Повышение эффективности использования трудовых ресурсов организации (на примере ООО «Макдоналдс»)

1 Теоретические основы управления трудовыми ресурсами

1.1 Понятие и виды трудовых ресурсов

1.2 Методы анализа трудовых ресурсов

1.3 Понятие и методы оценки эффективности использования трудовых ресурсов

2 Исследование эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Макдоналдс»

2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс»

3 Разработка мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс»

3.2 Механизм реализации проекта

Заключение

Библиографический список

ВСТУП

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· изучить теоретические основы использования трудовых ресурсов;

· составить организационно-экономическую характеристику ООО «Макдоналдс»;

· проанализировать использование трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс»;

· разработать мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс» и механизм их реализации.

Объектом исследования выступает управление трудовыми ресурсами.

Предметом исследования является эффективность использования трудовых ресурсов.

Исследование проведено на базе ресторана быстрого обслуживания «Макдоналдс» (ООО «Макдоналдс»).

Теоретической базой дипломного проекта послужили научные труды П. П. Табурчака, В. М. Тумина, С. В. Глубокого, И. В. Борисевича и ряда других.

Информационной базой исследования послужили Устав ООО «Макдоналдс», документация организации, результаты наблюдений за использованием трудовых ресурсов.

В качестве основных методов исследования были использованы анализ документации, беседа, наблюдение, синтез.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в том, что предлагаемые мероприятия позволят повысить эффективность использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс», как следствие, производительность и качество труда в ресторане. Это в свою очередь будет способствовать повышению конкурентоспособности и эффективности деятельности ресторана «Макдоналдс».

1 Теоретические основы УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Понятие и виды трудовых ресурсов трудовой ресурс персонал управление Трудовые ресурсы — важнейшая составная часть ресурсного обеспечения организации, так как именно их наличие обеспечивает преобразование материальных ресурсов с помощью средств труда в готовую продукцию, работы, услуги (см. Рис. 1.1).

Рисунок 1.1 — Взаимодействие ресурсного обеспечения организации и роль трудовых ресурсов Через трудовые ресурсы управленческие воздействия передаются на средства труда и материальные ресурсы. От эффективности использования этого ресурса во многом зависит результат деятельности организации и его конкурентоспособность.

Трудовые ресурсы организации — это совокупность разнообразных профессионально-квалификационных групп, входящих в его список и занятых на предприятии. В состав входят все работники, которые приняты на работу, т. е. с которыми заключен трудовой договор в рамках действующего трудового законодательства Российской Федерации.

Для описания трудовых ресурсов на уровне предприятия различают понятия «трудовые ресурсы предприятия», «персонал предприятия» и «кадровый потенциал».

Трудовые ресурсы предприятия представлены работниками, прошедшими специальную подготовку, имеющими опыт и навыки в труде и занятыми на предприятии.

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) — совокупность работников, входящих в списочный состав предприятия.

Кадровый потенциал — способность кадров решать стоящие перед ними текущие и перспективные задачи. Он определяется численностью кадров, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности [6, c. 72].

От качества трудовых ресурсов предприятия зависит результат его деятельности и конкурентоспособность. Понятие «трудовые ресурсы предприятия» отражает его потенциал. Характерно, что в отличие от других ресурсов предприятия, только эта группа может требовать от работодателей изменения условий работы и оплаты, а также сотрудники предприятия могут добровольно отказываться от выполнения работ и увольняться по собственному желанию. Поэтому использование трудовых ресурсов предприятия должно быть максимально эффективным и продуманным.

Управление трудовыми ресурсами — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, способными выполнять возложенные на них трудовые функции и оптимальное их использование.

Трудовые ресурсы предприятия обладают двумя ключевыми характеристиками: структурой и численностью.

Структура трудовых ресурсов определяется по совокупности отдельных групп работников, которые объединяются по определенному признаку (см. Табл. 1.1) [6, c. 54].

В зависимости от характера участия в производственной деятельности в составе персонала предприятия выделяют две группы: промышленно-производственный персонал, занятый в производстве и его обслуживании, и персонал непромышленных подразделений, состоящих на балансе предприятия.

Таблица 1.1 — Основные признаки классификации трудовых ресурсов

Промышленно-производственные трудовые ресурсы предприятия участвуют в непосредственном производстве материальных ценностей (рабочие цехов, аппарата заводоуправления, научных отделов и пр.).

Непромышленные (непроизводственные) трудовые ресурсы заняты в обслуживании сферы производства. К этой группе относят работников, занятых в бытовой и социально-культурной сфере (подсобные хозяйства, медицинские, жилищные службы, школы и т. д.).

По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие — это непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и другими работами. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.

В зависимости от характера участия в производственном процессе, группа «рабочие», в свою очередь, делится на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс) рабочих.

Служащие, в свою очередь, подразделяются на руководителей, специалистов и прочих служащих.

Руководители — работники, занимающие должности руководителей организаций и их структурных подразделений, они осуществляют управление предприятием, наделены правами принятия решений и несут ответственность за их последствия. Трудовые ресурсы предприятия высшего уровня — директора и их заместители. Среднее звено представлено начальниками смен, цехов, участков, отделов. Низовой уровень представляют мастера, бригадиры.

Специалисты заняты в цехах и службах организации, они занимаются инженерной подготовкой, разработкой технологий, организацией производства и т. д. Все специалисты подразделяются по уровням. Высший уровень представлен главными специалистами, начальниками управлений, секторов и их заместителями. Средний — экономистами, юристами, инженерами и т. д. Низовое звено — младшие специалисты, распределители работ, техники, т.д. Специалисты — работники с высшим и средним специальным образованием, обладающие фундаментальными научными знаниями, а также специальными знаниями и навыками, достаточными для осуществления профессиональной деятельности.

Прочие служащие (технические исполнители) — работники, осуществляющие техническое обслуживание производства — подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари, табельщики, чертежники, архивариусы, агенты и др.).

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия.

Также структуру трудовых ресурсов предприятия можно рассматривать и анализировать по таким признакам, как профессиональная структура (соотношение профессий и специальностей), квалификационная (соотношение работников различных квалификационных уровней или степени профессиональной подготовленности), половозрастная, по стажу (общему или на данном предприятии), по уровню образования (высшее, незаконченное высшее, среднее специальное, общее среднее, неполное среднее или начальное).

Структура трудовых ресурсов включает различные компоненты и характеристики трудовых ресурсов (см. Рис. 1.2).

Рисунок 1.2 — Структура трудовых ресурсов Половозрастная структура персонала организации — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18,19, 20−24, 25−29, 30−34, 35−39,40−44,45−49, 50−54, 55−59, 60−64, 65 лет и старше [18, с. 78].

Показатель трудовых ресурсов по полу имеет важное значение для формирования эффективной структуры занятости по сферам приложения труда в профессионально-отраслевом и территориальном разрезах и определяется выявлением соотношений мужчин и женщин, занятых в общественном производстве, домашнем и личном хозяйстве, на учебе с отрывом от производства и т. д. Структура трудовых ресурсов по полу различается по территории страны и сферам занятости.

В составе трудовых ресурсов России удельный вес мужчин больше, чем женщин. Это связано с тем, что трудоспособный возраст у мужчин на пять лет выше. Однако это соотношение меняется по мере увеличения смертности мужчин в трудоспособном возрасте.

Возраст выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения трудовые ресурсы. Необходимые физические и интеллектуальные способности зависят от возраста: в ранний период жизни человека и в пору зрелости они формируются и пополняются, а к старости утрачиваются.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16−20, 21−25, 26−30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1−4, 5−9, 10−14, 15−19, 20−24, 25−29, 30 лет и более [18, с. 78].

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Показатель образования трудовых ресурсов определяется средним числом лет обучения, численностью учащихся и студентов, удельным весом специалистов с высшим образованием и т. д. Уровень образования характеризуется такими показателями, как процент грамотности, среднее число лет обучения, распределение населения по группам в зависимости от полученного образования. Полученные в процессе обучения знания поднимают средний уровень развития трудовых ресурсов на более высокую ступень.

Общественные группы разнообразны — это профсоюзы, организации молодежи, спортивные организации, культурные, технические и научные общества.

Профессиональная структура работников предприятия представляет собой соотношение по профессиям и квалификации, в рамках которого происходит непосредственное соединение средств производства и рабочей силы.

Профессия — род трудовой деятельности, требующий определенных знаний и навыков, приобретаемых путем обучения и практического опыта.

Специальность — вид деятельности в рамках той или иной профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков, например экономист по финансовой работе, экономист по бухгалтерскому учету и анализу хозяйственной деятельности, экономист по труду, экономист по сбыту, экономист по материально-техническому снабжению в рамках профессии экономиста или слесарь-наладчик; слесарь-монтажник, слесарь-сантехник в рамках рабочей профессии слесаря [18, с. 35].

Количественная характеристика трудовых ресурсов определяется списочной, среднесписочной и явочной численностью.

Списочная численность (списочный состав) персонала, в том числе по категориям — характеризует общее число работников всех категорий (по категориям), в том числе совместителей и временных работников, на определенную дату.

Штатный состав персонала — весь списочный состав, кроме совместителей, временных работников, а также работников, находящихся в длительных неоплачиваемых отпусках.

Явочный состав (явочная численность) — число работников, явившихся на работу в определенное время (на определенную дату).

Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т. д.).

Среднесписочная численность работающих Ч ср.сп. — среднее число работников предприятия за определенный период — определяется расчетным путем:

(1.1)

где, Ч сп. — списочная численность работников за все дни анализируемого периода;

N — количество дней за анализируемый период.

Наряду с понятием «трудовые ресурсы» в экономической и управленческой науке и практике применяется термин «трудовой потенциал» организации, отдельного работника. Это понятие более объемное, разностороннее, поскольку его основой является термин «потенциал» — источник возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели.

Трудовой потенциал — это обобщающая характеристика меры и качества совокупной способности к труду трудовых ресурсов, их динамизм как непрерывный, развивающийся процесс, характеризующий скрытые, не проявившие еще себя возможности или способности в соответствующих сферах жизнедеятельности.

Трудовой потенциал отдельного работника служит исходной единицей, образующей основу формирования трудовых потенциалов более высоких структурных уровней — организации, общества в целом.

Трудовой потенциал работника — это совокупность физических и интеллектуальных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в определенных условиях существенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

· психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

· социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

· квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

· личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Следует иметь в виду, что трудовой потенциал отдельного человека — это часть его индивидуального, человеческого потенциала, более широкого и всестороннего, на масштабы и глубину которого влияют разнообразные факторы, такие как способности, воспитание, окружающая среда и др.

Трудовой потенциал работника — величина непостоянная, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. В процессе трудовой деятельности способности работника повышаются по мере накопления новых знаний и навыков, улучшения условий труда. Также они могут уменьшаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и под действием других факторов.

Управление трудовым потенциалом работника на предприятии должно осуществляться на следующих принципах:

· соответствия трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;

· эффективного использования трудового потенциала;

· создания условий для профессионально-квалификационного развития персонала, карьерного роста и расширения умений и навыков работников предприятия.

1.2 Методы анализа трудовых ресурсов Основными задачами анализа трудовых ресурсов являются:

· оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам (численность, движение, структура);

· оценка эффективности использования персонала (в том числе влияния изменения численности персоналах на объем выпуска продукции) на предприятии и выявление резервов ее повышения;

· оценка использования рабочего времени и фонда оплаты труда.

Источниками информации для анализа трудовых ресурсов служат:

· статистическая отчетность о численности, заработной плате и движении работников

· штатное расписание, трудовые договоры и контракты, приказы по личному составу, личные карточки;

· данные табелей учета рабочего времени, материалы фотографий рабочего дня и хронометражей;

· оперативная отчетность структурных подразделений.

Достаточность трудовых ресурсов — главное условие успешной работы организации, которое обеспечивает достижению целей ее деятельности.

По каждой категории персонала рассчитывается плановая численность Чпл.:

(1.2)

где, Т раб. — объем каждого вида работ, ч;

Ф раб. — плановый фонд времени одного работающего, ч.

Уровень обеспеченности трудовыми ресурсами определяется сопоставлением фактического наличия трудовых ресурсов с плановой потребностью как в целом, так и по отдельным категориям.

Тщательный анализ обеспеченности рабочими особенно важен по тем профессиям, от которых зависит выполнение производственной программы. Это помогает разработать меры по рациональному комплектованию кадрового состава. При этом отрицательно оценивается как нехватка, так и излишек трудовых ресурсов. Нехватка трудовых ресурсов может привести к неправильной организации производства, невыполнению производственной программы, неполучению выручки от продаж и прибыли, к появлению сверхурочных работ. Отрицательными последствиями излишка трудовых ресурсов становятся простои, использование рабочих не по их специальности, снижение производительности труда, перерасход фонда заработной платы, снижение прибыли и рентабельности.

Уровень квалификации специалистов и служащих оценивается индивидуально по соответствию каждого специалиста требованиям штатного расписания.

Поскольку трудовые ресурсы все время находятся в движении, для его оценки используется ряд показателей.

Коэффициент оборота по приему определяется по формуле 1.3:

(1.3)

где, Ч пр. — количество принятых на работу;

Ч ср.сп. — среднесписочная численность работающих.

Коэффициент оборота по выбытию определяется по формуле 1.4:

(1.4)

где, Ч выб. — количество выбывших с работу;

Ч ср.сп. — среднесписочная численность работающих.

Коэффициент общего оборота определяется как отношение суммарного числа принятых и выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности персонала предприятия:

(1.5)

Коэффициент восполнения работников находится делением численности принятых работников и количества выбывших работников:

(1.6)

Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 1.7:

(1.7)

где, Ч увол. — количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

Ч ср.сп. — среднесписочная численность работающих.

Коэффициент постоянства состава определяется по формуле 1.8:

(1.8)

где, Ч пост. — количество проработавших весь год;

Ч ср.сп. — среднесписочная численность работающих.

Все показатели изучаются в динамике.

Причинами, приводящими к росту показателей движения рабочей силы, являются: призыв в ряды армии, поступление в учебное заведение, материнство, достижение пенсионного возраста или болезнь, необходимость перераспределения трудовых ресурсов по различным отраслям и др. Этот процесс неизбежен и оправдан. Однако текучесть кадров может быть вызвана такими явлениями, как нарушение трудовой дисциплины, несоответствие подготовки кадров уровню выполняемой работы, увольнение, но собственному желанию.

Необходимо учитывать, что предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства является стабильность состава кадров. Поэтому движение рабочей силы — важный аспект анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. В процессе анализа необходимо изучить причины увольнения работников: недостатки в организации труда, низкая заработная плата, неразвитая социальная инфраструктура, неудовлетворительная трудовая дисциплина и т. д.

Необходимо отметить, что текучесть кадров приводит к большим потерям ресурсов и снижает эффективность производства. К числу возможных причин текучести кадров можно отнести перемену места жительства, неудовлетворенность размером заработной платы, профессией, неблагоприятные условия и режим работы и труда, отдаленность жилья от места работы и другие причины. Важным средством борьбы с текучестью кадров являются разработка мер по укреплению трудовой дисциплины, совершенствование методов повышения квалификации рабочих и форм поощрения. Большое внимание должно уделяться вопросам социальной защищенности работников. Наиболее типичными направлениями социальной защиты, определяемыми трудовыми договорами, являются: оказание материальной помощи, пособий на лечение, предоставление бесплатных путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, частичная оплата питания и др.

Однако показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпуска продукции. Последний зависит не столько от численности работающих, сколько от объема затраченного на производство продукции труда, определяемого количеством рабочего времени, от его производительности.

1.3 Понятие и методы оценки эффективности использования трудовых ресурсов Эффективность использования трудовых ресурсов — экономическое понятие, смежное с результативностью использования трудовых ресурсов; измеряется отношением результата к затратам трудовых ресурсов в непроизводственной сфере, в области частного, общественного, коллективного производства, также в сфере материального производства. Эффективность выше, когда достигается наибольший эффект и затраты трудовых ресурсов минимальны.

Целью анализа эффективности использования трудовых ресурсов является определение резерва повышения эффективности производства за счет производительности труда, и более рационального использования как численности рабочих, так и их рабочего времени.

Для проведения анализа эффективности использования трудовых ресурсов следует выполнение следующих задач:

· установить уровень производительности труда по структурным подразделениям, рентабельности и трудоемкости труда;

· сопоставить полученные показатели с показателями предыдущих периодов;

· определить интенсивные и экстенсивные факторы роста производительности труда;

· оценить факторы, влияющие на рост производительности труда;

· обнаружить резервы дальнейшего увеличения производительности труда.

Эффективность использования трудовых ресурсов характеризуется показателями производительности труда. Для того, чтобы оценить уровень интенсивности использования трудовых ресурсов можно использовать систему обобщающих, вспомогательных и частных показателей производительности труда.

Обобщающий показатель характеризуется уровнем действенности применения трудовых ресурсов. Выработка — это отношение количества изготовленной продукции к числу работников в единицу трудового времени. Выработка может быть рассчитана на одного работающего и на одного работника.

Проводя анализ, следует соблюдать определенный алгоритм действий, отвечающим правилам общей схемы или методологии анализа.

Во-первых, необходимо рассчитать показатели рентабельности персонала, выработки, трудоемкости продукции и за отчетный период и предыдущий.

Сравнить полученные показатели: фактические с показателями предыдущих периодов. После рассчитать абсолютные отклонения. Выявить отклонения по выполнению плана по производительности труда, которые способствуют определению резервов дальнейшего увеличения.

После этого необходимо проанализировать динамику показателей, рассчитать темп роста и прироста показателей рентабельности персонала, выработки, трудоемкости продукции.

Относительную экономию или перерасход численности персонала можно рассчитать по следующей формуле:

(1.9)

где, Экч — экономия или перерасход численности, Чотч — численность персонала отчетного года, Чбаз — численность персонала базового года, ТПотч — товарная продукция отчетного года, ТПбаз — товарная продукция базового года Влияние изменения выработки и численности рабочих или работников на общий выпуск продукции определяется индексным методом.

Товарная продукция определяется как произведение среднесписочной численности работников на выработку:

ТП = Чср.сп.Ч В (1.10)

Таким образом, расчет влияния этих факторов на товарную продукцию осуществляется следующим образом:

ДТПДЧ = ДЧ Ч Вбаз (1.11)

ДТПДВ = ДВ Ч Чотч (1.12)

где, ДТПДЧ — изменение товарной продукции за счет изменения среднесписочной численности работников, ДЧ — изменение среднесписочной численности работников, Вбаз — выработка в базовом году;

ДТПДВ — изменение товарной продукции за счет изменения среднегодовой выработки, ДВ — изменение среднегодовой выработки;

Чотч — среднесписочная численность работников в отчетном году.

Для получения обобщающего показателя изменения товарной продукции необходимо сложить полученные результаты.

ДТПобщ = ДТПДЧ + ДТПДВ, где ДТПобщ — совокупное изменение товарной продукции.

Причем, полученное значение должно быть равным абсолютному отклонению товарной продукции.

На основании последних расчетов проводится оценка характера развития предприятия. Такая оценка возможна только при наличии роста.

При данной оценке рассчитывают долю прироста объема выпуска продукции за счет экстенсивного (количественного) фактора численности и за счет интенсивного (качественного) фактора выработки в общем приросте выпуска продукции. По итогам расчетов делают вывод.

Далее более детально изучают показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов, чтобы выявить резервы роста производительности труда.

Для этого проводят факторный анализ производительности труда.

На уровень производительности труда оказывают влияние различные факторы, действие которых может быть разнонаправленным и взаимно погашаться. К ним относятся:

· удельный вес рабочих;

· среднее количество дней, отработанных одним рабочим;

· среднедневная выработка одного рабочего;

· средней продолжительности рабочего дня;

· среднечасовой выработки.

На основании факторного анализа делается вывод о влиянии каждого фактора на производительность труда. В конце анализа определяются резервы роста выработки, а также разрабатываются рекомендации с указанием конкретных мероприятий для более эффективного использования выявленных в процессе анализа резервов.

Как известно, понятие оценки «эффективности труда» более широкое, чем производительность, и предполагает не только соизмерение полученного экономического эффекта с затратами живого труда, но и оценку социального эффекта.

Социальный эффект в оценке труда выражается в степени удовлетворения спроса населения на товары и качестве обслуживания, в сокращении издержек потребления.

Эффективная занятость характеризуется с двух точек зрения: с экономической — как наиболее рациональное использование человеческого ресурса и социальной — как наиболее полное соответствие интересам человека труда.

К основным способам повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия относятся:

· мотивация персонала;

· подбор, отбор и найм (создание резерва) кадров;

· повышение квалификации персонала и переподготовка кадров;

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Среди методов мотивации персонала можно выделить социально-психологические: это, например, внесение в трудовую книжку записи о благодарности, поздравления сотрудников с праздниками, корпоративные мероприятия (которые способствуют развития чувства единой команды у сотрудников) Основные принципы системы мотивации:

Следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

· установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т. д.);

· определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;

· установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

· отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

· использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

· мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

· мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

Важно изначально чётко представлять себе, что потребность в обучении возникает в том случае, когда уровень эффективности труда работника не соответствует требованиям организации. Однако проблема заключается именно в том, что далеко не во всех организациях имеет место правильное представление о том, что же конкретно должны уметь делать их работники, в какие сроки и с каким качеством. Цели обучения реально и чётко могут быть сформулированы только после выявления потребности в обучении. Затем должны быть определены приоритеты в достижении этих целей, поскольку ресурсы любой организации ограничены и не могут решить все проблемы одновременно. Таким образом, цели обучения должны быть ориентированы на определенный результат.

Основными технико-экономическими факторами роста производительности труда являются:

· повышение технического уровня производства;

· совершенствование управления, организации производства и труда;

· изменение объема и структуры производства;

· отраслевые факторы.

К первой группе относятся факторы роста, влияющие на технический уровень производства: внедрение новой техники, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение уровня оснащенности технологических процессов, улучшение использования сырья, материалов, применение прогрессивных материалов и др. Производительность труда увеличивается за счет сокращения трудозатрат на производство единицы продукции.

Ко второй группе относятся факторы, воздействующие на совершенствование управлением предприятием, организацию производства и труда. Они позволяют:

· сократить потери рабочего времени, а следовательно,; увеличить действительный годовой фонд времени одного рабочего (Фор), повысить нормы выработки и уменьшить, численность производственных рабочих;

· повысить нормы обслуживания и уменьшить численность вспомогательных рабочих и обслуживающего персонала;

· уменьшить численность аппарата управления и в результате сократить численность промышленно-производственного персонала, т. е. повысить производительность труда.

Факторы третьей группы роста производительности труда вызывают изменение соотношений между объемами продукции с различной трудоемкостью в производственной программе, поскольку численность всех категорий промышленно-производственного персонала, кроме основных производственных рабочих, при прочих равных условиях увеличивается в меньшей степени, чем возрастает объем производства. Это приводит к относительному уменьшению общей численности промышленно-производственного персонала. К такому же результату приводит изменение удельного веса отдельных видов продукции.

В четвертую группу входят факторы роста производительности труда, которые не могут быть отнесены к первым трем. Влияние этих факторов на производительность труда связано с изменениями трудоемкости и подсчитывается по отраслевым методикам и инструкциям.

Факторы роста производительности труда можно классифицировать также по направлениям воздействия факторов роста на производительность труда:

· направление, создающее условия роста производительности труда (уровень развития науки, повышение квалификации работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др.);

· направление, способствующее росту производительности труда (материальное и моральное стимулирование, совершенствование оплаты труда, внедрение научно и технически обоснованных норм труда, внедрение прогрессивной технологии и др.);

· направление, непосредственно определяющее уровень производительности труда на предприятии (механизация и автоматизация производственных процессов, улучшение качества труда, ликвидация простоев, устранение брака, совершенствование управления и организации труда и др. Базой повышения уровня производительности труда является научно-технический прогресс).

При планировании роста производительности труда используют следующие методы: по технико-экономическим факторам, аналитический метод планирования, метод моделирования, метод прямого счета.

Наиболее распространенным в практической деятельности предприятий является метод планирования роста производительности труда по технико-экономическим факторам, к которым относят: повышение технического уровня производства, совершенствование управления, организации производства и труда, изменение объемов производства и удельного веса отдельных видов продукции, отраслевые факторы.

Уровень использования трудовых ресурсов характеризуется следующими показателями:

1. Степень вовлечения трудовых ресурсов в общественное производство — отношение участвующих в производстве трудоспособных к наличной численности.

2. Коэффициент использования трудовых ресурсов в течении года — отношение фактически отработанного времени к возможному годовому фонду рабочего времени.

Эффективное использование трудовых ресурсов характеризуется следующими показателями:

1. Коэффициент использования рабочей силы — отношение фактической численности работников к потребной.

2. Коэффициент сезонности использования трудовых ресурсов — отношение максимальной (минимальной) месячной занятости к среднегодовой.

3. Размах сезонности — отношение максимальных месячных затрат труда к минимальным.

На основе этих показателей принимают управленческие решения о повышении эффективности использования трудовых ресурсов.

Таким образом, трудовые ресурсы — это совокупность всех работников, занятых на предприятии, с которыми заключен трудовой договор в рамках действующего трудового законодательства Российской Федерации.

От качества трудовых ресурсов предприятия зависит результат его деятельности и конкурентоспособность. Поэтому использование трудовых ресурсов предприятия должно быть максимально эффективным и продуманным.

Структура трудовых ресурсов определяется по совокупности отдельных групп работников, которые объединяются по определенному признаку.

Количественная характеристика трудовых ресурсов определяется списочной, среднесписочной и явочной численностью. Достаточность трудовых ресурсов — главное условие успешной работы организации, которое обеспечивает достижению целей ее деятельности. А поскольку трудовые ресурсы постоянно находятся в движении, результаты деятельности организации меняются, что вызывает необходимость анализа показателей движения и причин нестабильности кадрового состава.

Эффективность использования трудовых ресурсов — отношение результата деятельности организации (эффекта) к затратам трудовых ресурсов. Максимальная эффективность достигается при получении наибольшего эффекта с минимальными затратами трудовых ресурсов.

2 Исследование ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ в ООО «МАКДОНАЛДС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Макдоналдс»

«Макдоналдс» — крупнейшая сеть ресторанов быстрого обслуживания в мире. McDonald’s Corporation (офиц. рус. Макдоналдс, в разговорной речи Макдомнальдс) — американская корпорация, до 2010 года крупнейшая в мире сеть магазинов быстрого питания. По итогам 2010 года компания занимает 2-е место по количеству ресторанов во всём мире (имеет 32 737 ресторанов) после ресторанной сети Subway. Входит в список Fortune Global 500 в 2009 году (388-е место). Почти 100% акций компании находится в свободном обращении.

Компания «Макдоналдс» была основана в конце 1940х годов братьями Диком и Маком Макдоналдами. Дик и Мак Макдоналды искали пути усовершенствования своего первого небольшого ресторана для автомобилистов в Сан Бернардино, в Калифорнии. В 1955 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. А 15 апреля 1955 года он открыл свой первый ресторан «Макдоналдс» в городке Дес-Плейнз, штат Иллинойс (в настоящее время — музей корпорации). Рэй Крок сохранил принципы братьев Макдоналд: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и дружелюбное обслуживание, добавив к этому свои собственные высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность — и по сей день остаются основными принципами работы «Макдоналдс».

Первый ресторан за пределами США открылся в Канаде, а далее последовали Германия, Австралия, Япония, Франция и Англия и другие страны.

Первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся 31 января 1990 г. на Пушкинской площади в городе Москве. Соглашение об открытии Ресторанов в Москве, подписанное в 1988 году, завершило 12 лет упорных переговоров, начатых Джорджем А. Кохоном — старшим председателем правления компании «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед», старшим председателем компании «Макдоналдс» в России и председателем совета директоров ЗАО «Москва-Макдоналдс».

Успех деятельности, как и в случае с другими сетевыми компаниями, во многом зависит от узнаваемости бренда и символов (см. Рис. 2.1). Именно поэтому Макдоналдс использует единый дизайн ресторанов быстрого обслуживания, который посетители ожидают увидеть, в каком бы уголке мира они ни находились. Однако сохранение архитектурного ансамбля города или района имеет не меньшее значение, приходится адаптировать дизайн ресторанов к местным архитектурным традициям.

Рисунок 2.1 — Логотип компании «Макдоналдс» в России («золотые арки» McDonald’s).

Сейчас в России открыто 460 ресторанов «Макдоналдс», которые расположены более чем в 81 городах и регионах страны. Из них 210 ресторанов обслуживает посетителей по системе МакАвто, в 66 ресторанах расположены МакКафе и в 7 ресторанах есть МакКиоск.

В городе Оренбурге функционируют 2 ресторана «Макдоналдс».

Первый ресторан «Макдоналдс» в г. Оренбурге площадью 370 м² на 110 посадочных мест открылся 31 августа 2003 года на ул. Терешковой, 5/1. Второй ресторан «Макдоналдс» расположен на ул. Родимцева, 6.

Объектом настоящего исследования является ресторан «Макдоналдс» (ООО «Макдоналдс»), расположенный по ул. Терешковой 5/1.

Организационно-правовая форма ресторана — общество с ограниченной ответственностью.

Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД): 55.30 — Деятельность ресторанов и кафе.

Телефон: 8 (3532) 77-99-17, 8 (3532) 77-95-67.

Информация для потребителей о деятельности этого и других ресторанов «Макдоналдс» содержится на официальном сайте компании: www.mcdonalds.ru.

ООО «Макдоналдс» по действующему законодательству Российской Федерации имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим наименованием на русском языке с указанием на место нахождения общества, а так же вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации, в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом предприятия.

Ассортимент ресторана очень разнообразен. Каждый посетитель сможет найти здесь блюдо, напиток или десерт по своему вкусу. Ассортимент включает в себя:

· бутербродные изделия различного наполнения (Гамбургер, Чизбургер, БигМак, Биг Тейсти, Чикенбургер и др.);

· блюда из картофеля (картофель-фри, картофель по-деревенски);

· напитки (Кока кола лайт, фанта, спрайт, апельсиновый сок, Coca Cola, чай и кофе разных видов и др.);

· соусы (сырный, горчичный, майонезный, карри и др.);

· десерты (различные коктейли, пироги, мороженое и др.).

Ассортимент меню может сильно отличаться в разных странах. Во многих странах мира в ресторанах «Макдоналдс» продают пиво, однако в России напитки в сети ресторанов являются полностью безалкогольными.

Для приготовления всех блюд используются продукты только высшего качества, отвечающие всем стандартам «Макдоналдс». На всех этапах производственного процесса компания «Макдоналдс», ее поставщики и независимые эксперты осуществляют серию проверок качества, чтобы быть уверенными в соблюдении всех санитарно-гигиенических норм и правил, установленных РФ, а также в высочайшем качестве выпускаемой продукции.

Качество изготовляемых продуктов питания в первую очередь зависит от качества сырья, которое используют для их изготовления, ну, а качество сырья во многом зависит от того, кто его производит и поставляет. Компания работает со 120 российскими поставщиками, ежегодно затрачивая около 17 млрд. рублей на закупки продукции и упаковки.

Сегодня «Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у российских поставщиков. «Макдоналдс» использует продукцию хорошо известных брендов: «Белая дача», «Аграм», Московский комбинат хлебопродуктов, «Хайнц», «Эрманн», Coca Cola.

Агрофирма «Белая дача» является основным поставщиком овощей и зелени для «Макдоналдс». Говядина для «Макдоналдс» закупается только у проверенных поставщиков, на которых осуществляется госконтроль. Мясо для ресторана поставляют Пензенский, Калачеевский, Белгородский, Ульяновский и Коломинский мясокомбинаты. Хлеб для бутербродов производится на Московском комбинате хлебопродуктов.

В 1990 году компания «Макдоналдс» инвестировала 45 миллионов долларов в строительство и оборудование пищеперерабатывающего и распределительного центра, расположенного в Москве, — «Маккомплекс». «Маккомплекс» расположен в одном из московских районов, Солнцево. Из него ведутся поставки необходимых продуктов во все рестораны «Макдоналдс» в России. На заводе имеются собственные линии по производству мясных полуфабрикатов и булочек, лаборатория контроля качества продукции и отдел сбыта. За 14 лет своей работы «Маккомплекс» внес значительный вклад в развитие отечественной пищеперерабатывающей промышленности, системы общественного питания, сельского хозяйства и деловых отношений в России. Сырье и материалы для «Маккомплекса» закупаются более чем у 100 российских поставщиков, которые строго следуют стандартам РФ и стандартам «Макдоналдс». Более того, в результате децентрализации переработки пищевых продуктов, при участии специалистов и технической помощи компании «Макдоналдс» было налажено производство готовой продукции уже на предприятиях российских поставщиков (салат, маринованные огурцы и т. д.). Компания «Макдоналдс» ставит перед собой одну цель — полностью удовлетворить потребности посетителей.

По итогам 2013 года компания занимает 2-е место по количеству ресторанов во всём мире после ресторанной сети Subway. Для усиления соих позиций на рынке компания ориентируется на различные группы потребителей: в 170 в ресторанах «Макдоналдс» подают МакЗавтрак, в 129 — проводят утренники, 64 — оборудованы детскими комнатами, рестораны «Макдоналдс» оборудованы бесплатным wi-fi, кроме того — открываются рестораны МакАвто (для автолюбителей) и МакКафе («McCafe»).

Конкурентами «Макдоналдс» в Оренбурге являются различные кафе, рестораны быстрого питания, пиццерии. Например, рестораны быстрого питания вроде «Макдоналдс» — Кантри Чикен, SUBWAY, Гриль Мастер, Комильфо и др.; пиццерии — Милано, Пицца Корлеоне и др.; кафе — Русские блины, Блинбург, Азия Европа.

Ежегодно в России рестораны Макдоналдс обслуживают около 70 млн. заказов. Ежедневно рестораны «Макдоналдс» в России обслуживают более 950 тысяч посетителей. В среднем за месяц рестораны продают: 2 000 000 напитков Кока-Кола/Фанта/Спрайт; 2 550 000 порций картофеля-фри; 1 100 000 молочных коктейлей; 1 150 000 сандвичей Биг Мак; 950 000 пирожков.

Выручка компании в России в 2012 году превысила 33 млрд руб., в 2013 — 37 млрд руб.

Средний счет: 200−400 руб.

При диагностике финансово-хозяйственной деятельности ООО «Макдоналдс» использовались отчетные документы организации. Из предоставленной отчётности доступно рассчитать и проанализировать динамику выручки, прибыли и рентабельности предприятия за последние три года (см. Табл. 2.1).

Таблица 2.1 — Финансовые показатели деятельности ресторанов «Макдоналдс»

Из таблицы 2.1 видно, что объем производства и реализации продукции увеличивается из года в год. Вместе с этим ежегодно увеличивается и размер прибыли организации. Рентабельность предприятия также имеет тенденцию к дальнейшему увеличению.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Макдоналдс» является финансово устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной организацией.

Процесс управления рестораном «Макдоналдс» четко организован и структурирован. Он представляет собой совокупность действий и взаимосвязей, которые направлены на то, чтобы обеспечить оптимальное соотношение рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Также он направлен на создание нормальных условий в производственной сфере и высокого уровня обслуживания. Для компании «Макдоналдс» характерен демократический стиль руководства. Ответственность распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Для каждой должности прописаны свои должностные инструкции, с которыми сотрудники знакомятся при подписании трудового договора.

ООО «Макдоналдс» (как и вся компания в целом) является ответственным работодателем и всегда строго соблюдает все требования законодательства Российской Федерации. На протяжении более чем 20 лет работы на российском рынке, «Макдоналдс» проводит прогрессивную кадровую политику.

Компания предоставляет огромные возможности для роста

и развития всем: от новичка до руководителя. Обучение сотрудника начинается с первого дня работы и не заканчивается никогда. В компании есть свой учебный центр, в котором обучаются все менеджеры ресторанов. Умение работать в команде, руководить людьми и принимать решения — некоторые из базовых курсов. C 2001 года лучшие работники «Макдоналдс», успешно совмещающие трудовую деятельность с получением образования в высших, средних и средних специальных учебных заведениях, получают специальную именную стипендию. За 2001;2014 гг. лауреатами стипендии «Макдоналдс» стали 2500 человек.

Работникам обеспечивается удобный график работы. По итогам работы каждые 3 месяца устанавливается и выплачивается премия.

Всего по России в «Макдоналдс» работает более 38 000 сотрудников.

Общая численность персонала ООО «Макдоналдс» в г. Оренбурге составляет 151 человек.

Организационно-управленческая структура ООО «Макдоналдс» схематично представлена на рисунке 2.2.

Организационная структура является линейно-функциональной.

Организационная структура организации ООО «Макдоналдс» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Преимуществом данной структуры является быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Рисунок 2.2 — Организационная структура управления в ресторане «Макдоналдс»

К недостаткам данной организационной структуры управления относятся:

· высокие требования к руководителям разного уровня, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

· перегрузка информацией, множество контактов с подчинёнными, вышестоящими и другими структурами.

Организационная структура управления в ресторане «Макдоналдс» построена нерационально, так как функции некоторых менеджеров пересекаются, что создает условия неопределенности для их подчиненных и нечетко определяет их полномочия.

В целом, организационная структура управления в данном ресторане «Макдоналдс» включает в себя 6 уровней (см. Табл. 2.2):

Таблица 2.2 — Уровни управления в организационной структуре ООО «Макдоналдс»

На директора (Boss) ресторана возложена ответственность за полную организацию всей торгово-производственной деятельности. Директор ресторана координирует все подразделения в своем ресторане. Подчиняется непосредственно региональному управляющему. Он должен: осуществлять финансово-хозяйственную деятельность; контролировать культуру обслуживания посетителей и работу всех сотрудников, а также соблюдение санитарно-гигиенических правил, соблюдение трудового законодательства и техники безопасности, должен следить за выполнением сотрудниками приказов и инструкций вышестоящих органов; за качеством выпускаемой продукции, за состоянием финансового и бухгалтерского учета. Также директор может распоряжаться денежно-материальными средствами ресторана, приобретать все необходимое оборудование, заключать договоры и соглашения, увольнять или принимать на работу сотрудников (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания. Директор должен следить за своевременным снабжением ресторана сырьем, предметами материального и технического оснащения; должен создать условия, необходимые для сохранения товаров и материальных ценностей, а также следить за своевременным поступлением в ресторан продуктов и полуфабрикатов.

Первый ассистент (First assistent), или заместитель директора имеет такие же права, что и директор, и несет ответственность за определенные направления работы (по распоряжению директора) — управление персоналом, маркетинговая деятельность.

За каждым вторым ассистентом (Second assistent) закреплен какой либо департамент (доставка, обучение, расписание и т. д.) и определенные обязанности вытекающие из департамента за который он отвечает. Так же ассистенты ведут (шифтуют) смены — являются главным менеджером смены. Все критические проблемы и возникающие ситуации необходимо решать через него.

Также в структуру управления рестораном входит ряд менеджеров: менеджер по персоналу (занимается подбором кадров), трини менеджеры (менеджеры на обучении), свинг менеджер, свит менеджер (управляют одним из участков работы ресторана — станции), менеджер-стажер (начинающий работник ресторана, осуществляет работу с посетителями).

Менеджеры несут ответственность за предоставление посетителям продукции высокого качества, поддержание культуры обслуживания и чистоты в ресторанах.

Свит менеджер (manager swit) — это должность является переходной от инструктора по обучению к свинг менеджеру. На этом уровне инструкторы производственного обучения работают как свинг менеджеры. Их переносят из расписания работников в расписание менеджеров. Однако они пока не способны самостоятельно работать на прилавке или кухне как полноценный менеджер и как следствие поменяться с кем-либо из менеджеров сменами например. Рядом со свит менеджером всегда есть свинг менеджер как наставник, который помогает освоится на предстоящей ему работе.

Свинг менеджер (manager swing) — это полноправный менеджер, полностью обученный и способный самостоятельно руководить процессом на участке производства (станции). Стоит отметить что в трудовой книжке эта должность отмечается как «начальник участка», поскольку в трудовом законодательстве нет должности свинг менеджера.

Менеджер на обучении (manager trainee) — это переходная ступень с должности свинг менеджера к должности второго ассистента. Их обучают навыкам ведения смены и тем как необходимо управлять рестораном. Как и свит менеджер ходит с наставником на смене свинг менеджером, так и трини менеджер ходит на смене с наставником вторым ассистентом.

Распределение функций управления за менеджерами смены приведено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Закрепление функций управления за менеджерами ресторана «Макдоналдс»

Обучением работников и менеджеров всем производственным процедурам занимается инструктор производственного обучения (instructor). Инструктор тоже работает на станциях, однако у него появляются новые должностные инструкции. Они обучают новых работников работе на той или иной станции, работают «кликуном», следят за производственным процессом на кухне и прилавке.

Работники кассовой комнаты (worker money room) — занимаются только подсчетом денег, оформлением документов и актов, закрывают денежные сумки и передают их инкассации (в присутствии менеджера). При необходимости работники кассовой комнаты могут помогать как на кухне так и на кассе, это зависит от того, куда они обучены.

Инспектор по кадрам выполняет все процедуры кадрового делопроизводства, осуществляет подготовку и внесение информации по заработной плате сотрудников, а также ее начисление и организацию ее выдачи:

· планирование и оформление приема сотрудников;

· оформление унифицированных форм приказов и приказов по личному составу;

· ведение и учет трудовых книжек;

· ведение графика отпусков;

· ведение графика медицинских осмотров;

· ведение воинского учета;

· работа с пенсионным фондом;

· работа с обязательным медицинским страхованием;

· ведение базы сотрудников;

· внесение информации по заработной плате;

· взаимодействие с бухгалтером ресторана;

· формирование отчетов;

· разъяснение работникам видов выплат.

Работник ресторана, или член бригады ресторана (crew team) — это начальная ступень работы в ресторане с которой начинает абсолютно все. Члены бригады ресторана работают в зале, на улице, на картошке, на кассе и на кухне. Они могут работать на тех станциях, на которых обучены.

Работа в ресторане в качестве работника подразумевает обслуживание посетителей на прилавке, приготовление продукции на кухне и поддержание чистоты в зале и на прилегающих территориях, а также работу (общение) с посетителями. Работать на прилавке довольно ответственно, т.к. необходимо общаться с посетителями, которые не всегда дружелюбно настроены по отношению к работнику, который их обслуживает.

Обслуживание посетителей на прилавке включает:

· приветствие посетителя;

· прием заказа;

· расчет с посетителем;

· сбор заказа;

· работа на станциях напитков, коктейлей, картофеля.

К прилавку прикреплена станция картошки, на которой происходит приготовление и фасовка картофеля «фри» и «по-деревенски». Все кассиры и вторые номера обучены работе на этой станции, поэтому ответственный человек на этой позиции появляется только в момент самого большого притока посетителей, пришедших перекусить в ресторан.

Приготовление продукции на кухне включает:

· работа на гриле;

· работа на тостере;

· работа на станции фритюра.

На кухне оборудованы следующие участки (станции):

· станция Рексов-Маков для приготовления гамбургеров, чизбургеров и биг маков;

· станция Большого мяса — на ней происходит приготовление более сложных сандвичей (роялов, макчикенов, биг тейсти и т. д.);

· станция Фритюра, на которой готовятся куриные и рыбные котлеты, наггетсы, а так же пирожки.

Станция Рексов-Маков и Большого мяса оснащена тостером, заправочным столом и грилем для мяса.

В случаях большого притока посетителей в ресторан на станции для приготовления гамов, чизов и маков может появиться 3 работника: 1 на тостер, 1 на заправку, 1 на гриль, на Фритюр и Большое Мясо по 2 человека, чтобы ускорить процесс приготовления продукции.

Менеджер кухни управляет работой кухни, он стоит за аппаратом с готовыми сандвичами (бин) и ведет учет имеющейся продукции и той, что будет заказана. Также он упаковывает уже готовые сандвичи и сообщает кассирам о процессе приготовления наименований в случае их отсутствия.

Работники склада или доставки следят за процессом уменьшения различных видов наименований и время от времени пополняют заканчивающиеся виды. В доставку (пополнение запасов продуктов для бесперебойной работы ресторана) принимают сотрудников, у которых рабочий график утро-день или день-вечер.

Работники зала убирают за посетителями подносы, моют полы в туалете и помещениях ресторана. Так же они занимаются раздачей маленьким детям небольших сувениров с символикой Макдоналдс. Управление работниками зала помимо менеджера на стойке обслуживания осуществляет «хозяин зала», назначаемый из числа тех же работников зала. В обязанности хозяина зала также входит проведение детских праздников.

Качества, которыми должен обладать работник: умение общаться, умение работать в команде, быть внимательным и аккуратным.

В число работников ресторана входят и работники бригады подготовки и открытия (ночная смена). Работник ночной смены «Макдоналдс» выполняет все процедуры по подготовке оборудования и помещений ресторана к открытию.

Также к числу работников относится должность сменного техника, в обязанности которого входит:

· контроль работы всех инженерных систем ресторана;

· текущий (мелкий) ремонт оборудования, инженерных систем, здания и помещений ресторана;

· плановый ремонт и обслуживание внутренних и внешних инженерных сетей и коммуникаций согласно утвержденных графиков;

· обслуживание электрохозяйства и теплохозяйства ресторана;

· выполнение договоров с энергоснабжающими, водоснабжающими, теплоснабжающими организациями.

В результате анализа организационно-управленческой структуры ООО «Макдоналдс» функциональных обязанностей различных групп персонала сделаны следующие выводы:

· в ресторане наблюдается отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

· наблюдается перекрестное подчинение. Рабочие на кухне подчиняются как менеджеру по кухне, так и менеджеру на стойке обслуживания;

· у менеджера зала слишком много обязанностей. В его подчинении находятся рабочие в зале и рабочие за стойкой обслуживания (кассиры и помощники кассиров);

· в свою очередь рабочие на стойке обслуживания подчиняются сразу двум менеджерам — менеджеру по стойке обслуживания и менеджеру зала.

На всех рабочих местах регулярно проводится специальная оценка условий труда. Согласно результатам проведенных исследований вредных и опасных условий труда в ООО «Макдоналдс» компании не выявлено.

Безопасность продукции является одним из приоритетов работы компании. Все санитарные нормы и правила соблюдаются неукоснительно. На основании действующего трудового законодательства все работники проходят обязательный предварительный медицинский осмотр при заключении трудового договора и ежегодные периодические медицинские осмотры за счет средств ООО «Макдоналдс». В рамках одной рабочей смены работник выполняет работу только на одной рабочей позиции.

2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс»

Среднесписочная численность персонала ООО «Макдоналдс» за 2014 г. составляет 151 человек.

Структура трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс» проанализирована по разным признакам.

По характеру участия в производственной деятельности в структуру трудовых ресурсов входят 98,7% производственного персонала, непосредственно участвующего в производстве продукции и выполняющего вспомогательные функции, и 1,3% непроизводственного персонала (инспектор по кадрам).

Структура персонала по характеру выполняемых функций (по категориям) представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Структура персонала ООО «Макдоналдс» по характеру выполняемых функций (по категориям) на 01.12.2014 г.

Таким образом, в структуре персонала ООО «Макдоналдс» по характеру выполняемых функций (по категориям) преобладают рабочие (70,9%), которых в 2,4 раза больше, чем служащих (29,1%).

Квалификационная структура руководящего состава (соотношение руководителей различных квалификационных уровней) представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Квалификационная структура служащих ООО «Макдоналдс» на 01.12.2014 г.

Из таблицы 2.5 можно сделать вывод, что в структуре руководящего персонала преобладают вторые ассистенты и свинг менеджеры, что положительно сказывается на управлении рестораном.

Свит менеджеры в количестве 7 человек (26%) составляют резерв для восполнения или увеличения числа свинг менеджеров в случае необходимости. Также они частично разгружают занятых свинг менеджеров в периоды наплыва посетителей ресторана.

Половозрастная структура персонала представлена в таблице 2.6.

Таким образом, в половозрастной структуре персонала ООО «Макдоналдс» преобладают женщины (66%), мужчин в 2 раза меньше (34%).

Таблица 2.6 — Половозрастная структура персонала ООО «Макдоналдс» на 01.12.2014 г.

Большая часть персонала — молодые люди в возрасте 18−25 лет (83%). Это объясняется популярностью, доступностью и удобством работы в «Макдоналдс» для учащейся молодежи (студентов колледжей и ВУЗов).

Следует отметить, что уровня менеджера достигли 10 чел. (7%) в возрасте 18−25 лет. Это характеризует руководство ресторана, как способное обучить и мотивировать работников для достижения поставленных целей.

Структура персонала по стажу работы в ООО «Макдоналдс» представлена в таблице 2.7.

Структура персонала ресторана по уровню образования представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.7 — Структура персонала по стажу работы в ООО «Макдоналдс» на 01.12.2014 г.

Из таблицы 2.7 можно сделать вывод, что в структуре персонала преобладают работники со стажем работы в ООО «Макдоналдс» 1−3 года (48%), что свидетельствует о частой смене персонала. Однако часть персонала (12%) работает в ресторане довольно продолжительно — 6−11 лет, что говорит о возможностях удержать обученный, опытный персонал на рабочих местах.

Таблица 2.8 — Структура персонала ООО «Макдоналдс» по уровню образования на 01.12.2014 г.

Таким образом, в структуре персонала ООО «Макдоналдс» преобладают работники с неполным высшим образованием, что подтверждает популярность работы в Макдоналдс именно для этой категории молодежи.

Динамика численности персонала ООО «Макдоналдс» за 2012;2014 гг. представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 — Динамика численности персонала ООО «Макдоналдс» за 2012;2014 гг.

Численность персонала за период 2012;2014 гг. постоянно увеличивалась в результате изменения структуры персонала по количеству отрабатываемых часов в смену. По этой же причине количество уволенных не соответствует количеству принятых работников в течение года.

На основании данных таблицы 2.9 рассчитаны показатели движения трудовых ресурсов. Результаты расчетов приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 — Показатели движения трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс» за 2012;2014 гг.

По результатам расчетов показателей движения трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс» за 2012;2014 гг. можно сделать следующие выводы. Наибольшее движение персонала наблюдалось в 2013 г. Это связано с тем, что в 2012 г. на работу были приняты студенты 5−6 курсов ВУЗов г. Оренбурга, заканчивающие обучение в 2013 г. К сожалению, в соответствии с политикой руководства ресторана не практикуется предоставление оплачиваемого учебного отпуска на время сдачи государственных экзаменов, написания и защиты выпускной квалификационной работы. В связи с этим работающие в ресторане студенты вынуждены увольняться. В число причин увольнения так же входит смена места жительства в связи с окончанием обучения в г. Оренбурге, замужество девушек (особенно, работающих в ночное время) и другое.

Увольнение работников в связи с нарушением трудовой дисциплины происходит крайне редко. Большая часть работников получает заработную плату в соответствии с количеством отработанных часов за месяц (начало и окончание работы в каждой смене фиксируется с помощью электронных пропусков — хронокарт), поэтому работники заинтересованы в выполнении требований расписания (графика) работы.

Наибольшее значение коэффициента постоянства состава наблюдалось в 2012 г., близкое к нему значение — в 2014 г. Однако этот показатель нуждается в улучшении (повышении), т.к. что предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства является стабильность состава кадров.

Оценивая обеспеченность ООО «Макдоналдс» необходимыми трудовыми ресурсами, следует отметить, что в ресторанах «Макдоналдс» часто наблюдается высокая текучесть и дефицит кадров. Набор работников ведется постоянно, но и это не способствует стабилизации ситуации. Нехватка трудовых ресурсов выражается не в малом количестве персонала, а в размере общего фонда времени работы, который меньше потребностей ресторана.

Потребность ресторана меняется из месяца в месяц, устанавливается компанией Макдоналдс в зависимости от сезона, места расположения отдельных ресторанов, рыночной ситуации. Среднегодовая потребность ООО «Макдоналдс» в трудовых ресурсах составляет 216 тыс. человеко-часов (около 18 тыс. человеко-часов в месяц). При этом ежемесячно устанавливается максимальное количество часов, которое может отработать работник ресторана в месяц — не более 160.

Учитывая, что большую долю работников составляет учащаяся молодежь, средняя продолжительность смены на одного работника ресторана в 2014 г. составила 3,9 ч. При численности работников в 151 чел. общий фонд времени работы в 2014 г. составил 194 337 человеко-часов.

Нехватка трудовых ресурсов составляет 21 663 человеко-часа в год или около 60 человеко-часов в сутки. Наибольшая нехватка трудовых ресурсов наблюдается на кассах и на кухне.

Относительная обеспеченность ООО «Макдоналдс» в 2014 г. составила 90%. Проблема заключается в том, что политикой компании «Макдоналдс» предусмотрено предоставление работы по удобному графику, что приводит порой к таким случаям, когда смена одного работника длится не более 1 часа.

Расписание работников составляется 2 ассистентом директора с помощью программного обеспечения «МАК-TIME» на основании установленной потребности в персонале каждой смены и исходных данных о работниках:

· обученность на различных станциях;

· предпочтения работников по времени и продолжительности работы.

Приоритетом обладают предпочтения работников. В связи с этим возникают ситуации, когда работников кухни, касс недостаточно из-за нерационально составленного расписания.

Ситуация нехватки персонала может складываться и по другой причине. В полномочия менеджеров участков и старшего менеджера смены входит внесение изменений расписания работников в течение смены (ее сокращение по времени) в случае малого количества посетителей. Это делается в целях повышения производительности труда оставшихся работников смены. Однако нередко количество посетителей резко увеличивается через некоторое время, и оставшиеся на смене работники не справляются с возникшим объемом работ (увеличивается время обслуживания заказа, растет очередь — увеличивается время ожидания заказа). Нехватка работников зала в смене приводит к несвоевременной уборке столиков и помещений ресторана, что снижает привлекательность ресторана в глазах посетителей, приводит к отказу от потенциального заказа.

Таким образом, показатели обеспеченности ресторана трудовыми ресурсами нуждаются в улучшении путем перераспределения персонала во времени и увеличении фонда рабочего времени одного работника.

Однако показатели обеспеченности ресторана работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем производства и реализации продукции, которые зависят не столько от численности работающих, сколько от их производительности труда.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов были определены показатели, характеризующие результаты труда персонала ООО «Макдоналдс» (см. Табл. 2.11).

Таблица 2.11 -Технико-экономические показатели деятельности ресторана «Макдоналдс» за период 2012;2014 гг.

За отчетный период объем реализации продукции ресторана увеличился на 6%, составив в 2014 году 120 200 тыс. руб.

Производительность труда одного работающего в отчетном 2014 г. увеличилась на 3,2% и составила 843,8 тыс. руб.

Общий фонд заработной платы также увеличился на 1 251,7 тыс. руб. по сравнению с предшествующим периодом и составил 25 609,6 тыс. руб.

Увеличилась и среднегодовая заработная плата одного работающего. В отчетном периоде она составила 169,6 тыс. руб., что на 3,9 тыс. руб. больше, чем в предшествующем периоде. Однако увеличение заработной платы в 2014 г. составило лишь 2,3%. Увеличение выработки незначительно сказалось на размере заработной платы в связи с тем, что в 2014 г. были снижены размеры тарифных ставок и надбавок за работу в ночную смену (с 40% до 30%). Так же изменился порядок определения размера премии, которая выдается 1 раз в 3 месяца. До 2014 г. ее размер определялся по результатам аттестации работников, которая проводилась так же 1 раз в 3 месяца. С 2014 г. аттестация проводится 1 раз в 6 месяцев, и по ее результатам дважды устанавливается размер премии (несмотря на меняющиеся результаты труда работников).

В целом, по данным таблицы наблюдается улучшение основных показателей ресторана за 2014 год.

Размер выработки одного работника ресторана зависит от уровня его подготовки, опыта (навыков) работы, слаженности работы в команде смены. McDonald’s — конвейер, в котором каждый работник выполняет строго отведенную ему функцию, из-за чего удовлетворение посетителей должно происходить за несколько десятков секунд.

Так, например, объем реализованной продукции за смену зависит от скорости обслуживания (времени обслуживания одного заказа). Присутствие кассиров и сборщиков на всех принимающих заказы кассах способствует снижению времени обслуживания и увеличению количества заказов, обслуживаемых в единицу времени. В ситуации, когда кассир одновременно выполняет функции сборщика, эти показатели резко ухудшаются.

Другой фактор, влияющий на производительность труда — условия, в которых осуществляется обслуживание.

В обязанности менеджеров станций входит текущий контроль знания работками стандартов обслуживания и их выполнения. Для этого менеджер станции имеет право задавать соответствующие вопросы работникам и делать замечания при выявлении нарушений стандартов обслуживания с занесением их в контрольные листки. В условиях большой загруженности и нехватки персонала, работники могут ошибаться в ответах, допускать неточности в фразах общения с клиентами. Неудовлетворительные результаты контроля, имеющие прямое влияние на размер заработной платы, негативно сказываются не только на материальном благосостоянии работника, но и на его психологическом состоянии — снижается удовлетворенность трудом, самооценка, мотивация к улучшению результатов (в ближайшие 6 месяцев), повышается уязвимость, восприимчивость, эмоциональность при возникновении конфликтных ситуаций с посетителями.

Также была проведена оценка относительной экономии (перерасхода) численности персонала в 2014 г. (по формуле 1.9). Экономия трудовых ресурсов в 2014 г составила 5 человек. Это говорит о том, приняв на работу дополнительное количество работников и оптимизировав график работы, можно добиться большего значения объема выручки и производительности.

Изменение среднесписочной численности работников в 2014 г. составило 4 чел., при этом в базовом 2013 г. выработка составляла 817,7 тыс. руб. Таким образом, изменение объема реализации продукции и услуг в 2014 г. за счет увеличения численности работников должно было составить 3270,8 тыс. руб. (согласно формуле 1.11).

Изменение среднегодовой выработки в 2014 г. составило 26,1 тыс. руб., при этом среднесписочная численность работников — 151 человек. Тогда изменение объема реализации продукции и услуг в 2014 г. за счет увеличения выработки должно было составить 3941,1 тыс. руб. (согласно формуле 1.12).

Совокупное изменение объема реализации продукции и услуг в 2014 г. должно было составить 7211,9 тыс. руб. (согласно формуле 1.13). Фактическое увеличение этого показателя составило 7 220 тыс. руб., что выше расчетного на 8,1 тыс. руб. и положительно характеризует результаты деятельности ресторана.

Доля прироста объема выпуска продукции за счет экстенсивного (количественного) фактора — численности персонала составляет 45%, доля прироста объема выпуска продукции за счет интенсивного (качественного) фактора — выработки — 55%. Таким образом, наиболее перспективный путь дальнейшего повышения эффективности использования трудовых ресурсов — повышение производительности труда.

Мотивация персонала к более производительному и качественному труду осуществляется в ООО «Макдоналдс» различными способами. Материальное стимулирование осуществляется с помощью оценки результатов работы каждого работника и установления персонального размера премии, которая выплачивается 1 раз в 3 месяца.

Оценка работников проводится 1 раз в 6 месяцев и основывается на результатах посменных проверок и тестирований. Каждому работнику выставляется оценка от 1 до 4, в зависимости от которой определяется размер премии — 10%, 15%, 25%. Оценка 1 влечет за собой возврат работника к испытательному сроку и обучению с самого начала.

Также для оценки эффективности использования трудовых ресурсов был проведен анализ следующих показателей (см. Табл. 2.12):

· среднее количество дней, отработанных одним работником ресторана;

· среднедневная выработка одного работника;

· средней продолжительности рабочего дня;

· среднечасовой выработки.

На основании факторного анализа можно сделать следующие выводы о влиянии каждого фактора на производительность труда.

Среднедневная выработка одного работника ресторана увеличивается из года в год. Однако среднечасовая выработка изменяется в разных направлениях. Минимальное значение среднечасовой выработки наблюдалось в 2013 г., когда отмечена наибольшая текучесть кадров, что сказывалось, в первую очередь, на опытности работников. В 2014 г. наблюдается увеличение среднечасовой выработки.

Таблица 2.12 -Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ресторана «Макдоналдс» за период 2012;2014 гг.

В качестве резервов экстенсивного роста выработки могут быть рассмотрены увеличение средней продолжительности рабочего дня и среднего количества дней, отработанных одним работником. При этом необходимо, как уже отмечалось, более рационально составлять график работы.

В качестве резерва интенсивного роста выработки следует рассмотреть более узкую специализацию работников в течение смены за счет обеспечения присутствия необходимого количества работников на всех рабочих местах.

Также необходимо изменить порядок проведения проверок на рабочих местах и тестирования работников на знание стандартов обслуживания.

Все это позволит улучшить эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс».

3 Разработка мероприятий по ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ в ООО «МАКДОНАЛДС»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс»

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс» предлагается комплекс мероприятий, направленных на:

· обеспечение ресторана необходимыми трудовыми ресурсами за счет увеличения действительного годового фонда времени одного работника;

· повышение производительности (выработки одного работника) и качества труда за счет совершенствования организации труда, повышения квалификации и опытности работников.

Повышение обеспеченности ресторана «Макдоналдс» необходимыми трудовыми ресурсами и увеличение годового фонда рабочего времени планируется осуществлять путем перераспределения персонала во времени и более рационального составления расписания (графика) работы.

Для этого необходимо согласовывать с работниками увеличение продолжительности каждой смены не позднее чем за 1 неделю до планируемого периода работы. Рекомендуемая продолжительность смены каждого работника должна устанавливаться в зависимости от потребности ресторана в персонале той или иной категории в определенный период суток (недели, сезона).

В целях соблюдения политики руководства компании «Макдоналдс» в области управления человеческими ресурсами предлагается ограничить допустимое изменение продолжительности смены в пределах {-20%; + 20%} при условии выполнения требований трудового законодательства РФ.

Например, работник указал предпочтительную продолжительность смены 5 часов, количество смен в неделю — 4. Тогда каждая смена может иметь продолжительность от 4 до 6 часов, в целом за неделю от 16 до 24 часов. Также может быть рекомендовано дополнительное число смен.

Предварительное согласование изменений в продолжительности смен (рабочей недели) следует возложить на менеджеров станций. Для удобства проведения этой процедуры рекомендуется внедрить бланк листа согласования расписания работников. Проект бланка листа согласования расписания работников представлен в Приложении А.

Для наиболее рационального использования фонда рабочего времени работников менеджерами станций и старшими менеджерами смен необходимо провести их обучение, а также не реже 1 раза в месяц проводить собрание менеджеров и обсуждение достигнутых результатов. Непрерывное совершенствование порядка и условий составления расписания позволит повышать общий фонд рабочего времени работников ресторана и, тем самым, эффективность использования трудовых ресурсов.

Снижение нагрузки на кассиров, обеспечение их работы в паре со вторым номером (сборщиком заказов) позволит ускорить обслуживание посетителей ресторана, исключить ошибки при выдаче заказа, создать условия для соблюдения стандартов обслуживания. Обеспеченность кухни необходимым количеством работников позволит ускорить процесс производства продукции, повысить наполняемость бина продукцией. Достаточное количество работников зала в смене обеспечит своевременность уборки столиков и помещений ресторана, повысить привлекательность ресторана для посетителей.

Эффективное использование трудовых ресурсов во времени может быть достигнуто также повышением универсальности персонала (обученности по различным позициям работы в ресторане). Для этого необходимо стимулировать как работников, так и инструкторов, и менеджеров станций к обучению по новым позициям работы. Это позволит более быстро и с наименьшими потерями перераспределять трудовые ресурсы и во времени и по производственным участкам.

Необходимо отметить, что текучесть кадров приводит к большим потерям ресурсов и снижает эффективность производства.

Важным средством борьбы с текучестью кадров являются разработка мер по укреплению трудовой дисциплины, совершенствование методов повышения квалификации рабочих и форм поощрения. Большое внимание должно уделяться вопросам социальной защищенности работников.

Для снижения текучести и обеспечения большего постоянства состава трудовых ресурсов необходимы следующие меры. Во-первых, следует снизить влияние главной причины увольнения учащейся молодежи — нехватки времени для подготовки к экзаменам и защите выпускной квалификационной работы. Для этого предлагается ввести вид графика работы «Выпускник» продолжительностью до 3 месяцев, предусматривающий минимальные требования к фонду рабочего времени — не менее 3 часов в неделю. Также предлагается учитывать положительные результаты обучения в высших и средних профессиональных заведениях при аттестации работников.

Снижение текучести кадров будет способствовать приобретению большего опыта работниками, повышению производительности и качества труда.

В целях повышения производительности труда рекомендуется скорректировать порядок текущего контроля знаний и выполнения работниками требований стандартов обслуживания.

В период большого потока посетителей контроль выполнения требований стандартов обслуживания необходимо осуществлять только методом наблюдений за работниками. Тестирование, опрос в таких ситуациях сбивает работников с необходимого ритма, задерживает обслуживание, отвлекает, что часто служит причиной ошибок. Неправильные и (или) неточные ответы, негативно влияющие на результаты проверки, снижают уверенность работников и их удовлетворенность работой. Это в свою очередь неблагоприятно влияет на мотивацию работников. Для исключения таких последствий необходимо четко установить ограничения для менеджеров и инструкторов при проведении проверок:

· не допускается опрос работников кассы, в очереди в которую стоят более 2 посетителей;

· не допускается опрос кассира, обслуживающего заказы самостоятельно без помощи второго номера (сборщика заказов);

· не допускается опрос работника кухни при отсутствии некоторых работников на других станциях кухни;

· не допускается опрос работников зала, выполняющих уборку туалетных комнат;

· не допускается опрос работников зала при наполненности зала более, чем на ¾.

В процессе наблюдений инструктор или менеджер должен фиксировать все отклонения и нарушения стандартов в контрольном листе. По окончании работы работник должен ознакомиться с результатами наблюдений. Все недостатки в работе подлежат обсуждению с инструктором и менеджером участка.

Также рекомендуется учитывать результаты проверок не только для последующей аттестации и определения размера тарифной ставки и премии, но и для выявления необходимости в дополнительном обучении. Важно изначально чётко понимать, что потребность в обучении возникает в том случае, когда уровень эффективности труда работника не соответствует требованиям ресторана. После выявления потребности в обучении необходимо реально и чётко сформулировать цель, срок и объем обучения.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

3.2 Механизм реализации проекта Для повышения обеспеченности ресторана «Макдоналдс» необходимыми трудовыми ресурсами и увеличения годового фонда рабочего времени необходимо внедрить следующий порядок составления расписания (графика) работы:

1. Второй ассистент с помощью программного обеспечения «МАК-TIME» составляет первый вариант расписания с учетом предпочтений работников.

2. Менеджеры участков и смен оценивают обеспеченность станций необходимым персоналом в течение всех смен, отмечают проблемные периоды.

3. Второй ассистент с помощью программного обеспечения «МАК-TIME» составляет второй (рекомендуемый) вариант расписания с учетом предпочтений работников и потребности ресторана в персонале.

4. Второй ассистент заполняет бланк листа согласования расписания работников.

5. Работники знакомятся с первым и вторым вариантом расписания, принимают или не принимают рекомендации, или уточняют рекомендуемое расписание с учетом личных обстоятельств.

6. Второй ассистент с помощью программного обеспечения «МАК-TIME» составляет окончательный вариант расписания с учетом предпочтений работников и потребности ресторана в персонале.

Обучение менеджеров станций и старших менеджеров смен по вопросам составления и согласования расписания, последующего его корректировки в течение смены следует провести до внедрения разработанного порядка. Ответственность за организацию и проведение данного вида обучения следует возложить на директора и первого ассистента ресторана «Макдоналдс».

Введение

нового порядка составления расписания, проведения проверок знаний и выполнения требований стандартов обслуживания, специального графика работы «Выпускник» должны быть оформлены соответствующими приказами директора ООО «Макдоналдс».

Прямые финансовые затраты на реализацию предлагаемых мероприятий не потребуются, однако их внедрение повысит трудоемкость работы менеджеров, второго ассистента, ответственного за составление расписания, первого ассистента и директора ресторана.

Увеличение фонда рабочего времени, фиксируемого хронокартами каждого работника, приведет к увеличению затрат на оплату труда.

В то же время реализация разработанных мероприятий приведет к увеличению объема производства и реализации продукции, повышению производительности и качества труда. Прогноз показателей эффективности использования трудовых ресурсов на 2015 г. составлен с учетом мнений директора и первого ассистента и приведен в таблице 3.1.

В результате повышения производительности труда в целом ожидается увеличение среднечасовой выработки одного работника ресторана на 10%.

Таблица 3.1 — Прогноз технико-экономических показателей деятельности ресторана «Макдоналдс» и показателей эффективности использования трудовых ресурсов на 2015 г.

Составление расписания работы в соответствии с потребностями ресторана позволит увеличить среднюю продолжительность рабочей смены на 10% и среднее количество смен в году на 11%. Таким образом, производительность одного работника ресторана в 2015 г. в среднем увеличится на 33,5%. Вместе с ожидаемым увеличением численности работников до 156 чел. объем реализации продукции и услуг увеличится на 38% и составит в 2015 г. 175 812 тыс. руб.

При среднем значении рентабельности деятельности ресторанов «Макдоналдс» 11%, дополнительная прибыль в 2015 г. составит около 5,3 млн руб. Между тем фонд заработной платы увеличится на 4,8 млн руб. Таким образом, экономический эффект составит около 500 тыс. руб. Эффективность предлагаемых мероприятий составляет 10,4%.

Полученные результаты прогноза показателей деятельности ООО «Макдоналдс» позволяют сделать вывод об экономической целесообразности реализации предлагаемых мероприятий.

Разработанные мероприятия не противоречат стандартам обслуживания и политике руководства компании «Макдоналдс» и могут быть внедрены в деятельность исследуемого ресторана с 01.02.2015 г. в течение 1 месяца.

Таким образом, разработанные мероприятия позволят устранить наиболее существенные недостатки в использовании трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс», повысить тем самым производительность и качество труда, а также прибыльность деятельности ресторана.

Заключение

Трудовые ресурсы — это совокупность всех работников, занятых на предприятии, с которыми заключен трудовой договор в рамках действующего трудового законодательства Российской Федерации. От качества трудовых ресурсов предприятия зависит результат его деятельности и конкурентоспособность. Поэтому использование трудовых ресурсов предприятия должно быть максимально эффективным и продуманным.

Управление трудовыми ресурсами — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, способными выполнять возложенные на них трудовые функции и оптимальное их использование.

Структура трудовых ресурсов определяется по совокупности отдельных групп работников, которые объединяются по определенному признаку. Количественная характеристика трудовых ресурсов определяется списочной, среднесписочной и явочной численностью. Достаточность трудовых ресурсов — главное условие успешной работы организации, которое обеспечивает достижению целей ее деятельности. А поскольку трудовые ресурсы постоянно находятся в движении, результаты деятельности организации меняются, что вызывает необходимость анализа показателей движения и причин нестабильности кадрового состава.

Эффективность использования трудовых ресурсов — отношение результата деятельности организации (эффекта) к затратам трудовых ресурсов. Максимальная эффективность достигается при получении наибольшего эффекта с минимальными затратами трудовых ресурсов.

Исследование эффективности использования трудовых ресурсов выполнено на примере ресторана быстрого обслуживания «Макдоналдс» (ООО «Макдоналдс»), осуществляющего свою деятельность в г. Оренбурге с 2003 г.

Среднесписочная численность персонала ООО «Макдоналдс» за 2014 г. составляет 151 человек. Численность персонала за период 2012;2014 гг. постоянно увеличивалась в результате изменения структуры персонала по количеству отрабатываемых часов в смену. Структура ООО «Макдоналдс» проанализирована по разным признакам — категориям персонала, стажу, уровню образования, половозрастным признакам.

По результатам расчетов показателей движения трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс» за 2012;2014 гг. можно сделать следующие выводы. Наибольшее движение персонала наблюдалось в 2013 г. Это связано с тем, что в 2012 г. на работу были приняты студенты 5−6 курсов ВУЗов г. Оренбурга, заканчивающие обучение в 2013 г. К сожалению, в соответствии с политикой руководства ресторана не практикуется предоставление оплачиваемого учебного отпуска на время сдачи государственных экзаменов, написания и защиты выпускной квалификационной работы. В связи с этим работающие в ресторане студенты вынуждены увольняться. В число причин увольнения так же входит смена места жительства в связи с окончанием обучения в г. Оренбурге, замужество девушек (особенно, работающих в ночное время) и другое. Увольнение работников в связи с нарушением трудовой дисциплины происходит крайне редко.

В ресторане «Макдоналдс» наблюдается высокая текучесть и дефицит кадров. Набор работников ведется постоянно, но и это не способствует стабилизации ситуации. Нехватка трудовых ресурсов выражается не в малом количестве персонала, а в размере общего фонда времени работы, который меньше потребностей ресторана.

Средняя продолжительность смены на одного работника ресторана в 2014 г. составила 3,9 ч. При численности работников в 151 чел. общий фонд времени работы в 2014 г. составил 194 337 человеко-часов. Нехватка трудовых ресурсов составляет 21 663 человеко-часа в год или около 60 человеко-часов в сутки. Наибольшая нехватка трудовых ресурсов наблюдается на кассах и на кухне. Относительная обеспеченность ООО «Макдоналдс» в 2014 г. составила 90%.

Таким образом, показатели обеспеченности ресторана трудовыми ресурсами нуждаются в улучшении путем перераспределения персонала во времени и увеличении фонда рабочего времени одного работника.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов были проанализированы различные технико-экономические показатели, характеризующие результаты труда персонала ООО «Макдоналдс».

Проведенный анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс» позволил сделать следующие выводы.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс» необходим комплекс мероприятий, направленных на:

· обеспечение ресторана необходимыми трудовыми ресурсами за счет увеличения действительного годового фонда времени одного работника;

· повышение производительности (выработки одного работника) и качества труда за счет совершенствования организации труда, повышения квалификации и опытности работников.

Повышение обеспеченности ресторана «Макдоналдс» необходимыми трудовыми ресурсами и увеличение годового фонда рабочего времени планируется осуществлять путем перераспределения персонала во времени и более рационального составления расписания (графика) работы.

Для снижения текучести и обеспечения большего постоянства состава трудовых ресурсов необходимы следующие меры. Рекомендуется ввести вид графика работы «Выпускник» продолжительностью до 3 месяцев, предусматривающий минимальные требования к фонду рабочего времени — не менее 3 часов в неделю. Также предлагается учитывать положительные результаты обучения в высших и средних профессиональных заведениях при аттестации работников. Снижение текучести кадров будет способствовать приобретению большего опыта работниками, повышению производительности и качества труда.

В целях повышения производительности труда рекомендуется скорректировать порядок текущего контроля знаний и выполнения работниками требований стандартов обслуживания.

Реализация разработанных мероприятий приведет к увеличению объема производства и реализации продукции, повышению производительности и качества труда. Прогноз показателей эффективности использования трудовых ресурсов на 2015 г. составлен с учетом мнений директора, его первого и вторых ассистентов.

В результате повышения производительности труда в целом ожидается увеличение основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Макдоналдс». Дополнительная прибыль в 2015 г. составит около 7 млн руб. Между тем фонд заработной платы увеличится на 4,8 млн руб. Таким образом, экономический эффект составит около 2,2 млн руб. Эффективность предлагаемых мероприятий составляет 45,8%.

Полученные результаты прогноза показателей деятельности ООО «Макдоналдс» позволяют сделать вывод об экономической целесообразности реализации предлагаемых мероприятий.

Разработанные мероприятия не противоречат стандартам обслуживания и политике руководства компании «Макдоналдс» и могут быть внедрены в деятельность исследуемого ресторана с 01.02.2015 г. в течение 1 месяца.

Таким образом, разработанные мероприятия позволят устранить наиболее существенные недостатки в использовании трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс», повысить тем самым производительность и качество труда, а также прибыльность деятельности ресторана.

Библиографический список

1. Бардовских, В. П. Экономика: учебник / В. П. Бардовских, О. В. Рудакова, Е. М. Самородова. — М.: Инфра-М, 2011. — 672 с.

2. Беляев, А. М. Производственный менеджмент: учебник для бакалавров / И. Н. Иванов, А. М. Беляев, В. В. Лобачев; Под ред. И. Н. Иванов. — М.: Юрайт, 2013. — 574 c.

3. Береговая, И. Б. Производственный менеджмент: практикум / И. Б. Береговая, Б. А. Береговой. — Оренбург: Оренб. гос. ин-т менеджмента, 2009. — 98 с.

4. Береговая, И. Б. Производственный менеджмент: учебно-метод. пособ. по самостоят. изуч. дисцип. / И. Б. Береговая. — Оренбург: ОГИМ, 2011. — 280 с.

5. Борисов, Е. Ф. Экономика: учебное пособие / Е. Ф. Борисов. — М.: Инфра-М, 2012. — 256 с.

6. Виханский, О. С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2008. — 528 с.

7. Гайнутдинов, Э. М. Производственный менеджмент: учеб. пособие / Э. М. Гайнутдинов, Л. И. Поддерегина. — Мн.: Вышэйшая шк., 2010. — 320 c.

8. Галенко, В. П. Страхова О.А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — М.: Бератор-Пресс, 2007. — 160 с.

9. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 499 с.

10. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник / В. В. Глухов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2009. — 608 с.

11. Грибов В. Д., Грузинов В. П. Экономика предприятия: учебник. Практикум. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 336 с.

12. Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Н. Л. Зайцев. — 2-е изд., доп. — М.: Инфра-М, 2008. — 455 с.

13. Киржнер, Л. А. Менеджмент организаций: учеб. пособие / Л. А. Киржнер, Л. П. Киенко, Т. И. Лепейко, А. М. Тимонин. — М.: КНТ, 2009. — 688 с.

14. Липсиц, И. В. Экономика: учебник / И. В. Липсиц. — М.: Омега-Л, 2009. — 656 с.

15. Ломакин А. Л., Морошкин В. А. Практикум по экономике и управлению. Компьютерные деловые игры. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 144 с.

16. Магомедов, М. Д. Экономика организации: учебник / М. Д. Магомедов, Е. Ю. Куломзина, И. И. Чайкина. — М.: Дашков и К, 2010. — 275 с.

17. Макареня, Т. А. Организация и планирование производства: учеб. пособие / Т. А. Макареня. — Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2009. — 204 с.

18. Овсейчук М. В. Финансовый менеджмент / М. В. Овсейчук. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 457 с.

19. Организация и нормирование труда в современном производственном менеджменте / С. В. Глубокий, И. В. Борисевич. — Минск: Издательство Гревцова, 2008. — 317 с.

20. Организация, планирование и проектирование производства: операционный менеджмент: перевод с 5-го английского издания / Найджел Слак, Стюарт Чеймберс, Роберт Джонстон. — Москва: Инфра-М, 2009. — 789 с.

21. Организация, планирование и управление производством: учеб.-метод. пособие / Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто. — Москва: Финансы и статистика, 2008. — 574 с.

22. Официальный сайт компании «Макдоналдс» [Электронный ресурс] <� http://www.mcdonalds.ru > (04.12.2014).

23. Производственный менеджмент: учеб. пособие / Е. М. Карпенко, С. Ю. Комков. — Гомель: ГГТУ, 2010. — 519 с.

24. Производственный менеджмент: учеб. пособие / Э. М. Гайнутдинов, Л. И. Поддерегина. — Минск: Вышэйшая школа, 2010. — 319 с.

25. Производственный менеджмент: учебник / В. И. Малюк, А. М. Немчин. — Санкт-Петербург: Питер, 2008. — 277 с.

26. Пястолов С. М. Экономический анализ деятельности предприятий. — М.: Академический проект, 2008. — 573 с.

27. Савицкая, Т. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Т. В. Савицкая. — М.: Инфра, — 2010. — 112 с.

28. Самойлович, В. Г. Организация производства и менеджмента: учебник / В. Г. Самойлович. — Москва: Академия, 2008. — 335 с.

29. Сергеев И. В. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 304 с.

30. Синица, Л. М. Организация производства: учебник / Л. М. Синица. — Минск: ИВЦ Минфина, 2008. — 540 с.

31. Ситников, С. Г. Производственный менеджмент на предприятиях электросвязи: учеб. пособие для вузов / С. Г. Ситников. — М.: Гор. линия-Телеком, 2013. — 276 c.

32. Сорокина М. В. Менеджмент в торговле: Учеб. Пособие. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2008. — 480 с.

33. Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия. — СПб.: Питер, 2009. — 528 с.

34. Стерлигова, А. Н. Операционный (производственный) менеджмент: учеб. пособие / А. Н. Стерлигова, А. В. Фель. — М.: Инфра-М, 2009. — 187 с.

35. Теоретические основы производственного менеджмента: учеб. пособие / Ф. И. Парамонов, Ю. М. Солдак. — Москва: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2009. — 279 с.

36. Фатхудинов, Р. А. Организация производства: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — Москва: ИНФРА-М, 2011. — 544 с.

37. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. / Р. А. Фатхутдинов — 5-е изд, перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М. — 2007. — 314 с.

38. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. — 6-е изд., перераб. и доп. — СПб.: Питер, 2010. — 496 с. 281−285

39. Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобе Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е изд., пер. с англ. — М.: Изд. Дом «Вильямс», 2010. — 704 с.

40. Шемякина, Т. Ю. Производственный менеджмент: управление качеством (в строительстве): учеб. пособие / Т. Ю. Шемякина, М. Ю. Селивохин. — М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 272 c.

41. Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г. И. Шепеленко. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 600 с.

42. Шеремет А. Д., Сайфуллин Р. С. Финансы предприятий. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 343 с.

43. Шерстяков А. А. Планирование и организация элементов производственной системы. — Новосибирск: НГАСУ, 2007. — 148 с.

44. Экономика и социология труда / под ред. Б. Ю. Сербиновского и В. А. Чуланова. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2009. — 512 с.

45. Экономика предприятия: учебник для вузов / под ред. П. П. Табурчака и В. М. Тумина. — Ростов-н/Д: «Феникс», 2010. — 320 с.

46. Экономика труда и социально-трудовых отношений. / под ред. Г. Г. Мильквяна, Р. П. Колосовой. — М.: ЧеРо, 2009. — 623 с.

47. Экономика труда / под ред. Г. Р. Погосяна, Л. И. Жукова. — М.: Экономика, 2008. 412 с.

48. Экономика труда / под ред. П. Э. Шлендера, Ю. П. Кокина. — М.: Юристъ, 2007. — 592 с.

49. Экономический анализ: учебник для вузов / под ред. Л. Т. Гиляровский. — 2-е изд., доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 615 с.

50. Якобсон Л. И. Экономические методы управления в социально-культурной сфере. — М.: Экономика, 2011. — 281 с.

Приложение, А Лист согласования расписания работников