимо. В некоторых случаях отдел функционального управляющего может играть роль «субподрядчика» для проекта, в таком случае они больше контролируют специализированную работу. Например, разработка новых серий портативных компьютеров может потребовать привлечения специалистов других служб к работе внутри структуры проектной матрицы над дизайном и техническими параметрами. Когда спецификация определена, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонентов (например, источник питания) может быть возложена на соответствующие функциональные группы.

В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разработчиков проекта. Это прерогатива только функционального управляющего. В сбалансированной матрице либо оба управляющих дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации функциональному управляющему, который и песет ответственность за формальную оценку работы отдельных служащих. Иногда компании хвастаются, что они используют сильную, ориентированную на проект матрицу, хотя при внимательном рассмотрении оказывается, что управляющие проектом принимают незначительное участие в оценке деятельности персонала и его стимулировании.

Матричная структура управления и вообще, и в частности имеет уникальные слабые и сильные стороны. Можно, прежде всего, отметить следующие преимущества матричных структур.

а) Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно. Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды,

б) Более сильный акцент на проект обеспечивается через формальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях.

в) Так как проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. Более того, в отличие от независимых проектных команд, специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами.

г) Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках фирмы. В некоторых случаях функциональные отделы могут выделить специалистов, которыми затем будет руководить управляющий проектом. В других случаях руководителем может быть функциональный управляющий.

Сильные стороны матричной структуры значительны. Однако, потенциальные слабые стороны тоже. Во многом это происходит из-за того, что матричная структура более сложна, и появление множества руководителей является радикальным отходом от традиционной структуры вертикальной иерархии:

а) Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими проектами, которые приносят в проект компетентность и видение. Такая напряженность считается необходимым механизмом достижения надлежащего баланса между сложными техническими вопросами и уникальными требованиями к проекту. При всем благородстве намерений эффект иногда аналогичен открыванию «ящика Пандоры». Закономерный конфликт может выплеснуться на более личный уровень, являясь результатом противоречий в интересах, распорядке работы и системах отчетности. Дискуссии могут превратиться в перепалки, лишь усугубляющие неприязнь вовлеченных в них управляющих.

б) Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной линиям, чревата конфликтами и конкурентной борьбой за обладание ограниченными ресурсами. Борьба может развернуться между управляющими проектами, которые в первую очередь беспокоятся за свой проект.

в) Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип единоначалия. У разработчиков проекта, по меньшей мере, два руководителя — непосредственный функциональный управляющий и управляющий (один или несколько) проектом. Работа в матричной системе может быть исключительно напряженной и приводить к стрессам. Поэтому реальны ситуации, когда три разных менеджера дают сотруднику три взаимоисключающих указания.

Теоретически, присутствие управляющего проектом, координирующего работу, должно способствовать выполнению проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между многочисленными функциональными группами. Это особенно часто происходит в сбалансированной матрице.

Анализируя рассмотренные три варианта матричной организации, мы видим, что преимущества и недостатки не всегда типичны для всех трех разновидностей. Проектная матрица вероятнее всего усилит проектную интеграцию, уменьшит внутреннюю борьбу за власть и в конечном итоге улучшит контроль за проектными операциями и затратами. С другой стороны, может пострадать техническое качество, так как функциональные специалисты меньше контролируют свой вклад. И, наконец, может возникать автономная самозваная команда, так как у членов проектной команды часто возникает чувство принадлежности именно к этой команде.

Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это очень крупная система, и ее трудно создать и трудно ею управлять, и она, очевидно, может не выдержать многие проблемы, связанные с матричным подходом.

Функциональная матрица должна улучшить техническое качество работ, а также дать лучшую систему улаживания противоречий между проектами, так как функциональный управляющий занимается распределением персонала для работы над разными проектами. Риск лишь в том, что функциональный контроль, возможно, будет осуществляться за счет слабой проектной интеграции.

Однако тип управления «функциональная матрица» наиболее близок к текущей структуре управления проектами в филиале, кроме того, все преимущества функциональных структур при этом сохраняются. А ими жертвовать нецелесообразно, учитывая масштаб операционной деятельности организации. Таким образом, для совершенствования проектного управления и создания системы управления проектами в филиале ОАО «Ростелеком» выберем структуру управления «функциональная матрица».

1.3 Зарубежный опыт управления проектами

Для выявления динамики, а также основных тенденций развития проектного менеджмента обратимся к ретроспективе формирования современной системы управления проектами.

В первую очередь следует отметить, что в основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 1950;х гг. в США.

Эти методики получили достаточно широкое распространение не только в странах с рыночной экономикой, но и в странах планово-директивной направленности экономики. Особо часто они использовались в строительном производстве. Именно с них началось возникновение и распространение методов проектного управления.

Обращаясь к истокам их возникновения, приводятся ставшие хрестоматийными следующие примеры.

Так, в 1956 г. фирма «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединила свои усилия с группой планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или CPM — Critical Path Method).

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США.

Эта методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

Ведущие промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства.

На данном этапе, как было отмечено ранее, наиболее широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.

Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. дол. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект был достаточно сложным как с точки зрения строительного производства, так и сточки зрения количества его участников. Он включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. дол. В 1974 г. ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения новых методов планирования и управления на основе информационных технологий и возможностей вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям.

Таким образом, следует подчеркнуть, что на данном историческом этапе методология проектного управления была под силу только крупным фирмам, и первые проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные или частные программы.

При этом можно отметить, что хотя первоначально крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения.

Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ. Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов и хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей.

Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу.

«Time Line» принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.

В настоящее время в США и многих других странах уже сложились достаточно глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности.

Например, с 1993 по 1998 г. в государстве Катар на берегу Персидского залива японской компанией «Chiyoda» при участии примерно двух тысяч компаний-соисполнителей из более чем пятидесяти стран мира был возведен завод по производству сжиженного газа и морской терминал по его обслуживанию (Qatargas LNG Plant). Бюджет проекта составил порядка $ 1,7 млрд. Проект осуществлялся с применением профессионального управления и современных информационных технологий, включая телекоммуникации через спутник Intel Sat и глобальной сети Интернет: Electronic Data Management System (EDMS), Global Communication System, Project Material Management System, New Project Management Tools, Project IT.

На инжиниринговые и управленческие работы было затрачено около 40% бюджета проекта: завод был спроектирован с помощью трехмерной системы автоматизации проектирования, построен в компьютере на виртуальной строительной площадке, при этом была испытана компьютерная технология и организация строительно-монтажных работ. После этого было проведено комплексное испытание виртуального завода, внесены соответствующие коррективы в проект и выданы на печать необходимая проектно-сметная документация и материалы по управлению этим проектом, включая контракты, планы, графики, спецификации, комплектные поставки и т. п. И только после того, как вся работа на компьютерах была проделана, приступили к работам на строительной площадке.

В результате тщательной проработки проекта, организационно-технологической подготовки производства, комплексного планирования работ, непрерывного мониторинга прогресса проекта и контроля его основных параметров, а также своевременного принятия решений по разрешению возникающих проблем и нежелательных отклонений от установленных показателей, этот проект, осуществлявшийся в тяжелейших условиях аравийской пустыни при полном отсутствии местных кадров (в пик строительных работ на площадке было занято до девяти тысяч человек) удалось успешно завершить с требуемым качеством. Экономия установленного бюджета составила 11%, проект был реализован на восемь месяцев раньше предусмотренного срока. В 1999 году этот проект получил номинацию Project Management Institute, USA «Проект года».

И подобных примеров можно привести множество.

Управление проектами сегодня стало одним из важнейших механизмов управления в системе рыночной экономики. Во многих развитых странах он используется практически на всех проектах. Так в Японии, по данным Японской ассоциации Управления проектами, все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются с помощью технологий управления проектами.

Следует особо подчеркнуть, что в настоящее время методология и средства управления проектами широко используются не только в реализации конкретных проектов различных масштабов и отраслевой принадлежности, но во всех иных сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности, в том числе и в государственном управлении развитых стран. В последние годы правительства таких стран как США, Германия, Япония, Франция и др. все более и более используют в своей повседневной деятельности методы и средства управления проектами.

Так, например, практически каждый чиновник правительства США использует на своем персональном компьютере программные средства управления проектами в составе набора стандартных пакетов программ. Эти средства активно применяются не только для управления федеральными проектами и программами, но и для осуществления управленческих функций внутри правительственного аппарата.

Так, например, создана единая Международная ассоциация управления проектами — IPMA с центром в г. Цюрих, Швейцария.

Международная ассоциация управления проектами — это международная организация в области управления проектами, объединяющая 34 национальные ассоциации управления проектами и около 20 000 членов практически из всех развитых европейских стран, а также Турции, Египта, Китая, Индии, Южной Африки и Латинской Америки. Данная ассоциация зарегистрирована в Швейцарии в1965 г. как некоммерческая, профессиональная организация, основной целью которой является содействие развитию и широкому применению на практике методов и средств управления проектами в разных странах мира.

Главными направлениями деятельности IPMA являются: исследования и разработки, образование и обучение, стандарты и сертификация в области управления проектами. Членами IPMA являются преимущественно национальные ассоциации по управлению проектами. Деятельность этих ассоциаций направлена на обеспечение профессиональных потребностей специалистов, работающих в области управления проектами, в своих странах на родном языке. В свою очередь IPMA обеспечивает профессиональные потребности национальных ассоциаций на международном уровне.

Ассоциация изначально создана как форум для обмена идеями и опытом между специалистами в области управления проектами. Главными мероприятиями IPMA, играющими огромную роль в развитии, признании и широком распространении управления проектами во всем мире, являются Всемирные Конгрессы. Со времени проведения первого Конгресса в Вене в 1967 г. IPMA стабильно развивается как организация и содействует развитию управления проектами, как с информационной, так и с методологической точки зрения. С 1967 г. Всемирные Конгрессы проводятся на территории стран Западной Европы. Это мероприятие прочно вошло в рамки традиций, истории и культуры Западной Европы.

В мировой практике различные сообщества профессионалов используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

Но самое широкое распространение получила процессная модель, которая использовалась в таких наиболее известных документах, излагавщих методологические основы управления проектами, как Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), многими признаваемый международным стандартом де-факто, и стандарт ISO ISO 21 500:2012, придавший ряду наиболее важных положений РМВОК статус стандарта де-юре.

В настоящее время быстро растет интерес к использованию других подходов, в частности, «деятельностного» или «менеджерского», который принят в качестве официального базового более чем в 30 странах мира. Этот подход выражен в международных квалификационных стандартах ICB IPMA — International Competence Baseline IPMA, а профессиональные национальные ассоциации почти 20 стран уже имеют свои РМ Body of Knowledge (РМ ВоК), основой для которых является именно этот международный стандарт.

Важной особенностью управления проектами как сформировавшейся профессиональной дисциплины является существование развитых систем сертификации специалистов по управлению проектами и менеджеров проектов. Эти системы имеют как международный, так и национальный статус. Главной их целью является создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру рыночного типа и, как следствие, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов. Такая управленческая культура не зависит от специфики страны, в которой осуществляется проект, однако позволяет учитывать на практике социально-экономические особенности, традиции и национальную культуру, особенности религий, образа жизни, ментальность и т. п.

Несмотря на то, что в более чем в 20 странах существуют свои национальные системы сертификации, наибольшее распространение в международной практике получили 4-уровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (РМР IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (РМР PMI).

Сейчас одним из базовых направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев и систем требований.

Так, например, в мировой системе управления проектами общеприняты следующие сокращения (Табл. 2).

Таблица 2 — Таблица SEQ. Общепринятые сокращения в мировой системе управления проектами

Обобщая и оценивая сферу распространения системы управления проектами можно отметить, что к настоящему времени управление проектами получило признание во всех развитых и развивающихся странах мира и заняло достойное место системе управления рыночной экономикой.

Управление проектами сформировалось не только как новая культура управленческой деятельности, но и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства управления проектами.

Причем в мировой практике четко прослеживается тенденция, когда основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты.

Так, например, исследования, проведенные еженедельником «InfoWorld», показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500−1,000 работ и только 28% пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1000 работ.

Что касается ресурсов, то 38% пользователей приходится управлять 50−100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28% пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов.

В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов — 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних — 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов — 1,198 работ и 165 видов ресурсов.

По данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет обычно сэкономить порядка 20−30% времени и около 15−20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ.

Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным как для больших, так и для очень небольших проектов.

экономический управление проект руководство

2. Управление проектами в филиале в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»

2.1 Организация управления проектами в филиале

Основой для деятельности любой организации является структура этой организации, то же касается и проектной деятельности. Организационная структура полностью определяет то, как проект разрабатывается и реализуется, т. е. как организовано управление проектом.

Рассмотрим структуру филиала ОАО «Ростелеком» для определения действующей формы управления проектной деятельностью (Приложение 1).

Организационная структура филиала — типичная линейно-функциональная, направленная на массовое производство телекоммуникационных услуг. Но, учитывая область деятельности (предусматривающую необходимость постоянно внедрять новые технологии, новые услуги и выполнять крупные клиентские заказы), в структуре присутствуют подразделения, деятельность которых направлена на развитие и строительство. Приведем их в таблице 2.

Последние указанные в таблице два подразделения отвечают за предоставление сформулированных клиентских потребностей для дальнейшей инициации проектов в техническом блоке филиала.

Каждое из них направлено на работу со своим сегментом: Группа планирования Отдела маркетинга — с массовым сегментом (физические лица), Группа по работе с крупными корпоративными клиентами — с юридическим лицами и государственными структурами. В дальнейшем эти подразделения не принимают участия в управлении проектом и только контролируют его завершение.

Здесь стоит отметить, что самостоятельность филиала в выборе инвестиционных проектов весьма ограничена, т.к. все инвестиции поступают через структуры МРФ (Макрорегиональный филиал) «Волга» ОАО «Ростелеком». Таким образом, все проекты, требующие инвестиций, согласовываются и утверждаются в МРФ. Откуда в филиал поступают разработанные рекомендации на каждый календарный год по приоритетному техническому развитию определенных направлений: например, строительство FTTB, освоение технологии оптических пассивных сетей GPON, организация проектов VIP-клиентов, создание систем управления транспортными сетями DWDM и многие другие направления. Затем на основе предложенного филиалом инвестиционного плана и с учетом реализации централизованных проектов ОАО «Ростелеком», МРФ направляет в филиал план инвестиций на следующий календарный год с бюджетными лимитами по каждому проекту.

Таблица 2 — Структурные единицы филиала, осуществляющие управление проектной деятельностью.

Общее управление проектами масштаба филиала (внедрение новых услуг и/или технологий) осуществляет Директор филиала. Основными его функциями при этом являются:

— принятие управленческих решений о необходимости реализации проектов,

— принятие управленческих решений о внесении существенных изменений в проект,

— «защита» приоритетных для филиала проектов, в случае недостатка выделяемых с МРФ инвестиций,

— координирующие функции при нарушениях взаимодействия различных вертикалей структуры (техническая, финансовая, коммерческая).

Общее управление реализацией всех проектов осуществляется Техническим директором филиала, который для этого выполняет следующие функции:

— координация взаимодействий в случае их нарушения между подразделениями технического блока,

— общий контроль за ходом реализации проектов,

— контроль отклонений проекта по времени, стоимости, качеству работ,

— принятие управленческих решений, направленных на корректировку отклонений,

— принятие управленческих решений о внесении изменений в проект в рамках его технических параметров (технические решения),

— эскалация проблемы на директора филиала в случаях, требующих его вмешательства.

Основную же работу по управлению разработкой и реализацией проектов ведут подразделения технического блока, указанные в таблице 2.

Рассмотрим их функционал подробнее.

Отдел развития сетей связи — ключевое подразделение с точки зрения организации управления проектами в филиале, что следует из его функционала — планирование и развитие сетей связи филиала. Основными задачами, выполняемыми отделом для реализации своей функции:

— Контроль за реализацией телекоммуникационных проектов инвестиционного плана;

— Инициирование и проработка краткосрочных проектов с экономической отдачей;

— Разработка технических решений по проектам;

— Обеспечение первого внедрения новых технических решений (в части сопровождения и контроля);

— Подготовка предложений и участие в разработке годового инвестиционного плана (перечень планируемых проектов на год вперед);

— Согласование спецификаций на поставку телекоммуникационного оборудования при подготовке договоров поставки на уровне Филиала;

- Подготовка исходных данных для проведения тендеров на поставку телекоммуникационного оборудования;

- Обеспечение внедрения технической политики ОАО «Ростелеком» в части развития сетей связи;

- Участие в разработке стандартов на оказание новых видов услуг электросвязи совместно с отделом маркетинга;

- Организация испытаний новых технологий на телекоммуникационных сетях Филиала;

- Участие в разработке генеральных и перспективных схем развития Филиала, отраслевых программ развития связи;

- Согласование планов обучения и повышение квалификации руководителей, и специалистов и рабочих компании в части услуг электросвязи;

- Разработка и согласование с Макрорегиональным филиалом заданий на проектирование по инициируемым в филиале проектам.

— Выполнение проектно-конструкторских работ по небольшим проектам.

— Адаптация типовых решений, разработанных на уровне Макрорегионального филиала согласно специфике Филиала.

— Контроль соответствия проектов по капитальному строительству объектов сетей связи, утвержденным техническим схемам.

— Участие в приемке и распределении оборудования.

— Контроль монтажа и пусконаладочных работ оборудования.

— Участие в приемочных комиссиях совместно с профильными подразделениями и государственными органами.

Кроме того, стоит отметить, что Отделом развития осуществляется методическая консультационная помощь подразделениям филиала по вопросам развития и строительства объектов связи.

Отдел капитального строительства дополняет Отдел развития в проектной деятельности филиала и обеспечивает выполнение вспомогательных функций:

— разработка проектно-сметной документации по строительству и реконструкции объектов сети;

— организация и проведение тендеров на топогеодезические работы, согласно корпоративным требованиям;

— разработка графиков ведения работ по проектам;

— контроль выполнения планов и графиков строительства подразделениями филиала и подрядными организациями;

— выполнение функций заказчика в рамках полномочий, определенных на уровне Макрорегионального филиала;

— координация реализации проектов, предусматривающих строительство объектов связи, и обеспечение взаимодействия участников этих проектов в процессе его реализации;

— заключение договоров на аренду ресурсов (земля, помещения, свободные оптические волокна в кабелях сторонних организаций и пр.) на период строительства;

— подготовка отчетов по выполнению инвестиционного плана и бюджета;

— заполнение форм первичной документации в информационные системы;

— обеспечение документарного оформления завершения реализации проекта;

— подготовка и проведение тендеров на закупку товаров/работ/услуг с целью минимизации закупочных цен и/или получения наиболее выгодных условий по иным параметрам закупок (качество, скорость поставки, проч.);

— ведение договоров на поставки, в т. ч. контроль исполнения контрагентами, подготовка планов платежей, организация подготовки актов приёмки и рекламационных актов.

Таким образом, если функции Отдела развития реализуются в основном на этапе разработки проекта, то функции Отдела капитального строительства в большинстве — на этапе реализации. Но наблюдается нечеткое разграничение зон ответственности между этими подразделениями, например, выполнение проектно-конструкторских работ по небольшим проектам возложено на Отдел развития (критерии небольших проектов не определены), в то время как это прямой функционал Проектно-конструкторской группы Отдела капитального строительства. Тем не менее, оба эти отдела непосредственно подчинены заместителю технического директора по развитию, что способствует их слаженной работе.

Для обеспечения проектной деятельности в финансовой ее части, в филиале была выделена отдельная структурная единица в составе финансового блока — Отдел экономики инвестиционных проектов, функции которого сводятся к следующим:

— координация и контроль процесса инвестиционного планирования в части соблюдения процедур и сроков, указанных в регламентирующих документах.

— проведение анализа корректности прогнозных данных, выполнение расчетов в документах к инвестиционным проектам, в т. ч. расчет нормативов операционных затрат для внесения данных в расчет экономической эффективности проектов.

— формирование консолидированного инвестиционного плана филиала, обеспечение полноты и корректности заполнения форм.

— финансовый мониторинг, контроль и анализ исполнения инвестиционных проектов Филиалов (как в течение реализации проекта, так и на этапе эксплуатации).

Исходя из функций перечисленных выше подразделений, а также на основе устных интервью с их руководителями составлена обобщенная схема (Рис. 6) взаимодействия подразделений филиала при разработке и реализации проектов по внедрению новых технологий, оборудования, новых услуг и по строительству объектов связи.

Рисунок 6 — Схема взаимодействия подразделений в проектной деятельности филиала

Проектная деятельность в филиале в части разработки проектов и обеспечения поставок максимально регламентирована. Основным документом является «Процедура планирования и инициирования инвестиционных проектов», введенная в действие приказом Президента ОАО «Ростелеком» от 01.11.2011 г. Кроме того, с МРФ в филиал поступают утвержденные Вице-Президентом — Директором МРФ «Волга» ОАО «Ростелеком» рекомендации по развитию приоритетных направлений разработки инвестиционных проектов, лимиты удельной стоимости вводимых портов, подробные инструкции по формированию пакетов документов по инвестиционным проектам, в т. ч. для проведения тендерных комиссий.

Анализ организации управления проектами в филиале показал высокий уровень централизации и контроля со стороны МРФ процедур разработки проектов и контрактной деятельности в филиале. Но на этапе реализации проектов работы регламентированы только в части поставок и предоставления финансовой отчетности по проекту, т. е. при дальнейшем изучении проектной деятельности филиала большее внимание требуется уделить этой фазе проектов.

2.2 Анализ элементов управления проектами в филиале в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»

Для определения направлений совершенствования управления проектами в филиале ОАО «Ростелеком» необходимо провести комплексный анализ организации в области ее проектной деятельности, учесть особенности организационной структуры филиала и его взаимодействия с вышестоящим Макрорегиональным филиалом — МРФ «Волга» ОАО «Ростелеком».

Напомним, что управление проектами в филиале осуществляется в рамках строгой линейно-функциональной структуры, и, соответственно, исследуемой организации свойственны описанные в предыдущей главе преимущества и недостатки проектной деятельности в условиях функциональной иерархической структуры.

Поскольку реализованные в филиале за последние годы проекты различались между собой целями, ресурсами, вовлеченными в них подразделениями филиала, объемом финансирования, источником инициации (внутри филиала, с уровня МРФ) и многими другими параметрами, то при анализе проектной деятельности будем использовать обобщенные процедуры взаимодействия подразделений, типовые методы разработки рассмотренных проектов и управления их реализацией, выявленные в практике филиала. Это позволит сделать корректные выводы относительно сложившейся практики управления проектами в организации.

Перечень проанализированных проектов следующий:

— построение сети эфирного цифрового телевидения стандарта DVB-T и внедрение услуги в районах республики, проект реализован в 2006;2007 годах;

— строительство сетей доступа по технологии FTTB, первый этап реализован в 2010 году. Строительство продолжается по настоящее время;

— создание межрегионального Call-центра, проект реализован в 2010 г;

— строительство сетей доступа по технологии GPON, реализация в 2012 году;

— внедрение услуги интерактивного телевидения IP-TV, первый этап реализован в 2010 году, модернизация в 2012 году;

— обеспечение онлайн-трансляции с объектов «1000-летия Единения», реализация в 2012 году.

При этом наибольший вес отдавался выводам, полученным при анализе проектов последних четырех лет, т.к. до этого практика проектной деятельности существенно отличалась от текущей (в связи с произошедшими в филиале изменениями, последним из которых стала реорганизация в форме присоединения к ОАО «Ростелеком» в 2011 году). Крупнейшим проектом за этот период стал проект «Строительство сетей доступа по технологии FTTB», на котором и приведено большинство примеров реализации функций управления проектами.

Прежде всего, необходимо каким-то образом структурировать всю проектную деятельность филиала на элементы, которые возможно было бы подвергнуть анализу. Элементы управления проектами в филиале будем выделять на основе функций управления проектами, описанных в предыдущей главе, т.к. структура функций (знаний) определяет виды деятельности по управлению проектами. Таким образом, это позволит структурировать и всецело охватить все процессы, происходящие в филиале при реализации проектов.

Управление содержанием проекта.

Рассмотрим, как реализуется функция управления проектами «управление содержанием» в практике филиала.

Одной из задач управления содержанием проекта является то, что к реализации допускаются только проекты, способствующие достижению стратегических целей организации. Поскольку стратегической целью организации, озвученной Директором филиала, является ориентация на предоставление современных инфо-коммуникационных услуг и удержание лидирующих позиций по их предоставлению в регионе, то все рассмотренные проекты удовлетворяют этому требованию в полной мере: результаты реализации каждого из них стали уникальными в целом для региона, т.к. жители республики получили возможность пользоваться новейшими телекоммуникационными услугами, ранее не представленными на рынке ни одной организацией.

Разработку концепции проектов внедрения новых услуг в филиале осуществляет Коммерческий Директор филиала и подчиненные ему подразделения (Отдел маркетинга, Группа по работе с крупными клиентами), если проект инициируется внутри филиала. Тенденцией же последних лет является формирование концепций крупнейших проектов, реализованных в филиале, на уровне МРФ или корпоративного центра ОАО «Ростелеком». Такими проектами за последние два года стали: «Строительство сетей доступа по технологии GPON» и «Внедрение услуги интерактивного телевидения IP-TV». Последний из них приобрел с 2012 года статус всероссийского, причем не только в части технической основы и распространения сигналов телевещания между регионами, но и маркетинговой политики. В результате можно говорить о том, что «управление содержанием» проектов в настоящее время касается филиала только когда речь идет:

— о «клиентских» проектах, т. е. разрабатываемых по заказам клиентов. Крупнейшим из таких проектов за последний год стал проект «Обеспечение онлайн-трансляции с объектов «1000-летия Единения».

— о проектах модернизации сетей связи (например, «Строительство волоконно-оптических линий связи ниже райцентра» 2010;2012 гг. для предоставления современных телекоммуникационных услуг жителям сельской местности и для снижения эксплуатационных издержек, связанных с медными кабелями).

Если же рассматривать проекты по внедрению новейших инфокоммуникационных услуг, освоению новых технологий предоставления услуг, т. е. требующие значительных финансовых затрат, то управление содержанием таких проектов в филиале сводится к тому, чтобы с небольшими изменениями адаптировать готовую концепцию и содержание проекта, спущенные с МРФ, под специфику филиала. Так, концепцию услуги IP-TV пришлось скорректировать внутри филиала в связи с тем, что в некоторых сегментах рынка (частный сектор застройки) наблюдалась внутренняя конкуренция с уже существующей услугой цифрового телевещания DVB-T, чего не было в других региональных филиалах. Целевой сегмент рынка сократился до многоэтажной застройки, охваченной узлами доступа FTTB («Оптоволокно до дома»). В целом описание самой услуги, техническое решение, проектная стоимость, поступили в филиал в готовом виде и не подвергались корректировке.

Анализируя реализованные в филиале проекты, можно сделать вывод, что требует совершенствования планирование эксплуатационной фазы проекта: ни один из проектов, за исключением внедрения услуги телевещания DVB-T, не включал в себя планирование организации эксплуатации нового оборудования и новых услуг связи. Таким образом, эксплуатация оборудования и сетей, техническая поддержка клиентов филиала после завершения проекта осуществлялись уже имеющимися функциональными подразделениями, которые не всегда оказывались готовыми в полной мере к обеспечению качественных услуг клиентам. Процедуры эксплуатации и требования к параметрам качества новых услуг (IP-TV, SIP-телефония), или существующих услуг на базе новых технологий (доступ в интернет по технологии FTTB или GPON), вырабатывались и документально оформлялись уже после появления первых абонентов, а должны были разрабатываться до стадии реализации проекта. Так, например, после внедрения услуги IP-TV, решение заявок клиентов в техническую поддержку длилось до двух недель, несколько раз передаваясь в системе обработки заявок ServiceDesk из одного подразделения в другое и обратно.

Очевидно, что эта проблема вызвана некорректной формулировкой целей проектов, не раскрывающей четких требований к услуге, реализуемой проектом. Другими словами, для целей проектов не выполняются требования SMART-принципа.

Управление временем проекта.

Под управлением временем проекта в практике филиала понимаются следующие виды деятельности: определение работ по проекту, оценка продолжительности работ, разработка календарного плана и контроль времени. Рассмотрим, как реализовывались данные виды деятельности на примере некоторых проектов.

При планировании проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» определение работ производилось под руководством Заместителя технического директора по развитию подчиненными ему подразделениями, т. е. не привлекались подразделения, которым в дальнейшем требовалось эти работы выполнять (ГЦТЭТ, РЦУСС). Работы были структурированы на следующие крупные блоки:

— Создание проектно-сметной документации (схемы прохождения кабеля, расчет необходимых материалов). С четвертого квартала 2009 г. по первый квартал 2010 г.

— Приобретение материалов для строительства.

Заключение

контрактов — четвертый квартал 2009 года (для строительства первого и второго квартала) и первый квартал 2010 года (для строительства третьего и четвертого кварталов 2010г).

— Приобретение активного оборудования.

Заключение

контрактов — январь 2010 года. Первые поставки — начало второго квартала 2010 года.

— Оформление договорных отношений с домоуправляющими компаниями. В течение всего 2010 года.

— Строительство хозяйственным способом. С конца первого квартала 2010 до конца года

— Строительство подрядным способом. С конца первого квартала до конца 2010 года.

Объем работ, передаваемых подрядной организации, определялся следующим образом: общий объем работ по строительству минус объем работ, планируемый к строительству хоз. способом в целевые сроки для первого этапа проекта (2010 год). Поскольку объем работ, который филиал способен выполнить собственными силами в установленные сроки, определялся методом экспертной оценки и, как указывалось выше, без привлечения подразделения-исполнителя, то срок окончания строительства изначально был определен с низкой точностью.

Основным исполнителем работ хозяйственным способом являлось подразделение Городской Центр Технической Эксплуатации Телекоммуникаций (ГЦТЭТ). Подробное описание работ, которые ему нужно было выполнять в рамках проекта, производилось непосредственно в процессе строительства. Выделение ресурсов из Линейных цехов ГЦТЭТ для проведения работ по проекту оказалось особенно сложным, т.к. установленные жесткие сроки требовали задействования максимального количества людей и техники, в то же время требовали исполнения и текущие функциональные задачи по кабельным ремонтам и устранению повреждений. В результате процент повреждений, устраненных с нарушением контрольных сроков, в конце 2010 года превысил допустимые отраслевыми требованиями 3% более чем в два раза. Т. е. страдало качество предоставления услуг существующим абонентам.

Уже на этапе реализации проекта строительства сетей FTTB возникали проблемы следующего характера:

— Задержки в поставках материалов и/или комплектующих антивандальных шкафов приводили к простоям до двух недель некоторых видов работ (монтаж узлов, до которых кабель уже проложен).

— Отказы в согласовании представителями домоуправляющих компаний приводили к необходимости пересмотра проектных решений и также к задержкам строительных работ.

— Существенное отставание от графика строительства подрядным способом как в связи с вышеуказанными проблемами, так и в результате внутренних проблем подрядчика (10% узлов доступа было построено с задержкой в 1 месяц относительно графика)

— Существенное отставание от графика строительства хозяйственным способом в связи с преувеличением возможностей ГЦТЭТ при составлении графика работ (15% узлов доступа было построено с задержкой до 1 месяца).

— Задержки в поставках активного оборудования не позволяли начать оказание услуг на уже построенных узлах (к концу завершения этапа строительства в 2010 году узлы доступа были введены, но в течение года случались задержки относительно планового графика).

Все перечисленные проблемы позволяют сделать вывод об отсутствии структурной декомпозиции в определении взаимосвязей работ при выполнении данного проекта, и, как следствие, о поверхностной оценке сроков работ.

Контроль сроков исполнения работ по проекту строительства FTTB, осуществлялся по 2 раза в неделю на проводимых Техническим директором совещаниях с участием подрядных организаций. Однако не давал существенных результатов по приведению сроков к планируемым, так как причины отставания сроков (указаны выше) оказывались объективными, но на этапе планирования не были учтены.

На дальнейших этапах строительства в филиале сетей FTTB (2011;2012 гг.) подобные ошибки учитывались. На этапе строительства в 2011 году задержки сроков существенно уменьшились (менее 10% узлов было построено с задержкой — 2 недели), а в дальнейшем с 2011 года сведены к минимуму. Однако это связано с тем, что проект стал типовым, и появилась возможность, опираясь на предыдущий свой опыт, учиться на ошибках. В то же время, к сожалению, эффективность управления временем проекта на последних этапах строительства сетей FTTB (2011;2012 гг.) не является результатом системы управления проектами в филиале.

Так, на примере такого масштабного проекта, как внедрение новой услуги интерактивного телевидения IP-TV в масштабе региона (2011 год) снова прослеживались ошибки при планировании сроков. Специфика построения магистральной сети передачи данных и оборудования доступа в филиале не была изучена и учтена при разработке проекта. В результате потребовалось переносить сроки масштабного предоставления услуги из-за необходимости перестроения магистральной сети, дополнительного тестирования и донастройки оборудования доступа. Причем эта необходимость была выявлена уже после появления первых коммерческих подключений IP-TV.

Обобщая выводы об управлении временем проекта в практике филиала, можно сказать, что определение работ по проекту, определение взаимосвязей работ, оценка продолжительности работ и разработка календарного плана требуют совершенствования. В исследуемой организации оценка продолжительности работ, как и определение, и описание работ детально и формализовано осуществляются только по мере поступления проекта на реализацию в эксплуатирующие подразделения и не выполняются на этапе планирования Отделом развития. Должное описание взаимосвязей работ по проекту на практике филиала не осуществляется, что определяется его функциональной структурой, предполагающей заведомо определенные потребности и функции подразделений, т. е. не учитывается в полной мере новизна и уникальность работ по проекту.

Управление стоимостью проекта.

Под управлением стоимостью на примере проекта «Строительство сетей доступа FTTB» в филиале понималось планирование требуемых для выполнения проекта ресурсов (количество и наименования материалов, кабеля, а также активного оборудования узлов доступа), оценка стоимости этих ресурсов, формирование бюджета проекта и контроль стоимости в ходе реализации проекта.

В данном проекте укрупненная оценка стоимости осуществлялась при разработке базовых проектных решений сотрудниками Отдела развития сетей связи с целью расчета объемов строительства исходя из заранее определенных Макрорегиональным филиалом: объема инвестиций под данный проект и удельных затрат на один порт. Более детальная оценка стоимости осуществлялась при обосновании проекта (технико-экономическое обоснование проекта — ТЭО) также сотрудниками Отдела развития совместно с Отделом капитального строительства, чьи зоны ответственности и взаимодействие рассмотрены в предыдущем пункте.

Договорами с поставщиками были предусмотрены поэтапные поставки коммутаторов FTTB и строительно-монтажных материалов с целью сокращения складских затрат.

Отклонения более 5% от изначального бюджета не допускаются по регламентирующим документам уровня ОАО «Ростелеком» и МРФ «Волга» ОАО_"Ростелеком". Для этого Отделом экономики инвестиционных проектов в рамках проекта «Строительство сетей доступа FTTB» выполнялись следующие задачи:

— Анализ предоставленного Отделом развития ТЭО по проекту на предмет соответствия нормативам и приоритетам МРФ.

— Контроль и анализ исполнения проекта на стадии реализации: сопоставление отчетности по ходу строительства сети FTTB, получаемой от Отдела капитального строительства, с плановыми в проектной документации.

— Анализ проекта на предмет незавершенных капитальных вложений на конец 2010 года.

Из методов оценки проекта, указанных в Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждены постановлением Госстроя РФ, Минэкономики РФ, Минфина РФ, Госкомпрома РФ от 31 марта 1994 г.) на практике филиала используются следующие: метод срока окупаемости, метод индекса рентабельности. Данные оценки каждого предлагаемого проекта в филиале проводятся на этапе ТЭО и фигурируют в типовом шаблоне в формате Excel, по которому ТОЭ оформляется. Оценки используются на уровне филиала с целью отбора наиболее привлекательных проектов в условиях финансовых и временнымх ограничений, и на уровне МРФ для «защиты» проекта и выделения инвестиций в филиал.

На примере рассмотренного проекта видно, что в целом управление стоимостью проектов, реализуемых в филиале, осуществляется благодаря централизованной политике МРФ, которая жестко регламентирует эти процессы, как на этапе разработки проекта, так и при его реализации.

Управление качеством проекта.

При анализе управления качеством проектов в исследуемой организации, прежде всего, отметим, что ОАО «Ростелеком» получены сертификаты по управлению качеством применительно к деятельности по проектированию, разработке, строительству и предоставлению услуг электросвязи и вещания по ISO 9001:2008. Сертификаты соответствия выданы:

— органом по сертификации систем качества АНО Сертификационный Центр «Связь — сертификат», зарегистрирован в Регистре систем качества за № РОСС.RU.ИС79.К93 от 30.11.2012 (Учетный номер 17 694)

— международной сетью сертификации IQNet, регистрационный № FR-2011/41 875 от 18.11.2011.

Как указывалось в предыдущем пункте главы, проектная деятельность филиала регламентирована до уровня описания процедур и жестких требований по формированию пакетов документов по инвестиционным проектам. Такая регламентация привела к тому, что процесс разработки проектов стал типовым (см. рисунок 6), а качество разработки стабильно высоким. Это подтверждается тем, что за исследуемый период (с 2007 года) не было ни одного случая, когда реализованный проект оказался бы неуспешным, не был завершен, или претерпел существенные изменения на стадии реализации. Однако управление качеством проекта этим не ограничивается, поэтому проанализируем элементы управления качеством с той точки зрения, которая выражена в стандарте PMI — главной целью управления качеством проекта является обеспечение соответствия его выходов требованиям, установленным в проектной документации и, как результат — предъявляемым потенциальными клиентами филиала.

Исходя из этого определения, выделим элементы управления качеством на примере проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB»:

— Выбор проектных решений осуществлялся с использованием принципа «Target Costing»: для предоставления возможности потенциальным абонентам получать доступ к сети Интернет по конкурентоспособным тарифам и с учетом умеренного срока окупаемости инвестиций, было определено ограничение затрат в размере 3500 рублей на один абонентский порт новой сети. Указанное ограничение устанавливалось как среднее на весь объем строительства по первому этапу (2010 год), т. е. если рассматривать отдельные сегменты сети, то в некоторых из них затраты превышали допустимые 3500 рублей/порт, в других были меньше этой суммы.

— Поэтапные работы по приемке 100% построенной сети FTTB на предмет качества монтажа коммуникаций и узлов доступа в подъездах жилых домов. Причем требования к монтажу были указаны в проектной документации и в договорах с подрядчиками. В случае выявления нарушений замечания документировались и подрядная организация (или подразделения филиала по узлам, построенных хоз. способом) производила работы по устранению замечаний. Несмотря на то, что замечания в большинстве случаев не означали некачественное предоставление услуг абонентам и касались визуально-эстетических характеристик монтажа, их устранение было важным, т.к. эти характеристики важны для поддержания положительного имиджа компании. Отметим также, что в приемке совместно с Отделом капитального строительства участвовал ГЦТЭТ — подразделение, которому предстояло эксплуатировать построенную сеть и непосредственно заинтересованное в качестве выполненных подрядчиком работ.

— Проведение регулярных еженедельных совещаний с участием всех затронутых проектом сторон: Технический директор как председатель совещания, Отдел развития как координатор проекта, Отдел материально-технического обеспечения как сопровождающий контракты на поставку материалов и оборудования, Отдел капитального строительства как ответственный за разработку проектно-сметной документации и взаимодействие с подрядными организациями, Представители подрядных организаций, сотрудники коммерческого блока как ответственные за согласования с домоуправляющими компаниями. Целью этих совещаний являлось: определение проблем на текущей стадии реализации проекта (от задержек поставок до задержек сроков строительства) и выработке мер по их предотвращению или решению.

— На общем сетевом файловом хранилище филиала был создан Excel-файл, к которому был организован общий доступ с рабочих мест всех заинтересованных сотрудников филиала, как из руководящего состава, так и из числа инженеров и специалистов. В этот структурированный по разделам и строительным объектам файл подразделениями филиала вносились сведения (в том числе замечания) по проделанной за день работе исходя из функциональной зоны ответственности данного подразделения (поставки, прокладка кабеля, монтаж узлов, установка коммутаторов, согласование с собственниками жилья и т. д.). Этот инструмент позволял всем заинтересованным руководителям формировать сводные отчеты по группам объектов и по каждому объекту в отдельности, и, таким образом, контролировать текущее состояние проекта и определять соответствие плановым срокам.

При анализе проекта «Внедрение услуги интерактивного телевидения IP-TV» в качестве элементов управления качеством проекта можно выделить:

— еженедельные совещания заинтересованных руководителей для проведения контроля осуществления этапов работ на соответствие запланированным срокам (запуск и настройка серверов платформы IP-TV, настройка и тестирование их взаимодействия с информационными системами филиала, разработка схем тестирования в условиях сетей филиала, настройка магистрального оборудования и оборудования доступа и т. д.);

— проведение массовых тестовых подключений к IP-TV сотрудников филиала с целью опытного тестирования качества вещания в разных сегментах сети и с разной технологией доступа (ADSL, FTTB).

При обобщении анализа управления качеством проектов в филиале на этапе реализации проектов приходим к выводу, что контрольные процедуры по управлению качеством проекта, проводимые в первую очередь в рамках совещаний, в формализованном виде не вырабатывались и определялись по ходу реализации проекта заинтересованными руководителями. Кроме того, отметим, что в мероприятия по реализации проекта не включены мероприятия по организации эксплуатации продуктов проекта, т. е. по обеспечению качественной работы оборудования и сетей.

Управление персоналом проекта.

Управление персоналом проекта на практике филиала не отличается от «операционного» управления персоналом в рамках функциональной структуры, т. е. нет особенностей, свойственных проектному управлению, как создание команды проекта, назначение руководителя проекта. Вся этапы проекта реализуются в соответствии со штатным функционалом подразделений.

Так, например, при реализации проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» отсутствовал выделенный руководитель проекта. Несмотря на координирующие функции Отдела развития при разработке и реализации проекта, перед высшим руководством филиала ответственность разделялась между руководителями функциональных подразделений в соответствии с их зонами ответственности. ГЦТЭТ — строительство, Региональный центр управления сетями — настройка коммутаторов, Отдел капитального строительства — разработка проектно-сметной документации и взаимодействие с подрядчиками, и т. д. Таким образом, в роли команды проекта фактически выступали руководители функциональных подразделений.

В качестве положительного элемента управления персоналом данного проекта можно выделить обучение:

— Осуществлялось выездное обучение персонала Отдела развития и ГЦТЭТ технологии строительства FTTB на примере передового на тот момент опыта по реализации таких проектов в нашей стране — в г. Санкт-Петербург.

— Администраторы по управления сетями передачи данных обучались в авторизованных центрах производителей активного оборудования и получили соответствующие сертификаты.

— Сотрудники ГЦТЭТ обучались новым приемам работы с волоконно-оптическим кабелем, его сварке.

При рассмотрении опыта реализации других проектов, также не увидим «проектного» управления персоналом. Однако в части повышения квалификации сотрудников опыт филиала во многом можно назвать положительным — очевидна заинтересованность организации в специалистах, имеющих достаточную квалификацию в предметной области проекта.

Стоит отметить, что действующая в филиале система мотивации, не направлена на повышение заинтересованности руководителей и сотрудников функциональных подразделений в выполнении работ по проекту. Так, в Положении об оплате труда присутствуют только показатели премирования, отражающие операционную деятельность сотрудников.

Управление коммуникациями проекта.

В качестве каналов коммуникации при реализации всех проанализированных проектов активно использовалась корпоративная электронная почта, в первую очередь для обмена оперативной информацией по реализации проекта. Для совместной работы различных подразделений над проектами практикуется использование документов с общим доступом на сетевом файловом хранилище, что особенно удобно, поскольку позволяет получать оперативную информацию всеми заинтересованными подразделениями из одного источника.

Например, при реализации проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» информация в Excel-файле на общем ресурсе обновлялась в конце каждого рабочего сотрудниками ГЦТЭТ, Отдела капитального строительства, РЦУСС, коммерческого блока. Так осуществлялась оперативная отчетность по проекту. Документальная же отчетность отставала от оперативной на несколько рабочих дней: оформление актов приемки улов происходило позже на одну-две недели после фактического завершения строительства узлов доступа FTTB.

Таким образом, видим, что в практике организации используется два вида предоставления отчетности по исполнению, как элемента управления коммуникациями проекта: оперативная — с некоторой долей субъективности и неточности, официально-документальная — абсолютно точная, но с задержкой до двух недель.

Кроме электронной почты и файлов на общих ресурсах, в филиале действует развитая корпоративная система электронного документооборота (СЭД), которая позволяет вести параллельное согласование договоров, регламентов, инструкций и других документов, отрабатывать внутриорганизационную переписку (служебные и докладные записки). Основное преимущество этой системы — существенная экономия времени при одновременной работе над документом нескольких должностных лиц без необходимости «движения» бумажных версий документа. Что особенно было эффективно в проектах, предусматривающих большой объем договоров, таких как «Строительство сетей доступа FTTB» (Контракты на поставку кабеля различных видов, монтажных материалом, множество договоров с домоуправляющими компаниями, договора с энергоснабжающими компаниями, договора на активное оборудование и т. д.).

Еще одним элементом коммуникаций являются личные встречи заинтересованных руководителей подразделений филиала и представителей подрядных организаций в рамках регулярных совещаний (подробнее о них рассказано выше), т.к. при этом появляется возможность выработки совместных решений возникающих проблем.

В целом, процессы, обеспечивающие в филиале коммуникации в проектной деятельности, определены функциональной структурой и сложившейся системой документооборота, и, несмотря на недостатки «громоздкости» структуры, в целом обеспечивают оперативный информационный обмен между участниками проекта. Информационные потребности для рассматриваемых видов проектов были определены функционалом подразделений, коммуникации между которыми носят устоявшийся характер. В случаях нарушения информационного взаимодействия, координирующие роли принадлежали функциональным руководителям подразделений. В частности, при выявлении некорректной или несвоевременной информации, представляемой сотрудником ГЦТЭТ (ответственным за ежедневную отчетность по проложенным за день коммуникациям и установленным антивандальным шкафам при строительстве FTTB), этот факт эскалировался на Начальника ГЦТЭТ для скорейшего решения, поскольку непосредственно повлиять на сотрудника другого подразделения Отдел капитального строительства не мог. Это еще раз свидетельствует об отрицательных моментах реализации проекта в строгой линейно-функциональной структуре и об отсутствии единого центра управления проектом.

Анализируя возможности, используемые в филиале участниками проекта, особое внимание хочется уделить файлам Excel с общим доступом. Этот инструмент создал основу для прозрачного межфункционального взаимодействия в филиале и очень удобен для ведения отчетов, однако имеет узкую область применения — только концентрация отчетности по работам, выполняемым различными подразделениями. Так, Excel не удобен:

— для календарного планирования,

— для ресурсного планирования,

— для построения диаграмм Ганта и сетевых графиков,

— для коллективной работы с проектом (за исключением внесения отчетов о проделанной работе),

— для целостного контроля за реализацией проекта.

При отсутствии единого центра по управлению проектом эти недостатки используемого инструмента нельзя назвать критическими, но с целью совершенствования процессов коммуникации в филиале, очевидно, требуется программный продукт, который предоставлял бы перечисленные выше возможности — информационная система управления проектами (ИСУП). Информационная система управления проектами — инструмент для автоматизации управления проектами посредством программного обеспечения, специально настроенного под нужды организации.

Управление рисками проекта.

В том понимании управления рисками, которое описано в первой главе, в практике филиала применения не находят, так как реализуются на уровне МРФ. Однако, в целом, та реализация областей знания: управление временем, стоимостью, качеством и коммуникациями, которые в филиале применяются и описаны выше, позволяют минимизировать вероятности наступления и последствий, неблагоприятных для проекта событий.

Управление поставками и контрактами.

Управление поставками и контрактами при реализации проектов в филиале фактически полностью осуществляет одно подразделение — Отдел капитального строительства. Таким образом, эта функция управления проектами целиком находится в вертикали «развития» технического блока филиала.

Рассмотрим исполнение процедур, необходимых для выполнения управления поставками и контрактами, на примере реализации проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB».

— исходя из проектно-сметной документации, Отделом развития были составлены спецификации оборудования и материалов по кварталам 2010 года, на основе которых осуществлялось планирование поставок Группой материально-технического обеспечения (МТО);

— Группа МТО осуществляла процедуры инициации и изучение предложений поставщиков по материалам для строительства сети (оптоволоконный кабель, оптические муфты, монтажные материалы, инструмент для монтажа);

— Группой МТО осуществлялась подготовка документации для проведения конкурсных процедур по приобретению материалов и подрядных работ;

— На основе проведенных Группой МТО конкурсных процедур производился выбор источников поставок, а также подрядных организаций для строительства сетей;

— Заключались контракты на поставку: подготавливали документы Группа МТО совместно с Управлением правового обеспечения.

С целью реализации контрактов Группы в составе Отдела капитального строительства, осуществляли мониторинг и контроль за ходом выполнения этих контрактов, включающие:

— отслеживание параметров контрактов (объемы, сроки и качество поставляемых материалов);

— выявление отклонений от проектных решений в ходе реализации договоров (вносились изменения в спецификации на кабель типа «витая пара» с восьмижильного на четырехжильный, и групповой межподъездный кабель);

— оценку и прогнозирование последствий отклонений (до заинтересованных подразделений и подрядных организаций доводились измененные сроки в случае задержек материалов и оборудования поставщиками);

— рассмотрение изменений в ходе реализации проекта (вносились изменения в проектную документацию — схемы строительства по отдельным кольцам FTTB и распределению внутри домов);

— принятие корректирующих мер, применение штрафных санкций за нарушение условий контрактов (составлялись акты о несоответствии некоторых монтажных материалов требуемому качеству для устранения этих несоответствий поставщиками);

При выполнении договоров с подрядными организациями Отделом капитального строительства контролировались, прежде всего, следующие основные параметры проекта: сроки, стоимость и качество выполненных строительно-монтажных работ. Несмотря на это, задержки в поставках происходили, что говорит о необходимости вырабатывать более жесткие требования при выборе поставщиков и по возможности их диверсифицировать.

Управление интеграцией и изменениями.

В качестве элементов управления интеграцией проекта в практике филиала на примере проекта «Строительство сетей доступа по технологии FTTB» можно выделить следующие:

— разработка плана управления проектом, заключающегося в том, что Техническим директором совместно с его заместителем по развитию в незадокументированном виде были определены способы контроля выполнения утвержденного плана работ. Все заинтересованные руководители подразделений филиала и представители подрядных организаций были извещены о режиме регулярных еженедельных совещаний, требующих их присутствия.

— Мониторинг и управление работами проекта: уже в ходе этих совещаний был сформирован перечень показателей для осуществления целостного контроля хода проекта и позволяющих осуществлять координацию заинтересованных единиц проекта. Так, для ГЦТЭТ и подрядчиков (т.е. непосредственно выполняющих строительные работы) в качестве показателей были определены: объемы израсходованных материалов, объем материалов, требующийся на ближайший месяц, перечень установленных фактов необходимости изменения проектного решения из-за нетиповой планировки многоэтажных жилых домов, возникающие конфликты с собственниками жилых помещений. Снабжающее подразделение — Группа МТО, должна была предоставлять данные по планируемым поставкам. И так для каждого заинтересованного подразделения.

— Отслеживание изменений: изменение предложений поставщиков, отклонений от графика строительных работ, отклонения стоимости работ.

— Внесение изменений в проект: любое изменение, прежде чем оно вносилось в план проекта, вначале рассматривалось должностными лицами филиала, имеющими соответствующие полномочия, которые ответственны за внесение изменений — Технический директор и его заместитель по развитию (в части изменения технических решений) и Заместитель директора по экономике и финансам (при изменениях в финансовой части проекта). Затем изменения через Отдел экономики инвестиционных проектов согласовывались с МРФ — не допускались изменения в сторону увеличения стоимости проекта, т. е. при невозможности уложиться в утвержденный бюджет типичное решение со стороны МРФ — сокращение объемов строительства.

Одним из крупных изменений в данном проекте стала замена решения об исполнении межподъездных перемычек на основе предложения завода «Сарансккабель» (об использовании «группового» UTP-кабеля — несколько кабелей в одном).

— Для общего контроля изменений в практике филиала используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. В ОАО «Ростелеком» это сложившаяся в организации система электронного документооборота (СЭД) и утвержденные «бумажные» схемы строительства кабельных коммуникаций и размещения оборудования.

Обобщая анализ управления интеграцией на практике филиала, приходим к следующим выводам:

— процедуры управления работами проводятся в формате очных встреч руководителей подразделений и основываются на контрольных отчетных данных, но сами процедуры не документированы, а отчетные контрольная информация определяется в фазе исполнения проекта.

— процедура внесения изменений в проекты являются не гибкими и ограничены изначально требованиями МРФ, кроме того, высок бюрократизм этих процедур, и, соответственно, сроки внесения изменений.

2.3 Совершенствование управления проектами в филиале ОАО «Ростелеком»

Проведенный анализ организации и элементов управления проектами в филиале, а также рассмотренные в первой главе особенности управления проектами в функционально-иерархических структурах должны стать основой для определения путей совершенствования проектной деятельности в филиале и выработки для этого конкретных мероприятий. Таким образом, самое первое мероприятие — обследование проектов, реализуемых в организации, и текущей практики управления проектами, — выполнено в рамках данной выпускной работы.

Следующим мероприятием должна стать разработка методологии управления проектами в филиале — регламентирующей документации, которая должна описывать процессы проектной деятельности филиале и учитывать выявленные в данной выпускной работе недостатки существующей практики управления проектами.

Обобщим выводы, полученные в результате анализа организации управления проектами и элементов управления, и сформулируем требования, которые нужно учесть при разработке методологии управления проектами в филиале и регламентирующих документов по управлению проектами (создание СТФ, изменение Положений о подразделениях):

а) Отсутствие четкого разграничения зон ответственности участников проектной деятельности. Это наблюдается при разработке небольших проектов, реализуемых для строительства узлов доступа отдельных организаций, — Отдел развития и Отдел капитального строительства при этом выполняют пересекающиеся функции по созданию проектно-сметной документации.

Для устранения этого недостатка необходимо внести соответствующие изменения в Положения об Отделах развития и капитального строительства, а также скорректировать в соответствии с изменениями должностные инструкции сотрудников этих отделов.

б) Фактическое завершение проектов происходит позже их формального закрытия: в крупных проектах по внедрению новых услуг или существующих услуг на базе новых технологий описание в проектной документации конечного продукта проекта не определяет требований к эксплуатации этого продукта. Таким образом, окончательная проработка инфо-коммуникационной услуги в части организации ее эксплуатации не рассматривается как часть проекта и поэтому проводится в рамках текущей деятельности подразделений. Это приводит к тому, что клиенты получают услугу должного качества гораздо позже формального завершения таких проектов. В случае же, если проектом реализуется уже существующая услуга на существующих в филиале технологиях, таких проблем не возникает, и формальное завершение проекта совпадает с его фактическим завершением.

Этот недостаток существующей практики представляется наиболее критичным, так как непосредственно влияет на имидж компании. Для его устранения потребуется регламентировать в СТФ перечень обязательных требований к продукту проекта, которые необходимо будет описывать в каждом проекте. В числе этих требований в дополнение к существующему содержанию проектной документации должны быть:

— подробное описание планируемой услуги или технологии (как продукта проекта) в части качественных показателей эксплуатации, организации эксплуатации нового оборудования, технической поддержки новой услуги;

— определение задач, которые необходимо для этого решить, детальное описание работ, которые потребуется провести для решения этих задач.

Например, проектом «Внедрение услуги IP-TV» должны были быть описаны:

— типовые схемы работы услуги по различным технологиям доступа,

— сроки обработки обращений пользователей IP-TV,

— функции и зоны ответственности каждого эксплуатирующего подразделения (РЦУСС, ТЦТЭТ, РУС),

— критерии эскалации обращений в МРФ,

— требования к содержанию и срокам составления технологических инструкций и схем взаимодействия при эксплуатации серверного оборудования IP-TV,

— требования к обучению персонала от инженеров до электромонтеров, которым предстояло отрабатывать пользовательские заявки.

Только после удовлетворения перечисленных в примере требований возможно было считать проект завершенным.

Для того чтобы в проект были включены мероприятия по организации эксплуатации продуктов проекта, в разработке должны участвовать Заместитель технического директора по эксплуатации и подчиненные ему Отделы организации эксплуатации (Отдел организации эксплуатации сетей коммутации и сетей доступа, Отдел организации эксплуатации транспортных сетей). В целом же включение этих мероприятий в проект приведет к совершенствованию управления содержанием и управления качеством проекта.

в) Низкая точность определения плановых сроков работ по проекту. Управление сроками проекта осуществляется на основе экспертных оценок продолжительности работ, при этом к оценке не привлекаются исполнители работ, а точное определение операций проводится только на этапе реализации проекта, что снижает точность плановых сроков при запуске проекта.

Для совершенствования управления сроками в новом СТФ должно быть закреплено обязательное привлечение профильных эксплуатирующих подразделений (ГЦТЭТ, РЦУСС, РУС) для детального определения работ и сроков их исполнения. Для планирования работ по проекту в СТФ необходимо включить методику сетевого планирования, как основного инструмента, используемого для этих целей в мировой практике управления проектами, однако, до сих пор неиспользовавшегося в филиале.

г) Отсутствует центр проекта, т. е. фактически центром любого проекта может выступать только Директор филиала, объединяющий различные функциональные направления.

Во втором пункте первой главы для минимизации недостатков управления проектами в условиях функциональной структуры филиала и сохранения при этом всех преимуществ такой структуры, и для совершенствования управления проектами в филиале была выбрана структура «функциональная матрица». Ключевая роль в ней отводится руководителям проектов. Функционал руководителя проектов является новым для филиала (в данный момент координирующего центра проектов фактически не существует) и соответствует описанному в первой главе. Этот функционал необходимо описать в СТФ, куда также потребуется включить систему взаимодействия подразделений филиала с руководителем проекта и его функции.

Рассмотрим, как применение координирующего центра повлияло бы на управление проектом на примере проекта «Строительство сетей доступа FTTB».

В 2010 году ежедневная оперативная информация, поступающая от исполнителей строительно-монтажных работ, Группы материально-технического обеспечения, коммерческого блока (о полученных согласованиях собственников жилья), анализировалась периодически (еженедельно) перед началом еженедельных контрольных совещаний и непосредственно во время этих совещаний. Это позволяло принимать решения об изменении проектных решений по некоторым домам и кабельным кольцам, выявлять изменившиеся потребности исполнителей работ, чтобы вести работу с поставщиками по изменению графика поставок некоторых строительно-монтажных материалов, и т. д. В случае наличия руководителя проекта ежедневная оперативная информация подвергалась бы анализу каждый день. Это дало бы возможность оперативно реагировать на эту информацию:

— перераспределять ресурсы между подразделениями-исполнителями,

— направлять работы на другие направления (если на данном они столкнулись с отсутствием доступа в дома),

— быстрее договариваться с поставщиками и закрывать первоочередные потребности в материалы на СМР,

— на еженедельных совещаниях не тратить время на анализ всей информации, а обсуждать готовые предложения.

Таким образом, существенно повысилась бы скорость реакции на изменения и сократилась продолжительность проекта.

Чтобы сохранить сильные стороны управления в условия функциональной структуры и использовать преимущества проектного подхода к управлению целесообразно сосредоточить функционал управления проектами в рамках одного подразделения. С наименьшими усилиями и наиболее эффективно это можно сделать на основе текущего Отдела развития сетей связи. Расчет необходимых штатных единиц нужно будет проводить по итогам проведения апробации системы управления проектами на пилотных проектах. Для проведения апробации потребуется выделение ресурса из имеющихся сотрудников отдела.

д) Отсутствие информационной системы управления проектами.

Программа управления проектами позволит повысить эффективность проектного управления в филиале за счет поддержки процессов управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла. Информационная система управления в филиале должна включать в себя следующие функции:

— автоматизация задач по планированию и контролю проекта.

— предоставление «единой картины» всех проектов компании для взвешенного принятия управленческих решений;

— инструмент управления проектами, позволяющий сократить время на коммуникации между участниками проектной деятельности;

— программа управления ресурсами проекта;

— автоматизация документооборота управления проектами;

— выгрузка различных отчетов в форматы MS Office;

— ведение архива проектной информации.

Рассмотрим эти преимущества ИСУП на примере реализованных в филиале проектов, при этом, как и в проекте в целом, «центром» ведения проекта в ИСУП должен быть Руководитель проекта.

При разработке проекта «Строительство сетей доступа FTTB» в ИСУП назначенным руководителем проекта вносятся все работы по проекту на всех стадиях от проработки технических решений до закрытия проекта. С использованием встроенного в ИСУП инструмента сетевого планирования оптимизируется график работ. После этого ответственные лица за выполнение определенных работ отчитываются в этой системе о выполнении заданий по проекту и вносят отчетные данные. Это позволяет всем заинтересованным руководителям использовать один инструмент для контроля хода работ по проекту, сократить время на обмен информацией и ее интерпретацию. При отсутствии же этого инструмента отчетные данные поступали в различных формах и из различных источников, поэтому трудно было получить «единую картину» по проекту: часть данных была в таблицах Excel на общем сетевом диске, часть доставлялась также в Еxcel, но по электронной почте, часть поступала через Систему электронного документооборота (СЭД) и т. д. ИСУП позволяет руководителю проекта вносить изменения по планируемым работам (например, изменение очередности строительства объектов FTTB в связи с включением в адресный план дополнительных узлов), и информация об этих изменениях становится сразу доступной всем заинтересованным сотрудникам филиала, т. е. также значительно упрощает коммуникации. С течением времени вся внесенная в ИСУП информация по проекту остается доступной (создается архив) для последующего анализа и использования накопленного опыта.

Наиболее распространенным на рынке корпоративных решений ИСУП является продукт Microsoft Office Project Server, который позволяет вести совместную работу в проекте многим пользователям, удовлетворяет описанным выше требованиям, необходимым в нашем случае. Учитывая, что филиалом уже активно используются серверные решения Microsoft, и ОАО «Ростелеком» является партнером Microsoft в разработке «облачных» решений, то выбор Microsoft Office Project Server в качестве ИСУП наиболее логичен. Кроме того последние решения Microsoft Office Project Server предоставляют возможность предоставления обобщенной аналитической информации о проектах высшему руководству в виде настраиваемой панели мониторинга.

Исходя из специфики деятельности, ИСУП будет использоваться в ежедневной работе Отдела развития сетей связи, Отдела капитального строительства — подразделений, повседневная деятельность которых связана с разработкой проектов, координацией и контролем их исполнения. При том, что одновременно в работе находится до десятков малых проектов по строительству клиентских узлов доступа, использование ИСУП существенно облегчит общий контроль за этими проектами со стороны Заместителя технического директора по развитию.

е) Отсутствие системы мотивации сотрудников, участвующих в проектной деятельности.

Управлению по работе с персоналом филиала потребуется пересмотреть действующую систему, т.к. продуманная система мотивации участников проекта является важным фактором его успеха. Она будет служить инструментом для того, чтобы:

— совместить интересы проекта и функциональных руководителей. Для этого в Положение об оплате труда филиала потребуется внести сбалансированные показатели премирования по операционной и проектной деятельности, чтобы сотрудники и функциональные руководители были заинтересованы в качественном исполнении работы, как по проектным, так и операционным задачам. Сейчас же для производственных подразделений в качестве показателей премирования установлены только показатели эксплуатации сетей.

— заинтересовать исполнителей в успехе проекта,

— преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Предложенные выше совершенствования управления проектами должны лечь в основу создания регламентированной методологии управления проектами в филиале, как основного элемента системы управления проектами.

Еще одним важным элементом системы управления проектами в филиале должен стать обученный персонал.

Успех внедрения проектного управления в филиале будет напрямую зависеть от степени поддержки руководства. Сопротивление персонала — неизбежность при внедрении в организации любых изменений, и управление проектами не исключение. Не все в филиале могут оказаться заинтересованы в повышении прозрачности управления, контроля за использованием ресурсов и затратами. Именно высшее руководство заинтересовано в этом больше других и оно должно демонстрировать свою приверженность внедрению системы управления проектами, чтобы если не снять, то ослабить сопротивление внутри организации.

Руководители всех звеньев филиала должны четко понимать, чем этот подход поможет лично им в достижении целей их отделов и служб. Рассчитывать на успешное внедрение проектного подхода будет трудно, если ключевые руководители не будут убеждены в необходимости использования этой методологии в организации. В первую очередь это касается Заместителя технического директора по развитию и подчиненных ему подразделений.

Поэтому для того чтобы «переключить» мышление руководящего состава необходимо, прежде чем инициировать процесс внедрения проектного управления, проводить специальные сессии для руководителей, посвященные основам проектного управления и выгодам, которые этот инструмент способен обеспечить.

Инженеров и специалистов филиала необходимо будет обучать после того, как будет внедрена информационная система управления проектами. Целью обучения будет являться получение понимания: принципов управления проектами, преимуществ этого подхода, методологии управления проектами в филиале на основе разработанного регламентирующего документа филиала (СТФ), навыков использования информационной системы управления проектами.

Таким образом, обучение персонала — непрерывный процесс, с которого начинается внедрение управления проектами и которым это внедрение сопровождается.

Заключительным этапом внедрения проектного управления в филиале должна стать апробация системы управления проектами на пилотных проектах: формализованные процессы управления проектами должны проверяться на нескольких проектах. Целью апробации является «выращивание» руководителей проектов, которые в дальнейшем могут стать наставниками для своих коллег в области управления проектами, проверка эффективности взаимодействия руководителей проектов с участниками проектов и руководителям функциональных подразделений, а также доработка методологии и средств управления проектами в соответствии с замечаниями.

Таким образом, определены и рассмотрены все составляющие системы управления проектами, предлагаемой к внедрению в филиале. Эти составляющие определяют собой те задачи, которые необходимо решить для внедрения системы управления проектами, т. е., по сути, представляют собой программу внедрения. Перечислим их:

— разработка методологии управления проектами в филиале, формализованной в стандарте филиале (СТФ), Положениях о подразделениях и должностных инструкциях сотрудников.

— внедрение информационной системы управления проектами (ИСУП), предусмотренной методологией.

— создание функционала «Руководитель проекта».

— обучение персонала.

— создание системы мотивации участников проекта.

— апробация системы управления проектами.

Заключение

Целью данной выпускной работы являлось совершенствование проектной деятельности в филиале в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком».

Актуальность темы

выпускной работы определяется, в первую очередь, быстрым ростом конкуренции на рынке телекоммуникационных услуг в регионе, что приводит к необходимости эффективной реализации проектов по внедрению новейших услуг и технологий, дающих конкурентные преимущества организации.

Для целей выпускной работы была определена сущность проектов и управления проектами путем рассмотрения накопленного мирового опыта в этой области, обобщенного в различных стандартах по управления проектами. При сопоставлении различных подходов к сущности управления проектами, в качестве теоретической основы для выпускной работы был определен подход Института управления проектами PMI и разработанных им «Сводов знаний по управлению проектами» (PMBOK), которые стали де-факто мировыми стандартами по управлению проектами и основой для создания ГОСТ и стандарта ISO.

С целью определения организационной структуры управления проектами, в которой будут реализовываться вырабатываемые направления совершенствования проектной деятельности в филиале, рассмотрено управление проектами в различных типах организационных структур: функционально-иерархической, матричной и на основе независимых проектных команд. Определены преимущества и недостатки каждой из них. После чего был сделан вывод о необходимости изменения существующей функциональной структуры филиала на «функциональную матрицу», которая позволит сохранить важные с точки зрения масштаба операционной деятельности преимущества функциональной структуры, и даст новые возможности в части управления проектами.

В последнем пункте первой главы были рассмотрены исторические аспекты становления и применения управления проектами в мировой практике. Приведены выдающиеся примеры применения проектного подхода к управлению, сделан вывод о его высокой эффективности.

Во второй главе выпускной работы рассмотрена действующая практика организации управления проектами в филиале для анализа ее эффективности и особенностей. На примере реализованных за последние годы проектов проведен анализ элементов управления проектами в филиале на основе определенных в PMBOK областей знаний управления проектами. Это позволило охватить все процессы, происходящие в филиале в ходе проектной деятельности, получить комплексную ее оценку, определить недостатки существующей практики по видам деятельности (областям знаний) управления проектами и, таким образом, определить направления совершенствования для создания в филиале системы управления проектами.

В заключительном пункте выработаны конкретные направления совершенствования управления проектами в исследуемой организации на основе анализа, проведенного в предыдущих частях выпускной работы. В качестве направлений совершенствования были выбраны компоненты системы управления проектами: методологии управления проектами, создание функционала «Руководитель проекта», информационное взаимодействие участников проекта и инструменты автоматизации управления проектами, обучение персонала, создание системы мотивации.

Основу новой системы управления проектами в филиале составит методология в формате Стандарта филиала. Требования к разработке этого регламентирующего документа для устранения недостатков существующей практики управления проектами выработаны на основе анализа элементов управления проектами в филиале. Наиболее критичные из недостатков:

— в рамки проекта не включаются требования по обеспечению эксплуатации продуктов проекта, в результате чего страдает качество услуг клиентам филиала, имидж компании;

— низкая точность прогнозирования сроков работ по проектам;

— отсутствует руководитель проекта, что требует для управления проектом излишнего задействования ресурсов времени руководителей филиала вплоть до Директора филиала, и увеличивает время реакции на изменения проекта;

— отсутствует информационная система управления проектами.

Сформулированные в последнем пункте совершенствования являются, фактически, программой действий по внедрению проектного управления в практику филиала для оптимального использованию ресурсов, трудозатрат и времени при реализации проектов, и, как следствие, повышения конкурентоспособности на региональном рынке инфокоммуникационных услуг. В этом и состоит практическая ценность результатов выпускной работы для объекта исследования — филиала в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком».

Список использованных источников

PMBOK 4й редакции. Революция или эволюция?

Альперин Л.Н. К эффективности бизнеса через качество: конкурсный подход / Л. Н. Альперин // Стандарты и качество. — 2011. — № 1. — С. 48−53.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента / И. Т. Балабанов. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 584 с.

Бирман Г. Экономический анализ инвестиционных проектов / Бирман Г., Шмидт С. — М.: ЮНИТИ, 2004. — 236 с.

Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом / Богданов В. В. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — С. 19−50, 89−93.

Бой Ж. Лучшее пособие от ведущих мировых компаний по проектному менеджменту / Жак Бой, Кристиан Дудек, Сабина Кушель.- М.: Астель, 2010. 160с.

Борисов А. Н Организация финансового менеджмента на малых предприятиях / А.Н. Борисов

Бочаров В. В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль / В. В. Бочаров. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 339 с.

Бьяфоре Бонни Всё по плану! Успешное управление проектами с использованием Microsoft Project /Бьяфоре Бонни — М.: Русская редакция, 2006. — С. 25−49.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учеб. / И. Н. Герчикова — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 501 с.

Гонтарева И. В. Управление проектами /И.В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков.- М.: Либроком, 2013. 384с.

ГОСТ Р 54 869−2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. — введ. 2012;09−01. — М.: Стандартинформ, 2011.

Грей Клиффорд Ф. Управление проектами / Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. — М.: Дело и сервис, 2003. — С. 255−269.

Грузинов В. П. Экономика предприятия / В. П. Грузинов, В. Д. Грибов. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 208 с.

Демарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами / Демарко Т. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 175 с.

Ивашковская И. В. Управление стоимостью компании: вызовы российскому менеджменту / И. В. Ивашковская // Российский журнал менеджмента. — 2004. — № 4. -С. 113−132.

Информационные технологии управления проектами: Учебное пособие / Светлов Н. М., Светлова Г. Н. М.: ФГОУ ВПО РГАУ-МСХА им. К. А. Тимирязева, 2007. 154с.

Каппелс Т. Финансово-ориентированное управление проектами /Т. Каппелс.- М.: Олимп-Бизнес, 2008. — 400 с.

Кемп С. Управление проектами. Без мистики /С. Кемп.- М.: Гиппо, 2012. 762с.

Комментарии к ISO 21 500. Глава 3. Понятия проектного менеджмента

Комментарии к стандарту ISO 21 500. Область применения и терминология

Культин Н. Инструменты управления проектами. Project Expert и Microsoft Project / Н. Культин. — СПб.: БХВ-Петербург, 2013. 160с.

Липсиц И.А. Бизнес-план — основа успеха: Практическое пособие / И. А. Липсиц — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2012. — 112 с.

Матвеев А. Технологии внедрения технологий: Практические проблемы перехода к управлению проектами в организации и методы их решения.: Открытые семинары Московского отделения PMI, 2004.

Матвеева Л. Г. Управление проектами / Матвеева Л. Г., Никитаева А. Ю., Фиськов Д. — Ростов: Феникс, 2009. — С. 45−54.

Международный стандарт по управлению проектами ISO 21 500:2012

Михеев В. Н. Живой менеджмент проектов / В. Н. Михеев.- М.: ЮНИТИ, 2007. 127с.

Ньютон Р. Управление проектами от, А до Я /Р. Ньютон.- М.: Альпина Паблишер, 2012. 192с.

Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент./ Л. Н. Павлова — М.: ЮНИТИДАНА, 2003. — 269 с.

Поляк Г. Б. Финансовый менеджмент: учеб. / Г. Б. Поляк. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2010. — 578 с.

Портни С. Управление проектами для чайников / С. Портни.- М.: ЮНИТИ, 2011.? 124 с.

Просветов Г. И. Управление проектами. Задачи и решения / Г. И. Просветов — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 200с.

Разу М. Управление проектом. Основы проектного управления / Марк Разу — М.: КноРус, 2010. 768с.

Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®), Четвертое издание. — Project Management Institute, 2008. — С. 5−6, 39−41, 67−69.

Сергеев И. В. Экономика предприятия / И. В. Самсонова. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 304 с.

Сытова Е. В. Стимулирование малого и среднего бизнеса в условиях кризиса / Е. В. Сытова //Экономист. — 2008. — № 6. — С. 32−36

Товб А. С. Проекты и управление проектами в современной компании. Учебное пособие / Товб А. С., Ципес Г. Л. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. — С. 25−59.

Троцкий М. Управление проектами / М. Троцкий, Б. Груча, К. Огонек.- М.: Финансы и статистика, 2006. 384с.

Управление предприятием и анализ его деятельности / под ред. С. Ю. Наумова. — Саратов: Изд-во Саратовск. ун-та, 2011. — 268 с.

Управление предприятием и анализ его деятельности/ под ред. В. Н. Титаева. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 420 с.

Управление проектами. Справочник для профессионалов / Под ред. А. В. Цветкова, В. Д. Шапиро. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ОМЕГА-Л, 2010. — 315с.

Уткин Э.А. Бизнес-план компании / Э. А. Уткин.- М.: ЭКМОС, 2012. — 102с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2005. — 504 с.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Изд-во Эксмо, 2004. — 544 с.

Финансовая деятельность фирмы. Методология принятия решений. Стоимость фирмы. Управление активами фирм / Под ред. В. И. Терехина.? М.: Экономика, 2004.? 350 с.

Финансовое управление компанией / Общ. Ред. Е. В. Кузнецовой.? М.: Фонд «Правовая культура», 2004.? 384 с.

Финансовое управление фирмой / под ред. В. И. Терехина. — М.: Экономика, 2011. — 98 с.

Харрингтон Дж. Совершенство управления проектами / Дж. Харрингтон. // РИА «Стандарты и качество». — 2007. — С. 81−125.

Хасси. Д. Стратегия и планирование. Руководство менеджера. — СПБ: Питер, 2001. — 468 с.

Экономика предприятия: современное бизнес-планирование: учеб. пособие / А. П. Гарнов, Е. А. Хлевная. — М.: Дело и Сервис, 2011. — 272 с.

Приложение, А Организационная структура филиала в Республике Мордовия ОАО «Ростелеком»