Модели управления персоналом организации на примере кафетерия «Алмаз Холл»

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА ПРИ МЕЖПАРЛАМЕНТСКОЙ АССАМБЛЕЕ ЕВРАЗЭС»

Факультет экономики и таможенного дела Кафедра «Управление и маркетинг»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ Специальность: 80 507.65 — «Менеджмент организации»

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КАФЕТЕРИЯ «АЛМАЗ ХОЛЛ»

Выполнила: А. С. Роо гр. МО-66, очно-заочной Санкт-Петербург 2015

Реферат Объект исследования — Модели управления персоналом организации на примере «Алмаз Холл».

Предмет исследования — Разработка предложений по совершенствованию моделей управления персоналом организации ООО «Алмаз Холл».

Цель дипломного проекта — Провести исследования и разработать мероприятия по совершенствованию моделей управления организации «Алмаз Холл».

Задачи дипломного проекта:

— Усовершенствовать предложенные модели управления персоналом на примере кафетерия «Алмаз Холл»;

— Разработка благоприятных условий труда для персонала организации «Алмаз Холл»;

В результате проведенных исследований были разработаны предложения по совершенствованию моделей управления персонала организации ООО «Алмаз Холл».

1. Внедрение новых технологий в работу

2. Стимулирующие меры

3. Совершенствование режима труда

Содержание Введение

1. Модели управления персоналом

1.1 Модель управления персоналом в период адаптации сотрудников

1.2 Методы построения системы управления персоналом

1.3 Портрет современного работника

1.4 Эффективность системы управления организации и персонала

2. Анализ финансового состояния и методы управления кафетерия «Алмаз холл»

2.1 Мотивация

2.2 Методы управления

2.3 Организационно-экономическая характеристика кафетерия «Алмаз Холл»

3. Разработка предложений по совершенствованию моделей управления персоналом организации ООО «Алмаз Холл»

3.1 Создание благоприятных условий труда

3.2 Виды вознаграждений персонала Заключение Список используемых источников Приложение

Введение

Актуальность выбранной темы дипломной работы определяется тем, что ресторанный бизнес, относящийся к сфере общественного питания, производит продукт, который в отличие от продукта промышленной сферы, потребителям труднее оценить по критерию качества до того, как будет совершен заказ в ресторане (потребитель при выборе руководствуется советами персонала, друзей, рекламой или фотографиями в меню, но не может заранее знать, что именно он получит). Поэтому ресторанные услуги тяжелее обменивать и продвигать на рынке, соответственно и к персоналу должен быть определенный подход, ресторанный бизнес-это одна большая, сплоченная команда, можно такую команду сравнить с неким механизмом, если где-то появятся неполадки, то работа попросту встанет. Критерием оценки качества продукта является эмоциональная реакция клиента, которая зависит от воспитания и отношения к делу персонала, а также от самого клиента.

1. Модели управления персонала организации Управление — это обширное понятие, включающее в себя действия всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Теория управления как наука возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения. Само понятие «научное управление» первый ввел в обиход не У. Тейлор, а представитель американских фрахтовых компаний Луис Брандейс в 1910 г. В итоге и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «управление — это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы».

Управление персоналом — вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей организации, путем использования труда, опыта, таланта людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В современном мире подход к определению, делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного рабочим процессом, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия затрат и платежеспособность. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочем процессе фирмы преуспела жестокая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет особенности:

— сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

— ориентация на удовлетворение потребителей;

— значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;

— расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

На основании этого можно выделить следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (Таблица 1):

Таблица 1.1 — Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

По смыслу понятие «Человеческие ресурсы» тесно связано и соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.

Вместе с тем, анализ содержания вакансий в данной категории — руководитель/менеджер/консультант/специалист — свидетельствует, что принципиальной разницы между специалистами по «персоналу» и «человеческими ресурсами» не проводится.

В современном подходе управление персоналом включает:

— планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;

— составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

— подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;

— анализ качества работы и контроль;

— разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;

— аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;

— мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.

Модели управления персоналом В условиях современной и мировой практики применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.

В общем современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные.

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

— управление по целям;

— управление посредством мотивации;

— рамочное управление;

— управление на основе делегирования;

— партисипативное управление;

— предпринимательское управление.

Управление посредством мотивации базируется на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей персонала, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели построена на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Мотивационный менеджмент — это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Рамочное управление образует условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности персонала, повышает уровень организованности и коммуникаций в фирме, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования. Наиболее современной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам предоставляется компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

В основе предпринимательского управления идет концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» — предпринимательство и «интре» — внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри фирмы, которую можно представить как общество предпринимателей, новаторов и творцов.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит непрерывный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, превосходно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

Рисунок 1 — Современные модели управления Концепция управления персоналом — теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в тех или иных условиях.

В наши дни многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л. И. Евенко, которая дает четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом:

— экономического;

— органического;

— гуманистического;

Таблица 1.2 — Концепции и подходы в современном мире

Экономический подход дал начало введения использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода главное место занимает техническая, а не управленческая подготовка работников на предприятии. В начале XX в. Помимо человека в производстве рассматривалась еще его функция — труд, измерялся затратами рабочего времени и заработной платой. В итоге, организация — это набор механических отношений, и функционировать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. На западе эта концепция отыскала отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР — в эксплуатации труда государством.

Научной основой концепции управления персоналом, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда работник рассматривался через формальную роль — должность, а управление возникало через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

В рамках концепции управления человеческими ресурсами работник стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в обширности трех основных компонентов — трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 20 лет и в годы перестройки дало распространение в «активизации человеческого фактора».

Именно органический подход дал новую перспективу управления персоналом, убрав этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты.

В конце ХХ в. с распространением социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте образовалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.

Анализируя изложенные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в общественном производстве:

— работник как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) — важнейший элемент процесса производства и управления;

— работник как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — главный субъект управления.

Иная часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которых работники выступают в качестве важнейшей подсистемы.

Рассматривая все перечисленные подходы к анализу роли работника в производстве, можно следующим образом классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 2).

Рисунок 2 — Концепции управления персоналом По оси ординат видно разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс — по рассмотрению работника как ресурса и как личности в процессе производства.

Управление персоналом — это своеобразная функция управленческой деятельности, главным объектом которого является работник, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции подразделяются на 2 вида, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

1.1 Модель управления персоналом в период адаптации сотрудников В период адаптации новый сотрудник ознакамливается с компанией, изучает нормы и правила, которыми руководствуются в компании, получает от начальника задачи на определённый срок, знакомится с методами их выполнения, узнаёт от Руководителя о ожидаемых результатах. Период адаптации включает в себя следующие этапы:

Знакомство с фирмой. В первый день работы работника, после оформления всех необходимых при приеме документов спец по персоналу как всегда проводит экскурсию по территории, показывает все общеорганизационные вопросы и провожает Сотрудника на его рабочее место.

Для лучшей адаптации в компании разрабатывают «Справочник сотрудника», включающей в себя подробную информацию о фирме, ее структуре, корпоративной культуре и ссылку на базу данных по учету компетенций c указаниями о том, какие документы и в какие сроки должны быть сделаны. Он отправляется каждому сотруднику по электронной почте. При выходе на работу в фирму следующим важным этапом введения сотрудника в процесс, является установка целей на испытательный срок. Для работников, не участвующих в проектах руководитель в личном разговоре объясняет должностные обязанности, основные задачи и желаемые результаты работы работника по завершению испытательного срока. При необходимости оформляет план работ на период испытательного срока в виде документа произвольной формы. Работник, участвующий в проектах, включается в работу проекта и на период испытательного срока получает задание от руководителя проекта в соответствии с проектными планами. Начальник проекта ведет переговоры с работником, задание и план работы на испытательный срок, ставит цель на результаты.

Проведение вводного обучения. В течение месяца со дня приема, работник входит в курс дел, регламентирующими его деятельность компании. Непосредственный начальник проводит вводное обучение работника по необходимым для него задачам деятельности компании, а также специализированным стандартам и инструментарию работы по соответствующим производственным процессам. Результаты обучения непосредственный начальник оценивает при проведении оценки работы работника в период испытательного срока.

Потом поставленный менеджер проводит оценку деятельности работника. В период испытательного срока, работник исполняет поставленные задачи и свои прямые должностные обязанности. Начальник структурного подразделения решает рабочие проблемы сотрудника в период испытательного срока, осуществляет мониторинг деятельности сотрудника и в случае необходимости предпринимает корректирующие действия (обучение, прикрепление к более опытному сотруднику и т. п.).

Последний этап адаптации — Оценка деятельности за период испытательного срока. В период испытательного срока начальник структурного подразделения ведет контроль и оценку качества выполнения работником своих обязанностей и при необходимости ввести корректирующие меры. Оценка результатов деятельности сотрудника за период испытательного срока обязательному документированию не подлежит. Испытательный срок может быть досрочно закончен, в случае если работник успешно справляется с поставленными задачами и должностными обязанностями, либо показывает непригодность к выполнению возложенных на него обязанностей. Для работников, не участвующих в проектах решение о досрочном завершении испытательного срока ведет начальник структурного подразделения. Данные о результатах работы сотрудника в период испытательного срока используются в дальнейшем при проведении плановой аттестации сотрудника, а также при планировании обучения. Фирма заинтересована в максимально быстрой адаптации работников, в том, чтобы у работников появился позитивный настрой по отношению к выполняемой работе, у коллектива, было желание развиваться и постоянно повышать свой профессиональный уровень, чтобы недостаток необходимых знаний для выполнения текущих обязанностей своевременно восполнялся. Если данные условия соблюдаются можно говорить о том, что с моделью управления персоналом в компании все в норме.

За период адаптации новый работник знакомится с фирмой, изучает нормы и правила, принятые в фирме, получает от начальника задачи на испытательный срок, знакомится со способами их выполнения, информируется руководителем о желаемых результатах. Данные о результатах работы работника в период испытательного срока используются в дальнейшем при проведении плановой аттестации сотрудника, а также при планировании обучения.

1.2 Методы построения системы управления персоналом

Мотивация персонала, как следующая ключевая стадия в управлении персоналом. Мы знаем несколько видов мотивации, каждый из которых базируется на различных мотивирующих аспектах. Самым популярным подходом к мотивации является пирамида ценностей Маслоу, в научном мире известная как «иерархия потребностей А. Маслоу». Она базируется на подходе постепенной мотивации, при которой потребности человека постепенно усложняются по мере удовлетворения базовых ценностей. Таким образом, самыми популярными способами мотивации работников являются методы, основанные на пирамиде Маслоу:

— административные методы управления;

— экономические методы управления;

— психологические методы управления.

Административные методы управления персоналом.

В основе данного метода лежит создание управляющих организационных структур — иерархии, которая предусматривает вертикальную или матричную структуру компании.

Заключение

трудовых договоров, выпуск регламентирующих работу работника документов — приказов и распоряжений, должностных инструкций и всевозможных положений. Все расписанные нормы в этих документах подлежат непосредственному выполнению всеми работниками. Их нарушение влечет за собой административное наказание и даже увольнение. Административные методы управления коллективом основаны на склонности человека к подчинению и его потребности в четкой регламентации над его деятельностью для достижения наибольшей эффективности. В настоящее время с ростом роли личности в организации многие компании стараются сократить использование административных методов, оставив лишь самые необходимые.

Экономические методы управления персоналом.

К экономическим методам управления сотрудниками относятся система оплаты труда, всевозможные премиальные выплаты и бонусные части и другие выплаты. В условиях рыночной экономики использование экономических методов стимулирования труда работников получает более широкое применение, зачастую заменяя собой сокращение в использовании административных методов управления командой.

Социально-психологические методы управления персоналом.

Под социально-психологическими методами управления коллективом предполагается прежде всего создание комфортной рабочей атмосферы, развитие сотрудников на личностных и профессиональных тренингах, социальное планирование, командообразование, совместные мероприятия и участие работников в управлении компании. Во многих фирмах поощряется инициатива работников, приветствуется патронаж над молодыми специалистами и проводятся другие мероприятия, направленные на формирование положительного климата в организации. Всевозможные профессиональные конкурсы призваны мотивировать персонал на проявление лучших профессиональных качеств, поиск оптимальных решений рабочих задач. Социально-психологические методы управления работниками являются наиболее современными. Правда не секрет, что многие люди в работе ценят больше сам процесс занятия любимым делом нежели хороший социальных пакет, зарплату и близость к дому. Психологический метод мотивации персонала позволяет выявить склонности человека и подобрать ему такую работу и окружение, которое будет максимально способствовать развитию его потенциала и повышению удовлетворенности работой в компании.

Эффективная система управления персоналом направлена на то, чтобы материальное стимулирование работников способствовало развитию инициативы и новаторства. Каждый работник должен вносить вклад в работу команды и несет ответственность за результат. Методы управления и мотивации персонала важно применять в комплексе — только всесторонний подход к организации работы с сотрудниками может дать значительный экономический эффект и способствовать стабильному существованию компании.

Фирма рассматривается сотрудником как объект, который может удовлетворить его потребности. Поэтому необходимо пересмотреть и подходы к формулированию стратегических задач. В научной литературе, посвященной вопросам менеджмента и эффективности управления трудовыми ресурсами коммерческих организаций, все чаще заостряется внимание на необходимости изменения организационной культуры и системы планирования. В процессе разработки и реализации стратегических задач следует исходить из того, что в современной фирме первостепенное значение имеет человек с его потребностями, стимулирование которых является основой увеличения производительности труда. Поэтому удовлетворение потребностей сотрудника — есть средство увеличения производительности труда в организации. Но это средство в масштабах региона и страны становится целью, так как само производство товаров и услуг — инструмент удовлетворения потребностей человека.

Эта позиция иногда не оправдывается. Расходуемые начальством ресурсы на удовлетворение потребностей сотрудников не всегда соразмерны результатам и получаемой в итоге отдаче, которые характеризуются показателями качества и объема, стабильности выпуска продукта или услуги и т. д. Такие расходы принято относить на себестоимость товара или услуги, что влечет за собой по следствия более сложного порядка: увеличение цен, снижение потребительского спроса. И так до бесконечности.

Правдивым оказывается единственно справедливое утверждение: любое, даже на первый взгляд незначительное изменение одной из характеристик системы влечет за собой поступательные, но впоследствии значительные изменения в ее характере и целостности.

Работники, то есть трудовой коллектив, более всего подвержены влиянию множества факторов внутренней и внешней окружающей среды, но менее всего оказываются к ней адаптированы. При этом способы адаптации каждый выбирает индивидуально, что в известной мере снижает предсказуемость и рациональность выбора стратегий поведения всего коллектива. Вместе с тем роль трудового коллектива имеет наибольший коэффициент значимости в вопросе обеспечения целостности и эффективной жизнедеятельности всей организационной системы.

Многие руководители ищут наиболее действенные способы и стратегии влияния на сотрудника, стремятся выявить безотказные регуляторы его поведения, руководствуясь единственной целью — понять человека и использовать его способности. Эта проблема стоит перед большей частью человечества в целом на протяжении столетий. Внутренние и внешние мотивы людей, целенаправленно занимающихся теоретическими и практическими поисками решения этого вопроса, различны, как и цели, которые они стремятся достичь в итоге. Однако такие смыслообразующие категории, как «понять и использовать», являются универсальной ценностной формулой, характеризующей деятельность определенной группы лиц — управленцев.

Именно эта ценностная формула, возможно до конца и не осознаваемая, может замещаться или дополняться другими компонентами. В ситуации, когда список ценностных компонентов включает в себя одновременно более пяти наименований, две доминирующие ценности, задающие основные ориентиры, теряют значимость. Расставляемые первоначально акценты и выбираемые приоритеты, цели, инструменты, направление и характер деятельности меняются.

Быстрота реакции на изменение внешних побудительных факторов увеличивается, автоматизация аналитической деятельности в оценке ситуации, способность к быстрой смене курса становятся привычными для работника. Одновременно происходит постепенное отторжение постоянных величин и стабильных ценностных ориентаций. Эта позиция с каждым днем все более закрепляется в сознании, образуя прочную установку, или шаблон, паттерн, управленческого поведения, с трудом и лишь отчасти поддающийся кардинальным изменениям.

Получается замкнутый круг: хороший руководитель — это тот, кто имеет хорошую реакцию, а эта характеристика, в свою очередь, обеспечивает принятие множественности управленческих плоскостей (сродни геометрическим фигурам), порождаемой сложной структурой самого человека, находящегося во взаимодействии с не менее многогранной и сложной структурой сфер жизнедеятельности организации. Однако та же самая множественность управленческих плоскостей и объективные причины ее возникновения требуют умения мыслить, принимать решения, ориентироваться и действовать в соответствии со стабильными внутренними ценностными формулами руководителя, с одной стороны, и организации — с другой. Это является необходимым базисом для поддержания целостности такой сложной многоплоскостной геометрической конструкции, как взаимодействие организации и человека. Эта принципиально важная позиция оказалась совершенно не известной для большинства российских менеджеров. Как известно, существуют общие принципы развития любой си стемы и частные случаи, например развитие психомоторной системы человека. Концептуально теории развития общих и частных систем связаны. Частные системы подчинены общей, а вот обратная ситуация вряд ли имеет объяснение.

Объясню эту позицию на примере организационной ситуации, когда начальством пропагандируется и поддерживается семейная форма взаимоотношений в коллективе, что является мотивом объединения и сплочения коллектива, улучшает психологический микроклимат и в конечном итоге повышает эффективность труда. Соответственно, начальство предстает перед коллективом в образе родителя. В соответствии с иерархией каждый работник должен бережно заботиться и наставлять менее опытного члена коллектива, требуя в ответ послушания и старательности. Аутсайдеров нет, каждый работник любим и желанен. И вдруг, на самый женский праздник в году, руководство принимает решение порадовать коллектив и устраивает для всеобщего увеселения излюбленный в нашей стране «корпоративный конкурс красоты».

Как вы думаете, часто ли в семье, среди своих детей родители устраивают конкурсы красоты и выбирают из них самого красивого? Как чувствует себя проигравший ребенок, понимая, что он менее красив, нежели его брат или сестра? Как, за завесой веселья, изменится его отношение к родительскому жюри? Можно ли предсказать реакцию ребенка, оказавшегося в ситуации, когда смыслообразующим элементом проводимого мероприятия является категория красоты, характеризующая скорее врожденные, нежели приобретенные качества?

Казалось бы, что общего имеет данный пример с рассматриваемой нами темой? Причем при более глубоком анализе этой ситуации обнаруживается, что заявленная руководством общая системообразующая ценностная формула («семейственность») вступает в противоречие и не соотносится с одним из смыслообразующих элементов (категория «красоты») частного случая — корпоративного мероприятия.

Ставка начальства была сделана на концепцию мероприятия, проводимого именно в форме семейного праздника, результатом которого стало бы обогащение сотрудников новыми, яркими положительными эмоциями от участия каждого члена коллектива в интересном конкурсе. Именно в этот момент и произошла подмена соподчинения частного и общего. Нет какой то разницы, в какой форме проводится праздник, главное — это подчиненность смыслообразующего компонента мероприятия общей для организации ценностной константе, а не наоборот.

Частное всегда обладает множественностью характеристик, тогда как общее остается цельным и неизменным. Фирма по праву может рассматриваться в виде микросистемы, включенной в систему более сложного порядка, которая определяет некоторые из ее свойств и характер внутреннего устройства. Функционирование любой организации также должно быть подчинено иерархии принципов функционирования и развития систем. Некоторые из этих принципов должны стать для организации общими и неизменными, задавая основные ориентиры мировосприятия и оценки как для руководства, так и для работников; а другие — частными, подчиненными общим, задающим форму поведения и действий в организационной ситуации.

Такая иерархия в значительной степени позволит сделать легче процесс управления любым социально-экономическим объектом, так же и трудовой коллектив организации. Она должна внести ясность в ожидания членов коллектива, сделать единую систему критериев оценок, определить основные пути развития и самоактуализации работников и прочее. В комплексе это разрешит гармонизировать социально-психологическую сторону производственных отношений и прировнять ее с эффективностью экономико-технического базиса внутриорганизационного устройства.

Практическая значимость полученных результатов заключается в следующем.

Для каждого менеджера и руководителя необходимо понимать логику функционирования не только той фирмы, в которой он непосредственно работает, но и знать о том, какие особенности отличают различные организации, находящиеся в ближайшем окружении. Эта необходимость продиктована не только финансово-экономическими отношениями, связывающими компании-партнеры по схеме поставщик — покупатель, но и характером социальной адаптации и комфорта взаимодействия таких фирм.

С учетом этого предложенная классификация современных организаций покажет их основные отличительные характеристики. Каждый менеджер по персоналу знает, что характеристики предыдущего места работы оказывают на работника сильное влияние. Они создают практику поведения, понимание внутриорганизационных процессов, устоявшиеся формы работы, которые описывают специфику психологии трудового поведения работника. Эта специфика, отражающая тип организационного устройства прошлого места работы, часто оказывается в большей степени препятствием в процессе адаптации к новому месту работы, нежели ее двигателем.

Знания, полученные после ознакомления с этой характеристикой, помогут осознанно оценить силу мотивов, психологические особенности восприятия производственной ситуации и т. д. Другими словами, помогут определить реальный потенциал претендента на гармоничное «вливание» в трудовой коллектив фирмы вашего типа, длительность и успешность процесса его адаптации, а также уровень предполагаемой эффективности на вакантной должности.

1.3 Портрет современного работника Отношение к «свободе»

Для 85% населения необходимо почувствовать себя свободным. Однако только 50% населения по праву считают себя свободными.

Свобода всегда связана с финансовой независимостью, отсутствием давления окружения в вопросах выбора жизненного пути, в принятии решений и в возможности их осуществления. Таким может стать только человек, наделенный умом, с устойчивой психикой, сильным чувством собственного достоинства и уверенности в себе и собственных силах. Такой человек должен быть и является удачливым во всем, что он делает.

Все больше жителей крупных городов отказываются от мысли о внешней поддержке и полагаются только на свои силы и инициативу. Для большинства обретение свободы возможно только через реализацию своего потенциала в трудовой деятельности.

Потенциал россиян к труду Среди суждений россиян о способностях, потенциале к труду и характере труда можно выделить три основные позиции.

1. Потенциал к хорошему труду имеется, но в силу различных внешних причин российские граждане сегодня не реализуют свое умение трудиться. Главным препятствием для полноценной трудовой деятельности опрошенные считают крайне низкую заработную плату или плохие условия труда, нерациональную организацию и нестабильность предприятий. На этой позиции в большей степени и находится взрослое поколение, сопоставляющее нынешнюю ситуацию с идейной политикой трудовых вкладов прежних лет.

2. Потенциал к труду не используется в силу особенностей национального характера, привычки трудиться непоследовательно, стихийно, в авральном режиме.

3. Россияне ленивы и не способны к труду.

Все три позиции являются аранжировками единой интерпретативной схемы: российский человек не может нормально трудиться в существующих условиях, поэтому он либо работает «спустя рукава», либо работает «по-русски» — стихийно и бессистемно, либо не работает вообще.

«Ценности труда»

Преобладающее большинство (80%) населения убеждено, что в настоящее время работа редко кому доставляет удовольствие. Однако считают себя довольными работой примерно две трети (67%), недовольными — менее трети (29%). К оптимистически настроенной части населения относятся чаще люди с высшим образованием (75%), представители старшей возрастной группы (старше 50 лет — 73%) и, конечно, те, у кого заработки превышают среднюю отметку. Но как было выяснено на практике, это вовсе не предполагает, что респонденты обязательно испытывают радость и моральное удовлетворение от своей работы: просто в сложившейся ситуации, исходя из реальных альтернатив, они считают ее приемлемой.

В ситуации необходимости оценки своей работы происходит смысловая подмена категории «нравится» категорией «устраивает», а эти понятия вовсе не являются синонимичными. Такие подмены происходят не случайно. Дело в том, что, когда человек задает вам вопрос: «Нравится ли вам нынешняя работа?», в случае если вы отвечаете отрицательно, возникает следующий логичный вопрос: «Тогда по каким причинам вы ее до сих пор не сменили?» А ответ на этот вопрос всегда требует от человека признания его некоторой несостоятельности в решении данной проблемы, в результате чего возникает защитный рефлекс, чувство легкого дискомфорта и т. д.

Уровень образования имеет прямую корреляцию с характеристиками занимаемой должности, а также влияет на характер представлений о сложности нахождения (соответствующей) «хорошей» работы. Так, среди людей со средним образованием наиболее высока доля респондентов (51%), мечтающих бросить свою нынешнюю работу, — чаще всего их связывает с работой только материальная заинтересованность. О возможности беспрепятственного нахождения приличной работы говорят с уверенностью в основном респонденты с высшим образованием (71%), при этом практического подтверждения этого утверждения автором найдено не было.

Но что же, по мнению населения, является факторами успеха в поиске «хорошей» работы? Как оказалось, россияне (81%) не склонны считать даже трудолюбие гарантией успеха и благополучия, причисляя к факторам успеха и везение, и стечение обстоятельств, и удачу, и внешние обстоятельства. То есть определенной схемы в мировосприятии у населения нет. Единственно важным становится умение соискателя правильно соотнести уровень своих притязаний с уровнем профессиональных и личностных требований выбираемой должности и фирме.

При этом, если речь шла о рассмотрении каждого конкретного случая поиска новой должности и критериев оценки «организации-пристанища», в качестве доминирующего критерия «подходящести» в основном указывался материальный стимул. Если же речь шла о гипотетической ситуации — на первый план ставились моральное удовлетворение и личная привлекательность содержания труда.

Таким образом, обсуждение такой характеристики работы, как «хорошая», в конечном итоге сводится к размеру оплаты труда. Однако подавляющее большинство респондентов, описывая идеальную работу, поставили размер зарплаты на второе место, а на первое — моральное удовлетворение от работы и возможность самореализации. Так, в случае получения финансовой независимости категории лиц моложе 35 лет и лиц более старшего возраста предпочли бы бросить работу (соответственно 47 и 48%). Это говорит об отсутствии у большей половины населения достаточного внутреннего мотива к труду (духовное удовлетворение, самореализация и т. д.) и о прямой зависимости от материального стимула.

Исходя из ответов респондентов размер заработной платы более важен для лиц моложе 35 лет, чем для лиц более старшего возраста. Однако при моделировании предполагаемой ситуации, в которой работа приносила бы удовольствие, больше половины (58%) тех и других лиц в первую очередь выносят материальное вознаграждение. При этом на вопрос о том, что нравится респондентам в их реальной организации, только 6% указывают на удовлетворенность размером заработной платы, а на вопрос, что не нравится, более 35% указывают на проблемы и недостаточность материального вознаграждения за свой труд.

Из логики рассуждения большинства следует, что «идеальная» работа в первую очередь должна приносить моральное и духовное удовлетворение (36% + 10% + …) (как мы видим, все категории скорее употребляются как абстрактные и респондентам самим не верится в состоятельность своих рассуждений), — а приносить радость в реальности может хорошая оплата труда!

Впоследствии немаловажной характеристикой «достойной заработной платы» стала и «социальная справедливость», подразумевающая не абсолютную величину заработной платы, а справедливость ее соотношения с доходами руководящих работников.

Обращу внимание, что в результатах опроса об отношении к организации, в которой трудятся респонденты, обе категории лиц объединяет чудовищно высокий процент «затруднительных ответов» (63% и 65%), говорящий о полной неопределенности позиций сотрудников. Этот показатель является признаком неустойчивости психологического и эмоционального положения респондентов и говорит об отсутствии индивидуальной системы оценочных критериев, а следовательно, и понимания своих жизненных приоритетов, целей, потребностей, желаний, а главное, возможностей их реализации (сложности самосознания и понимания себя).

Анализ ценностей молодых работников в возрасте до 30 лет Оценка лицами до 30 лет ориентации их сверстников на определенный перечень жизненных целей и принципов зависит в первую очередь от субъективного переживания ими собственного благополучия или неблагополучия. Оптимистичной оценки преобладающего числа окружающих их целеустремленных людей придерживаются лица, считающие себя благополучными, а «неблагополучные» имеют пессимистические настроения.

Таким образом, оптимистичные настроения и положительные оценки окружающей действительности имеют люди, склонные оценивать свое нынешнее положение как благополучное, а пессимистические настроения люди связывают с субъективным переживанием своей зависимости от факторов материальной, бытовой (жилищной) и семейной неустроенности.

Представляется вполне естественным, что для молодых людей наиболее значимыми являются характеристики и принципы, важные исключительно для личного общения, так как именно до 30 лет люди проходят стадию первичной социализации и освоения норм первичных групп: родственники, друзья, сверстники, коллеги.

При этом для ситуации опосредованного и «анонимно-функционального» общения, при котором нас интересует не столько личность другого человека, сколько выполнение некоторой функции, требуются иные качества: коммуникативные, статусные, профессиональные.

Про амбиции вместо идеалов современной молодежи Так, в вопросах целеполагания и их достижения люди невольно сопоставляют представления о себе с обобщенным образом представителя их возрастной группы.

Можно выделить шесть типов позиций в отношении оценки потенциала лиц до 30 лет к целеполаганию и достижениям. В данной типологии образуются три дихотомические пары.

1. Притязание на модальность («я такой же, как и все») означает, что человек легитимизирует собственные представления, утверждения или требования, приписывая их «большинству» похожих на него людей, поскольку это большинство, в представлении респондента, существует в его системе координат. Индивидуальное «я» ищет подтверждения в коллективном «мы». Отождествляя себя с другими, человек обозначает свое право представлять не только лично себя, но и других представителей своего поколения (дихотомия: «мы, как и большинство, ставим перед собой цели» (43%) / «мы не ставим перед собой целей, как большинство» (10%)).

2. Позиция противопоставления себя другим: здесь «я» — на первом плане, а в основе представления об общей модели поведения лежат отрицание и отторжение. Фиксирование своей несхожести с другими позволяет не столько сформулировать собственные представления, сколько подчеркнуть дистанцию между «я» и «они» (дихотомия: «большинство ставит перед собой цели, но не я» (4%) / «большинство не ставит перед собой целей, но не я» — противопоставление собственной целеустремленности бесцельности окружающих (17%)).

3. Позиции, говорящие о равноправии двух представлений о целеполагании (дихотомия: «люди разные, а я ставлю перед собой цели» (12%) / «люди разные, а я не ставлю перед собой цели» (3%) — признается равная возможность полярных взглядов, а также отсутствует явно выраженное сопоставление себя с другими).

В вопросе определения жизненных целей подавляющее большинство говорит не о самих целях, а скорее о ценностных ориентирах или нормативных установках, отвечающих культурному уровню данного времени и тому сообществу, к группе которого причисляет себя человек.

Важнейшие ценности современного общества К слагаемым жизненного успеха, по мнению респондентов, можно отнести четыре тематических комплекса: благосостояние и благополучие (30%), карьера (22%), образование (17%), семья и дети (12%).

В целом иерархия этих целей имеет универсальный характер для людей всех возрастов и различных оценок собственной личности.

Что для современного общества означает слово «стабильность»?

Понятие «стабильность» у подавляющего большинства людей всегда связано с острым осознанием недостатка тех элементов в жизнедеятельности общества, которые должны характеризоваться как стабильные. В процессе определения сущности понятия «стабильность» в первую очередь были выявлены актуальные проблемы жизнедеятельности российского общества, выстроенные в иерархическом порядке в соответствии с индивидуальной ценностно-значимой шкалой для разных групп и слоев населения.

Первый наиболее значимый и проблемный аспект жизнедеятельности современного общества, раскрывающий смысловое значение понятия «стабильность», — социальный (46%); второй аспект — экономический (16%); третий аспект — политический (13%); четвертый аспект — социальное спокойствие (10%).

При этом всего 2% респондентов считают, что на сегодняшний день в нашем государстве вообще отсутствуют и стабильность и справедливость.

Категория справедливости Слово «справедливость» широко используется в обыденной речи, и на первый взгляд его смысл кажется очевидным. Однако люди трактуют понятие «справедливость» по-разному (67%):

* 38% определили его как нравственные нормы, честность и выполнение обещаний;

* 7% - как жизнь по законам, конституциональные нормы;

* 6% - как воздаяние по заслугам каждому человеку во всех сферах его жизнедеятельности;

* 6% - как равноправие, наличие у всех равных шансов в достижении поставленных целей;

* 5% употребили это понятие в социально-экономическом аспекте (порядочность, жизнь по совести, беспристрастность, внимательное отношение к каждому, доверие и понимание, справедливое распределение чего бы то ни было);

* 1% - как честность и порядочность во власти (и в руководстве трудовым коллективом, и на руководящих постах в правительстве).

Многие считают, что справедливость обладает свойством возвратности («сам не обманывай никого — и тебя не обманут», «относиться к другим так же, как хочешь, чтобы относились к тебе», «партнерство»).

Некоторые упоминали принцип равноправия, близкий к идее законности.

Какой он, герой нашего времени?

Приведенное выше описание определения населением нашей страны понятия «справедливость» иллюстрирует тенденцию российского общества акцентировать внимание на вопросах «социальной ответственности», связанную в первую очередь с осознанием недостатка таких качеств не только у отдельных личностей и политических деятелей, но и у общества в целом. Так, большин ство людей, отвечая на вопрос, как они понимают выражение «герой нашего времени», в первую очередь говорят о человеке, приносящем общественную пользу, а уже затем наделяют его качествами, способными стимулировать его к героическим поступкам.

Перечисляя черты героя нашего времени, большинство респондентов начали с описания нравственно-моральных качеств, таких как честный, справедливый, человек чести, благородный и т. д.; затем упомянуты были деловые качества и связанные с этим категории. Респонденты описывали человека с такими характеристиками, рядом с которым они могли бы чувствовать себя спокойно, в безопасности и были бы уверены, что этот человек, безусловно, откликнется на первый призыв о помощи и будет в состоянии оценить поступки окружающих справедливо и по достоинству.

1.4 Эффективность системы управления организации и персонала Для построения эффективной модели управления организацией и ее персоналом, а также в процессе ее совершенствования необходимо учесть некоторые требования к данному процессу:

— «многопотоковость (деятельность организации разбивается на потоки — производственный, финансовый, маркетинговый, — каждый из которых является объектом управления);

— масштабируемость (применение как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы);

— синергизм (многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения поставленных задач и общих целей корпорации)".

Интересно, что, по мнению многих исследователей, «процесс формирования организационной культуры прямо зависит и идентичен процессу создания самой группы, поскольку сущность группы, характерные для ее участников образ мыслей, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, которые и являются культурой данной группы».

Следовательно, структура тех проблем, с которыми сталкиваются в процессе производства любая организация и ее трудовой коллектив, полностью соответствует процессу формирования организационной культуры с момента ее возникновения до достижения ею стадии зрелости и упадка.

В частности, это «проблемы внешней адаптации и выживания, определяющие особенности цикла приспособления организации и ее трудового коллектива к внешним рыночным условиям: определение миссии и стратегии, определение целей организации и задач для ее участников, определение средств достижения поставленных целей и задач, определение критериев оценки результатов деятельности, а также достижение консенсуса при определении стратегии исправления ошибок и корректировки сложившегося положения при отклонении от целей»

Последующий материал заимствован из книги Э. Шейна «Организационная культура и лидерство», переработан и представлен читателю в адаптированной форме в соответствии с рассматриваемой темой.

1. Миссия и стратегия: достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.

Каждая новая группа должна обладать принятой всеми членами коллектива концепцией решения основной проблемы ее существования, на основании которой будут определяться и миссия, и основная цель их существования. Когда коллективные представления с иерархической верхушкой будут выявлены, вторым шагом можно определить миссию, смысл существования данной организации. Возникнет некий культурный стержень, поддерживающий систему убеждений.

Из изложенного выше можно сделать вывод, что одним из центральных элементов любой культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее существования, основной миссии и функции.

2. Цели: достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.

Общность принятия миссии организации не может быть гарантом принятия целей организации всеми ее участниками. Зачастую миссия понимается абстрактно и не выражается вербально. Для достижения общности целей группе необходимы общий язык и коллективные представления о базовых логических операциях, по средством которых можно перейти к целям разработки, производства, определенного перечня услуг в определенных стоимостных и временных рамках. Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Многие управленцы задаются вопросом: какова же наша цель — сделать прибыльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следующем месяце пять договоров и вступить в дружественные связи с сегодняшними конкурентами? Как только подобный консенсус будет найден, представления о целях станут весьма устойчивыми элементами культуры данной группы.

3. Средства достижения консенсуса при определении средств достижения поставленных целей, таких как: организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства.

Все перечисленное выше не будет достигнуто, если не будет достигнуто согласие по вопросу о средствах, которые надлежит использовать для достижения поставленных целей. Мало поставить цели, надо решить вопросы, связанные и с производством, и с финансированием, и с реализацией. Конкретным набором этих соглашений будет определяться не только «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организационной структуры, си стемы поощрений, системы контроля и информации. При разработке средств, с помощью которых группа желает достигнуть целей, решаются многие ее внутренние проблемы. Например, решение внешней проблемы разделения труда приводит к установлению структуры: кто будет добывать знания, кто будет у власти, кто будет исполнять карательную миссию, кто будет исполнителем и т. д. Соответственно, само распределение ролей и единодушное принятие членами группы критериев распределения становятся не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и средством решения ряда внутренних проблем.

4. Оценка: достижение консенсуса при задании критериев оценки работы группы, решающей определенные задачи, такие как информационная и контрольная система и т. д.

Консенсус в вопросе критериев оценки результатов очень важен. Если оценочная система не развита, группа не сможет вовремя скорректировать свою деятельность. Если все члены коллектива будут придерживаться разных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут принимать критику в свой адрес или похвалу в адрес коллег по работе с должным эмоциональным настроем и оценивать их как справедливые. При этом становятся очевидными проблемы способа контроля исполнения каждым своих обязанностей и инструмента оценки веса его трудового вклада (то есть кто, как, когда и что потом).

Определение и распределение поощрений и наказаний.

Для того чтобы эффективно работать, любая группа должна разработать систему поощрений и наказаний. Эта система должна четко регулировать процессы наложения взысканий. Должен быть достигнут консенсус по вопросу о символическом и реальном значении поощрения или наказания. Соответствующие коллективные представления являются одним из важнейших элементов формирующейся культуры.

Наказания и поощрения могут иметь разный смысл в разных организациях. На практике одной из самых сложных задач является дешифровка поощрений и наказаний, поскольку внешние их проявления представляются стороннему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик руководителя может быть поощрением, а его молчание — наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно лишь при глубоком понимании данной организационной культуры. Система поощрений и наказаний отражает и другие важные аспекты организационной культуры. Например, полученное вознаграждение может рассматриваться в качестве приобретенной социальной собственности, служить основой для повышения статуса и влияния. Поощрения и наказания со стороны руководства или членов организации, имеющих более высокий статус, являются для сотрудников сигналом о прогрессе или недостатках в их работе. Существует и иное измерение, в котором своеобразным вознаграждением является информация, доводимая до сотрудника. Раскрытие секретов организации считается наградой, а их сокрытие — наказанием, которое свидетельствует об «отлучении» сотрудника. Такое выпадение из цикла подскажет ему, что он сделал что-то не так.

Воздействие системы поощрений и наказаний следует рассматривать в двух аспектах: долгосрочном и краткосрочном. Многие из краткосрочных аспектов связаны с текущей деятельностью в существующих внешних условиях. Например, с сокращением издержек, выпуском качественной продукции, понижением процента текучести кадров, уровнем обслуживания клиентов и т. д. Эти стороны функционирования организации должны определять индивидуальную деятельность сотрудников. Система краткосрочных стимулов и вознаграждений обычно направлена на достижение максимальных результатов в рамках выполняемых сотрудниками задач. Долгосрочные аспекты системы вознаграждений относятся к послужным спискам, потенциальным возможностям и иным факторам, связанным с продолжительным опытом успешной работы и т. д. Следует четко разграничивать краткосрочные и долгосрочные вознаграждения.

Управление неуправляемым и объяснение необъяснимого.

Религиозные верования зачастую могут объяснить любые события и явления, представляющиеся на первый взгляд чем-то несправедливым и бессмысленным. Религия дает объяснение необъяснимому и рекомендации для действий в нестандартных и неопределенных ситуациях. Эти рекомендации отображают понимание данной группой героического и желаемого, греховного и нежелательного, следствием чего становится определенная идеология, объединяющая в себе различные представления о человеческой сущности, а также о природе отношений в обществе.

Идеологию можно рассматривать как систему ценностей, служащих при взаимодействии с другими группами или с обществом в целом руководством к действию в таких областях, которые с трудом поддаются объяснению и управлению. Это так называемые доминирующие установки для выхода из тяжелых ситуаций. Организация может разработать своеобразный эквивалент религии или идеологии, в основе которого будет заключено характерное именно для данной организации вимдение определенных ситуаций и реакции на них. Мифами и историями окружены чаще всего моменты из жизни организации, связанные либо с глубоким кризисом, либо с внезапным ростом. То есть с ситуациями, при которых появляется необходимость пересмотра основных групповых представлений и которые влекут за собой преобразования и изменения группы.

Идеология чаще всего оформляется в виде официальных документов, определяющих организационные ценности, и отражается в учредительных документах, годовых отчетах, информационных и учебных материалах. В этих документах представлен лишь набор провозглашаемых ценностей, которые, возможно, и не будут образовывать цельную идеологию. Сущность идеологии распознается тогда, когда эти ценности подтверждаются историей организации.

Критически важные моменты.

1. Управление бригадами.

2. Управление межличностными отношениями.

3. Управление совершенствованием других.

4. Управление развитием культуры.

5. Стимулирование активности наемных работников.

Роли лидера.

Пособник. Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

Наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Критерии эффективности.

1. Сплоченность.

2. Моральный климат.

3. Гладкое функционирование.

4. Своевременность.

2. Анализ финансового состояния и методы управления кафетерия «Алмаз холл»

В целом ресторанный бизнес напрямую зависит от уровня расходов своих клиентов. В последнее время меняется само содержание понятия «конкурентоспособность» — односложное определение, связанное, прежде всего, с ценой, уступает место комплексному, в рамках которого такие характеристики, как качество, индивидуальный подход, профессионализм и уникальность приобретают особую ценность. Для предприятий общественного питания источником поступления денежных средств является клиент.

Предприятия должны уметь привлекать клиентов, добиваться их лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение ими услуг. В будущем ресторанный бизнес все больше будет ориентироваться на привлечение повторных клиентов и стимулировать дополнительные расходы с их стороны, предлагая широкий ассортимент блюд и напитков и высокую культуру обслуживания, которая в условиях высокой конкуренции на рынке ресторанных услуг является важным фактором развития ресторанного бизнеса.

В последние годы ресторанный бизнес стал привлекать все больше инвесторов из самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка в условиях экономического роста страны и благосостояния населения, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана при его грамотном управлении (общественное питание является одной из самых ликвидных отраслей экономики). В тоже время ресторанный бизнес таит в себе много опасностей для потенциальных инвесторов — в России пока еще отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести бизнес и формировать высокую культуру обслуживания предприятий ресторанного бизнеса.

Таким образом, целью дипломной работы является модели управления персоналом ресторанного бизнеса на примере кафетерия «Алмаз Холл».

В соответствии с целью поставлены и решены следующие задачи:

— мотивация, как способ повышения эффективности труда;

— даны методы управления персоналом;

— организационно-экономические характеристики кафетерия «Алмаз Холл»;

— анализ финансового состояния и методы управления кафетерия «Алмаз Холл».

Данное предприятие общественного питания находится в городе по адресу: пр. Малоохтинский 68 и имеет относительно средний ассортимент блюд. Причем, в данном кафе продаются блюда с морепродуктами, этот фактор дает возможность данному предприятию увеличивать выручку от реализации.

2.1 Мотивация Мотивация — одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. Термин «мотивация» происходит от французского «мотив», что в переводе означает: побудительная причина, повод к тому или иному действию.

Мотивация человека — это совокупность внутренних и движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Таким образом, мотивация есть сознательный процесс выбора человеком, того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать деятельность людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия и достижения организационных целей, необходимо хорошо представлять ее себе в структуре управления.

Итак, устройство управления, включает в себя одну из основных функций управления, такую как мотивация. Структура устройства управления соответствует трехуровневой системе управления (высший, средний и низший уровни).На вход устройства управления поступает разница между поставленными целями и реальными результатами деятельности предприятия за определенный период. Устройство управления формирует воздействие на объект управления, в состав которого входит персонал. Обратная связь от объекта управления виде, каких-либо показателей качества производства отражает результаты воздействия устройства управления на объект в частности воздействия мотивации на персонал. Под структурой мотивации понимаются составляющие ее и упорядоченные определенным образом элементы — потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. Потребность — чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо, принявшее специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды.

Пирамида потребностей Маслоу Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.), удовлетворение которых, обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

На третий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

В целом современными принципами мотивации считаются: — создание атмосферы взаимного доверия (обратная связь);

— сохранение занятости; - предоставление новых возможностей для продвижения в должности и проч.; - защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда; - справедливое распределение доходов и эффекта; - возрастание премиальной части оплаты труда.

На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации. Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определённого действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство выполнения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии.

Внешнее вознаграждение — это выгоды, предоставляемые индивиду менеджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработанной платы. Такое вознаграждение приходит извне, как результат удовлетворения чьих-то потребностей.

И соответственно мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами.

Внешние мотивы называются стимулами («стимул» — заостренная палка, которой в древности погоняли животных).В основе мотивации работника, как и каждого человека, лежат потребности. Масштабы различия в поведении разных людей в одной и той же ситуации — это параметр, сигнализирующий о различиях их мотиваций. С другой стороны, сходство действий одного и того же человека в разных ситуациях свидетельствует о силе его внутренней мотивированности. Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятельность и влияет на нее. Современная практика показывает, что с точки зрения управления важнейшими являются три типа мотиваций, обусловленных потребностями: в достижении цели, в присоединении (общении) и во власти.

Перечень необходимых данных по управлению персоналом:

1. Социальные потребности

2. Сотрудникам необходимо дать работу, которая позволила бы им общаться

3. Создание на рабочих местах дух единой команды.

4. Проведение с подчиненными периодических совещаний.

5. Не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

6. Создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок

7. Потребности в уважении

8. Необходимо дать подчиненным более содержательную работу.

9. Необходимо обеспечить им положительную обратную связь с достигнутым результатом.

10. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.

11. Привлекать подчиненных к формулировке и выработке решений.

12. Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.

13. Продвигать подчиненных по служебной лестнице.

14. Обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

15. -Потребности в самовыражении

16. Обеспечивать подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

17. Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи

18. Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Важную роль в мотивации играет интерес — особая форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей деятельности. Отличительным признаком действия интереса является видимое усиление мотивации, проявляющееся в повышенном внимании к объекту, в динамике мышления, в интеллектуальном и ином напряжении. Можно считать, что интерес есть катализатор мотивации.

Для менеджера центральное место в формировании мотивации работника часто занимают цели. Цель — это осознанно предвосхищаемый результат деятельности. Правильно выбранная (поставленная), понятная работнику и принятая им цель мобилизует его на достижение результата. В противном случае, не зная, куда и зачем двигаться, работник впустую затрачивает много сил, ресурсов и зачастую не получает нужного результата или получает его дорогой ценой, что сильно демотивирует работника. Это проявляется еще ярче, если работник не принимает для себя цель совместной деятельности, воспринимает ее как личностно чуждую.

Правильный выбор (постановка) целей предполагает мотивирующее воздействие, если их характеризует: тщательное обоснование; ясность и доступность; иерархичность и приоритетность; переход от краткосрочных к перспективным; коллективность обсуждения и разделяемость участниками реализации; реальность и соотнесение с возможностями; конкретность и планомерность достижения; контроль актуальности и пересмотр при необходимости.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание. Характеристики процесса и результата деятельности зависят от того, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Так у человека формируется представление (ожидание) о том, насколько достижима цель. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. В противном случае люди устают от несбывшихся ожиданий и уровень мотивации их может снизиться вплоть до отрицательных величин. С точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала. Руководителям и менеджерам всех уровней важно уметь осуществлять взаимонастройку механизмов мотивации и стимулирования для достижения целей организации.

2.2 Методы управления Метод управления — это метод воздействия субъекта управления на объект управления для практического осуществления стратегических и тактических целей системы управления. Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции, выполняемой услуги, организации и других объектов на внешнем или внутреннем рынке.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

Экономические методы — это методы хозяйствования, основанные на объективных экономических законах и интересах общества. Цены оказывают влияние на прибыль, которая в свою очередь, оказывает влияние на величину фондов организации, в том числе на поощрительные фонды, заработную плату. Технико-экономический анализ позволяет оценить экономическую эффективность, выявить ее источники, вычислить коэффициенты экономической эффективности. Кроме того, он позволяет выявить позитивные и негативные тенденции и заблаговременно создать условия для развития положительных явлений и предотвращения отрицательных, дает возможность оценить экономическую эффективность предоставления услуг, производства продукции, технологий и т. д.

Организационно — распорядительные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам. Эти методы регламентируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок работы, а также конкретные формы контроля исполнения.

К их числу относятся:

1) метод организационного воздействия. Он включает:

— метод организационного регулирования: определяются границы управления на каждом уровне управления;

— метод организационного нормирования: позволяет создать системы различных нормативов (организационные, технические, экономические, нормативы управленческой системы, информационные нормативы);

— метод организационного инструктирования: позволяет ответить на вопрос, как выполнить функцию, то есть определяет порядок действия и выступает в виде должностных инструкций, методических указаний.

2) метод распорядительного воздействия, используется при возникновении отклонений от запланированных способов выполнения работ. Каждое организационное воздействие должно быть дополнено распорядительным воздействием, без которого оно не может получить юридической силы.

Общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные — в отрыве от экономических и правовых вопросов.

В основание классификации методов управления следует положить иной признак — степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие места» в этой системе.

Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения примерно следующее: 4:4:2. Поясним почему.

Методы принуждения — субстанция управления. Низкое качество субстанции — законодательных и нормативных актов — приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Тем не менее факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому «весомость» методов побуждения примерно в два раза больше «весомости» методов убеждения. Стратегический менеджмент должен правильно (рационально, результативно) сформулировать все стратегические требования по всем сферам деятельности фирмы. По некачественной стратегии невозможно достигнуть качественных конечных результатов. К тому же при формулировании требований должны быть учтены все экономические законы и законы организации, научные подходы и принципы, методы и средства достижения цели.

Если руководитель с помощью методов принуждения, побуждения и убеждения не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособными. Вектор достижения высокой конкурентоспособности в принципе и в целом должен изначально исходить от руководителя. Частичные бессистемные конкурентоспособные компоненты не могут определять конкурентоспособность системы в целом. К сожалению, некоторые руководители, возможно, от недостаточного профессионализма и отсутствия стратегического мышления ждут инициативы снизу.

Принципы управления персоналом как исходное положение теории должны отвечать требованиям системности, комплексности и других научных подходов к управлению. Имеющиеся в учебной и методической литературе принципы управления персоналом слишком упрощенны (со времен А. Файоля). В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Поэтому следует приступить к изучению параметров психологического портрета личности и принятию решений с учетом этих параметров. Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом — административные, экономические и социально-психологические — следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определяется условиями.

2.3 Организационно-экономические характеристики кафетерия «Алмаз Холл»

Кафетерий «Алмаз Холл» образовался в 2007 году для обслуживания клиентов и входит как структурное подразделение в ГК «Наш Питер».

Кафетерий «Алмаз Холл» имеет следующую схему управления (рис. 3.2):

Рисунок 3.2 — Структура управления «Алмаз Холл»

Как видно из приведенной схемы персонал кафетерия «Алмаз Холл» малочисленный. Однако, при небольших объемах и немногочисленных посетителей сотрудники справляются со своими задачами.

Заработная плата сотрудников кафе составляет:

— директор — 80 000 рублей в месяц;

— управляющий- 40 000 рублей в месяц;

— кассир-30 рублей в месяц;

— главный повар — 50 000 рублей в месяц;

— повар — 40 000 рублей в месяц;

— повар холодного цеха- 35 000 рублей в месяц;

— кондитер- 40 000 рублей в месяц;

— человек на раздаче- 26 000 рублей в месяц;

— мойщица — 18 000 рублей в месяц;

Рабочий день кафе длится с 10 часов утра до 17 часов вечера.

Таблица 3.2 Характеристика ресурсного потенциала предприятия за первое полугодие 2014 и первое полугодие 2015 годов

Произведем расчеты рентабельности по формуле 2.1:

РЕ = (ПР / (ОС + Об. С))* 100%, (2.3)

где: РЕ — рентабельность производственная в процентах;

ПР — прибыль валовая в руб.

ОС — среднегодовая стоимость основных средств;

Об.С — стоимость оборотных средств.

За первое полугодие 2014 года рентабельность составила:

РЕ 2014 = (1 012 168/ 83 456 + 2 402 684)*100% = 40,7%.

За первое полугодие 2015 года рентабельность составила:

РЕ 2015 = (1 004 701 / 82 496 + 2 545 943) * 100% = 38,1%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что рентабельность производственная в первом полугодии 2014 году по сравнению с первым полугодием 2015 годом уменьшилась с 40,7% до 38,1%.

Анализируя обеспеченность площадями можно сделать вывод, что исходя из среднего значения, принятого на предприятиях общественного питания — 30 кв. м. на одного работника, на рассматриваемом предприятии на одного работника приходится 20 кв. м., что вполне укладывается в существующий норматив.

Исходя из таблицы 2.3 видно, что предприятие общественного питания «Алмаз Холл» испытывает определенные сложности с капитальными вложениями, так как авансированного капитала в размере 1390 тысяч рублей в 2014 году и 1560 тыс. руб. в 2015 году явно недостаточно. Необходимо в условиях резко поднявшихся цен на продукты питания увеличить эту сумму.

Таблица 2.4- Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия за 2014;2015

В первом полугодии 2015 года по сравнению с первым полугодием 2014 года выручка от реализации увеличилась на 23 522 рублей, что в процентах составило 100,2. Как видно из данной таблицы увеличение выручки от реализации в основном произошло в результате экстенсивных факторов, т. е. увеличились цены на производимые блюда.

Валовой доход в первом полугодии 2015 года по сравнению с первым полугодием 2014 года увеличился на 33 522 рублей, что в процентах составляет 102,2. Однако, нужно отметить что темп роста валового дохода в 2015 году по отношению к выручке замедлился по сравнению с 2014 годом (в 2014 году отношение составило 79,1 процентов, а в 2015 году — 78,3%).

Если рассматривать изменение темпов роста валового дохода и изменение издержек обращения необходимо отметить следующее:

1.Наценка в первом полугодии 2014 года составила 29,3%.

2. Наценка в первом полугодии 2015 года составила 23,5%.

3. Темп роста издержек обращения составил 101,0%.

4. Отношение издержек обращения к валовому доходу составило:

— в первом полугодии 2014 года — (6 234 532 / 7 591 354) * 100% = 82,1%;

— в первом полугодии 2015 года — (6 297 432 / 7 524 876) * 100% = 83,7%.

5. В стоимостном выражении валовой доход уменьшился на 66 478 рублей, в то время как издержки обращения увеличились на 62 900 рублей.

Исходя из этих выкладок, можно сделать вывод, что данное предприятие увеличило себестоимость, при этом валовой доход увеличился не пропорционально. Это произошло в результате некоторого увеличения цен на продукты питания в 2015 году и соответственно уменьшения количества посетителей данного предприятия общественного питания. Важное значение на такое положение повлияло также не изменение ассортимента предлагаемых блюд на данном предприятии общественного питания.

Произошло уменьшение прибыли от реализации блюд. Падение прибыли составило:

— в процентах -2%;

— в стоимостном выражении — 39 378 рублей.

Это падение прибыли связано с увеличением темпов роста издержек обращения по сравнению с темпами роста валового дохода. Кроме этого, необходимо отметить уменьшение отношения данной прибыли к выручке от реализации — 44,2% в первом полугодии 2014 года и 44,0% в первом полугодии 2015 года, что составляет падение на 0,45%.

В 2014 и в 2015 годах на данном предприятии общественного питания «Алмаз Холл» не произошло изменения прочих доходов и в стоимостном выражении. Из этого можно сделать вывод, что предприятие не привлекало внешних арендаторов и спонсоров.

Валовая прибыль в первом полугодии 2015 года также сократилась по сравнению с первым полугодием 2014 года на 7467 рублей, что в процентном отношении составило падение на 0,8%.

Для дальнейшего анализа необходимо рассчитать рентабельность продукции по формуле 2.2:

РЕпрод. = (ПР / ИО) * 100%, (2.4)

где: РЕ прод. — рентабельность продукции в процентах;

ПР — прибыль валовая в рублях;

ИО — издержки обращения.

Таким образом, РЕпрод. 2014 г. = 1 012 168 / 6 234 532 = 16,2%;

РЕпрод. 2015 г. = 1 004 701 / 6 297 432= 15,9%.

Анализ рентабельности по ее классам базируется на подразделении деятельности предприятия, принятом в мировой практике и рассчитывается по следующим формулам:

1. Коэффициент предельного уровня прибыли от основной деятельности:

ПР / ВД + Д, (2.3)

где: ПРосн. — сумма прибыли, получаемая от основной деятельности;

ВД + Д — чистый объем продаж (валовой доход плюс обязательные платежи).

2. Коэффициент предельного уровня валовой прибыли:

ПРвал. / ВД + Д, (2.4)

где: ПРвал. — сумма валовой прибыли.

3. Коэффициент предельного уровня чистой прибыли:

ПРчист. / ВД + Д, (2.5)

где: ПР — сумма прибыли до вычета налогов.

4. Коэффициент предельного уровня прибыли, остающейся в распоряжении предприятия:

ПР распор. / ВД + Д, (2.6)

где: ПРраспор. — сумма прибыли после выплаты процентов по долговым обязательствам и уплаты налогов (прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия).

5. Критический коэффициент рентабельности:

(ВД + Д) — Зпер.) / ВД + Д, (2.7)

где: Зпер. — сумма переменных издержек в составе стоимости продукции.

Проведем анализ рентабельности по приведенным формулам за первое полугодие 2014 год:

1. Коэффициент предельного уровня прибыли от основной деятельности:

3 354 822 / (7 591 354 + 2 342 654) = 560 / 2708,88 = 0,337.

2. Коэффициент предельного уровня валовой прибыли:

1 012 168 / (7 591 354 + 2 342 654) = 0,102.

3. Коэффициент предельного уровня чистой прибыли:

809 735 / (7 591 354 + 2 342 654) = 0,081.

4. Коэффициент предельного уровня прибыли, остающейся в распоряжении предприятия:

809 735 / (7 591 354 + 2 342 654) = 0,081.

5. Критический коэффициент рентабельности:

((7 591 354 + 2 342 654) — 2 402 684) / (7 591 354 + 2 342 654) = 0,758.

Проведем анализ рентабельности по приведенным формулам за первое полугодие 2015 года:

1. Коэффициент предельного уровня прибыли от основной деятельности:

3 315 444 / (7 524 876 + 2 310 743) = 290 / 2772,9 = 0,337.

2. Коэффициент предельного уровня валовой прибыли:

1 004 701 / (7 524 876 + 2 310 743) = 0,102.

3. Коэффициент предельного уровня чистой прибыли:

803 761 / (7 524 876 + 2 310 743) = 0,081.

4. Коэффициент предельного уровня прибыли, остающейся в распоряжении предприятия:

803 761 / (7 524 876 + 2 310 743) = 0,081.

5. Критический коэффициент рентабельности:

(7 524 876 + 2 310 743) — 2 545 943/ (7 524 876 + 2 310 743) = 0,741.

Коэффициенты 1,2 используются в как контроль взаимосвязи цен, количества продаж и сумм издержек. Проанализируем тенденции изменения данных коэффициентов:

Коэффициент предельного уровня прибыли от основной деятельности в первом полугодии 2015 года практически не изменился по сравнению с первым полугодием 2014 года (формула 2.3).

Коэффициент предельного уровня валовой прибыли в первом полугодии 2015 года практически не изменился по сравнению с первым полугодием 2014 года (формула 2.4).

Явно прослеживается стабилизация уровня этих коэффициентов, это означает практически сохранение спроса на предлагаемую продукцию и стабильность возмещения затраченных ресурсов.

Сравнение коэффициентов 3 и 4 показывает не только степень связи с объемом продаж финансовых результатов от основной деятельности, но и эффект использования заемных средств, экстраординарных доходов и убытков, эффективность управления налоговыми платежами.

Коэффициент предельного уровня чистой прибыли в первом полугодии 2015 года практически не изменился по сравнению с первым полугодием 2014 года (формула 2.5).

Коэффициент предельного уровня прибыли, остающейся в распоряжении предприятия в первом полугодии 2015 года практически не изменился по сравнению с первым полугодием 2014 года (формула 2.5). Таким образом, явно прослеживается тенденция сохранения объема продаж, что практически не отражается на финансовых результатах. Некоторое увеличение издержек обращения практически не повлияло на фнансовые результаты. Проанализировав данные коэффициенты можно сделать вывод о том, что предприятие общественного питания «Алмаз Холл» в первом полугодии 2015 года находится в стабильном финансовом положении, причем эта тенденция к основных аналитических показателей прослеживается по всему кругу рассчитанных в данной выпускной квалификационной работе достаточно точно.

Коэффициент 5 используется для оценки бизнес-риска, позволяет сопоставить цены и издержки в условиях изменения рыночной конъюнктуры, его емкость, степень участия в не предприятия.

Критический коэффициент рентабельности в в первом полугодии 2015 года практически не изменился по сравнению с первым полугодием 2014 года (формула 2.5).

Если сравнить рентабельность продукции (формула 2.2) и критический коэффициент рентабельности (формула 2.7) по рассматриваемым годам, получается следующая тенденция:

1. В 2014 году уровень рентабельности продукции (формула 2.2) составил 40,7% а критический уровень рентабельности (формула 2.7) 0,261 или 75,1%%. Таким образом, в 2014 году не был достигнут критический уровень. Подобный уровень аналитического сопоставления рентабельности продукции и критического уровня позволяет сделать вывод о том, что в данном случае на уровни указанных показателей серьезное влияние оказывает большой удельный вес переменных затрат в общей сумме издержек.

2. В первом полугодии 2015 года уровень рентабельности продукции (формула 2.2) составил 38,1%, а критический уровень рентабельности (формула 2.7) 74,1% или. В рассматриваемом году также критический уровень рентабельности оказался не достигнутым.

3. Разработка предложений по совершенствованию модели управления персоналом организации ООО «Алмаз Холл»

Как показала проведенная работа, главным мотивирующим фактором для почти всего персонала стали: возможность карьерного роста, повышение уровня оплаты труда.

Создадим график целей по совершенствованию моделей управления персоналом ООО «Алмаз Холл»

Рис. 1

3.1 График целей проекта по совершенствованию системы моделей управления ООО «Алмаз Холл»

1.Внедрение новых технологий в работу Невозможно сделать совершенствование организации труда и производства без отличной материально-технической базы. Внедрение инновационных методов в организации позволит не только сократить издержки начальства, но и обеспечить стабильную и отличную работу. Поэтому, можно сказать, что вместе с внедрением новых технологий в работу должно произойти повышение квалификации работников. Многие руководители взяли на заметку, что обучить свой собственный персонал намного выгодней, чем открывать новые рабочие места для тех, кто уже владеет новыми знаниями. Это позволит вырастить в своем штате отличных специалистов, заинтересованных в своей работе и знающих все ее нюансы.

2.Стимулирующие меры Любое совершенствование системы управления персоналом есть своя цель активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у персонала искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер и их апробация возлагается на сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны обдумать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников. Совершенствование методов управления персоналом способствует изменениями в форме отношений начальник — подчиненный. Когда начальник начнет понимать, что вокруг него не серая скучная масса из персонала, а количество талантов и профессионалов, то он получит самый большой и значимый актив для своего предприятия — кадры. Для успешной деятельности фирмы начальнику очень важно войти в контакт со своими сотрудниками, дать им почувствовать собственную значимость для организации. Это может быть сделано путем бесед, собраний, корпоративных мероприятий. При этом очень важно, что бы граница между разными ступенями в корпоративной иерархии сохранялась. Это должна быть некая дистанция, позволяющая избежать ненужного панибратства.

3.Совершенствование режима труда Разработка и внедрение новых методов управления персоналом должна осуществляется поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому сотруднику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и приобрести высококлассных специалистов.

Таблица 3- Мероприятия, направленные на совершенствование модели системы управления персоналом кафетерия «Алмаз Холл»

Разработанные мероприятия (Таблица 3) способствуют росту выручки от предоставления услуг и увеличению прибыли кафетерия, нацелены на поддержание «здорового» корпоративного климата в коллективе, рост показателей удовлетворенности и трудовой деятельности, улучшение микроклимата в организации, повышению эффективности работы персонала.

3.2 Создание благоприятных условий труда

1. Главными составляющими по снижению физической и нервно-психической напряженности является повышение уровня механизации и автоматизации трудоемких производственных процессов, использование современной высокопроизводительной техники.

Автоматизация рабочих мест преследует следующие цели:

— сокращение трудозатрат на выполнение типовых информационных процессов: сбора, регистрации, передачи данных, хранения, поиска и выдачи информации, обработки с использованием средств вычислительной техники;

— сокращение числа работников;

— внедрение новых информационных технологий, главным образом изменяющих условия и характер деятельности сотрудников и позволяющих принимать собственные и эффективные решения;

— повышение качества информации для принятия управленческих решений.

2. Совершенствование организации рабочих мест — обеспечение высококачественного и эффективного выполнения работы в установленные сроки на основе полного использования оборудования, рабочего времени, применение рациональных приемов и методов труда, создание комфортных условий труда, обеспечивающих длительную сохранность работоспособности сотрудника.

3. Организация приемов и методов труда — стремление рационализировать приемы и методы труда; путем выведения всей выполняемой работы или отдельных операций, устранить излишние движения, действия или приемы.

4. Оптимизация темпа работы.

5. Оптимизация режима труда и отдыха — установление рациональных режимов труда и отдыха, обеспечивающих высокую эффективность труда и сохранение здоровья служащих.

6. Повышения транспортного обслуживания рабочих мест, связанных с тяжелыми предметами труда.

7. Научно обоснованное установление норм обслуживания оборудования и норм времени его обслуживания.

8. Чередование работ, требующих участия разных анализаторов (слуха, зрения, осязания и др.).

9. Чередования работ, обязывающих преимущественно умственных нагрузок с работами физическими.

10. Чередование работ разной сложности и интенсивности, что способствует снятию напряжения и снижению степени утомляемости.

11. Предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения содержательности труда.

12. Ритмизация труда (работа по графику с пониженной на 10−15% нагрузкой в первый и последний часы рабочей смены).

13. Компьютеризация вычислительных и аналитических работ, широкое использование персональных компьютеров в практике управления производством, организация компьютерных банков данных по разным аспектам производственной деятельности и др.

Для создания благоприятных условий труда необходимо учитывать и улучшать все факторы условий труда:

1. Психофизиологические факторы (технико-технологические) обусловлены содержанием труда и его организацией. Они определяются особенностями используемой техники и технологии, уровнем механизации и автоматизации труда, степенью оснащенности рабочих мест, особенностями сырья, и материалов. Это — физический труд, который связан с динамической и статической работой; нервно-психическая нагрузка в виде напряжения зрения (точность работы), нервно-эмоционального напряжения и интеллектуальной нагрузки (объем перерабатываемой информации, число производственно важных объектов единовременного наблюдения и т. д.); монотонность трудового процесса (разнообразие, темп труда).В кафетерии мы не редко сталкивались с несправедливостью в каких условиях должны работать сотрудники мойки, мало того, что они работают по 12 часов, так они как исполняют намного больше функций, чем должны и к сожалению, это никак положительно не отражается за заработной плате.

2. Санитарно-гигиенические факторы — это внешняя производственная среда, а именно, микроклимат (температура, относительная влажность, скорость движения воздуха), чистота воздушной среды (наличие паров, газов, аэрозолей), освещенность, шум, вибрация, ультразвук, различные излучения, биологические и другие воздействия. Почти все они нормируются путем установления стандартов, санитарных норм и требований и количественно оцениваются с помощью методов санитарно-гигиенических исследований. В кафетерии работники мойки должны работать со сломанной техникой, что отражается на производительности труда всего коллектива, что касается других сотрудников, на пример кухни, печи постоянно не исправны, что так же ведет за собой постоянные издержки.

3. Эстетические — это те факторы, воздействие которых может вызывать у человека соответствующее отношение к условиям труда с точки зрения художественного восприятия окружающей среды (имеется в виду использование цвета, формы, музыки в трудовой деятельности человека). Эти элементы находят свое применение в решении художественно-конструкторских качеств рабочего места, инструмента, рабочей одежды, а также в архитектурно-художественном оформлении интерьера. Важными элементами в современных условиях являются функциональная музыка и окраска производственных помещений. Их применение положительно воздействует на состояние исполнителя работы и способствует его работоспособности.

4. Социально-психологическая группа факторов определяется составом и особенностями предприятия (социально-демографический состав персонала, интересы работников, стиль руководства в подразделениях предприятия и др.). Под действием этих факторов формируется морально-психологический климат на предприятии, выражающийся в уровне стабильности персонала, его сплоченности, дисциплине труда, трудовой активности и творческой инициативе, что также сказывается на результатах работы. В «Алмаз Холл» очень дружный коллектив, ни смотря на разницу в расовой принадлежности, коллектив всячески подчиняется руководству и добросовестно выполняет свою работу, так же введены переработки за приемлемое вознаграждение.

Создание благоприятных условий труда, его дальнейшее облегчение способствуют, с одной стороны, сохранению здоровья трудящихся, совершенствованию их трудовых навыков, а, с другой — повышению работоспособности и производительности труда, снижению текучести кадров и улучшению дисциплины на производстве.

3.3 Виды вознаграждения персонала Денежная компенсация труда — одна из распространенных вознаграждений и, конечно, не единственная. Если предположить что «начальник и сотрудник — равные партнеры, поставившие свои цели», то абсолютно логичным выглядит и вывод о том, что человек работает для того, чтобы удовлетворить свои потребности. Иначе говоря что-либо делать он будет только при наличии у него мотива. Не поняв целей работника, совершенно неприбыльно разрабатывать ему мотивацию. Есть множество потребностно-мотивационных теорий о том, как устроена мотивация и каким образом следует персонал мотивировать. Так же, большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости (т. е. попросту не особенно задумываясь), ошибочно полагают, что человек работает только ради денег. В этой связи есть место еще раз напомнить, что «понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия».

Западные менеджеры зачастую понимают проблему мотивации персонала гораздо больше своих российских коллег, что видно из приведенного ниже перечня возможных вариантов оплаты работника, и, несомненно, их богатый опыт можно вполне использовать, адаптировав его под российскую материальную культуру.

Типы вознаграждений персонала:

— Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании.

— Написание различных записей о достижениях работника в его личный файл.

— Устная похвала.

— Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата).

— Дополнительне треннинги за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.

— Звание «лучший работник месяца».

— Направление на семинар, который в интересах самого работника.

— Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших заведениях города.

— Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства.

— Предоставление больших полномочий.

— Гибкий график рабочего времени.

— Хорошо видимые вознаграждения

— Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей.

— Предоставление специального парковочного места.

— Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе.

— Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников.

— Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников.

— Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке.

— Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях.

— Групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно-управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).

— Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.

— Майка, ручка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»).

— Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.

— Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения.

— Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников.

— Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть.

— Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.

— Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.

— Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой.

— Поощрение переводов по горизонтали хороших работников.

— Предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие.

— Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне более высоком, чем ваш.

— Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).

— Вознаграждения, выражающие вашу поддержку как руководителя своих сотрудников

— Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника.

— Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям.

— Обеды лучших работников с руководителями компаниями («обед с президентом»).

— Торжественный банкет в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

Нетипичные виды вознаграждений

— Альбом или видео с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.

— Более ранний старт отпуска, чем положено по графику.

— Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника.

— Дополнительное время отдыха.

— Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.

— Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов.

Подводя итоги можно сказать, что персонал-это важнейшая часть любого производственного процесса, без поддержания «мира» и гармонии и умении пойти на уступки, компания обречена на снижение производительности труда и огромных издержек. Ни один сотрудник не готов сразу работать за «идею», т. к придя в организацию, работник видит в этом по началу лишь сплошь доход и ничего более, далее должен показать себя руководитель, как не только диктатор тех или иных задач, но и как помощник, защитник, правильно говорили, что успешный начальник это тот, кто ведет за собой, а не стоит за спиной и дает лишь указания и контроль.

У нас в кафетерии «Алмаз Холл», одна большая команда, каждый прикроет, поможет не зависимо от рабочего статуса и положения в обществе, весь персонал полностью отдается своей работе, у нас давно нет отдела кадров, т. к люди которые нам нужны они всегда свои и всегда есть, вспомнив случай, когда уволились два талантливых шеф-повара, нашли на «стороне» других, в скоре прибыль уменьшилась в два раза, несерьезное отношение к делу, постоянные недовольства по поводу качества блюд, а это главное составляющее дохода. Спустя некоторое время наше место стало попросту нерентабельным и шло к закрытию, но наш директор все взвесив решилась вернуть предыдущих профессионалов своего дела, в итоге, мы постепенно набираем старые обороты. Ведь так важно знать и верить, что на вас работают только преданные люди, только профессионалы.

управление персонал мотивация

Заключение

Цель исследования состояла в разработке методов по совершенствованию модели управления персоналом организации ООО «Алмаз Холл».

Для реализации поставленной цели в основе первой главы были изучены теоретические аспекты модели управления персоналом.

На основании изученного материала следует отметить, что методы управления персоналом является направленной деятельностью руководства организации, а также руководителей подразделений всей системы управления персоналом, которая содержит разработку стратегии кадровой политики, а также основных принципов и методов управления персоналом.

Существуют основные позиции и принципы моделей управления персоналом: норма управляемости, делегирование полномочий, иерархический принцип управления единоначалие, централизация и децентрализация. Чтобы быть эффективной, современная система управления персоналом должна регулярно обновляться и обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

Для увеличения производительности и оптимизации средств на содержание работников используются основные модели управления персоналом: управление по целям, модель, предполагающая управление на основе делегирования, рамочный метод, американская модель, японская модель. Сбалансированная система показателей создавалась в условиях американской экономики, в которой подавляющее большинство компаний акционировано, и отражает англо-американскую модель корпоративного управления.

Вторая глава отражает анализ финансового состояния и системы управления персоналом ООО «Алмаз Холл». Кафетерий «Алмаз Холл» был создана в 2005 году, при финансовой поддержке ГК «Наш Питер» и соответственно «Алмаз Холл». За это время кафетерий прошел путь от обычного кафе до огромного кафетерия и банкетного зала площадью 300 м.кв. На сегодняшний момент кафетерий «Алмаз Холл» занял достойное место среди элитных и уважаемых ресторанных учреждений города и добился этого постоянно высоким качеством оказываемых услуг.

В настоящее время кафетерия оказывает полный аспект пищевых услуг, позиционируя себя как элитный банкетный зал. Проводится записи на различные виды мероприятий.

Основная стратегическая задача ООО «Алмаз Холл» в отношении управления персоналом заключается в формировании дееспособной коллектива на уровне стратегического, производственного и командного лидерства, состоящей из высококвалифицированных, талантливых, работоспособных и лояльных к компании сотрудников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении стратегических задач, направленных на укрепление и развитие ресторанного бизнеса. Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания различных методов управления.

Структура управления относится к линейному типу и в целом, обеспечивает рациональное разделение труда, создает действенный механизм разграничения функций, полномочий и ответственности, четкую регламентацию трудовой деятельности работников. Общее количество персонала ООО «Алмаз Холл» — 15 чел, в 2015 году произошло уменьшение персонала ООО «Алмаз Холл» на 3 чел, что связано с упадком деятельности.

Анализ удовлетворенности персонала ООО «Алмаз Холл» существующей системой управления показал, что 82,4% сотрудников считают работу в клинике интересной, 17,6% считают, что могут работать с большей эффективностью. Показатель персонала готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к организации является значительной угрозой для стабильного положения, хотя содержание работы мотивирует 82,4% персонала.

При этом главными мотивирующими факторами для большинства сотрудников выступают: возможность обучения, уровень оплаты труда, содержимое социального пакета.

Поэтому в третьей главе были разработаны мероприятия по совершенствованию модели управления персоналом, основными из которых выступили следующие:

— внедрение новых технологий в работу;

— стимулирующие меры;

— совершенствование режима труда.

Расчет экономических показателей позволил сделать вывод об эффективности внедрения предложенных мероприятий, т.к. они приводят к увеличению всех показателей деятельности клиники. При этом темп роста выручки опережает темп роста затрат. При таких условиях внедрение предложенных мероприятий является экономически выгодным.

Мероприятия также будут способствовать поддержанию «здорового» корпоративного климата в коллективе, формированию сплоченности и лояльности коллектива, улучшению показателей удовлетворенности и трудовой деятельности, повышению эффективности работы персонала кафетерия «Алмаз Холл».

Список используемых источников

1. Аверин А. Н. Управление персоналом / А. Н. Аверин. — М.: Изд-во РАГС, 2010. — 208 с.

2. Адамчук В. В. Экономика и социология труда / В. В. Адамчук, О. В. Ромашов, М. Е. Сорокина. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 407 с.

3. Апенько С. Н. Стратегическое управление персоналом в динамичной среде функционирования организаций / С. Н. Апенько, А. Ю. Коньшунова. — Омск: Издательство ОмГУ, 2011. — 292с.

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2011. -554 с.

5. Базарова Л. А. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития / Л. А. Базарова // Управление персоналом. — 2010. — № 23. — С. 41 — 47.

6. Буряков Д. В. Построение эффективной системы управления людскими ресурсами / Д. В. Буряков // Управление персоналом. — 2011. — № 10. — С. 61−63.

7. Веснин В. Р. Управление персоналом / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012. — 240 с.

8. Гончаров В. И. Менеджмент / В. И. Гончаров. — М.: Современная школа, 2010. — 640 с.

9. Грибов В. Д. Менеджмент / В. Д. Грибов. — М.: КНОРУС, 2012. — 280с.

10. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1100 с.

11. Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом (Обзор зарубежных источников) / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. — М.: Деловая книга, 2010. — 190 с.

12. Ивановская Л. В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии / Л. В. Ивановская, В. М. Свистунов. — М.: ГАУ, 2011. — 165 с.

13. Казначеевская Г. Б. Менеджмент. / Г. Б. Казначеевская.- Ростов н/Д: «Феникс», 2010. — 348с.

14. Кибанов А. Я. Стратегическое управление персоналом: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 142 с.

15. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 447 с.

16. Кибанов А. Я. Служба управления персоналом / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова; под.ред. А. Я. Кибанова. — М.: КНОРУС, 2010. — 416 с.

17. Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами / Т. А. Комиссарова. — М.: Дело, 2012. — 312 с.

18. Лукичева Л. И. Управление организацией / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2012. — 368 с.

19. Макашева З. М. Исследование систем управления / З. М. Макашева. — М.: КНОРУС, 2011. — 176 с.

20. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — Вильямс, 2012. — 672 с.

21. Моргунов Е. Б. Модели и методы управления персоналом / Е. Б. Моргунов. — М.: Интел-Синтез, 2012. — 464 с.

22. Сладкевич, В. П. Мотивационный менеджмент / В. П. Сладкевич. — Киев: МАУП, 2011. — 152 с.

23. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2012. — 277 с.

24. Управление организацией / Под ред. Румянцевой З. П., Поршнева А. Г., Соломатина Н. А. — М.: Инфра-М, 2010. — 304с.

25. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Академия, 2010. — 224с.

26. Федорова, Н.В., Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2011. — 536 с.

Приложение, А Банкетный зал «Алмаз Холл» сети «Наш Питер» — это просторный и роскошный зал недалеко от Малоохтинского парка и набережной Невы, который идеально подходит для торжеств любого формата. В меню представлены традиционные блюда европейской и русской кухни. Интерьер ресторана выдержан в современном стиле, праздничное оформление помещения вы сможете выбрать вместе с декоратором.

В центральном зале с комфортом могут разместиться до 300 человек, а благодаря удобному зонированию — не нарушая целостности зала, помещение разделено колоннами на несколько уютных зон — гости мероприятия будут чувствовать себя комфортно и уютно. Благодаря многолетнему опыту проведения мероприятий персонал «Алмаз Холла» поможет организовать праздник до мелочей, включая подбор меню, звуковое оформление и составление развлекательной программы.