Природа коммуникаций в организационных общностях

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ (МИИТ) КУРСОВОЙ ПРОЕКТ по дисциплине «Теория организации».

на тему: «Природа коммуникаций в организационных общностях».

Выполнила:

Петрова Е.А.

Москва — 2012.

Оглавление Введение Глава 1. Природа коммуникаций.

1.1 Значение коммуникаций.

1.2 Определение коммуникации и ее средства.

1.3 Направления коммуникаций.

1.4 Элементы коммуникации.

1.5 Специфика коммуникационного взаимодействия. Сущность барьеров коммуникации в организации.

1.6 Модели коммуникации.

1.7 Типы коммуникаций.

1.8 Характеристика коммуникационных сетей.

1.9 Организационные факторы, влияющие на коммуникации Глава 2. Анализ и совершенствование системы коммуникаций в организации на примере ОАО «МГТС».

2.1 Основные виды коммуникации.

2.2 Коммуникационные стили Глава 3. Совершенствование коммуникаций в организациях Заключение Список использованных источников и литературы.

Введение

Процессы коммуникации — это важные связующие звенья между управляющими одного уровня, между управляющим и его подчиненными, между внешней средой и организацией. В повседневной работе управляющему необходимо брать информацию из различных доступных источников — подчиненных, клиентов, поставщиков, вышестоящих руководителей, руководителей одного уровня и пр. Оперативная деятельность управляющего отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два основных вида деятельности согласованы друг с другом и зависят от информации, обрабатываемой и передаваемой внутри организации. Процессы коммуникаций позволяют управляющим результативно выполнять работу и правильно выбирать оптимальную стратегию для достижения поставленных целей.

Организационные коммуникации включают в себя контакт между людьми. Это процесс передачи сведений и обмена информацией между группами или отдельными людьми или. Она является важным элементом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления. Организационная коммуникация — это процесс, с помощью которого управляющие развивают систему предоставления информации отдельным индивидуумам за пределами организации или большому числу людей внутри нее.

Благополучие или провал любой организации определяют не только недостаток или избыток труда и капитала, сырьевых ресурсов, но и «концепции, которые люди держат в своих головах, и качество доступной им информации». Поэтому коммуникацию можно считать средством, обеспечивающим единство организации в достижении общей цели. Любая компания, заинтересованная в своем «долгожительстве», должна уметь организовать «коммуникативное пространство». Это могут подтвердить большинство английских, американских и японских руководителей, которые выделяют коммуникацию как главное условие на пути достижения успеха их организации. При этом сами руководители от 50 до 90% своего времени тратят на коммуникацию.

Плодотворность коммуникационных процессов в учреждении зависит от таких факторов, как уровень и масштабность поставленных задач, организационная культура, организационная структура, стиль лидерства, квалификация менеджеров и др.

Глава 1. Природа коммуникаций.

1.1 Значение коммуникаций Коммуникативные организационные структуры — это множество отношений субъектов организации. Они определяются элементным составом, конфигурацией и своими специфическими функциями.

Главные функции коммуникативных структур:

— обеспечение органов прямого управления организации необходимой специальной и деловой информацией (расчетами различных вариантов для принятия решений); эта информация чаще всего является рекомендацией, предложением или советом;

— обеспечение бесперебойной работой технических средств связи и обработки информации и осуществление сбора и анализа необходимой информации;

— составление графика работы, планирование работы различных подразделений организации, разработка всевозможных стандартов, определение плановых показателей;

— снабжение и материальное обеспечение повседневной жизни организации;

— решение социальных задач, стоящих перед организацией.

Компонентный состав коммуникативных структур включает в себя личностей, занимающих определенные должности, или руководимые ими отделы — организационные единицы, участвующие в информационных процессах: накапливают, генерируют, получают и распределяют информацию, обязательную для успешного результата работы. Субъектами коммуникационных структур можно считать таких специалистов, как маркетологи, эксперты по внешним связям, аналитики-прогнозисты, ученые-исследователи, плановики, ревизоры, бухгалтеры, технологи.

Коммуникации необходимы для управляющих по следующим причинам:

1) управляющие тратят 75−95% времени на коммуникации, поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;

2) коммуникации необходимы для выражения воли руководителя, а также для утверждения авторитета;

3) коммуникации необходимы для результативности управления;

4) хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной результативности, значит, компания результативна в области коммуникаций и в других видах деятельности.

Существуют четыре основные функции коммуникативности в организации:

1) контроль;

2) мотивация;

3) эмоциональное выражение;

4) передача информации.

С помощью коммуникативности осуществляется контроль поведения членов группы. В организациях существует иерархия и формальная соподчиненность, которой работники должны придерживаться. Коммуникативность выполняет контролирующие функции, когда подчиненного, например, просят привести свои действия в соответствии с политикой компании. Одновременно она усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, как улучшить работу, что должно быть сделано и пр.

Для многих людей их работа — первичный источник социального взаимодействия. Коммуникативность, осуществляемая в группе, является механизмом, при помощи которого члены группы выражают свое отношение к происходящему. Тем самым коммуникативность облегчает эмоциональное выражение подчиненных, а также помогает реализовывать социальные нужды. Важное значение имеет и функция коммуникативности, связанная с ее ролью в процессе принятия решений. Она позволяет предоставить информацию, необходимую членам группы или группам для принятия решений, через передачу данных для оценки и идентификации поставленных задач.

1.2 Определение коммуникации и ее средства Коммуникации в организации — это информационные связи, в которые индивидуумы вступают при выполнении своих должностных инструкций или функциональных обязанностей.

Автор книги «Предприятие будущего» Г. Аммельбург формулирует значение коммуникации в организации, используя аллегорическое сравнение с живым организмом. Организация в широком смысле определяется им как система, включающая в себя такие функции: сама организация, мотивация и коммуникация.

Коммуникация определяется как употребление букв, символов, слов или схожих средств для получения данных о событии или объекте. Это широкое понятие, содержащее ряд уточненных терминов: семантика коммуникаций относится к значению слов и символов; синтаксис коммуникаций указывает на взаимодействие между используемыми символами; прагматика коммуникаций связана с их эффективностью и результативностью при совершенствовании организации.

Существует ряд подходов к группировке средств коммуникации. Следует различать коммуникации:

1) несловесные персональные;

2) словесные устные;

3) письменные персональные;

4) письменные групповые внутри организации и за её пределами.

На современный подход к коммуникациям повлияло развитие кибернетики. Управляющий ставит условия для работников, осуществляет корректировку их действий и контролирует результаты действий подчиненных. Процесс обратной связи представляется необходимой ступенью коммуникации и принятия решения (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Кибернетический подход к управлению Для управляющего организацией любого типа необходимы все элементы процесса коммуникации. Многие теоретики и практики управления приходят к выводу, что формы, в которых происходят коммуникации, зависят от того, что известно о получателе данных. Это значит, что управляющий должен ориентироваться на получателя данных, а не на их отправителя. Если источником данных является управляющий, он обязан удостовериться в том, что говорит на одном языке с получателем данных и его оценка ситуации подтверждает оценку получателя. То есть важно, чтобы управляющий мог правильно оценить процесс получения и расшифровки информации, а также значение обратной связи.

Эксперты по коммуникациям считают, что одним из важных факторов, нарушающих «общность» в коммуникациях между отправителем и получателем данных, являются изменения, происходящие в ее кодировании и расшифровке. Наиболее действенные коммуникации происходят тогда, когда процессы кодирования и расшифровки данных единообразны. Если эти процессы разнородны, коммуникации нарушаются. Н. Винер назвал это осложнение энтропией, т. е. направленность процессов человеческого общения к уничтожению. Такая тенденция возникает в том случае, когда работники организации имеют различные знания, опыт, используемую лексику, интересы и пр. Вследствие этого возникают барьеры для эффективного взаимодействия, что выражается в неточном соотношении кодирования и расшифровки.

1.3 Направления коммуникаций Коммуникации могут происходить в вертикальном или горизонтальном направлении. В свою очередь, вертикальное направление делится на нисходящее и восходящее.

Нисходящее направление. Коммуникативный поток, перемещающийся от высшего уровня в организации к нижнему уровню, является нисходящим. Он применяется управляющими групп для обозначения целей, разъяснения задач, уведомления о проделанных действиях для того чтобы указать на вопросы, требующие особого внимания, обозначить принципы обратной связи по окончании работы. В этом случае, чем больше уровней проходят данные, тем меньше вероятность того, что она не будет ошибочна. Наиболее ярким примером является диалог начальника и его подчиненных.

Нисходящие организационные коммуникации представляют собой цепочку данных от высших уровней руководства к нижним. Около половины времени общения менеджеров уделяется подчиненным, оставшаяся половина делится между начальством, сослуживцами и внешними субъектами. Ключ к идеальным взаимосвязям — далеко не в применении электронных гаджетов, цветных рисунков, громких акций или плакатов, а в предоставлении менеджерами тщательно продуманной, отработанной информации. Менеджеры, добившиеся успеха в коммуникациях, восприимчивы к потребностям людей и готовы к откровенному разговору со своими коллегами.

В некоторой степени провалы нисходящих коммуникаций объясняются неподготовленностью высшего руководства к результативному диалогу, в случаях, когда начальство не смогло создать надежный фундамент и его коммуникативный «дом» покоится на песке. Условия эффективного подхода содержатся в следующих пунктах:

1) Менеджеры обязаны формировать положительное отношение к взаимосвязям, убеждая себя, что диалог с подчиненными — обязательная часть их работы.

2) Необходимо искать интересную информацию для работников.

3) Менеджерам необходимо осознанно проводить беседы с сотрудниками.

4) Менеджеры должны уметь завоевать доверие, которое является одним из важнейших условий коммуникаций всех видов.

Восходящее направление. В организациях восходящая информация перемещается от более низкого уровня к более высокому. Она используется для связи подчиненных с руководством для информирования о текущих проблемах и результатах работы и служит средством доведения до сведения руководителей мнения работников. Для улучшения положения дел в организации руководители должны полагаться на данную информацию. Руководители низкого звена используют восходящую информацию для доведения до сведения руководства среднего и высшего звена. Для эффективного обеспечения выполнения руководством своих функций, принятия взвешенных решений, осуществления мер социальной поддержки работников, необходим обмен данными о потребностях сотрудников. Данный процесс предполагает двустороннее проявление инициативы, положительные действия, чувствительность к слабым сигналам и способность адаптироваться к различным информационным каналам, но в основном он требует осведомленности и уверенности в значимости отправляемых наверх сообщений. Осуществление восходящих коммуникаций, особенно в крупных организациях со сложной и разветвленной структурой, связано с преодолением некоторых трудностей.

Первая — задержки, медленное доведение данных на высокие уровни организации, когда менеджеры не берутся освещать проблемы, опасаясь негативной реакции руководства, пытаются на своем уровне самостоятельно решить проблему, поэтому проблемная информация «тормозится» .

Вторым, взаимосвязанным с первым, фактором является фильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как естественной склонности всех работников доводить до сведения руководства только ту информацию, которую бы хотел услышать начальник. Иногда во избежание фильтрации сотрудники добиваются прямого выхода на руководителя, игнорируя своих непосредственных начальников, перешагивая через одну или несколько ступеней в коммуникативной иерархии. Положительной стороной подобного выхода является быстрое доведение информации до адресата посредством уменьшения степени фильтрации и задержек; отрицательной — нарушение субординации, что вызывает справедливый гнев «обойденных» менеджеров; как правило, такая практика не поощряется.

Другая проблема, к которой приходится периодически возвращаться, — потребность в ответе. Работники, инициирующие восходящие коммуникации, выступающие в роли отправителей, испытывают насущную потребность в обратной связи. Адекватная реакция руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу вверх, а отсутствие таковой подавляет восходящие коммуникации.

Для совершенствования восходящих коммуникаций необходимо формулирование принципов политики в отношении обращений сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения. Помимо программных заявлений необходимо разработать и применять практические методы улучшения восходящих коммуникаций.

Вопросы к сотрудникам. Один из практических методов — вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие заинтересованность руководства мнениями работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. Тем не менее, независимо от формы постановки вопросов, они не послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ.

Умение услышать. Способность внимательно и вдумчиво слушать, а не просто слышать, предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Грамотные менеджеры владеют искусством восприятия не только непосредственно информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Особенно важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно сообщал о своей заинтересованности предметом разговора. Каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.

Собрания работников. Одним из самых действенных методов совершенствования восходящих коммуникаций является проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.

Политика открытых дверей. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников организации, прежде всего к непосредственным начальникам или к руководителям более высокого ранга по различным волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом компании. Это позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют социальные и психологические барьеры между сотрудниками и менеджерами, которые не позволяют подчиненным войти в распахнутые двери руководителей. Некоторые работники боятся проявить свою некомпетентность, другие вообще не желают видеть каких бы то ни было проблем, третьи опасаются вызвать неудовольствие менеджеров.

Участие в социальных группах. Для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов исключительные возможности предоставляют неформальные мероприятия, нередко носящие развлекательный характер. Обмен информацией в непосредственной, расслабляющей обстановке позволяет менеджерам выявить реальное положение дел в организации намного быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодателям не следует экономить на таких развлечениях, как пикники, спортивные соревнования, вечеринки в отделах и т. п. Главной целью таких мероприятий отнюдь не являются восходящие коммуникации, тем не менее, они часто становятся их побочным результатом.

Горизонтальное направление. Горизонтальное направление — коммуникационный процесс, когда диалог проходит среди членов одной группы или одноуровневой рабочей группы, между управляющими или работниками одного уровня. Этот процесс очень важен, поскольку он позволяет эффективно расходовать рабочее время и обеспечивать согласованность действий. Такие коммуникации могут являться, в одном случае, обязательными и формальными, в другом — происходят неожиданно.

Горизонтальное направление. Горизонтальное направление — коммуникационный процесс, когда диалог проходит среди членов одной группы или одноуровневой рабочей группы, между управляющими или работниками одного уровня. Этот процесс очень важен, поскольку он позволяет эффективно расходовать рабочее время и обеспечивать согласованность действий. Такие коммуникации могут являться, в одном случае, обязательными и формальными, в другом — происходят неожиданно.

Типы горизонтальных коммуникаций:

— среди паритетных подразделений компании или среди групп, возникающие из-за необходимости согласования действий и служащие этим целям;

— среди исполнителей. Они составляют «поле» всех коммуникаций в компании (на этой стадии возникает множество противоречивых социально-психологических феноменов, с которыми должен считаться руководитель);

— среди паритетных руководителей отделов внутри компании (к примеру, среди начальников среднего звена управления).

Вертикальные и горизонтальные коммуникации выполняют важную задачу в жизни компании. Принято полагать, что вертикальное направление коммуникаций важнее, так как оно претворяет в жизнь главное правило формирования организации — иерархический. Также он постоянно синтезирован с координационным принципом, который связан с горизонтальным направлением коммуникаций. Через объединение этих двух принципов и типов обеспечивается коммуникативная функция компании в целом. Это объединение создает «каркас» всей коммуникативной сети организации.

Для характеристики деятельности руководителя вертикальные коммуникации делятся на подтипы. Данное деление основано сразу на нескольких критериях и содержит несколько видов коммуникаций.

Коммуникация вида «руководитель — подчиненный» составляет абсолютное большинство всех обменов информации в компании и занимает важную ступень в сфере межличностных отношений. Совокупность непосредственного характера контакта с его иерархичностью — главные характерные черты этого типа обмена данных. Реже он может реализовываться и опосредованно — к примеру, в виде письменного указания, приказа и т. д. В специфическом подтипе коммуникаций «руководитель — подчиненный» первый является руководителем высшего звена, а второй (подчиненный) — также руководителем, но нижележащего иерархического уровня.

Коммуникация вида «руководитель — руководитель» включает две разновидности: между руководителями паритетных подразделений внутри компании и между руководителем всей компании и руководителями других компаний.

Для этих видов коммуникаций характерна общая черта — они носят личный характер и обычно развертываются при непосредственном контакте. Эти коммуникации включают в качестве одного из коммуникантов руководителя (разнообразных иерархических уровней), а в сочетании они характеризуют «индивидуальную коммуникативную вертикаль».

Представленная вертикаль включает в себя и коммуникации вида «руководитель — рабочая группа». Этот вид коммуникации характеризуется комбинированной индивидуально-коллективной особенностью и осуществляется в различных организационных формах: отчетами групп перед руководителем, совещаниях начальства с рабочими группами, контрольных проверках рабочих групп, локальном инспектировании, контрольных проверках рабочих групп и др.

Внутриорганизационные коммуникации делятся по признаку канала коммуникации на формальные и неформальные. Формальные каналы коммуникаций определяются структурой организации, ее ведущими функциональными задачами и целями. Неформальные коммуникации — контакты, осуществляющиеся вне и помимо формальных коммуникативных каналов. Они содержат ряд разновидностей:

1) неформальные внешние связи руководителя со средой (феномен «больших связей» руководителя);

2) неформальные связи среди рядовых членов компании;

3) неформальные контакты между начальством и исполнительным персоналом.

Важная роль среди этих неформальных коммуникаций принадлежит сплетням, создающим в превалирующей степени социальную микросреду компании. Они оказывают давление мнение общественности, на работу исполнительного персонала, на их репутацию и статус. Фигурирует устойчивое мнение о ненадежности такого сплетен. Однако специальные исследования показывают, что в действительности они верны и справедливы практически в 80% случаев, а в отношении состояния внутриорганизационных дел этот показатель доходит до 99%. Когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации, уровень точности не может быть таким же высоким. Кроме того, независимо от точности, все свидетельствует в пользу влиятельности сплетен, будь их воздействие положительным или отрицательным.

Классический список информации, передаваемой через сплетни:

— предстоящие сокращения производственных рабочих;

— новая система наказаний за опоздания;

— изменения в структуре организации;

— грядущие перемещения и повышения;

— подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту;

— обсуждение личной жизни коллег.

Коммуникативные перегрузки. Многие управленцы передают подчиненным огромную часть информации до тех пор, пока работники не догадываются, что обладание огромным количеством различных данных совершенно не способствует их осмыслению. Эта позиция получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или их реальные потребности. Нормы результативных связей — качество данных (а не количество) и время.

Восприятие коммуникаций. Получение сообщения — важный фактор в коммуникации; в противном случае диалог не состоится. Восприятию сообщения способствуют условия:

— признание права отправителя передавать сообщение;

— уверенность в компетенции коммуниканта;

— доверие к отправителю как к руководителю и как к личности;

— уверенность в том, что полученному сообщению можно доверять;

— принятие задач и целей, сформулированных в сообщении;

— наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции.

Расположившиеся на нижних уровнях компании работники имеют множество коммуникативных потребностей. Большинство менеджеров уверены, что они замечательно понимают потребности сотрудников, однако работники далеко не всегда разделяют данную точку зрения. Эта основополагающая, которая существует на каждом уровне компании. Разница в ощущениях еще более осложняет взаимосвязь, поскольку те, кто отправляет нисходящие сообщения, ведут себя весьма самоуверенно и, возможно, не очень внимательны по отношению к их содержанию. Если менеджер убежден, что он может избежать коммуникативных перегрузок, ему нужно обратить внимание на выполнение четырех коммуникативных потребностей работников.

1. Рабочий инструктаж. Одна из коммуникативных потребностей исполнительного персонала в компании — инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, который предполагает в рамках объективных требований разъяснение инструкций менеджерами. Наибольшую необходимость в объективной информации испытывают сотрудники недавно образованных компаний или работники, которым поручили выполнение новых видов работ, так как их высокие ожидания зачастую вступают в конфликт с реальностью, и это вызывает чувство неудовлетворенности.

2. Обратная связь по результатам деятельности. Подчиненным необходима ответная реакция менеджмента на результаты выполнения рабочих заданий. Надежная обратная связь позволяет им отслеживать движение к собственным целям и оценить правильность выбранного направления, показывает, насколько важны результаты их деятельности для других людей. В случае достижения положительных показателей возрастает самооценка сотрудника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам работы приводит к повышению показателей производительности труда и к улучшению взаимоотношений между менеджерами и сотрудниками.

3. Новости. Устаревшая информация приводит к снижению производительности, поэтому нисходящие сообщения должны являться оперативными новостями, а не запоздалым подтверждением сведений, полученных из других источников.

4. Социальная поддержка. Это стремление личности к уважению со стороны окружающих, ощущению заботы, их высокой оценке. Демонстрация в межличностных коммуникациях менеджером теплоты и доверия обычно оказывает положительное влияние на степень их удовлетворенности трудом и показатели деятельности, а также на психологическое и физическое состояние работников. Такие коммуникации могут осуществляться по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам. Независимо от того, идет ли речь об обратной связи или ответах на возникшие вопросы — в любом случае сотрудники ощущают повышенный уровень социальной поддержки.

1.4 Элементы коммуникации Коммуникационный процесс — это взаимодействие множества элементов. Существуют 4 базовых элемента коммуникационного процесса.

Отправитель — лицо, генерирующее идею или собирающее данные и передающее их.

Сообщение — данные, закодированные при помощи символов. Смыслом и значением сообщения являются принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. Сообщение посылают с использованием передатчика в передающий канал, доводя его до получателя. В качестве передатчика может выступать непосредственно человек, и возможно использование технических средств.

Канал — средство передачи информации (устная передача, совещания, телефонные переговоры, письменная передача, служебные записки, отчеты, электронная почта, компьютерные сети). Каналом передачи может выступать сама среда, а также технические устройства и приспособления. Выбор канала должен быть совместим с типом символов, используемых при кодировании.

Получатель (адресат) — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Источник. В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации.

Кодирование. Это перевод идей источника коммуникации в систематический набор символов, на язык, выражающий его цели. Функция кодирования — обеспечение формы, в которой идеи и цели могут быть выражены как передача сигналов.

Передача сигнала. Цель источника коммуникации выражена в виде сигнала, форма которого зависит в значительной мере от используемого канала.

Канал — способ передачи данных (устная передача, телефонные переговоры, совещания, служебные записки, письменная передача, отчеты, компьютерные сети, электронная почта). Каналом передачи может быть сама среда, технические приспособления и устройства. Выбор канала должен быть совместим с типом символов, используемых при кодировании.

Получатель (адресат) — лицо, которому передаются данные и которое интерпретирует их. При обмене данных отправитель и получатель проходят несколько ступеней. Их задача — написать сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы отправитель и адресат поняли и разделили исходную идею. Это сложно, поскольку каждая ступень является точкой, где смысл искажается или полностью утрачивается. Указанные ступени:

Источник. В организациях источником коммуникации чаще всего представляется исполнительный персонал со своими идеями, информацией, намерениями и целью коммуникации.

Кодирование — шифрование мыслей источника связи в систематический набор символов, в язык, выражающий его цели. Цель кодирования — обеспечить форму, в которой цели и идеи будут выражены как передача сигнала.

Передача сигнала. Главная задача источника коммуникации — сигнал, форма которого зависит от используемого канала.

Канал. Каналы — передаточный механизм (от источника коммуникации к получателю данных). В компаниях устное обращение друг к другу, неформальные связи, телефонные разговоры, групповые собрания и пр.

Расшифровка-прием. Для завершения процесса коммуникации необходимо расшифровать сигнал. Все получатели информации расшифровывают сигнал при помощи собственного опыта и предлагаемых рекомендаций. Степень эффективности коммуникации зависит от того, насколько близок закодированный сигнал к цели, поставленной источником.

Обратная связь. Источник коммуникации полагает, что его сигнал имеет высокую степень точности. Так как точность сигнала часто несовершенна, необходимо обеспечение обратной связи в процессе коммуникации. Двусторонняя связь менее оперативна, но более точна, нежели односторонняя. Петля обратной связи создает канал для ответа адресата данных, и это позволяет источнику коммуникации установить, получен ли сигнал. При помощи обратной связи начальник может оценить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию, а также повысить точность сигналов в будущих коммуникациях.

Помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. В работе компании это:

1) отвлечения;

2) неверная расшифровка со стороны адресата или источника данных;

3) различные значения, придаваемые одним и тем же словам различными людьми (семантические проблемы);

4) коммуникационный разрыв между руководителями и подчиненными расширяется из-за их статусного различия в восприятии организационной дистанции;

5) адресат данных слышит только то, что хочет услышать (ценностная оценка). Можно добавить и случаи, когда не распознан шифр; когда получатель не увязывает информацию с положением лица, посылающего ее; когда при передаче обнаруживаются так называемые шумы.

В обобщенном виде барьеры эффективности коммуникаций можно представить в следующем виде (таблица 1.1):

Таблица 1.1. Барьеры эффективности коммуникаций Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 277 с.

1.5 Специфика коммуникационного взаимодействия. Сущность барьеров коммуникации в организации Фундамент процесса коммуникации формирует связь между частями управленческой структуры — должностными лицами, подразделениями, которая осуществляется при помощи коммуникационных каналов, соединяющих их.

Содержание такого взаимодействия может представляться административным, информационным, техническим.

В информационном взаимодействии субъекты управленческой деятельности передают друг другу сведения, необходимые для решения вопросов. Такие сведения могут быть закреплены юридически, а также бывают официальными и неофициальными (те, которые не обладают никаким правовым статусом, но помогают ориентироваться в сложившейся ситуации).

В административном взаимодействии руководители передают подчиненным свою ответственность и полномочия, инструкции, различные распоряжения, рекомендации, получают отчеты о проделанной работе, контролируют их действия. Административное взаимодействие по своему назначению может быть интеграционным и координационным.

В процессе участия субъектов управленческой структуры в практической деятельности (при обмене опытом, ведении делопроизводства, сборе, хранении, фиксации, выдаче различных документов, в проведении совещаний и пр.) реализуется техническое взаимодействие По характерному признаку коммуникационные взаимодействия в организации могут быть прямыми или косвенными. Прямые основываются на взаимоконтактах сторон. Косвенные предполагают, что одна сторона диктует условия, при которых другая, вне зависимости от наличия или отсутствия каких-либо команд, выполняет требуемые от нее действия.

Исследование процессов и понятий коммуникаций внутри организации начинается с анализа причин, препятствующих их установлению и развитию. Данные факторы называют коммуникационными барьерами, которые возникают и при формальных, и при неформальных коммуникациях; по своей природе они практически не отличаются друг от друга и могут быть методологически объединены. Эти преграды мешают либо передавать сведения по информационному каналу, либо препятствуют пониманию получателем отправленной ему информации адекватно смысловому содержанию, вложенному в нее отправителем. В итоге проходит безрезультатная коммуникация. При коммуникационном барьере коммуникация искажается, замедляется, снижается успешность диалога, разрывается обратная связь контрагентов. Различают микробарьеры и макробарьеры.

Микробарьеры мешают результативной коммуникации в конкретных секторах профессионального диалога. К таким коммуникационным преградам можно отнести:

1) психологический настрой источника данных по отношению к получателю;

2) психологический настрой адресата к отправителю данных;

3) неспособность адресата правильно воспринять информацию (возникновение проблем в восприятии фраз, трудная лексика, специфический глоссарий, национальный акцент и др.);

4) отсутствие обратной связи;

5) предвзятое отношение обоих контрагентов коммуникации к обсуждаемой идее (теме) и приводимой аргументации.

Макробарьеры коммуникации мешают проведению результативного диалога в целом. К ним можно отнести:

1) превышение пропускной способности каналов, сетей, средств передачи и кодирования данных, в результате чего часть данных искажается либо пропадает из-за перегрузки сетей;

2) упрощенную информацию, которая несет в себе недостаточное количество конструктивных идей и не связана с контекстом сообщения;

3) языковой барьер (профессиональный сленг, иноязычная среда общения, не воспринимаемый невербальный стиль общения);

4) технические и организационные причины.

Невзирая на многообразие приведенных причин, можно изобразить внутреннюю структуру коммуникационных барьеров как факторную связь нескольких первопричин. Барьеры могут быть разделены на преграды, которые зависят от отправителя управленческой информации (группа факторов источника) и преграды, которые зависят от адресата управленческой информации.

Факторы источника:

1. неправильное построение диалога и информационного обмена (недостаточная убедительность, неудачный лексический состав);

2. недостатки «обратной связи» (отсутствие мотивации);

3. неквалифицированность в ведении диалога и переговоров (неумение слушать и ставить вопросы);

4. погрешности логики сообщения (недооценка позиции и способности получателя);

5. низкие индивидуальные физиологические особенности (дикция, зрение, слух, память, невнимательность и др.).

Факторы получателя:

1. неумение правильно оценивать степень важности сообщения (слабое знание темы, низкий культурный уровень);

2. некорректный набор установок сознания (подверженность стереотипам, предвзятость, конфликтность, отсутствие внимания);

3. недостаточный интерес к теме коммуникации;

4. низкие индивидуальные физиологические особенности (дикция, зрение, слух, память, невнимательность и др.).

1.6 Модели коммуникации Коммуникация в организациях — это достаточно сложный развивающийся процесс. Он может быть представлен как действие, взаимодействие и, собственно, процесс. В соответствии с этим различаются и модели коммуникации.

Коммуникация как действие. Данная модель показана на рис. 1.2. Здесь отправитель информации создает послание, шифруя его символами. Затем символы меняют на сигналы или кодируют. Сигналы, отправляемые через каналы для адресата данных, расшифровываются или интерпретируются. В модель также входит звук, влияющий на процесс. Коммуникация здесь рассматривается как односторонний процесс. В этой модели не существует обратная связь.

Рисунок 1.2. Модель коммуникации как действия Коммуникация как взаимодействие. Эта модель отличается от первой тем, что в ней присутствует обратная связь. Ее многократно критиковали за неясность. Позднее модели разрабатывались так, чтобы отражался весь процесс и динамика взаимодействий между людьми.

Рисунок 1.3. Модель коммуникации как взаимодействия Коммуникация как процесс. Текущие модели коммуникаций отражают коммуникацию как процесс (рис. 1.4). Одним из важных отличий является то, что процесс коммуникации теперь не рассматривают как линейный или циркулярный. Суть модели коммуникации как процесса — то, что люди постоянно и одновременно выступают в ней в качестве отправителя и адресата данных. Развитие этой модели показывает трансформацию представлений о коммуникациях: от линейной модели до модели процесса с акцентом на внешние и внутренние факторы.

Рисунок 1.4. Развернутая модель коммуникации.

1.7 Типы коммуникаций В зависимости от критериального подхода коммуникации на предприятии делятся на несколько типов.

По структурному/иерархическому критерию выделяется:

Межуровневая коммуникация (вертикальная) — обмен данными и опытом происходит как по нисходящей (сообщение работником о принятом УР), так и по восходящей (предложения, отчеты, объяснительные записки) линии. В межуровневой коммуникации выделяют коммуникацию «руководитель—подчиненный». Она предназначена для прояснения задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обсуждения проблем; оповещения подчиненных о предстоящих изменениях; получения информации об идеях, предложениях и усовершенствованиях работников; коммуникации среди различных отделов. Компания состоит из различных подразделений, следовательно, обмен данных между ними нужен для координации действий и задач.

Также в управленческой деятельности выделяется межличностная коммуникация. При данном виде коммуникационного обмена источником и адресатом выступают отдельные индивиды. Для этого вида обмена данных характерна непосредственная связь между субъектами коммуникаций. В процессе межличностного общения необходима способность преодолевать возникающие барьеры. Один из барьеров, связанных с восприятием в межличностной коммуникации, происходит из-за стычки между убеждениями и суждениями источника информации и адресата. Общество может интерпретировать одни и те же сведения по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождения в основаниях суждений могут становиться причиной избирательного восприятия данных. Существуют невербальные барьеры (выражение лица, обмен взглядами, интонация, модуляция голоса и др.). Плохая обратная связь и неумение прислушиваться к собеседнику в межличностной коммуникации также мешают установить, действительно ли послание, принятое адресатом, передано с изначальным смыслом.

Внутриличностная коммуникация. Это коммуникация, возникающая внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Он является и посылающей, и принимающей информацию стороной, его чувства и мысли облекаются в сообщение, а мозг действует как канал для обработки этих мыслей и чувств. Обратная связь — это то, что дополняет информацию или отвергает ее.

Межличностная коммуникация. Коммуникации с другими людьми называются межличностной. Это один из самых распространенных типов коммуникаций. В межличностной коммуникации люди действуют и как принимающая, и как отправляющая сведения сторона. Сообщением являются предоставляемые данные, канал ее передачи — взгляд или звук, а обратная связь — ответ каждого участника обсуждения. Интервью часто рассматривается как тип межличностной коммуникации.

Коммуникация в малой группе. В малой группе каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в коммуникации, взаимодействовать с другими, может быть легко услышан. Взаимосвязь усложняется, если в группе более 10−12 человек. Малые группы состоят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих данные. В связи с этим возникает большая вероятность размолвок в группе. Каналы связи более структурированы, чем при межличностном общении, однако каналы обратной связи и возможности для нее те же. Часто в компаниях малые группы называются «командами». Популярность команд в компании не предполагает, что они полезны в каждой ситуации. Не всегда все участники справляются со своей работой в команде, некоторые могут лучше функционировать самостоятельно.

Общественная коммуникация. В общественной коммуникации источник информации передает сообщение получателям информации. Общественная коммуникация происходит, когда группа слишком велика, чтобы все ее члены могли эффективно принимать участие в ее работе. Каналы те же, что и при межличностном общении или общении в малой группе (взгляд и звук), однако вероятно использование технических средств, в частности средств визуального воздействия на аудиторию (диаграммы, диапроекторы и т. д.). Возможности обратной связи тем не менее ограничены. Большая часть образований, где действует общественная коммуникативная связь, являются формальными, поэтому аудитория обычно не интерпретирует выступающего. Однако аудитория в той или иной форме выражает отношение к выступающему. Общественная коммуникативная связь чаще всего нерегулярна. Данный тип коммуникации может возникать на церемониях, собраниях, пресс-конференциях.

Внутренняя оперативная коммуникация. Это структурированная коммуникация внутри компании, которая направлена на преследование целей компании. Структура предполагает, что коммуникация является частью деятельности компании. Рабочие цели компании соотносятся с ее непосредственной деятельностью, например, относящейся к сфере услуг или производственной. Примерами такой коммуникации является взаимосвязь отделов организации, ведомости складского учета или отчеты отдела реализации продукции, передающие сведения о нуждах отдела оперативного планирования производства.

Внешняя оперативная коммуникация. Данная коммуникация связана с достижением предприятия своих целей или межорганизационной деятельностью. Она происходит между организацией и образованиями, которые существуют вне ее. Также она относится к взаимосвязям с государственными, правительственными, общественностью и региональными органами. Так как успех каждой компании зависит от ее внешней среды, данный тип коммуникации необходим для функционирования предприятия.

Личностная коммуникация. Не все связи в компании основываются на получаемых заданиях. Личностная коммуникация определяется как случайный обмен сведений между людьми при встрече. Люди ощущают постоянную потребность в общении. Личностная коммуникация важна, несмотря на то, что она не является напрямую частью целей предприятия. Нужно особо отметить значение восприятия как определяющего момента в эффективности коммуникации. Руководитель должен знать, что:

* информация, не находящаяся в области опыта получателя (руководителя, подчиненного, работника одного уровня), будет восприниматься медленнее, чем знакомая информация;

* в незнакомой ситуации работник почти автоматически выбирает ту часть своего прошлого опыта, которая связана с этой ситуацией и может быть использована для ее оценки;

* коммуникации воспринимаются и оцениваются в свете опыта работника;

* даже наиболее объективная информация включает субъективные представления;

* несоответствие кодирования и расшифровки информации вытекает из различий в опыте ее источника и получателя;

* один только язык не может решить проблему несоответствия кодирования и расшифровки информации.

Возможные препятствия на пути коммуникаций представлены на рис. 1.5.

Рисунок 1.5. Препятствия на пути коммуникации Существует множество руководств и правил, направленных на обеспечение эффективного восприятия управленческой информации во время коммуникации. Основной упор в них делается на то, чтобы убрать все помехи и барьеры, относящиеся к поведению лиц, получающих деловую информацию.

Рекомендации по эффективному восприятию управленческой информации:

1. Прекратите разговаривать.

2. Предоставьте говорящему свободу.

3. Дайте понять говорящему, что вы хотите слушать.

4. Устраните раздражающие факторы.

5. Постарайтесь понять точку зрения собеседника.

6. Будьте терпеливы.

7. Легко принимайте возражения и критику.

8. Умерьте свой темперамент.

9. Задавайте точные вопросы.

Необходимо, чтобы во время коммуникации присутствовала обратная связь. На предприятии обратная связь может проходить различными способами. При непосредственном диалоге начальник может пользоваться прямой обратной связью, в другом случае он полагается больше на косвенные методы обратной связи. К примеру, увеличение количества прогулов и текучести кадров, снижение эффективности производства или плохая координация среди подразделений указывают на ухудшение коммуникаций.

Сеть коммуникаций. Есть различные виды сети коммуникации. Часть из них зависят от определенного фактора, например, от качества и объема данных. На рис. 1.6 показаны 4 типа коммуникационных сетей. Эксперименты выявили следующие различия между видами сетей. Сеть коммуникаций в виде круга активна, неорганизованна, неустойчива, в ней отсутствует лидер. Сеть в виде колеса, наоборот, она менее активна, хорошо и устойчиво организована, имеет определенного лидера, более упорядочена. Многоканальная сеть представляет собой тоже колесо, но со связью между подчиненными.

Рисунок 1.6. Типы коммуникационных сетей: а — круг; б — цепь; в — «Y»; г — колесо.

Очевидно, что состав сети коммуникаций имеет влияние на недвусмысленность и точность сообщений, функционирование группы, на чувство удовлетворенности ее членов. Это важный компонент в типах взаимодействия в организации, в умении команды направить все усилия на осуществление нужных задач. С этой позиции структура типа «колесо» является наиболее простой для компании. В одних случаях она эффективна, а в других — нет.

Таблица 1.2. Эффективность различных типов сетей.

1.8 Характеристика коммуникационных сетей Формальную, централизованную иерархию власти, в которой подчиненные взаимодействуют друг с другом только через своего руководителя, можно увидеть в сетях типа «колесо». Один человек является «центром» в группе и большинство членов этого коллектива при определении своей позиции ориентированы на центр. Это связано с лидерскими функциями человека, находящегося в центре «колеса», его способностями оказывать наибольшее социальное влияние на других членов команды. Оно также связано с ответственностью за передачу сведений и принятие окончательных решений.

Если члены команды взаимосвязаны между собой, как звенья одной цепи, где каждый поддерживает связь с кем-то одним, то это сеть типа «цепочка».

В сети типа «круг» члены команды могут взаимодействовать только с тем, кто расположен рядом с ними.

Примером полностью децентрализованных групп являются «всеканальные» сети, используемые, как правило, тогда, когда обязательно участие всех членов в решении сложных проблем. Этот подход также имеет название открытые коммуникации.

Характер зависимости работ и людей друг от друга в группе или компании определяет тип наиболее действенной коммуникационной сети. Простая взаимосвязанность допускает использование централизованных сетей. При сложной взаимосвязанности требуется «командный» подход к построению коммуникационных сетей. Но возможна ситуация, когда сложная сеть не может решить простую задачу.

1.9 Организационные факторы, влияющие на коммуникации Должностное положение. Взаимодействие в формальной организации зависит от положения работника, коммуникации в целом и инициатива коммуникаций в частности имеют, в основном, вертикальную направленность, т. е. идут сверху вниз. Также существуют три измерения потоков коммуникаций, необходимые для рассмотрения: потоки информации сверху вниз, снизу вверх и горизонтальные. Во многих организациях эти три потока присутствуют либо в различные моменты времени, либо одновременно. Одним из простых способов изучения взаимосвязей сотрудников является рассмотрение приказов, инструкций и распоряжений, идущих от высших руководителей до низовых и относящихся к информации и отчетам, направляемым от низовых руководителей к высшим. Данный подход к изучению коммуникаций в компаниях не учитывает общение среди коллег (на одном уровне), а также между подчиненными и руководителями.

Наряду с применением официальных каналов коммуникаций сотрудники компании удовлетворяют свой интерес к поддержке и советах путем консультаций. Консультация между работниками на одном уровне часто несет важные последствия для компании; постоянное обращение друг к другу за помощью повышает уверенность в себе и собственных решениях. Как показывает опыт, полная зависимость от начальства в консультировании и получении информации ограничивает свободу действий работника, однако в большинстве случаев этого можно избежать. Каждый руководитель должен быть заинтересован в циркулировании потоков данных во всех трех направлениях — вверх, вниз и по горизонтали. Коммуникации в каждом из трех направлений осуществляются одновременно.

Восприятие работниками любых коммуникаций определяется многими личностными и организационными факторами. Смена представлений служащего может быть вызвана изменением рабочего окружения или получаемой информации. На восприятие также влияет прошлый опыт. В действующей организации приказы высшего руководителя фильтруются, а затем воспринимаются. Процесс фильтрации представлен на рис. 1.7.

Рисунок 1.7. Процесс фильтрации Стиль управления. Коммуникации между подчиненными и руководителями являются двухканальной информационной системой, обеспечивающей свободный поток данных как в направлении снизу вверх, так и сверху вниз. В данном случае начальник, в силу своего положения, прямо влияет на поток и направление коммуникаций. Из-за высокой степени вероятности возникновения шумов при передаче сообщения руководитель устанавливает правила, в соответствии с которыми сообщения должны передаваться в определенной последовательности и определенном направлении. Наиболее успешно функционируют те компании, в которых начальство стремится, чтобы поощрялось участие всех сотрудников в потоке коммуникаций, и никто из работников единолично не контролировал их. Также нельзя недооценивать важность взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

Таблица 1.3. Различия в стиле управления и используемых каналах связи Необходимость в консультировании работников и в коммуникациях в направлении снизу вверх возрастает, если:

1) услуги и продукция усложняются;

2) размеры организации увеличиваются;

3) усиливается географическая разбросанность подразделений организации;

4) в большей мере изменяются технологические условия и условия внешней среды.

Разделение труда. Разделение труда на микроили макроуровне упрощает коммуникации между сотрудниками в компании. Это происходит из-за ряда причин: улучшается понимание работниками своей работы; цели подразделения становятся общими; сокращается расстояние между рабочими местами. В стабильных организациях, где происходят лишь небольшие кадровые и технологические изменения, часто разрабатывают систему коммуникаций из-за рутинности передачи сообщений и их содержания. В динамичной организации тщательно учитывается точность и поток взаимодействий. Здесь должна передаваться нерутинная информация (например, связанная с освоением на предприятии новой продукции с уникальными техническими характеристиками), что нередко требует изменения сети коммуникаций.

Неформальные сети коммуникаций присутствуют во многих компаниях, способствуя более эффективному функционированию формальной структуры передачи команд. Нередко такая форма распространения данных весьма оперативна, а поток информации не подчиняется какому-либо определенному порядку. Однако эта система может повреждать сведения, в ней нет четкой структуры распределения отчетности и ответственности.

Глава 2. Анализ и совершенствование системы коммуникаций в организации на примере ОАО «МГТС».

В данной главе приводится анализ и сравнение теории моей курсовой работы с информацией о компании «МГТС». Чтобы представить, как проходят коммуникации в компании «МГТС», необходимо рассмотреть структуру ее управления. Итак, в ОАО «МГТС» существует двухуровневая структура управления. Общее собрание акционеров — высший орган управления «МГТС». На общем годовом собрании акционеров избирается Совет директоров и Ревизионная комиссия. Общее руководство деятельностью осуществляет Совет директоров. Генеральный директор и Правление осуществляют руководство текущей деятельностью, где Генеральный директор, назначаемый общим собранием акционеров сроком на 5 лет, возглавляет Правление.

Рисунок 2.1. Структура управления ОАО «МГТС».

Далее я предлагаю рассмотреть вертикальную и горизонтальную стороны коммуникации. Здесь все коммуникации проходят сверху вниз, т. е. аппарат управления передает указания нижестоящим отделам.

Горизонтальные коммуникации проходят и в руководстве, и на нижестоящих уровнях. Чаще всего межличностные отношения на нижестоящем уровне проводятся независимо от генерального директора. Примером может являться Учебный центр. Там коммуникация проходит только между сослуживцами.

2.1 Основные виды коммуникации Если взять вертикальные коммуникации, то она, в первую очередь, относится к приказам, нормативным документам, устной форме. Кроме того, информация от руководства отправляется как в письменной форме, так и по электронной почте, на телефонные узлы. В письменном виде обычно рассылаются нормативы, утверждающие формы, документы. Для сбора данных снизу вверх (с телефонных узлов) существует отдел «УАСИТ», занимающийся сбором статистической информации в электронной форме. Далее подготовленные данные отправляют аппарату управления.

В горизонтальных коммуникациях нет никаких барьеров и подразделений, собирающих данные. Коммуникация здесь проходит при помощи телефонных разговоров, благодаря которым работники общаются друг с другом, сидя на своем рабочем месте (в аппарате управления в каждом кабинете свой телефон, т. е. существует так называемая офисная АТС, с привязкой номера к каждому работнику).

Далее следует электронная почта, личные встречи, так как в некоторых случаях для передачи данных необходимо личное присутствие сотрудника, чтобы придать серьезность сообщению/указанию.

Следующим средством получения/передачи данных является факс, по которому передаются необходимые для ведения дел документы.

Также «МГТС» существует «Кольцевая Почта» — канцелярский отдел, который занимается своевременным обеспечением сотрудников канцелярскими товарами и ведет «Кольцевую почту», так как каждому работнику в компании присвоен отдельный почтовый ящик. На эти ящики рассылаются корреспонденция, различные документы, приватная почта и пр. Данный вид коммуникации удобен тем, что письма передаются по внутренней почте, сохраняя важность документа, без временных затрат на поиски сотрудника, которому предназначается этот документ.

К неофициальным способам коммуникации относится локальная компьютерная сеть, в которой существует «чат», где работники общаются в чате. Положительной стороной данного вида коммуникации является то, что сотрудник имеет возможность вести диалог со своим коллегой, не преодолевая путь до него через здание компании.

2.2 Коммуникационные стили Внешний вид, общение, поведение — вот залог успеха в работе и понимания со стороны коллег и руководства, а также дальнейший карьерный рост. Существуют различные коммуникационные стили, обязательные для каждого работника компании:

1) Официальный стиль — обязательны строгая одежда, правильное поведение и общение.

2) Деловой стиль — более раскрепощен в поведении и манере общения, в отличие от официального стиля.

3) Свободный стиль — допустима свободная и удобная одежда.

Кроме этих стилей в компании сложились некие традиции общения: определенная культура поведения, праздники, традиции, семинары и пр., где работники имеют право собраться в неформальной форме за чашкой кофе и обсудить существующие в организации проблемы.

Глава 3. Совершенствование коммуникаций в организациях Ниже перечислены способы совершенствования коммуникаций в компании.

Регулирование информационных потоков. Руководство на всех уровнях организации должно представлять собственные, своих начальников, коллег и подчиненных потребности в информации. Руководитель обязан уметь оценить качественную и количественную стороны информационных нужд потребителей информации организации. Также он обязан определить, что такое «слишком мало» и «слишком много» в информационных обменах. Информационные потребности во многом зависят от принимаемых руководителем решений, его целей и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

Информационные потоки необходимо регулировать, поскольку невозможно сразу оценить их как «избыточные» или «недостаточные». Информационные потоки находятся в прямой зависимости от целей, принимаемых решений и показателей работы руководителя и его подразделения Управленческие действия. Регулирование информационного потока — один из примеров совершенствования коммуникаций. Однако есть и другие. Например, руководители могут организовывать встречи с одним или несколькими подчиненными для рассмотрения новых приоритетов, грядущих перемен, распределения работы и т. д. Руководители также могут по своему усмотрению выбрать вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для обсуждения тех же вопросов. Для этой же цели служат общие собрания коллектива подразделения, еженедельные совещания, ежедневные «планерки», «летучки». Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или коллегами по работе. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования коммуникационного обмена. Дополнительные действия, подвластные руководителю — обсуждение и прояснение новых планов, целей и назначений, вариантов стратегии, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля.

Системы обратной связи. Эти системы являются частью системы контрольно-управленческой информационной системы на предприятии. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Или же можно самому руководителю посетить производственный участок/отдел, бюро и т. д., чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания. Также существует система опроса сотрудников. С помощью вопросов можно выявить, насколько четко и полно доведены до работников цели и задачи деятельности подразделения, с какими реальными или потенциальными проблемами сталкиваются работники, получают ли они точную, своевременную и необходимую для работы информацию, открыт ли их руководитель для предложений и для конструктивных критических замечаний (например, по стилю руководства, общению с подчиненными, организации контроля и стимулированию труда и т. п.), информированы ли сотрудники о грядущих переменах, которые могут отразиться на их работе; есть ли необходимость в повышении квалификации, стажировке работника, а возможно, и в предоставлении ему краткосрочного отпуска для профилактики здоровья.

Система сбора предложений. Система сбора предложений разработана для облегчения передачи информации наверх. При этом все сотрудники получают возможность создавать идеи, которые касаются совершенствования любого аспекта деятельности организации. Целью подобных систем является снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Обычно эта система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Однако этот вариант не слишком эффективен, поскольку часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли компании на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины результата рассмотрения их предложений. Также у сотрудников есть возможность получить денежное вознаграждение.

Можно создать и иную систему сбора предложений. Компания имеет возможность создать свою телефонную сеть, пользуясь которой сотрудники могут анонимно звонить и задавать интересующие их вопросы о назначениях и продвижениях в должности. В зависимости от ситуации, на линии работают менеджеры, отвечающие на задаваемые вопросы. Если вопрос не анонимный, ответы направляются непосредственно работнику, в противном случае они печатаются в информационном бюллетене фирмы.

Иной вариант системы обратной связи — организация группы руководителей и рядовых сотрудников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, еженедельно собирающихся для обсуждения предложений по усовершенствованию, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, содержащие информацию для всех сотрудников. В подобные ежемесячные бюллетени входят статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, подборка «работник месяца», нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых работников.

Технология видеозаписи — это очередное средство формирования информационных каналов. Английская фирма «Бритиш Петролеум» раз в квартал выпускает видеогазету под названием «Трубопровод». Данная газета повествует о главных событиях в жизни организации, действующей во многих странах мира, она рассылается по всем филиалам и на суда танкерного флота. Видеоленты организация использует даже для того, чтобы ознакомить своих работников с предпринимаемой реорганизацией.

Также видеоленты использует фирма «Аи Би Эм». Обычно они сопровождают печатные материалы. В одной из видеопрограмм финансовый директор разъясняет финансовые достижения своего отделения за прошедший год. Лента дополнена годовым отчетом, опубликованным в информационном бюллетене фирмы. Печатный материал дает возможность оценить данные по существу, а видеолента позволяет работникам фирмы составить собственное суждение о стиле и особенностях руководителей, возглавляющих компанию.

Современные информационные технологии. Последние достижения в области информационных технологий могут способствовать совершенствованию коммуникаций в компании. Совершенно потрясающие перспективы открываются с подключением организации в систему «Интернет».

Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на сведения, рассылаемые и получаемые руководителями, вспомогательным персоналом и рабочими. Электронная почта дает сотрудникам возможность отправлять письма любому человеку в компании. Это уменьшает традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Также электронная почта — это удачное средство связи между работниками, которые находятся в разных конторах, разных городах, в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному работнику направить несколько посланий разным людям, а затем позвонить к получить ответы на свои послания. В ходе видеоконференций сотрудники, находящиеся в разных местах, в том числе и в разных странах, могут обсуждать всевозможные проблемы, глядя друг другу в лицо, как при личной встрече.

Наконец, видеоконференции позволяют обсуждать проблемы людям, находящимся на разных континентах и производить информационные включения с людьми, работающими на околоземных орбитальных станциях.

коммуникация менеджер управление.

Заключение

Невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует постоянного эффективного обмена информацией. Если люди не имеют возможности обмениваться информацией, они не смогут работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

Согласно исследованиям, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря уже об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей.

Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, нужно пытаться снизить частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть Коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Коммуникативная структура в той степени, в какой она развита, повышает гибкость и саморегуляционные возможности организации. Она является основным средством обучения и совершенствования менеджеров среднего звена управления. Развитие и совершенствование коммуникативных структур в организациях стимулируется техническим прогрессом и использованием передовых технологий.

Список использованных источников и литературы

.

1. М. В. Каймакова. Коммуникации в организации: текст лекций /- Ульяновск: УлГТУ, 2008.

2. Свадьбина Т. В. Коммуникации в организациях. Учебно-методическое пособие. — Н.Новгород. Нижегородский региональный институт управления и экономики АПК. 1998. С.

3. Доблаев В. Л. Теория организации. — М.: Институт молодежи, 1995.

4. Драчева Е. Л. Эффективная информация и управление знаниями внутри организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 6.

5. Галкина Т. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Егидсс А. П. Лабиринты общения. — М.: Информационно-издательский дом «Филины», 1999.

7. Зингер В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. — М.: «Экономика», 1990.

8. Иванова Т. Ю. Теория организации: Учебник. — М.: КНОРУС, 2006. — 384 с.

9. Кардаиская Н. Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999.

10. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. — М.: Русская Деловая Литература, 1999.

11. Литвак М. Е. Командовать пли подчиняться? — Ростов н/Д.: Феникс, 1997.

12. Мазеин С. В. Оценка информационных потоков. Менеджмент в России и за рубежом. 2005.

13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:Дело, 1999.

14. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 272 с.

15. Румянцева З. П., Н. А. Саломатин, Р. З. Акбердин и др. Менеджмент организации: Учеб. пособие /— М.: ИНФРА-М, 1995.

16. Панкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

17. Переверзев М. П. Менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.

18. Рогожин С. В. Теория организации: Учебник. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002. — 320 с.

19. Сейфуллаева М. Э. Международный менеджмент: Учеб. пособие/ - М.: КНОРУС, 2012.

20. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

21. Томпсон А. А., Стриклеид А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: ЮНИТИ, 1992.

22. Удальцова М. В., Аверченко Л. К. Социология и психология управления: Практикум. — М: ИНФРА-М, 1999.