Опыт работы отдельных зарубежных банков по совершенствованию банковского менеджмента

Зарубежный опыт знает две модели менеджмента:

• — базируется на признании роли коллектива в достижении высоких конечных результатов деятельности банка;
• — американская — ориентируется на личность, которая играет решающую роль во всей деятельности коллектива.

Применительно к двум исходным идеям строится вся система управления: принятие решений, ответственность, организация контроля, отношения руководителя с подчиненными, система оплаты труда, оценка качества управления, подготовка менеджеров и т. д.

Главная задача в управлении коллективом состоит в способности менеджера создать условия для реализации каждым его членом своих потенциальных возможностей, порождать в людях энтузиазм, желание выполнять те или иные задачи.

Умение менеджера организовать труд коллектива базируется на способности его четко распределить обязанности между его членами, ставить конкретные задачи, выразить их определенными показателями (количественными и качественными), предусмотрев время на выполнение соответствующего задания, обеспечить информационную базу и технические средства, определить очередность выполнения заданий, исходя из классификации их на срочные и важные.

Управление коммерческим банком требует выполнение всех требований по указанным двум направлениям. Банковские операции сложны, принципиальны. Качество управления деятельностью банка зависит от уровня управления персоналом.

Менеджмент финансовых услуг и финансовый рынок — взаимосвязанные явления. Поэтому развитие рынка финансовых услуг зависит от развития маркетинга финансовых услуг, а этапы развития маркетинга определялись формированием соответствующих секторов финансового рынка.

Развитие менеджмента финансовых услуг в мире прошло несколько этапов:

I ЭТАП (конец 50-х годов) — возникновение и развитие общего банковского менеджмента;

II ЭТАП (конец 50-х и начало 60-х годов) — отделение менеджмента расчетно-клиринговых услуг и традиционных банковских услуг (кредитование и прием денежных вкладов);

III ЭТАП (начало и середина 60-х годов) — развитие менеджмента в сфере страховых услуг, прежде всего в деятельности страховых компаний;

IV ЭТАП (середина 80-х годов) — проникновение маркетинга в сферу инвестиционно-фондовых услуг;

V ЭТАП (середина и конец 80-х годов) — приложение концепции синергии к менеджменту и маркетингу универсальной фирмы финансовых услуг.

Надо учесть, что каждый последующий этап сохранял и развивал опыт предыдущих, переходя с одного сегмента финансового рынка на другой. Наиболее полно этот опыт был использован при реализации концепции синергического маркетинга на базе создания универсальных фирм финансовых услуг, включающих отделения (филиалы, дочерние фирмы), предлагавшие различные виды услуг.

Банковский менеджмент явился основой зарождения менеджмента финансовых услуг, так как именно коммерческий банк (в ФРГ — в полном масштабе, в США — в урезанном виде) оказывал до 70-х г. г. большинство видов этих услуг. [18].

В динамичной и крайне изменчивой современной среде роль стратегии в создании и реализации банковского менеджмента имеет огромное значение, поскольку благодаря ей менеджеры могут выполнять систематический и всесторонний анализ внешней среды, оценивать сильные и слабые стороны организации и выявлять потенциальные возможности, ради которых будет формироваться и использоваться конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество — это то, что выделяет организацию из массы конкурентов. Оно формируется на основе активов или ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, а также на основе ее благоприятных возможностей. Конкурентное преимущество имеет огромное значение для любой организации, поскольку не имея его, она никогда не смогла бы успешно конкурировать на рынке сбыта предлагаемой ей продукции и услуги. Существует множество видов стратегии. Рассмотрим каждую:

Стратегия корпоративного уровня направлена на определение того, какими направлениями бизнеса следует заниматься организации. Стратегией бизнес-уровня определяется, на основе каких принципов и методов организация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса, которыми она занимается.

Стратегия функционального уровня разрабатывается для того, чтобы указать, каким образом функцион…

Банки, предлагающие кредиты физическим и юридическим лицам, планы управления сбережениями, а также консультирование по финансовым вопросам, сталкивается с прямой конкуренцией со стороны других банков. Параллельно с этим процессом появляются новые отделы и отделения, помогающие руководству более эффективно распределять и контролировать ресурсы банка. Благодаря новым законам банки приобрели право предлагать клиентам депозиты, а также различные варианты потребительского и коммерческого кредита. Дерегулирование в сочетании с обострением конкуренции обусловило резкий рост издержек по принятию депозитов как основных источников финансирования большинства банков.

Банки вынуждены платить процент по конкурентным рыночным ставкам за все привлеченные средства, что вынуждает снижать операционные расходы, сокращая штаты и заменяя устаревающее оборудование новейшими электронными системами обработки данных. Дерегулирование открывает перед клиентами банков возможность получать белее высокие проценты по вкладам, но только сами граждане могли претворить эту возможность в жизнь. Миллиарды долларов, находившиеся на прежних малоприбыльных сберегательных и беспроцентных чековых счетах, стали перетекать на новые, более доходные счета, процентные ставки по которым меняются в соответствии с состоянием финансового рынка. Банки обнаружили, что сегодня имеют дело с более образованными и заинтересованными в процентных ставках клиентами, «лояльные» депозиты которых вполне могут переманить к себе конкуренты, проявляющие большую активность.

Еще один значимый и влияющий на сегодняшние банковские учреждения фактор состоит в том, что с изменением технологических и экономических параметров рынка изменяется и структура кадровых потребностей банков, которая необходима или для эффективного функционирования. С распространением в мире принципов дерегулирования и ростом вследствие этого числа конкурентов на основных рынках, обслуживаемых банками, все чаще встречаются банковские фирмы с сугубо рыночной ориентацией, т. е. более четкие к изменению спроса потребителей на финансовые услуги и более подготовленные к конкурентной борьбе с другими банками и небанковскими кредитно-финансовыми организациями. Эта тенденция заставляет управляющих банками уделять больше внимания маркетингу услуг и реакций своих акционеров.

Для такой новой деятельности банкам нужны менеджеры и сотрудники, способные уделять больше времени изучению потребностей клиентов, разработке новых и модернизации старых услуг в соответствии с меняющимся спросом. Автоматизация бухгалтерского учета позволила менеджерам сократить затраты времени на рутинные операции и тем самым уделять больше внимания планированию новых услуг и способов их предоставления.

Направления в развитии банковского менеджмента в современных условиях.

Сегодня на первый план выходят аспекты качества обслуживания населения. С усилением конкуренции в банковской сфере становится ясно, что предлагаемые банками услуги и продукты все более похожи друг на друга, тем самым обостряется борьба за клиента. [19].

Комфортное, ориентированное на клиента обслуживание должно стать посылом выработки «банковской привычки». Менеджер счета в зарубежных банках стал финансовым семейным консультантом, он знает дни рожденья, семейные события и т. д. В нашей же реальности менеджеры счета — это обезличенные официальные лица. Конечно, это объясняется большим объемом рутинной и бумажной работы, низким уровнем технического оснащения. Если банки хотят, чтобы население имело несколько счетов в банке, они должны постоянно работать над совершенствованием качества обслуживания, исключить очереди. Полпредом банков в работе с населением является менеджер счета. Как бы ни хороша реклама банков, убедить конкретного клиента держать деньги во вкладах, дать им возможность работать на нашу экономику, может только менеджер счета. Все усилия банков должны быть ориентированы на совершенствование продаж как кульминацию банковской маркетинговой деятельности.

Казахстанским банкам потребовалось немного времени, чтобы понять, что рекламная борьба за вклады клиентов не выигрывается одними лишь обещаниями астрономических процентов. В основе советов, которые банки дают своим клиентам, лежит доверие последних к дееспособности банков и профессионализму консультантов. Доверие же — это неотъемлемая предпосылка исполнения операций с деньгами, прежде всего связанных с их вложением. Способы рекламы банковских услуг, которые становятся сложными, в основном и предопределяют доверие клиентов плохо разбирающихся в экономических вопросах и едва ли понимающих, что им предлагает банк. Представление, которое банк создает о себе у своих клиентов и общественности, формируется не только в процессе знакомства с уровнем компетенции сотрудников банка, а гораздо раньше, еще до того, как клиент пришел в банк.

Внешний облик банка определяется не только зданием и оборудованием, но и рекламой, достигнутой с ее помощью степени узнаваемости и информацией, формирующей доверие. Фирменный имидж создается с помощью мер, нацеленных на восприятие возможных клиентов и действий, оказывающих подсознательное воздействие. В первую очередь необходимо назвать визуальные образы, которые должны запечатлеться в сознании общественности или возможных клиентов.

Составляющие имидж банка: цвет на рекламных плакатах, банковских бланках, формулярах, логотип, девиз. Большое значение имеет то, как клиента принимают в банке по телефону или в офисе. Главное — привлечь клиента для оказания ему банковской услуги или заключения сделки. Манера поведения служащих банка при работе с клиентами. Длительные отношения с клиентами, необходимые банку складываются в тех случаях, когда клиент получает своего постоянного, часто не меняемого, компетентного консультанта, который всегда с готовностью откликается на его пожелания. В повышении квалификации кадров кроется еще одна возможность связать клиентов с банком посредством консультаций со специалистом. Эти профессиональные знания можно дополнительно продемонстрировать и подкрепить путем выпуска информационных брошюр, проспектов, рекламных материалов. Все решения банковским операциям должны исходить от клиентов, поскольку никто не может освободить клиента от юридической ответственности за его действия.

В конечном счете, в конкурентной борьбе выживает тот банк, который оказывает активное влияние на формирование своего имиджа, организует поведение своих сотрудников так, что оно работает на имидж и развивает рекламу.

Внебанковская деятельность также является одним из компонентов, способствующих созданию имиджа: например, поддержка со стороны банков культуры и искусства или их участие в общественных мероприятиях, благотворительных акциях. Жесткая конкуренция современного рынка вынуждает обратиться к другому подходу, к другой философии — философии клиент ориентированной организации. Термин «клиент — ориентированная» или «клиент — центрированная» организация в нашем обиходе появился не очень давно.

Клиент — это центрированный подход и он заключается в следующем: все банки понимают, что источник прибыли в бизнесе — это клиент. Клиент — это потребитель продукта или услуги, тот, кто приносит деньги в банк. Только удовлетворяя потребности конкретных потребителей, банк получает прибыль.

Глубокое понимание ценности клиента, то есть маркетинговое мышление становится принципиальным моментом в деятельности банка и в деятельности сотрудников. Если учесть, что в настоящее время клиент меняется «на глазах» — из бесправного и обиженного он превращается в умного, требовательного, капризного, а может быть и амбициозного или агрессивного клиента), — работать без маркетингового подхода с клиентом невозможно. Сознательно или бессознательно современный клиент задает себе вопрос «А нравится ли мне поведение и сервис продавца». Это кроме вопросов о качестве продукта и цене… поэтому клиент — центрированное мышление трудно переоценить. Для любого бизнеса важно, чтобы у него был клиент, если клиента нет, ни о каком бизнесе не будет и речи. Внимание забота об интересах и потребностях клиентов, умение работать с клиентом становится основой конкурентоспособности банка. Работа с клиентом — это работа, от которой зависит результат всей деятельности. Она предъявляет высокие требования к профессионализму всех без исключения сотрудников банка.

По мнению ведущих менеджеров мира, современное рыночное пространство можно освоить, только обратив свой взор на клиента. Роль менеджеров в современных условиях заметно расширились. Менеджер не просто организатор, он к тому же, еще и проводник новых технологий, новой организационной культуры, развернутой к клиенту. [19].

С целью совершенствования менеджмента в коммерческих банках необходимо провести следующие мероприятия:

• — разработка и продвижение новых видов услуг на рынке банковских продуктов, так как это дает дополнительное привлечение клиентов остро нуждающихся в новых видах услуг, и, следовательно, в связи с этим растет имидж банка, как в банковском сообществе, так и у населения; это дополнительная прибыль; дополнительные рабочие места. Расширение спектра предлагаемых банковских услуг включает в себя:
• — освоение новых сделок и схем по диверсификации и хеджированиюопераций на кредитном рынке; разработку и внедрение электронных услуг корпоративной клиентуре;
• — совершенствование автоматизированной системы документооборота, с международными стандартами;
• — расширение применяемых форм безналичных расчетов;
• — расширение инвестиций в долгосрочные ценные бумаги; широкое использование таких финансовых инструментов, как финансовый лизинг, овердрафт счету, долгосрочная кредитная линия;
• — развитие международных документарных операций;
• — организацию и создание непосредственно в филиале банка отдела стратегического планирования, отдела маркетинга, отдела по связям с общественностью, деятельность которых непосредственно осуществляется согласно экономической обстановке, уровню жизни населения именно в данном регионе;
• — дополнительное привлечение персонала для оказания консультационных услуг населению в области повышения культуры и знаний населения в системе банков.

Совершенствование банковского менеджмента имеет целью:

• 1) увеличение объема оказываемых клиентам банка услуг;
• 2) снижение издержек и потерь от невозврата кредитов;
• 3) повышение цен на эти услуги в связи с повышением их качества и надежности. Последний вариант в условиях конкурентного рынка вряд ли приемлем.