Управления конфликтными ситуациями в организации

Содержание Введение

1. Конфликт в системе управления

1.1 Понятие, типы конфликтов

1.2 Основные причины и последствия конфликтов. Пути преодоления конфликтов

1.3 Стресс. Основные методы снятия стресса и пути его предупреждения

2. Анализ эффективности управления конфликтами и стрессами на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ методов разрешения и предотвращения конфликтов, используемых на предприятии

2.3 Анализ эффективности профилактики стрессов на предприятии Заключение Список используемых источников Приложения

Введение

Реструктуризационные процессы существенно влияют на уровень конфликтности на предприятия: резко возрастает число ресурсных и мотивационных конфликтов; межличностных, внутригрупповых, межгрупповых конфликтов. В основе возникновения конфликтных ситуаций, перерастающих в конфликт, лежат различия в восприятии персоналом совокупности различных организационных факторов. Умение руководителей предприятия управлять различными организационными конфликтами — один из показателей высокого уровня конфликтологической компетентности.

Формирование технологий разрешения организационных конфликтов возможно на основе глубокого уяснения природы конфликта, закономерностей социально-трудовых отношений. Автор солидарен с А. Я. Кибановым в том, что наиболее приемлемым для управленческой практики является следующее определение: конфликт — это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон.

Методикой урегулирования конфликтов необходимо владеть каждому руководителю организации или подразделения, персоналу службы, прерогативой которой являются функции управления конфликтами (например отдела трудовых отношений службы управления персоналом).

Эффективное управление конфликтными ситуациями в организации является весьма актуальной темой в настоящее время. К проблемам возникновения и эффективного управления обращаются не только психологи, специалисты, занимающиеся этой сферой, но и сами руководители организаций. Совсем недавно все государственные предприятия, организации контролировались извне. Сегодня же, когда большинство предприятий, с переходом к рыночной экономике, принадлежат частным лицам, бизнесменам, и управление фирмой, организацией полностью зависит от руководителя — конфликты между администрацией и персоналом практически неизбежны.

Таким образом, знание менеджером самой сущности конфликта, причин, источников и способов выхода из сложившейся конфликтной ситуации является важной в настоящее время. Все конфликты в производственных коллективах в большинстве случаев ведут к снижению производительности труда, то есть мешают производственному процессу. Найти эффективные пути их разрешения — очень важная производственная задача управления. Этим и определяется актуальность выбранной темы.

Объектом исследования в работе выступает ООО «Индезит Рус», а предметом исследования является управление конфликтными ситуациями в организации.

Целью работы является изучение управления конфликтными ситуациями в организации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— Проанализировать природу конфликтов и действующие методы управления конфликтными ситуациями в ООО «Индезит Рус»;

— Разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтными ситуациями в ООО «Индезит Рус».

Теоретической и методологической базой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области управления.

В работе использованы общенаучные методы познания, методы экспертного и портфельного анализа, традиционные методы группировки, сравнения и обобщения.

1. Конфликт в системе управления

1.1 Понятие, типы конфликтов конфликт управление стресс Слово «конфликт» (от лат. confliktus) означает столкновение (сторон, мнений, сил). Понятие социального конфликта как столкновения двух и более субъектов социального взаимодействия широко интерпретируется представителями различных направлений конфликтологической парадигмы. [8]

В основе конфликта лежат субъективно-объективные противоречия. Однако не всякое противоречие перерастает в конфликт. Понятие противоречия по своему содержанию шире понятия конфликта. По мнению К. Боулдинга, конфликт возникает, когда «созревшие» противоречия осознаются сторонами как несовместимые и каждая из сторон стремится завладеть позицией, исключающей намерения другой стороны. Поэтому конфликтные противоречия носят субъективно-объективный характер.

Сегодня конфликт является наиболее часто встречающимся процессом в организации. Рассмотрение конфликта с позитивной и негативной стороны невозможно провести, не изучив природу и значение его функций для социальных субъектов — организаций. Это возможно осуществить с помощью определения понятия функция, выявления ее роли непосредственно для конфликта и определения его направленности.

Под функциями в большинстве случаев понимается определенная совокупность действий, выполняемых циклично, с повторением в организации. Также понятие функции дополняется направленностью определенной деятельности, которая может совпадать с явными и скрытыми целями организации и участников конфликта. Данные цели проявляются по истечении определенного промежутка времени и могут оцениваться как благоприятные или неблагоприятные для каждого из субъектов.

С теоретической точки зрения установлено разделение функций конфликта на две большие группы — положительные и отрицательные функции. Данное разграничение функций не является единственным в теории и на практике. Это связано с тем, что функции конфликтов невозможно разделить на абсолютно позитивные и негативные.

Достаточно упрощенно можно говорить о том, что положительные функции конфликта направлены на конструктивные организационные изменения. Так, А. Я. Анцупов и А. И. Шипилов среди конструктивных функций выделяют следующие:

· устранение противоречий в функционировании коллектива, возникающее в силу несовершенства деятельности организации, ошибок в управленческой деятельности;

· познание участниками конфликта друг друга, возможность более глубоко оценить индивидуально-психологические особенности людей, участвующих в конфликте;

· ослабление психической напряженности, которая является реакцией участников на конфликтную ситуацию;

· развитие личности и межличностных отношений;

· улучшение качества деятельности, повышение авторитета участника в случае его победы. [7]

К положительным функциям конфликта относят также его способность объединять людей в команду, что выступает как средство активизации организационной жизнедеятельности индивидов.

Основным при использовании конфликта в целях создания коллективизма в организации является постоянное отслеживание его процесса, а также результатов. Следует учитывать, что конфликт в любое время может выйти из-под контроля и не только не привести к положительным результатам, но и вызвать негативные последствия. Все это должно быть учтено в полной мере при искусственном создании конфликта.

Каждый индивид в процессе конфликта раскрывает свои скрытые психологические особенности. Основными движущими силами здесь являются подсознательные потребности. Положительное влияние конфликта на сотрудников и организацию в целом заключается в том, что он активизирует социальную жизнь, высвечивает нерешенные проблемы, формирует гуманистические ценности, а также может способствовать сплочению группы и возникновению новых. Одновременно с этим конфликт может выступать одним из способов получения дополнительной информации относительно сотрудников, диагностике их потенциальных профессиональных и личных знаний, умений и навыков.

При осуществлении управления организацией как негативные функции, так и позитивные должны в полной мере учитываться. От масштабности и значимости конфликта зависит функционирование организации в дальнейшем, поэтому изучению и анализу отрицательных функций отводится большое значение.

Однако негативное воздействие конфликта на организацию с помощью данных функций не ограничивается. Последствиями конфликта может быть плохое настроение, применение насилия, разрушение межличностных отношений, возникновение болезней, ухудшение качества индивидуальной деятельности, закрепление социальной пассивности личности. Негативное влияние конфликта заключается в нарушении системы отношений, ухудшении социально-психологического климата, качества совместной деятельности, снижении сплоченности группы. Возникновение конфликта может свидетельствовать о наличии в организации проблем, различных по содержанию и направленности, — от конфликта чьих-либо интересов до организационной несостоятельности. [3]

Рассмотренные функции конфликтов можно разделить не только на положительные и отрицательные. Это связано с тем, что процесс конфликта более сложен, чем другие процессы организации. На практике отследить даже преимущественно положительное и отрицательное влияние конфликта на организацию достаточно затруднительно. Конфликт, однажды возникнув, вступает в сложную взаимосвязь со всеми процессами организации, а поэтому его последствия оказывают влияние практически на все стороны деятельности организации.

В числе основных функций конфликта можно назвать и те, которые нельзя подвергнуть разделению. Практическое значение в анализе конфликтных ситуаций имеет информативная функция, под которой понимают возникновение новых сведений об индивидуумах, организационных предметах, фактах, событиях, процессах, независимо от формы их предоставления. Она представляет двухсторонний процесс, с одной стороны — процесс общения, при котором конфликтующие стороны приобретают информацию о стратегии, тактике, целях и индивидуальных характеристиках противоборствующих сторон конфликта. Расширение информативного поля конфликта приводит к усилению коммуникативного обмена между участниками конфликта, т. е. обмена информацией в результате общения. В результате этого конфликт либо прогрессирует с большей силой, либо прекращается. [4]

Вторая функция — дифференцирующая, она позиционируется как процесс переориентации, перегруппировки, переосмысления целей, задач, позиций и сил. Дифференциация отражает общую динамику поведения индивидов в конфликтной ситуации, она так же, как и предыдущая функция, состоит из двух этапов. На первом этапе участники конфликта отделяются друг от друга, приобретают противоположные позиции по проблемам, целям и путям развития, т. е. происходит разделение противоборствующих сторон. На втором этапе происходит единение и укрепление позиций каждого из полюсов. При этом каждый участник процесса конфликта мобилизует свои силы, привлекая все большее число сторонников. Эта функция может возникнуть либо на этапе формирования конфликта, либо на этапе его протекания.

Третьей функцией конфликта является интегративная функция. Суть данной функции состоит в том, что она разнообразными способами сплачивает членов каждой из противоборствующих сторон. Она направлена на объединение интересов внутри каждой группы, установление, поддержание и расширение границ деятельности не только отдельно взятого сотрудника, но и всего коллектива. Важно учесть, что процесс интеграции практически не ограничен, в результате чего отдельная конфликтная группа может стать настолько сильной, что постепенно ее неформальное руководство и нормы сместят формально установленные.

Четвертой является динамическая функция конфликта, она состоит в том, что процесс конфликта приводит к изменениям в организации. Она способствует представлению организации как развивающейся, т. е. налицо отсутствие стагнации организационного развития. Стабильные нормы, правила и политика организации под влиянием конфликта приходят в движение, видоизменяются, в результате перенаправляется движение развития сотрудников, группы, коллектива, подразделения или организации в целом. Изменения могут носить как значительный, так и незначительный характер, это зависит от степени остроты и направления (конструктивного или деструктивного) проблемы. [4]

Инновационная функция также характерна для процесса конфликта. Благодаря возникновению этой функции возможно преодолеть экономический, социальный, административный и иные виды орга­низационных кризисов. К примеру, возникновение конфликта всегда сопровождается трансформацией межличностных отношений. В некоторых случаях оперативно и правильно урегулированный конфликт только улучшает психологическое состояние коллектива, идентифицирует групповые цели.

Рассмотренные функции конфликтов не следует качественно оценивать, так как каждая из функций проявляется в зависимости от специфики определенной ситуации. Изменения, происходящие в конфликтной ситуации, взаимообусловлены, поэтому функциональную направленность конфликтной ситуации следует оценивать по истечении определенного промежутка времени.

Разнообразие природы и сущности конфликтов связано с их спецификой относительно определенного сотрудника, организации, коллектива. В теории существуют разнообразные варианты классификации конфликтов. Выбор той или иной классификации организационных конфликтов определяется направленностью интересов исследователя. Как и любая классификация, группирование интересов происходит по определенному признаку — основанию классификации. Среди таких оснований чаще всего встречаются классификации в зависимости от специфики участников, содержания, причин, степени интенсивности и способов урегулирования конфликта и т. д. Классификация представляет собой научный метод разъединения всего множества объектов на определенные группы на основе какого-либо признака.

Различные типы конфликтов взаимосвязаны между собой в организации. В процессе развития конфликты одного типа могут переходить в конфликты другого типа, например, внутриличностные могут перейти в межличностные, межличностные — в групповые, и наоборот. Однако приведенная типология конфликтов не исчерпывает все многообразие возможных классификаций, что объясняется возможностью классификации в соответствии со спецификой конфликта.

Конфликты подразделяются на виды:

· Биполярные (2 противостоящих стороны)

· Мультиполярные (количество участников конфликта более 2-х человек) По длительности конфликты бывают:

· Кратковременные (от нескольких минут до нескольких часов)

· Длительные (от нескольких часов до нескольких суток)

· Затяжные (длятся дольше, или вообще не находится решение) По проявлению:

· Скрытые (когда видимых проявлений недостаточно)

· Частично скрытые (имеются видимые проявления, но недостаточные для выявления глубинных причин)

· Открытые (все проявления не скрываются участниками, а иногда даже демонстрируются)

· Преднамеренные (специально задуманные, спланированные и проведенные по заданному сценарию) По организации:

· Инициативные (1 из участников выступает в роли инициатора)

· Спровоцированные (в силу обстоятельств)

· Нечаянные [2]

Между тем реальная типология конфликтов гораздо более сложная. Так, внутриличностные конфликты могут 'быть патогенными, позитивными, приводящими к нравственной переоценке, переориентации.

В свою очередь социальные конфликты подразделяются на:

— социально-политические, в основе которых лежит борьба за овладение, сохранение и удержание власти;

— социально-экономические и т. п.

При этом они бывают в зависимости от сферы возникновения: семейными, групповыми, в научной, воинской среде, межэтническими и пр.

В то же самое время по своим последствиям конфликты являются позитивными и деструктивными; последние также включают в себя и криминогенные. [5]

В отечественной социальной психологии, к сожалению, неоправданно мало внимания уделено организационным конфликтам, связанным с инновационными процессами.

Основными элементами организационного конфликта являются: организационная проблемная ситуация и столкновение у целей ее участников (например, «первый» участник может воспринимать данную ситуацию как препятствие для достижения задач должностной позиции, а «второй» участник воспринимает ее как ситуацию, благоприятствующую решению задач своей должностной позиции). Следствием этого будет их конфликтное взаимодействие.

1.2 Основные причины и последствия конфликтов. Пути преодоления конфликтов Выявление причин возникновения конфликтной ситуации в практическом функционировании организации имеет важное значение. Без знания причин возникновения конфликтов их невозможно Успешно устранить. Причинно-следственные связи организационно конфликта прослеживаются в его динамике, острота протекая которой определяется правильностью определения причины проблемной ситуации.

Традиционно возникновение конфликта обусловлено следующими видами причин:

· субъективно-объективные;

· правленческие;

· психологические;

· личностные.

Указанная зависимость неоднократно подтверждалась в психологических исследованиях, при этом было замечено, что чем сложнее и труднее деятельность, тем раньше наступает критическая точка спада продуктивности. В этом случае снижение работоспособности проявляется в постоянном чувстве усталости, вялости, несвежести, иногда и сонливости. Одновременно снижается способность к концентрации внимания, проявляются рассеянность и затруднения в запоминании. Если в этих условиях человек должен читать, то чтение может стать чисто механическим, без усвоения содержания про­читанного. Эмоциональная реакция перестает быть адекватной силе раздражителя: она слишком повышается при незначительном успехе и резко ухудшается при малейшей неудаче. Человек становится нетерпеливым и плохо переносит ожидание.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

У всех конфликтов есть несколько причин:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

3. Различие в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликтов могут быть различны:

— позитивные последствия:

1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, следовательно, работники будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сведет к минимальным трудностям в осуществлении решения, таким как враждебность, чувство несправедливости и необходимость поступать протии воли.

2. Состоит в том, что стороны будут в дальнейшем более расположены к сотрудничеству.

3. Уменьшение вероятности группового мышления (синдром покорности), когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководства.

— негативные последствия:

1. Неудовлетворенность работников, рост текучести кадров, снижение производительности труда.

2. Уменьшение степени сотрудничества м/у группами в будущем, доходящее до враждебности.

3. Чрезмерная преданность своей группе и неэффективные коммуникации с другими группами.

4. Предание большего значения победе в конфликте, чем решению данной проблемы.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Преодоление конфликта ведёт к оздоровлению коллектива, к его дальнейшему развитию. При разрешении конфликта, прежде всего, следует выявить его причину. В случае если причиной возникновения конфликта послужили объективные факторы внешней или внутренней среды организации, то следует применить один из структурных методов решения конфликтов или их комбинацию. Если же причиной конфликта стали субъективные факторы, то следует применять межличностные стили разрешения конфликтов.

Структурные методы разрешения конфликтов:

· разъяснение требований к работе заключается в том, что всем сторонам конфликта подробно объясняется конечная цель и пути ее достижения, задача каждого на пути достижения общей цели;

· создание координационных механизмов заключается в привлечении со стороны или из организации уважаемого всеми сторонами конфликта сотрудника, который создает и руководит рабочей группой по решению конфликта;

· установление общей цели, которую будут сообща преследовать все стороны конфликта, и которая доходчиво объяснена всем сторонам;

· система вознаграждений за эффективный труд и помощь в решении конфликтов должна соответствовать достижениям мотивационной теории и практики.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

· уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта;

· сглаживание — характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит допускать проявления признаков конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, причина, лежащая в основе конфликта, упускается из внимания, в результате конфликт лишь загоняется вглубь;

· принуждение — преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой; тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением другого. Стиль принуждения может быть активным в ситуациях, где менеджер имеет значительную власть над подчиненными;

· компромисс — характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени; он сводит к минимуму все противоречия, дает возможность быстро разрешать конфликт к удовлетворению обеих сторон;

· решение проблемы — признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации.

Предупреждение конфликтов возможно путем проведения регулярной воспитательной работы, правильной расстановки кадров, направления деятельности коллектива на выполнение поставленной цели.

При разрешении конфликтов необходимо также учитывать умственный кругозор сотрудников, их заинтересованность и способности, уровень эмоционального состояния и отношение к общим целям, творческую направленность, перспективы роста, повышение квалификации. Важным также является умение определить и использовать черты характера подчиненных, изучить и составить мнение о них, чтобы использовать их достоинства для повышения эффективности труда и целесообразной деятельности.

1.3 Стресс. Основные методы снятия стресса и пути его предупреждения Стресс — явление, типичное для нашего века и появился он, в нынешнем виде, в результате развития цивилизации. Также присутствовал в жизни наших предков, но другие были источники его возникновения.

Стресс сопровождает нас всю жизнь. Многократно мы чувствуем его действие при организации серьезных мероприятий, иногда при мобилизации сил, а в последние годы все чаще и чаще, мы становимся его жертвами. Напряжение и стресс появляются в ситуациях, оцениваемых как сложные и связанных с переживаниями и сильными волнениями. Если стрессовые ситуации, происходят с высокой частотой или если стресс имеет хронический характер, появляется чувство общего психического дискомфорта, плохое самочувствие, депрессия и ослабление иммунитета.

Стресса не избежать, но можно к нему подготовиться, так, чтобы было как можно меньше последствий. Можно выработать способность восприятия мира, как менее опасного. Можно, наконец, научиться справляться с стрессом в трудных ситуациях, чтобы преодолевать стресс, а не быть побежденным им.

Основные причины стресса:

— рабочее окружение, школьная среда: давление времени, сжатые сроки выполнения работы, желание справиться с требованиями руководителя/учителя/, превышение служебных обязанностей, перфекционизм, страх поражения, потеря работы, отсутствие работы и т. д.;

— среда жизни: шум, автомобильные пробки, решение вопросов в государственных учреждениях, загрязнение окружающей среды, плохая организация работы, беспорядок;

— семья: трудности в отношениях с партнером, смерть близкого человека, развод, желание быть идеальным родителем, финансовые проблемы, проблемы со здоровьем;

— психологические: страх потери контроля или страх не соответствия требованиям в качестве работника;

— биологический стресс: мы испытываем его в ситуациях опасности для жизни и здоровья;

— долгосрочная усталость и истощение является следствием долговременного воздействия напряженной работы, учебы; может появляться, когда мы ставим себе непомерные требования или неэффективно управляем временем;

— химические факторы и отравление: редко осознаем, что источником неприятных ощущений могут быть продукты питания, которые мы потребляем в пищу:

— кофеин: повышает уровень гормона стресса, затрудняет сон;

— «инъекция» углеводов в виде конфет или других сладостей: увеличение уровня сахара в крови приводит к ослаблению организма;

— избыток соли: вызывает повышение артериального давления и чувство стресса.

— ежедневные события: от раннего будильника, путем быстрого принятия пищи, до вечерних информаций по телевидению, в которых изобилуют коррупционные скандалы и т. д. [1]

Заданный уровень напряжения, стресса является необходимым и защищает нас от чувства усталости и скуки. Опасным, однако, является слишком высокий уровень стресса, особенно если сопровождает нас в течение длительного периода времени. Если часто появляется стресс, и слишком долго длится, это может привести к серьезным нарушениям в работе различных органов, а иногда и всего организма.

Образно стресс можно сравнить с электрическим током, который течет через электрический предохранитель. При подключении слишком многих устройств одновременно, происходит перегрузка и сгорание предохранителей.

Чаще всего при длительном стрессе поражается нервная система, сердечно-сосудистая, иммунная, пищеварительная, дыхательная и гормональная системы.

Последствиями длительного стресса могут быть физические симптомы, такие как: потеря аппетита, чувство холода, проблемы с пищеварением, головная боль, сыпь, нарушение сексуальной активности и т. д. Эмоциональные признаки: тревога, беспокойство, гнев, плохое настроение, трудности в принятии решений и беспомощность.

Преодоление стресса, необходимо начать с определения его причины, желательно, не допуская ситуации, когда стресс перейдет в хроническую форму. Мы можем сделать это самостоятельно, или с помощью психотерапевта, или самого близкого друга.

Любой ценой давайте попробуем быть объективными в зависимости от своих проблем, не будем обвинять других, игнорировать проблемы, даже незначительные, а будем устранять их причины. Холодная оценка ситуации позволит нам определить, что в ней можно что-то изменить, или же любые попытки будут лишь пустой тратой времени и энергии.

Это позволит лучше узнать сильные и слабые стороны, а в будущем, предсказать, какие ситуации несут большой риск стресса.

В преодолении физического напряжения поможет теплая ванна, массаж мышц шеи, упражнения на расслабление или прогулка в зеленой зоне с чистым воздухом.

Отличным средством н наши ежедневные стрессы — физическая активность, это может быть любимый вид спорта, но и прогулка с собакой, катание на велосипеде или работа в саду.

Способы помогающие избавиться от психического напряжения — это музыкальная терапия, чтение хорошей книги, встречи с друзьями. Стоит иметь и тратить время на хобби, которые нас расслабляет. Можно подарить себе каждый день, хотя бы несколько часов сладкого «ничего не делания», что бы хорошо выспаться. Одним словом, нужно пожалеть себя, полюбить себя и постоянно преподносить себе подарки, радоваться хорошим событиям и улыбаться.

Радостный смех, от всего сердца, наиболее эффективно борется со стрессом — расслабляя мышцы лучше, чем наиболее замысловатые упражнения. Выделяя при этом вещества, так называемые эндорфины, естественным путем побеждающие гормоны стресса в нашем организме.

Эффективность борьбы со стрессом, также зависит от отношений с окружающей средой. В трудных ситуациях, безусловно, поможет приятное общение с родными и близкими, коллегами по работе, одноклассниками в школе или визит в организации, созданные для борьбы со стрессом.

Оказывается, что наиболее важным фактором, который позволяет нам бороться со стрессом является изменение нашего процесса мышления с негативного на более позитивный. Не подчинение себя временным неудачам, не позволять своему мышлению, чтобы в нас отражались отрицательные эмоции жизни, и чтобы печаль не наполняла большую часть повседневной жизни.

Необходимо верить в себя, в лучшее завтра, и тогда каждый следующий день сможет принести неожиданные радости.

2. Анализ эффективности управления конфликтами и стрессами на предприятии

2.1 Характеристика предприятия Крупнейшая итальянская компания Indesit Company, является производителем бытовой техники. Компания производит такие марки техники как Indesit и Hotpoint-Ariston. Штаб-квартира корпорации располагается в городе Фабриано, в Италии.

Еще в 1930 году, Аристиде Мерлони основал компанию по производству весов с названием Industrie Merloni, в городе Фабриано, которая в дальнейшем стала производить электрические водонагреватели и газовые баллоны. После смерти основателя, компания разделилась на три подразделения: Antonio Merloni SpA (производство весов и газовых баллонов), Merloni Elettrodomestici (производство бытовой техники) и Merloni Termosanitari (производство ванн и водонагревателей). Поэтапная история создания компании представлена на официальном сайте Indesit.

Через некоторое время, Витторио Мерлони основал собственную компанию Merloni Elettrodomestici, которая в дальнейшем была переименована в Indesit, теперь этот бренд один из самых популярных в Европе. Примерно с 1987 года акции компании Индезит стали котироваться на фондовой бирже Милана.

Indesit Company — это один из крупнейших европейских производителей бытовой техники. Компания занимает лидирующие позиции и на российском рынке. Наиболее популярными торговыми марками компании являются Indesit и Hotpoint-Ariston. В настоящее время, в составе Indesit Company имеется 16 заводов расположенных в Италии, Великобритании, России, Польше и Турции, а также 24 коммерческих представительства. Общее число сотрудников, работающих в компании более 16 тысяч человек. Объем продаж компании за 2010 год составил 2,9 миллиарда евро, а чистая прибыль за год — 90 миллионов евро.

В России компания выпускает холодильники и стиральные машины под брендами Indesit и Hotpoint-Ariston, которые реализуются российской торговой компанией ООО «Индезит РУС».

Производственная мощность российских предприятий компании составляет примерно 3 млн единиц в год (в частности, компании принадлежит бывший завод «Стинол», расположенный в Липецке и выпускающий холодильники и морозильники, а также расположенный там же завод по выпуску стиральных машин, который был построен в 2004 году. Первая стиральная машина сошла с конвейера 4 апреля 2004 года. На церемонии открытия присутствовали президент РФ В. В. Путин и премьер-министр Италии С. Берлускони).

1 мая 2010 года представительство компании Indesit Company в России и СНГ получило новый юридический статус и стало российской компанией ООО «Индезит Рус». Данное событие имеет огромное значение для бизнеса компании на российском рынке, ведь её новый статус и сопутствующие ему изменения призваны поднять на новый уровень процессы взаимодействия компании со своими партнерами.

1 апреля 2010 года с конвейера завода компании сошло 20-миллионное изделие, что является показателем успешного функционирования предприятия. Одним из решающих факторов, определивших динамичное развитие заводов стало создание промышленного кластера по выпуску комплектующих для холодильников и стиральных машин, выпускаемых в Липецкой области.

Объём продаж компании в 2010 году составил 2,9 млрд евро; чистая прибыль — 90 млн евро; EBIT — 184 млн евро.

В 2013 году выручка компании составила 2,7 млрд евро В июле 2014 года американская компания Whirlpool подписала соглашения с Fineldo SpA и семьей Мерлони о покупке 66,8% голосующих акций Indesit (что соответствует 60,4% в капитале) за 758 млн евро ($ 1,03 млрд). Предполагается, что сделка будет закрыта до конца 2014 года. После этого Whirlpool планирует сделать обязательное предложение о покупке всех остальных акций Indesit в соответствии с итальянским законодательством Для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей, компания привлекает в свою сферу профессиональные и инициативные кадры — людей амбициозных, честолюбивых, обладающих высоким уровнем персональной ответственности за результат.

Руководство компании уделяет большое внимание развитию и обучению персонала. Это очень важно, потому что особая система оценки, развития и обучения предоставляет возможность максимально эффективно использовать знания сотрудников.

А для самих сотрудников — возможность развиваться внутри компании, причем не только на локальном уровне, но и на интернациональном.

Компания точно и в срок производит выплату заработной платы, предоставляет такие социальные гарантии как медицинское страхование и пенсионное обеспечение, соответствие условий труда установленным нормативам.

Также предоставляет возможности профессионального роста и развития, активно развивает методы финансового и нефинансового стимулирования, повышающих производительность труда и раскрывающих потенциал каждого сотрудника.

Развитие человеческого ресурса осуществляется через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации, формировании у сотрудников личной заинтересованности в долгосрочных перспективах собственного развития для самореализации.

Реализуя корпоративные программы, направленные на развитие кадрового потенциала, предприятие, таким образом, содействует повышению качества трудовых ресурсов в регионах своей деятельности.

Сотрудничество компании с мировыми гигантами гарантирует клиентам качество товара, что, несомненно, положительно сказывается на имидже предприятия.

Таблица 1 — Основные технико-экономические показатели ООО «Индезит Рус» за 2011;2013 гг.

Из таблицы 1 видно, что указанный период характеризуется активизацией объема реализации продукции: прирост выручки в 2013 по сравнению с 2011 гг. составил 205 903 тыс. руб. В 2013 г. предприятие реализовало продукции на 368 545 тыс. руб., что почти в два раза больше, чем в 2012 г.

Себестоимость продукции, реализованной заводом за период 2011;2013 гг., также увеличилась.

Если в 2011 г. затраты предприятия, связанные с выпуском и реализацией продукции, составляли 96 152 тыс. руб., то в 2012 г. они увеличились на 39 838 тыс. руб., или на 41,4% и составили 135 990 тыс. руб., а в 2013 г. себестоимость продукции увеличилась уже на 95 823 тыс. руб., или на 70,5% по сравнению с 2012 г. и составила 231 813 тыс. руб.

В условиях расширения масштабов производства и реализации продукции — естественный процесс, если только темпы роста расходов не опережают темпа роста выручки.

На основании приведенных в таблице данных можно сделать вывод, что в 2012 г. выручка от реализации по сравнению с 2011 г. увеличилась в 1,2 раза, в то время как себестоимость увеличилась в 1,4 раза. В 2013 г. темпы прироста выручки от реализации продукции по сравнению с 2012 г. (93,5%) опережали темпы прироста себестоимости реализованной продукции (70,5%).

Сравнение относительной динамики расходов по обычным видам деятельности ООО «Индезит Рус» и выручки от продаж свидетельствует о том, что рост себестоимости был вполне оправдан и компенсировался за счет опережающего темпа роста выручки.

Рисунок 1 — Динамика объема продаж, себестоимости и прибыли ООО «Индезит Рус» за период 2011;2013 гг., тыс. руб.

В этих условиях динамика представленных в таблице 6 показателей прибыли за 2011;2012гг. была отрицательной, а за 2012;2013 гг. — положительной. Величина прибыли от продаж в 2012 г. снизилась по сравнению с 2011 г. на 20 050 тыс. руб. и составила 577 тыс. руб. В 2013 г. прибыль от продаж увеличилась по сравнению с 2012 г. на 61 714 тыс. руб. и составила 62 291 тыс. руб.

Отношение прибыли от продаж к общей величине расходов по обычным видам деятельности, представленное показателем рентабельности деятельности (таблица 1), показывает динамику эффективности производственно-хозяйственной деятельности ООО «Индезит Рус»: отрицательную — за 2011;2012 гг., и положительную — за 2012;2013 гг. Так, в 2012 г. рентабельность операционной деятельности предприятия упала до уровня 0,42%, что на 21,58% ниже значения данного показателя за 2011 г., а в г. рентабельность расходов достигла уровня 27%, что на 26,58% превысило значение данного показателя за 2012 г.

Повышение эффективности деятельности общества проявляется, кроме того, и в росте рентабельности продаж, выраженной отношением прибыли от продаж к выручке от продаж. В 2013 г. этот показатель увеличился по сравнению с 2012 г. на 16,6% и составил 16,9%, т. е. на каждый рубль выручки предприятие получило почти 0,17 руб. прибыли, хотя в 2012 по сравнению с 2009 гг. было отмечено снижение рентабельности продаж на 12,4%.

Неравномерна динамика показателя издержкоемкости продукции.

Если 2012 г. отмечен ростом данного показателя с 0,59 руб. до 0,71 руб. (на 20,3%), то за 2012;2013 гг. ООО «Индезит Рус» добилось определенных успехов в снижении издержкоемкости продукции (на 0,08 руб., или на 11,3%.).

В целом за период 2011;2013 гг. уровень данного показателя вырос на 6,8%, Так, если в 2011 г. для получения каждого рубля выручки предприятие тратило 0,59 руб., в 2012 г. — 0,71 руб., то в 2013 г. — 0,63 руб.

Это позволяет сделать вывод о том, что рентабельность продаж в период 2011;2013 гг. возросла, в основном, за счет относительной экономии расходов.

Численность работников ООО «Индезит Рус» за период 2009;2011 гг. увеличилась.

Если в 2011 г. на предприятии работало 410 чел., в 2012 г. — 485 чел. (на 75 чел. больше), то 2013 г. численность работников увеличилась еще на 63 чел. и составила 521 чел.

Как положительный факт следует отметить увеличение численности рабочих предприятия с 131 чел. в 2009 г. до 180 чел в 2011 г. Такую динамику можно считать экономически оправданной, поскольку рост численности работников явился следствием увеличения объема реализации продукции.

Удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия увеличился с 32,0% в 2011 г. до 34,5% в 2013 г. Данное явление следует рассматривать как положительно, поскольку увеличение удельного веса рабочих в общей численности работников предприятия привело к снижению относительного уровня постоянных расходов с 47,7% в 2011 г. до 32,1% в 2012 г., что способствует снижению себестоимости продукции, критического объема продаж и достижению запланированного роста прибыли при меньшем объеме продаж.

С увеличением численности работников величина фонда заработной платы также увеличилась с 61 019 тыс. руб. в 2011 г. до 108 809 тыс. руб. в 2013 г., т. е. на 47 790 тыс. руб., или на 78,3%.

Еще большими темпами вырос фонд заработной платы рабочих. Если в 2011 г. его величина составляла 14 283 тыс. руб., то к концу 2013 г. она достигла 36 971 тыс. руб., т. е. увеличилась на 22 688 тыс. руб., или в 2,6 раза. Следует отметить, что рост фонда заработной платы обусловлен как увеличением численности работников, так и ростом их средней заработной платы.

Период 2011;2013 гг. отмечен и ростом среднегодовой заработной платы работников ООО «Индезит Рус». Темпы роста заработной платы в 2011;2012 гг. и 2012;2013 гг. составили 103 и 137% соответственно. Рост среднегодовой заработной платы вызван в первую очередь увеличением часовых тарифных ставок и сдельных расценок.

ООО «Индезит Рус» добилось повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда: в 2013 г. на рубль зарплаты было произведено 3,39 руб. товарной продукции (на 0,73 руб. больше, чем в 2011 г.), получено больше прибыли от реализации, что следует оценить положительно.

Среднегодовая выработка одного работника ООО «Индезит Рус"за период 2011;2013 гг. выросла с 397 тыс. руб. в 2011 г. до 707 тыс. руб. в 2011 г. Темпы роста производительности труда составили 178,1%.

Одна из причин этого роста — увеличение удельного веса рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала предприятия.

Динамика производительности труда рабочих ООО «Индезит Рус» также положительна. Так, если в 2011 г. среднегодовая выработка продукции одного рабочего составляла 1 242 тыс. руб., в 2012 г. — 1 270 тыс. руб., то в 2013 г. — уже 2 047 тыс. руб., т. е. на 2,3% больше, чем в 2011 г. и на 61,2% больше, чем в 2012 г.

Как известно, с ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.

При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты.

Среднегодовая заработная плата одного работника предприятия за 2011;2013 гг. выросла с 148,4 тыс. руб. на 60,4 тыс. руб., или на 40,7% и составила 208,8 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата одного рабочего предприятия в 2013 г. составила 205,4 тыс. руб. против 109,0 тыс. руб. в 2011 г., т. е. выросла на 96,4 тыс. руб., или на 88,4%.

2.2 Анализ методов разрешения и предотвращения конфликтов, используемых на предприятии Кто не знает, что в любом деле «кадры решают все». Именно, от их мастерства, ответственности, в конечном счете от любви к своей профессии зависит успех. Но чтобы результативность трудовой деятельности коллектива, большой он или малый, была достаточно эффективной, его руководитель должен повседневно с ним работать, проявляя заботу о повышении профессиональных знаний работников, изучая и анализируя их настроение, результаты трудового участия и, конечно, создавая на рабочем месте и вне его необходимые стимулы для выполнения производственных заданий.

Интегральная характеристика системы межличностных отношений в группе работников, отражающая комплекс социально-психологических условий (в том числе, степень удовлетворенности факторами трудовой жизни, их вовлеченность, информированность и т. д.), которые либо способствуют, либо препятствуют успешному протеканию рабочих процессов.

Структура СПК включает три ключевых элемента: отношения с руководством (по вертикали), отношения с коллегами (по горизонтали), отношение работников к труду (к своей работе и компании в целом).

Отношения с руководством проявляются в стиле управления, системе информирования. Отношения с коллегами — в межличностных отношениях, атмосфере в коллективе. Отношение к труду складывается из ценностно-ориентационного единства коллектива, традиций и преданности компании, а также из удовлетворенности работников факторами трудовой жизни.

СПК влияет на следующие параметры: вовлеченность работников, внутрикорпоративные коммуникации, преданность компании, традиции, общие ценности, которые, в свою очередь, обеспечивают достижение целей компании. В то же время СПС проявляется в таких аспектах, как отношения по вертикали, отношения по горизонтали, отношение к труду в компании и отдельным факторам трудовой жизни.

В зависимости от своего состояния, СПК может либо способствовать достижению рабочих целей, либо препятствовать этому. Таким образом, по своей направленности СПК может быть благоприятным или неблагоприятным.

При благоприятном СПК, несмотря на отдельные негативные факторы (низкую удовлетворенность какими-либо факторами трудовой жизни), цели компании достигаются за счет усилий коллектива.

При неблагоприятном СПК, достижению рабочих целей препятствуют сложившееся у работников отношение к труду и отдельным факторам трудовой жизни, отношения между работниками (по горизонтали) или отношениями работников с руководством (по вертикали).

СПК зависит от удовлетворенности работников отдельными факторами трудовой жизни, а также уровня их вовлеченности, информированности, доверия и приверженности компании.

Таблица 2 — Параметр «Вовлеченность персонала»

Для каждого из приведенных параметров могут быть выделены сдельные подфакторы, по которым определяется состояние СПК в трудовом коллективе.

Таблица 3 — Параметр «Внутрикорпоративные коммуникации»

Таблица 4 — Параметр «Ценности»

В минувшем году с целью выявления причин появления повышенной сменяемости кадров и оценки работы с ними провели социологическое исследование путем сбора первичной информации в коллективе (анонимного опроса) в виде анкет. При этом были обозначены вопросы, способствующие решению следующих задач:

— изучить целевые установки и ценностные ориентации работающих, определить их трудовую мотивацию;

— оценить социально-психологический климат в структурных подразделениях и межличностные отношения в первичных коллективах, выявить конкретные группы и причины конфликтов;

— проанализировать и дать оценку профессиональным, деловым и личностным качествам руководителей подразделений.

Опрос направлен на выявление факторов удовлетворенности, источников получения информации и доверия к ним, тематики наиболее актуальных вопросов, волнующих работников, уровня принятия корпоративных ценностей и ценностей бренда.

Основные принципы использования результатов опроса:

— анализ высоких и низких значений по компании по каждому параметру проявления СПК;

— анализ отклонений (в обе стороны) результатов опроса по компании от средних по компании значений;

— выбор и при необходимости корректировка тех вопросов типового сценария фокус-группы, которые позволят службе понять причины как сильных, так и слабых сторон СПК изучаемого трудового коллектива;

— использование (при необходимости) данных опроса для презентации участникам фокус-группы с целью инициации обсуждения.

Всего опрошено 41 чел., что составило 84% численности всех работников. Большинство из них отметили (66%), что их устраивает нынешняя работа, однако в результате анализа их оценки производственных факторов выяснили, что более 70% не удовлетворены полностью или частично условиями труда на рабочем месте. Что касается вспомогательных подразделений, то здесь условия труда в целом наиболее благоприятные. Более половины опрошенных невысоко оценивают состояние сооружений, где они трудятся, а 62% — бытовых помещений на рабочих местах.

В настоящее время на предприятии ликвидирована столовая, т. е. изменились прежние, более комфортные условия. В связи с этим большая часть персонала питается в кафе. Между тем 37% респондентов такие условия с организацией питания вполне устраивают, а треть работников, в основном женщины, выразили крайнее недовольство сложившейся ситуацией.

Почти 45% выразили отрицательное отношение к медицинскому обслуживанию рабочих и членов их семей.

Неравномерный график работы, сверхурочная работа не вызывают протеста у 90% опрошенных. Работники считают, что они достаточно обеспечены спецодеждой, средствами защиты, аптечками.

Среди уволившихся 21% не удовлетворены характером, но не тяжестью труда, а 26% — уровнем зарплаты. Более чем половине опрошенных не полностью нравится система оплаты труда. В частности, их не устраивает распределение премий, которые так малы, что не воспринимаются как стимулы к труду. 88% респондентов сообщили, что за последние 5 лет благосостояние их семей осталось прежним или понизилось. Тем не менее, почти 80% работников не имеют дополнительных подработок. Это связано с тем, что большинство ведет домашнее приусадебное хозяйство.

По оценке респондентов, за последние 5 лет на предприятии по отдельным позициям происходят положительные изменения. Так, 42% работников считают, что заметно возросли показатели работы предприятия (рост объема реализации услуг, повышение ее качества, снижение потерь), 30% — улучшилась трудовая дисциплина, а 25% опрошенных признают, что организация подготовки и повышения квалификации работников проводится на более высоком уровне. Значительная часть работающих ценит мнение коллектива и считает, что надо вводить праздничные премии, выплаты на питание и предоставлять кредиты на строительство жилья. Конечно, сегодня из-за финансовых трудностей очень сложно выполнить все пожелания персонала, что отрицательно сказывается на общем социально-психологическом климате коллектива. В то же время большинство работников считают, что в нынешних непростых условиях решение социальных вопросов находится на высоком уровне. Многие удовлетворены графиком отпусков.

Трудовой настрой в первичных коллективах не вызывает особых нареканий — 57% респондентов считают, что их команды сплоченные, дружные, хорошо относятся к профессиональным обязанностям. Характеризуя свои коллективы, 63% опрошенных отметили, что их высокие производственные показатели стали нормой, работники осознают ответственность за выполнение поставленных перед ними заданий. И все же 49% преимущественно негативных оценок руководителей первичных подразделений касаются наличия почвы для неконструктивных конфликтов, нарушающих социально-психологический климат в коллективах. В дальнейшем предстоит дополнительно проанализировать причины этого явления. В то же время анкетный опрос показал, что конфликтов с администрацией не наблюдается (66%) или они есть, но в единичных случаях (15%).

В результате проведенного исследования администрация, специалисты предприятия получили много полезной информации — есть о чем подумать. На ее основании мы планируем разработать меры по совершенствованию работы первичных коллективов, подбору и повышению квалификации кадров, дальнейшему улучшению социально-бытовых условий работников хозяйства, а также внести дополнения в коллективный договор.

Материалом для анализа управления конфликтами на предприятии в данной работе выступили первичные данные исследования предприятия. В анкетировании приняли участие респонденты, принадлежащие к разным уровням управления: высшему, среднему, низовому, а также работники и служащие предприятия, всего 49 человек.

Основными причинами возникновения конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Не случайно наибольший процент сотрудников присваивают этим факторам наивысший ранг значимости (рис 2.).

Рисунок 2. Степень значимости факторов для сотрудников организации.

Эта же группа факторов вызывает наибольшее недовольство:

Справедливость морального и материального стимулирования — 74,3%

Размер заработной платы — 84,5%

Отношение коллег к выполнению своих обязанностей — 64%

Причем последний фактор выделяют в основном сотрудники старшего возраста и имеющие больший стаж работы, а по размеру заработной платы больше «возмущаются» молодые сотрудники с непродолжительным стажем работы. По нашему мнению это может быть связано с завышенными претензиями на заработную плату и недостаточный уровень компетенций молодежи. Возможные варианты профилактики конфликтных ситуаций — тщательная работа на этапе подбора персонала, повышение квалификации и обучение.

Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения и рабочие группы могут уделять больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам (Приложение А).

По нашему мнению, имеется три основных способа управления конфликтами: воспитательные, межличностные, организационно-структурные, административно-силовые. Однако воспитательные межличностные способы не могут быть не связанными с административной стороной деятельности, с администрацией. Именно на администрации лежит обязанность воспитательной работы в трудовом коллективе, зачастую между администрацией и коллективом приходится урегулировать возникающие конфликтные ситуации, выбирая оптимальную для каждого случая стратегию поведения.

2.3 Анализ эффективности профилактики стрессов на предприятии Исходя из проведенного исследования, рекомендуется алгоритм управления конфликтами представленный в Приложении Б.

Руководители и менеджеры могут использовать уточненную нами классификацию видов трудовых конфликтов в организации с включением форм регулирования. Данная классификация позволяет руководителям и менеджерам целенаправленно решать вопросы урегулирования трудовых конфликтов в зависимости от их вида и степени обострения. Ожидаемые последствия являются результатом последовательного выполнения рекомендаций по урегулированию трудовых конфликтов в зависимости от их вида наибольший эффект может быть достигнут при комплексном подходе к решению проблемы урегулирования трудовых конфликтов.

Исключительно важным в процессе обучения менеджеров принципам и методам конфликтменеджмента является формирование у них таких качеств, как системность, гибкость мышления, способность диагностировать и формулировать конфликтологические проблемы в коллективе. Очевидно, что методы формирования компетентности должны способствовать развитию у руководителя и работников общеуправленческих и специальных конфликтологических умений.

В управлении организационными конфликтами актуальным является своевременное прогнозирование потенциальных копинг-стратегий работников в стрессовых ситуациях. Выделяют три основные модели поведения индивида в конфликтном столкновении: конструктивную, деструктивную и конформистскую. В организационной конфликтологии используется такое понятие, как стратегии совладания, или копинг-стратегии. Р. С. Лазарус определяет его следующим образом: «Копинг — это когнитивные и поведенческие усилия по управлению специфическими внешними или внутренними требованиями, которые оцениваются как превышающие ресурсы личности». По мнению А. Маслоу, под копингом понимают когнитивные, эмоциональные и поведенческие навыки, помогающие справиться с требованиями социума на основе внутренних ресурсов и возможностей. Рассматривая копинг-стратегии в зависимости от модальности, Э. Хайм предлагал выделять поведенческие, когнитивные и эмоциональные стратегии.

Кохен и Лазарус выделили следующие основные задачи копинг-стратегий:

— минимизация негативных воздействий обстоятельств;

— преобразование жизненных ситуаций;

— поддержание положительного «образа Я»;

— поддержание эмоционального равновесия;

— поддержание достаточно тесных взаимосвязей с другими людьми.

Копинг-стратегии поведения в конфликте успешно осуществляются при соблюдении трех условий: полное осознание возникшего конфликта; знание способов эффективного совладания; умение своевременно применять их на практике.

Управление организационными конфликтами может состоять из следующих этапов. На первом этапе определяют экономические и социально-психологические цели и формируют методологическую основу технологии управления конфликтами. На втором этапе выявляют потребности в управлении конфликтами в организации; формируют принципы и направления конфликтологической деятельности; определяют основные направления работы по реализации технологии управления организационными конфликтами.

На третьем этапе реализуют технологию управления конфликтами; проводят анализ существующих форм технологии управления конфликтами.

На четвертом этапе выявляют ресурсы технологии управления конфликтами; определяют формы организации технологии управления профессиональным стрессом; создают модель конфликтологической компетентности и карты профессионального стресса работника; разрабатывают программы профилактики и коррекции профессионального стресса; осуществляют мониторинг результатов. На пятом этапе разрабатывают способы стимулирования персонала к применению технологии управления конфликтами. Шестой этап — анализ результатов действия технологии; выявление проблемных зон; проектирование новых кадровых стратегий, форм и социально-психологических методов управления. Седьмой этап — мониторинг технологии управления конфликтами; оценка социально-экономической эффективности технологии управления конфликтами.

Профилактика профессионального стресса — это система согласованных мероприятий, направленная не только на стресс-мониторинг персонала, но и на разработку и внедрение программы профилактики профессионального стресса работников организации, а также на последующий мониторинг результатов. Многие стрессогенные факторы можно минимизировать с помощью переорганизации рабочего времени. Минимизировать стрессы помогает подробное планирование рабочего дня сотрудников на уровне рядового персонала. Для создания благоприятного морально-психологического климата необходимо реальное привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с модернизацией структуры или технологического процесса. С целью снижения возможности возникновения профессионального стресса, связанного с ролевой неопределенностью, необходимо определить должностные обязанности работников и сферу их функциональной ответственности.

Наличие и интенсивность проявления стресс-факторов можно выявить с помощью проведения стресс-мониторинга, который включает в себя систематический опрос персонала, аудит и анализ полученных данных, и составления комплекса мероприятий по решению выявленных проблем.

Модель управления профессиональным стрессом работника организации может состоять из следующих этапов. На этапе диагностики необходимо определить группу источников стресса исследуемой категории работников. Результаты исследования могут быть обобщены в виде комплексной информационной карты стресса. Банк комплексных информационных карт для различных категорий сотрудников является основой для разработки программы профилактики профессионального стресса сотрудников.

Упростить процесс выяснения потребностей и интересов участников конфликта помогает проведение социометрии. С помощью этого распространенного в практике работы с персоналом метода можно количественно измерить степень дружеских отношений в малых социальных группах. Проще говоря, выяснить симпатии и антипатии. Членам таких групп ставятся вопросы типа: «С кем из коллег вы бы согласились сходить в поход, съездить на отдых или пойти в разведку? Кого, напротив, не взяли бы с собой ни при каких обстоятельствах?». Социометрия проводится письменно.

Исследование природы конфликта предполагает выяснение его типа. Случаются межличностные конфликты (коллеги, будучи сильными личностями, никак не могут найти общий язык), противоречия между отдельным человеком и группой (например, кто-то из менеджеров стабильно показывает высокие результаты, тогда как эффективность других, которые работают на тех же условиях, желает лучшего), межгрупповые конфликты (борьба за ресурсы между структурными отделами организации, например маркетинга и рекламы). Конфликты могут разворачиваться по горизонтали, когда противоречия возникают между линейным персоналом и вертикали — в конфликт вовлечены разные уровни иерархической структуры компании.

Проще урегулировать горизонтальный конфликт. Решение руководства типа выговоров, лишение премий или расформирование отдела могут оказаться в таких условиях очень результативными. Когда противоречия разворачивается по вертикали, без увольнений не обойтись.

Анализ конфликта завершается составлением его описательной модели. В этом документе представлены его участники, природа возникновения, тип, структура, динамика, а также микрои макросреда, в которых стало возможным зарождение противоречий. На первый взгляд, составление описательной модели может показаться ненужной писаниной. Однако без проведения этой работы трудно правильно определить причины конфликта, мотивацию сторон, их цели и, собственно, предмет конфликта.

Таким образом, трудовые конфликты, протекающие в организации, определяются множеством взаимозависимых факторов. Происходит смена ценностей и целей в организациях, смена механизмов поведения работников и схем поведения руководителей, как следствие, меняются и формы протекания конфликтов в организациях и механизмы их решения. Однако ряд причинных условий возникновения конфликта остаются с течением времени неизменными: конфликт из-за ресурсов, из-за нехватки-недостаточности-искажения информации, межличностный конфликт.

Конфликт в организациях может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами). Учитывая, что механизм зарождения и протекания конфликтных ситуаций в организациях достаточно хорошо изучен, можно предположить, что руководство организации может влиять на механизм протекания конфликтной ситуации в организации и управлять им.

Заключение

Несмотря на то, что проблема стресса разрабатывается достаточно давно, учеными и практиками признается недостаточность раскрытия многих ее аспектов. Это относится и к диагностике многообразных проявлений психологического стресса. В настоящее время отмечаются методологические и методические трудности диагностики и измерения психологического стресса. Дискутируются возможности и ограничения психологических тестов и опросников, построенных на субъективных оценках. Безусловно, опросники имеют свои ограничения, и их возможности — предмет дискуссии и критики. Разработка надежных и валидных методик — сложный и длительный процесс.

Разобраться в конфликте, пренебрегая наблюдениями, очень проблематично. Присматривайтесь к людям, ситуациям, обстоятельствам и т. п. В ходе наблюдения следует акцентировать внимание не только на вербальных источниках информации (речи участников конфликта), но и невербальных. Мимика, жесты, позы иногда могут быть гораздо красноречивее, чем сказанное. Они раскрывают истинную сущность человека, ведь невербальные коммуникации невозможно контролировать.

Специалисты советуют практиковать как систематические, так и выборочные наблюдения. Первые пригодятся для контроля ситуации в отделах сбыта, дистрибуции, маркетинга и рекламы, другие — непосредственно в торговых или операционных залах.

Для анализа причин возникновения конфликта обязательно следует проводить регулярные встречи и беседы с руководителями структурных подразделений и их подчиненными. Правда, в период, когда конфликт набирает обороты, вывести человека на диалог не всегда удается.

Таким образом, вам будет проще найти общий язык с каждым участником, понять их способ мышления и причину такого поведения. Групповые беседы будут уместны после хотя бы временного устранения противоречий — такой результат достигается путем индивидуального разговора.

Список использованных источников

1. Глушенкова, М. Курсы внутреннего роста: образование / М. Глушенкова //Коммерсантъ. Деньги. — 2010. — № 10. — С. 68−70.

2. Гэд Томас Они просто не знали, что можно жить иначе / Томас Гэд //Управление персоналом. — 2010. — № 2 (228). — С. 6−13.

3. Коротков, Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал / Э. Коротков //Проблемы теории и практики управления. — 2010. — № 4. — С. 18−30.

4. Корсакова, А., Прокошенков С. Культура организационного поведения в условиях динамично развивающейся внешней среды / А. Корсакова //Проблемы теории и практики управления. — 2010. — № 4. — С. 45−50.

5. Кошкин, Л.И. О совершенствовании управления государственной собственностью в научной и научно-технической сфере / Л.И. Кошкин// Экономика и управление собственностью. — 2012. — № 2.

6. Подвербных, О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации / О. Подвербных //Человек и труд. — 2012. — № 4. — С. 76−78.

7. Пономарева, И. Приоритеты управления трудовой мотивацией / И. Пономарева, С. Левина //Экономист. — 2010. — № 2. — С. 78−82.

8. Стрыгина, В. Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы / В. Стрыгина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2010. — № 6. — С. 78−84.

9. Хохлова, Т. П. Управление поведенческими отклонениями и пути к устойчивому развитию / Т. П. Хохлова //Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 1. — С. 113−121.

10. Ярных, В. Оценка персонала: поиск эффективных решений / В. Ярных //Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2010. — № 3. — С. 74−78.

Приложение, А Рисунок 1. Ключевые организационные факторы возникновения конфликтов.

Рисунок 2. Соответствие характера выполняемой работы уровню профессиональной подготовки

Приложение Б Рисунок 1. Способы управления конфликтами в организации